Planificación Estratégica Educativa

Víctor E. Chininín C. Teléfono: 08 – 1922704 Planificación Estratégica Educativa. [email_address]

Desarrollar habilidades de planificación y dirección de instituciones educativas, utilizando métodos y técnicas eficaces y eficientes