Planeacionestrategica 091209180722-phpapp01 (1)

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIAC.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

PLANEACIÓNPLANEACIÓN
ESTRATEGICAESTRATEGICA
“Es el proceso por el cual los miembros
guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo”.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998),

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso mediante el cual
quienes toman decisiones en una
organización OBTIENEN,OBTIENEN,
PROCESAN Y ANALIZANPROCESAN Y ANALIZAN
información pertinente, INTERNA YINTERNA Y
EXTERNAEXTERNA, con el fin de EVALUAREVALUAR
LA SITUACIÓNLA SITUACIÓN presente de la
empresa, así como su NIVEL DENIVEL DE
COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD con el propósito
de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la empresa hacia
el futuro.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICALA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DEBE SER UN PROCESODEBE SER UN PROCESO:
FORMAL: Es decir sigue una metodología en su
realización aprobación y seguimiento. Su resultado es un
producto concreto al cual llamaremos “ Plan Estratégico
de la organización”.
GLOBAL: No se puede hablar de planeación estratégica
de una organización como la suma de planes parciales de
cada una de las áreas que la conforman. Al contrario la
Planeación Estratégica es corporativa, y señala los
objetivos estratégicos de la empresa.

…… La planeación Estratégica debe serLa planeación Estratégica debe ser
un procesoun proceso::
♣REAL: Es decir debe centrarse en lo que la organización
debe y puede hacer. Es normal en el momento de planear
confundir los objetivos “deseables” con los objetivos
“posibles”. En este sentido el hábito de la planeación
estratégica supone un mayor acercamiento a la realidad.
♣FLEXIBLE: Es decir, con capacidad de adaptación a los
cambios del entorno, a las situaciones favorables que se
pueden presentar.
Una planeación estratégica flexible permite desarrollar al
máximo todas las potencialidades creativas de la
organización e igualmente su actualidad continua y
permanente.

…… La planeación Estratégica debe serLa planeación Estratégica debe ser
un proceso:un proceso:
CONTINUO EN EL TIEMPO: Si bien es cierto que desde el
punto de vista metodológico de planeación estratégica
formal recomienda unos plazos y períodos concretos para
el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a
desarrollar en éstos plazos y períodos deben estar
esbozados para garantizar la continuidad del proceso.
COMPARTIDA Y ACEPTADA POR EL CONJUNTO DE LA
ORGANIZACIÓN U EMPRESA: La planeación estratégica se
caracteriza por ser un elemento integrador de la empresa.
Un proceso de planeación efectuado y aceptado solo por
una parte de los miembros de la organización (GRUPO
DIRECTO) pero rechazado o desconocido por el resto de
las personas que interactúan en la organización no
permite el cumplimiento de los objetivos trazados.

…… La planeación Estratégica debeLa planeación Estratégica debe
ser un proceso:ser un proceso:
PARTICIPATIVO: La planeación estratégica
debe ser el resultado de un proceso amplio de
participación; su elaboración, aprobación y
puesta en marcha es una responsabilidad del
grupo directivo de la organización, pero debe
establecerse un sistema de participación que
abarque al máximo todas las personas que hace
parte del desarrollo del objeto social de la
empresa.

¿CUAL ES¿CUAL ES
EL NEGOCIO?EL NEGOCIO?
¿CUALES SON LAS¿CUALES SON LAS
CARACTERISTICASCARACTERISTICAS
DEL ENTORNO Y LADEL ENTORNO Y LA
COMPETENCIA?COMPETENCIA?
¿DÓNDE ESTÁN LAS¿DÓNDE ESTÁN LAS
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES?ORGANIZACIONALES?
¿ ADÓNDE¿ ADÓNDE
SE QUIERESE QUIERE
LLEGAR?LLEGAR?
¿CÓMO¿CÓMO
LLEGAR?LLEGAR?
¿CÓMO MEDIR QUE SE¿CÓMO MEDIR QUE SE
ESTÉN LOGRANDOESTÉN LOGRANDO
METAS Y OBJETIVOS?METAS Y OBJETIVOS?

COMPONENTES FUNDAMENTALES DECOMPONENTES FUNDAMENTALES DE
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICALA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LOS ESTRATEGASLOS ESTRATEGAS ELEL
DIRECCIONAMIENTODIRECCIONAMIENTO
EL DIAGNÓSTICOEL DIAGNÓSTICO LAS OPCIONESLAS OPCIONES
LA FORMULACIÓNLA FORMULACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
LA AUDITORÍALA AUDITORÍA
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Dirección estratégica:Dirección estratégica:
Es lograr el ajuste continuo de la
empresa y su estructura con el
entorno.
Dirigir los procesos de cambio.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL:
1.1 MISIÓN
1.2 VISIÓN
1.3 CREENCIAS
1.4 VALORES
2. DIANÓSTICO ESTRATÉGICO:
2.1 ANALISIS INTERNO
• Empresa
•Análisis de las necesidades y expectativas de los clientes
2.2 ANALISIS EXTERNO
• Económico
• Político
• Social
• Cultural
• Tecnológico
• Ecológico
3. MATRIZ DOFA
3.1 FORTALEZAS
3.2 DEBILIDADES
3.3 OPORTUNIDADES
3.4 AMENAZAS
4. IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS, METAS ESTRATÉGICAS y
ESTRATEGIAS CLAVES
5. PLANES DE ACCIÓN
6. PRESUPUESTO
7. DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

“La Misión es la razón de ser de la
Organización y específica el rol
funcional que ésta va a desempeñar
en su entorno. Esta declaración nos
indica con claridad el alcance y
dirección de las actividades de la
empresa”.
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

Cuando la gerencia siente que la organización va a la
deriva, debe volver a recoger su propósito. Es bueno
preguntarse:
¿QUÉ DESEMPEÑA LA ORGANIZACIÓN?.
¿PARA QUIÉN DESEMPEÑA ÉSTA FUNCIÓN LA
ORGANIZACIÓN?
¿CUÁL ES MI NEGOCIO?
¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
¿QUE VALORAN LOS CONSUMIDORES?
¿CUÁL SERÁ NUESTRO NEGOCIO?
¿CUÁL SERÍA NUESTRO NEGOCIO?.

RECUERDEN
La Misión debe ser una descripción breve y concisa que proporciona un enfoque y
dirección a los esfuerzos de la Organización.
Debe ser lo suficientemente específica para servir como punto de referencia
y establecer prioridades. Sin embargo, al hacerla específica no debe limitar las
metas u objetivos.
Debe construirse con la participación de todos los miembros de la organización.
La definición de la misión se debe orientar al mercado, no en términos de
productos “fabrico sillas” o de tecnología “Procesamos productos químicos”.
Una definición de la misión orientada al mercado, describe el negocio en términos
de satisfacción de las necesidades básicas de los clientes. Un Eje. TELECOM se
dedica al negocio de las comunicaciones y no al negocio de los teléfonos.
La definición de la misión debe ser realista y concreta.
La definición de la misión debe ser motivante y no se debe definir en términos de
realizar ventas u obtener utilidades.

“La Visión es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de
referencia de lo que la organización
quiere y espera ser en el futuro.
Definir la Visión, permite establecer el
rumbo que desea lograr la
organización en el futuro, el
funcionamiento que quiere tener a
largo plazo”.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA VISIÓN:
•SU FORMULACIÓN ES RESPONSABILIDAD DE TODOS EN LA
ORGANIZACIÓN:
Partiendo de la base que el Grupo Directivo comprende la filosofía y Misión de la
Organización, entiende las expectativas, necesidades de los colaboradores y clientes, y
conoce el entorno de la empresa.
•DIMENSIÓN DEL TIEMPO:
La Visión debe ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo. Este depende de
los cambios del entorno en el cual se encuentra la organización. Diez años parece un
horizonte de tiempo razonable, aunque éste puede variar según las características del
objeto social de la empresa.
•INTEGRADORA:
La visión debe ser apoyada y compartida por el Grupo Directivo, así como por todos los
colaboradores de la organización. Por ello supone un liderazgo visible del Grupo Directivo
y un apoyo integral de toda la empresa.
La incorporación de la Visión en la gestión de divulgación educativa entre todos los
miembros de la organización debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda
la estructura organizacional.
Esta incorporación se logra por la consistencia entre la Misión y los objetivos para
lograrlo.

La Visión debe ser:
•AMPLIA Y DETALLADA
•POSITIVA Y ALENTADORA
•REALISTA – POSIBLE
•CONSISTENTE
•DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE

La Visión es la expresión amplia y suficiente
respecto a donde espera estar la organización
en el largo plazo. Para establecer una Visión,
las empresas o entidades deben tener en
cuenta:
Los clientes
Los valores y los principios.
El medio en el que opera la organización.

El estado de desarrollo en el que se encuentra
la empresa a la cual se hace parte: No es lo
mismo establecer la Visión de un colegio que
apenas comienza que la de un Colegio que ha
funcionado por 15 o 20 años; tampoco será
igual la Visión de un Jardín infantil a la de un
Colegio de Bachillerato.
La visión es “UN NORTEUN NORTE”, sin embargo se puede y
se debe revisar con cierta periodicidad o
replantearse en el caso de que haya cambios
drásticos por ejemplo en el entorno, que obliga a
repensar el futuro de la organización.

CREENCIASCREENCIAS
Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y
arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para
explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de
los valores.
Las creencias responden a las preguntas ¿EN QUÉ
CREEMOS?, ¿QUÉ PRINCIPIOS NOS DIRIGEN?
¿Usted piensa que los resultados se obtienen más
fácilmente trabajando en equipo?
¿Usted piensa que el conflicto interno de la organización
no permite el desarrollo de la misma?
Se puede decir entonces que las creencias son principios
que las personas y las organizaciones construyen y sobre
las cuales cimientan sus valores.

VALORESVALORES
SON IDEAS GENERALES Y ABSTRACTAS QUE GUÍANSON IDEAS GENERALES Y ABSTRACTAS QUE GUÍAN
EL PENSAMIENTO Y LA ACCIÓNEL PENSAMIENTO Y LA ACCIÓN
“Los valores son la expresión de las ideas y creencias de
la cultura de la organización. Las creencias más
importantes para el desarrollo organizacional de una
empresa son las que se refieren a la organización de las
personas alrededor de un propósito colectivo, es decir, de
las tareas que realiza la entidad en cumplimiento de sus
funciones”. Están basadas, si se aceptan los
planteamientos de Florence Kluckhohn y Fred Stodtbeck
(citados por Hax y Majluf, 1984) en supuestos
fundamentales sobre:
•Las formas diferentes para organizar las relaciones entre
los miembros de un grupo y que incluyen la jerarquía
estricta, la solidaridad e integridad y el desempeño
individual.

VALORESVALORES
•La naturaleza humana que influyen referentes así el ser
humano es bueno o malo, o si sus atributos pueden
cambiar o son inmodificables y al significado del
nacimiento y la muerte y de las ideas heroicas, los tabúes
y los pecados entre las relaciones de las personas entre sí.
•Los valores son entonces la explicación de la filosofía
institucional convirtiéndose en el eslabón más alto de una
cadena que desciende a través de los propósitos y las
metas, para alcanzar finalmente los objetivos”.

VALORESVALORES
“Para que sean efectivos los Valores y los Creencias
tienen que ser parte integral de la cultura de la
organización. Mediante el liderazgo efectivo, los
Valores se vuelven contagiosos; afecten los hábitos
de pensamiento de la gente, su forma de
relacionarse con otros, la tecnología que emplea, las
políticas, las reglas, los procedimientos y las
descripciones de los trabajos a los que se dedican”.
Ejemplo de valores:
Responsabilidad, Respeto, Tolerancia, Solidaridad,
Cooperación, Iniciativa, Integración, Compañerismo.

• La VISIÓN de la organización, es lo que se quiere ser en
el largo plazo. Es la estrella que va indicando el “NORTE”
de la ruta de la calidad.
• La MISIÓN determina la razón de ser de la organización,
responde a la pregunta ¿Para qué ha sido creada la
organización?.
• Los VALORES y las CREENCIAS le dan soporte al
marco filosófico de la organización y constituyen los pilares
de la cultura organizacional.

• LA VISIÓN, LA MISIÓN, LAS CREENCIAS Y LOS
VALORES de la organización deben ser divulgadas entre
la comunidad, ya que un buen conocimiento y comprensión
de las mismas ayudará a que se conviertan en realidad, a
través de la vivencia y el compromiso.
• El liderazgo de la Junta Directiva de la organización, es
fundamental en la implementación del marco filosófico de la
organización.

1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL O
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL O
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1 FACTORES INTERNOS2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS2.2 FACTORES EXTERNOS
1.1 MISION1.1 MISION 1.2 VISION1.2 VISION 1.3 CREENCIAS1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES1.4 VALORES

Es necesario realizar tres actividades
fundamentales con el objeto de evaluar
efectivamente las estrategias de una organización.
Estas son:
ANALIZAR FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la organización. Las preguntas claves
en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las
fortalezas internas todavía fortalezas?; ¿siguen
siendo las debilidades internas todavía
debilidades?; ¿son las oportunidades externas
todavía oportunidades?; ¿continúan las amenazas
siendo amenazas?.
FACTORES
INTERNOS Y EXTERNOS

MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: los
estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: requeridas para
mejorar la posición estratégica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluación de estrategias es una etapa critica en el
proceso del Diagnostico Estratégico debido a que los
factores internos y externos sufren cambios.

RECUERDE:
El análisis externo tiene en cuenta las distintas tendencias en las
cuales interactúa la organización:
El análisis interno se refiere a cómo se está llevando a
cabo el día a día de la organización (cultura, proceso,
procedimientos, etc.).
La recolección de información para cada uno de los
análisis es de vital importancia para tener una visión
completa y clara de la situación de la organización.
Es necesario plantear la recolección de la información
con el propósito de obtener datos que sean
verdaderamente importantes y precisos.

1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
3. ANALISIS DOFA3. ANALISIS DOFA

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Fortalezas
FACTORES INTERNOS:
Debilidades
Características: La organización las puede Controlar
Oportunidades
FACTORES EXTERNOS
Amenazas
Características: No depende de la Asociación organización su Control

ASPECTOS DEL ANALISIS
EXTERNO
TENDENCIAS: Son todas aquellas inclinaciones, direcciones o rumbos que de
alguna manera toman las distintas actividades o grupos que forman el entorno
y que afectan la organización. En este análisis es importante entonces,
considerar las tendencias económicas, políticas, sociales, familiares, culturales
y tecnológicas.
OPORTUNIDADES: De acuerdo con las tendencias que muestra el entorno, la
organización detectará qué podría facilitar o beneficiar su desarrollo para servir
de una mejor manera a la comunidad que la conforman, y ser una organización
más efectiva y exitosa.
AMENAZAS: Del análisis de tendencias se determinarán aquellas que inhiban,
limitan o dificultan el buen desarrollo o supervivencia de la organización.
HABILIDADES DISTINTIVAS DE LAS MEJORES ORGANIZACIONES: Según
Enrique Ogliastri, en su libro “Manual de Dirección Estratégica”, la habilidad
distintiva es conocer lo que una organización sabe hacer extraordinariamente
bien y la distingue de las otras en su mismo sector de actividad.

MATRIZ DOFA
El análisis DOFA es un proceso
por medio del cual se busca
conocer de una forma clara,
amplia y objetiva los factores
internos y externos que afectan,
en forma específica a una
dependencia u organismo y en
forma general a la organización.

MATRIZ DOFA
Al buscar aspectos claves
internamente, lo que se busca
es determinar los factores sobre
los cuales se puede actuar
directamente mientras que al
hacer al análisis externo se
busca identificar factores que
afecten a la organización.

Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas y debilidades
están representadas por
las condiciones internas de
la empresa.

Fortalezas
Las “fortalezas” son los
elementos que evaluamos
como capacidades que nos
ayudarían a lograr el objetivo.
Se refieren a los aspectos que
impactan de manera positiva en
el desarrollo de las actividades y
procesos propios de la
organización o la dependencia.

AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Las amenazas y
oportunidades están
representadas por las
condiciones externascondiciones externas de la
empresa que pueden influir
sobre ella de manera
negativa o positiva.

OPORTUNIDADES
Las “oportunidades”oportunidades” son
condiciones externas que
pudieran afectar la empresa
positivamente, aspectos del
entorno que favorecen y
propician el accionar de la
organización

AMENAZAS
Las “amenazas”“amenazas” son
condiciones externas, o
acciones de otros sujetos:
estado, competencia,
sectores económico o social
que pudieran afectar la
organización negativamente.

ANALISIS DEL
MEDIO EXTERNO
PARA DETERMINAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
A. Entorno:
Demográfico
Económico
Sociales
Político-
Jurídico.
Tecnológico:
Ecológico:

ANALISIS DEL MEDIO INTERNO
PARA ESTABLECER
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas son las capacidades de laFortalezas son las capacidades de la
organización que garanticen elorganización que garanticen el
cumplimiento de los objetivoscumplimiento de los objetivos
propuestos; la debilidad debepropuestos; la debilidad debe
considerarse como una carencia,considerarse como una carencia,
falla o limitación de carácterfalla o limitación de carácter
interno que pueda restringir ointerno que pueda restringir o
imposibilitar el desarrollo de laimposibilitar el desarrollo de la
unidad.unidad.

ANALISIS DEL MEDIO INTERNO
PARA ESTABLECER FORTALEZAS
Y DEBILIDADES
Este análisis debe llevar aEste análisis debe llevar a
responder los siguientesresponder los siguientes
interrogantes:interrogantes:

•Qué es lo que
se hace bien?
Qué es lo que
está bien?
Cuáles son sus carencias y
limitaciones?
Cuáles
son
Cuáles
son
los
valores
los
valores
básicos?.
básicos?.
Losque
caracterizan
el
m
odo
de
operar.
EMPRESAEMPRESA

1. Hacer una lista de fortalezas internas
claves.
2. Hacer una lista de las debilidades
internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades
externas importantes.
PASOS PARA CONSTRUIR UNAPASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:MATRIZ DOFA:

4. Hacer una lista de las amenazas
externas claves.
Se deberá priorizar sobre la base de su
impacto (medio y alto) las
debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades.

Luego de evaluar el impacto deLuego de evaluar el impacto de
cada variable, se deberá llenarcada variable, se deberá llenar
la matriz DOFA atendiendo a lala matriz DOFA atendiendo a la
siguiente pregunta con susiguiente pregunta con su
formato respectivo:formato respectivo:

DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR LAS DE
MAYOR IMPACTO
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
FORTALEZAS
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
Espacio en Blanco Espacio en Blanco
DEBILIDADES
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
Espacio en Blanco Espacio en Blanco
CONSTRUCCIÓN DOFA

¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARAQUÉ DEBEMOS HACER PARA
POTENCIAR O APROVECHAR LASPOTENCIAR O APROVECHAR LAS
FORTALEZAS, REDUCIR OFORTALEZAS, REDUCIR O
PREVENIR EL EFECTO DE LASPREVENIR EL EFECTO DE LAS
DEBILIDADES, APROVECHAR LASDEBILIDADES, APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES Y EVADIR OOPORTUNIDADES Y EVADIR O
PREVER EFECTOS DE LASPREVER EFECTOS DE LAS
AMENAZAS?AMENAZAS? LasLas respuestas a estas
preguntas son propiamente las
estrategias a definir.

Estrategias FOEstrategias FO o estrategias deo estrategias de
crecimiento son las resultantes decrecimiento son las resultantes de
aprovechar lasaprovechar las mejoresmejores
posibilidadesposibilidades que da el entorno yque da el entorno y
las ventajas propias,las ventajas propias, parapara
construir una posición queconstruir una posición que
permita la expansión del sistemapermita la expansión del sistema
o su fortalecimiento para el logroo su fortalecimiento para el logro
de los propósitos que emprende.de los propósitos que emprende.

Estrategias DOEstrategias DO son un tipo deson un tipo de
estrategias de supervivenciaestrategias de supervivencia
en las que se busca superaren las que se busca superar
laslas debilidades internasdebilidades internas,,
haciendohaciendo usouso de lasde las
oportunidadesoportunidades que ofrece elque ofrece el
entorno.entorno.

Estrategias FAEstrategias FA son tambiénson también
de supervivencia y se refiere ade supervivencia y se refiere a
las estrategias que buscanlas estrategias que buscan
evadir las amenazas delevadir las amenazas del
entornoentorno, aprovechandoaprovechando las
ffortalezasortalezas del sistema.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZPASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ
DOFA:DOFA:

Estrategias DAEstrategias DA permiten verpermiten ver
alternativas estratégicasalternativas estratégicas queque
sugieren renunciar al logrosugieren renunciar al logro
dada una situación amenazantedada una situación amenazante
y débil difícilmente superable,y débil difícilmente superable,
que expone al sistema alque expone al sistema al
fracaso.fracaso.

FORTALEZASFORTALEZAS
Enumerar la deEnumerar la de
mayor impactomayor impacto
DEBILIDADESDEBILIDADES
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Enumerar la de mayorEnumerar la de mayor
impactoimpacto
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
FOFO
ESTRATEGIASESTRATEGIASDODO
AMENAZASAMENAZAS
FAFA
DADA

Seguidamente a este paso, habráSeguidamente a este paso, habrá
queque jerarquizarlasjerarquizarlas según susegún su
importanciaimportancia aplicandoaplicando
instrumentosinstrumentos de selección dede selección de
estrategias o la de jerarquía yestrategias o la de jerarquía y
prioridades, a fin de seleccionarprioridades, a fin de seleccionar
las mejores y evaluarlas según sulas mejores y evaluarlas según su
impacto, factibilidad, etc.impacto, factibilidad, etc.

Estas estrategias servirán deEstas estrategias servirán de
base, junto con las políticas de labase, junto con las políticas de la
Institución, paraInstitución, para definir losdefinir los
lineamientos estratégicoslineamientos estratégicos, loslos
programas y los proyectos,programas y los proyectos,
elementos estructurales delelementos estructurales del
nuevo Plan de Desarrollo.nuevo Plan de Desarrollo.

ESTRATEGIAS
1. FILOSOFIA
INSTITUCIONAL
1. FILOSOFIA
INSTITUCIONAL
2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
3.ANALISIS DOFA3.ANALISIS DOFA
1.1 MISION1.1 MISION 1.2 VISION1.2 VISION 1.3
CREENCIAS
1.3
CREENCIAS
1.4 VALORES1.4 VALORES
4. ESTRATEGIAS4. ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA
DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR LAS DE
MAYOR IMPACTO
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
FORTALEZAS
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
Estrategias FO o
estrategias de
crecimiento son las
resultantes de
aprovechar las mejores
posibilidades que da el
entorno y las ventajas
propias, para construir
una posición que
permita la expansión del
sistema o su
fortalecimiento para el
logro de los propósitos
que emprende.
Estrategias FA son
también de supervivencia
y se refiere a las
estrategias que buscan
evadir las amenazas del
entorno, aprovechando
las fortalezas del
sistema.
DEBILIDADES
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
Estrategias DO son un
tipo de estrategias de
supervivencia en las que
se busca superar las
debilidades internas,
haciendo uso de las
oportunidades que
ofrece el entorno.
Estrategias DA permiten
ver alternativas
estratégicas que
sugieren renunciar al
logro dada una situación
amenazante y débil
difícilmente superable,
que expone al sistema al
fracaso.

APLICACIÓN DE INDICADORES
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
OBJETIVOS
INDICADORE
S
DE GESTION
CONTROLES
PREVENTIVOS
CONTROLES
PERCEPTIVOS
CONTROLES
CORRECTIVOS

PLAN DE ACCION
4.1 AREAS
ESTRATEGICAS
4.1 AREAS
ESTRATEGICAS
4.2 METAS
ESTRATEGICAS
4.2 METAS
ESTRATEGICAS
4.3 ESTRATEGIAS
CLAVES
4.3 ESTRATEGIAS
CLAVES
5. PLAN DE ACCCION5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCION
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCION
5.2 ANALISIS
PRIORIZACION
5.2 ANALISIS
PRIORIZACION
5.3 JERARQUIZACION DE
ACCIONES DE
INTERVENCION
ACCIONES DE
INTERVENCION
5.4 RAGRUPACION
DE ACTIVIDADES
5.4 RAGRUPACION
DE ACTIVIDADES
1.1 MISION1.1 MISION 1.2 VISION1.2 VISION 1.3
CREENCIAS
1.3
CREENCIAS
1.4 VALORES1.4 VALORES

ACCIONES DE INTERVENCIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO
Utilice verbos de acción - Ejemplo: Ofrecer, diseñar,
aprobar, designar, construir, etc. y una valoración inicial
de su importancia
ITEM ACCIONES DE INTERVENCION IMPORTANCIA*
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
* Califique la importancia asignando una letra así: A: Muy importante
B: Importante C: Importante pero puede esperar

ACCIÓN: Actividades a realizar, incluye programas y proyectos. En el caso de
los proyectos es necesario elaborarlo y analizar su factibilidad.
FECHA DE INICIO: Fecha en que se recomienda iniciar la actividad, elaborar el
proyecto o el programa.
FECHA FIN: Fecha en que se debe terminar la actividad, el proyecto o el
programa, sino se cumple con estas fechas, la dirección estratégica se empieza
a salir de su contexto a demostrar baja eficiencia y por ende a perder su
eficacia.
RESPONSABLE: Quien es el responsable para desarrollar la actividad, de esta
manera se concreta la participación y responsabilidad activa de cada colaborador
dentro del plan.
META AÑO: Lo que se espera lograr ese año, en caso de poder cuantificarse.
VALOR ALCANZADO AÑO: El valor que realmente se logre año tras año.
% ALCANZADO AÑO: Indicador que permite medir el nivel de eficacia de la
acción.
PRESUPUESTO: El costo aproximado de la acción a desarrollar.
Vo Bo GERENCIA: Definitivamente saber si el plan tiene la aprobación de los
directivos y la autorización para realizarlo.

PRESUPUESTO
2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
4.1 AREAS
ESTRATEGICAS
4.1 AREAS
ESTRATEGICAS
4.2 METAS
ESTRATEGICAS
4.2 METAS
ESTRATEGICAS
4.3 ESTRATEGIAS
CLAVES
4.3 ESTRATEGIAS
CLAVES
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCION
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCION
5.2 ANALISIS
PRIORIZACION
5.2 ANALISIS
PRIORIZACION
ACIONES DE
INTERVENCION
ACIONES DE
INTERVENCION
5.4 REAGRUPACION
DE ACTIVIDADES
5.4 REAGRUPACION
DE ACTIVIDADES
6. PRESUPUESTO6. PRESUPUESTO

2. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO2. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
3. ANÁLISIS DOFA3. ANÁLISIS DOFA
4.1 AREAS
ESTRATÉGICAS
4.1 AREAS
ESTRATÉGICAS
4.2 METAS
ESTRATÉGICAS
4.2 METAS
ESTRATÉGICAS
4.3 ESTRATEGIAS
CLAVES
4.3 ESTRATEGIAS
CLAVES
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCIÓN
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCIÓN
5.2 ANALISIS
PRIORIZACIÓN
5.2 ANALISIS
PRIORIZACIÓN
ACCIONES DE INTERVENCIÓN
ACCIONES DE INTERVENCIÓN
5.4 REAGRUPACIÓN DE
ACTIVIDADES
5.4 REAGRUPACIÓN DE
ACTIVIDADES
7. DIVULGACIÓN7. DIVULGACIÓN
1.1 MISIÓN1.1 MISIÓN 1.2 VISIÓN1.2 VISIÓN 1.3 CREENCIAS1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES1.4 VALORES
6. PRESUPUESTO6. PRESUPUESTO
DIVULGACION

El Proceso de divulgación tiene como
objetivo:
•.Consolidar el proceso de comunicación interna de la
organización.
•.Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir, de los
conocimientos que tienen de los principios, Visón, Misión, Áreas
Estratégicas, Metas Estratégicas Planes de Acción de la
organización.
•.Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo
de los planes de acción.
•.Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.
•.Facilitar y propiciar el trabajo en equipo bajo un objetivo
común.
•.Estimular la retroalimentación y seguimiento del plan.

La Gerencia:La Gerencia:
Globalización:
1. Incertidumbre
2. Turbulencia
3. Complejidad
4. Competitividad

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa
La estrategia corporativa es un PATRÓN O
MODELO DE DECISIONES que determinan
y revelan sus OBJETIVOS, PROPÓSITOS, o
METAS; asimismo, dicho patrón produce
las principales POLÍTICAS Y PLANES para
lograr tales metas, DEFINE LA ESFERA DE
NEGOCIOS A QUE ASPIRA LA COMPAÑÍA,
ESTABLECE LA CLASE DE ORGANIZACIÓN
ECONÓMICA Y HUMANA que es o pretende
ser y, también precisa la naturaleza de las
contribuciones, económicas y no
económicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las
comunidades
Andrews (1980)

Análisis de los factores medio ambientalesAnálisis de los factores medio ambientales
Análisis de
Tendencias:
•Globales
•Nacionales
•Regionales
•Locales
Análisis de
Tendencias:
•Globales
•Nacionales
•Regionales
•Locales
AnálisisAnálisis
CompetitivoCompetitivo
de lade la
IndustriaIndustria
AnálisisAnálisis
CompetitivoCompetitivo
de lade la
IndustriaIndustria
PosiblesPosibles
EscenariosEscenarios
MacroeconómicosMacroeconómicos
PosiblesPosibles
EscenariosEscenarios
MacroeconómicosMacroeconómicos
Perfil de
Oportunidades
y Riesgos
Perfil de
Oportunidades
y Riesgos
Análisis
competitivo de
Porter
Análisis
competitivo de
Porter
Análisis de las
Fuerzas de David
Análisis de las
Fuerzas de David
Francés (2006)

Análisis de Tendencias:Análisis de Tendencias:
1. Escoger variables
ambientales claves
1. Escoger variables
ambientales claves
4. Construir matriz
de perfil competitivo
4. Construir matriz
de perfil competitivo
3. Predecir variables
ambientales claves
3. Predecir variables
ambientales claves
2. Seleccionar
fuentes claves de
información
ambiental
2. Seleccionar
fuentes claves de
información
ambiental
1.1. Estadísticas.Estadísticas.
2.2. Consulta a expertos.Consulta a expertos.
3.3. Centros de investigación.Centros de investigación.
4.4. Instituciones gubernamentales.Instituciones gubernamentales.
5.5. Investigaciones de campo. (medios propios)Investigaciones de campo. (medios propios)
Matriz Evaluación Fact. Ext.Matriz Evaluación Fact. Ext.
Análisis EstructuralAnálisis Estructural
FRED DAVIDFRED DAVID
PORTERPORTER

El Trabajo de la Administración;El Trabajo de la Administración;
Fantasías y RealidadesFantasías y Realidades
Fantasía vs. Hecho
Henry Mintzberg (1975)
INFORMATIVOINFORMATIVO
INTERPERSONALINTERPERSONAL
DE DECISIÓNDE DECISIÓN
•Imagen
•Líder
•Enlace
•Inspector
•Difusor (In-out)
•Vocero (out-in)
•Emprendedor
• Moderador
•Asignador de RR
•Negociador
INFORMATIVOINFORMATIVOINFORMATIVO
INTERPERSONALINTERPERSONALINTERPERSONAL
DE DECISIÓNDE DECISIÓNDE DECISIÓN
•Imagen
•Líder
•Enlace
•Inspector
•Difusor (In-out)
•Vocero (out-in)
•Emprendedor
• Moderador
•Asignador de RR
•Negociador

Por: James Brian Quinn (1980)
Dimensiones de la EstrategiaDimensiones de la Estrategia
1º1º
EstrategiasEstrategias
FormalesFormales
Objetivo: Establece Qué es lo
que va a lograr y Cuándo serán
alcanzados, pero no establecen
cómo serán logrados.
Políticas: Reglas o guías que
expresan los límites dentro de
los que debe ocurrir la acción.
Secuencias de Acción (Programas): son los
instrumentos que especifican la secuencia de
acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos.

2º2ºEstrategiasEstrategias
FormalesFormales
Se desarrollan alrededor de
pocos conceptos clave e
impulsos, eso les da cohesión,
equilibrio y claridad.
FormalesFormales
La estrategia no sólo
comprende lo impredecible,
sino también lo desconocido.
FormalesFormales
Toda organización debe tener
varias estrategias jerárquicamente
relacionadas y sustentables entre
sí.
Por: James Brian Quinn (1980)
Dimensiones de la EstrategiaDimensiones de la Estrategia

DimensiónDimensión
PlanificaciónPlanificación
EstratégicaEstratégica
TácticaTáctica
OperativaOperativa
PropósitoPropósito
Garantiza la Eficacia y el
Crecimiento a largo
plazo
Determina los medios
para su implementación
en los planes estratégicos
Gestiona los medios
para la implementación
de los planes tácticos
Naturaleza de losNaturaleza de los
temas abordadostemas abordados
Cómo sobrevivir y
competir, ¡EL ÉXITO!
Cómo cumplir con las
metas específicas
Cómo cumplir y
controlar las acciones y
tareas preestablecidas
Horizonte deHorizonte de
planificaciónplanificación
Largo plazo
(más de 1 año)
Mediano plano
(1 año)
Corto plazo
(1 trimestre)
Condiciones en laCondiciones en la
que ocurre la tomaque ocurre la toma
de decisionesde decisiones
Alta incertidumbre y alto
riesgo
Incertidumbre moderada
y riesgo moderado
Baja incertidumbre y
bajo riesgo
¿A qué nivel¿A qué nivel
organizacional seorganizacional se
desarrolla?desarrolla?
Alta gerencia, puntual
participación de la media
gerencia
Gerencia media
Gerencia de
operaciones
Nivel de detalleNivel de detalle Baja de detalle En unidades agregadas Alto detalle
La Planificación yLa Planificación y
La Gerencia EstratégicaLa Gerencia Estratégica

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Patrón de
propósitos y
políticas que
definen a la
empresa y a su
campo de acción
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Patrón de
propósitos y
políticas que
definen a la
empresa y a su
campo de acción
Identificación de
Oportunidades y Riesgo
Identificación de
Oportunidades y Riesgo
Determinar los Recursos
materiales, financieros, técnicos
y administrativos de la Empresa
Determinar los Recursos
materiales, financieros, técnicos
y administrativos de la Empresa
Valores personales y aspiraciones
de los administradores de alto
nivel
Valores personales y aspiraciones
de los administradores de alto
nivel
Reconocimiento de la
responsabilidad no económica
ante la sociedad
Reconocimiento de la
responsabilidad no económica
ante la sociedad
Estructura y relaciones de la
organización: División del trabajo,
Coordinación y Sistemas de
información
Estructura y relaciones de la
organización: División del trabajo,
Coordinación y Sistemas de
información
Procesos y comportamiento de la
organización: Normas, Sistemas
de motivación, Sistemas de
control, y Gestión del talento
humano
Procesos y comportamiento de la
organización: Normas, Sistemas
de motivación, Sistemas de
control, y Gestión del talento
humano
Liderazgo de alto nivel:
Estratégico, Organizacional,
Personal
Liderazgo de alto nivel:
Estratégico, Organizacional,
Personal
FORMULACIÓNFORMULACIÓN IMPLANTACIÓNIMPLANTACIÓN
Por: Andrews, Kenneth (1980)
La Planificación yLa Planificación y
La Gerencia EstratégicaLa Gerencia Estratégica

Misión de la Organización
Componentes de la Misión
según Fred David:
1. Clientes.
2. Productos.
3. Mercados.
4. Tecnología.
5. Preocupación por
supervivencia, crecimiento y
rentabilidad.
6. Filosofía
7. Concepto de sí misma.
8. Preocupación por su imagen
pública.
9. Efectividad reconciliatoria.
10. Calidad Inspiradora.
“Propósito o razón de existir de una
organización”
Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998
“Es una declaración duradera de
objetivos que distinguen a una
organización de otras similares”
Fred David, 1988
Objetivos de la
Organización
“Se pueden definir como los resultados
largo plazo que una organización aspira a
lograr a través de su misión básica”
Fred David, 1988

Misión de la OrganizaciónMisión de la Organización
Tipos:Tipos:
EsencialEsencial
1.1.
SocialSocial
2.2.
ActuadaActuada
4.4.
DeclaradaDeclarada
3.3.
SocialmenteSocialmente
PercibidaPercibida
5.5.

"Generar la preferencia, satisfacción y confianza del"Generar la preferencia, satisfacción y confianza del
consumidor, proporcionando productos alimenticios enconsumidor, proporcionando productos alimenticios en
todos los momentos de su vida, basados en untodos los momentos de su vida, basados en un
crecimiento rentable y sostenido, en beneficio decrecimiento rentable y sostenido, en beneficio de
accionistas, empleados y relacionados".accionistas, empleados y relacionados".
"Evolucionar de una respetada y"Evolucionar de una respetada y
confiable compañía de alimentos aconfiable compañía de alimentos a
una respetada y confiable compañíauna respetada y confiable compañía
de alimentos, nutrición, salud yde alimentos, nutrición, salud y
bienestar”bienestar”
MisiónMisión
VisiónVisión

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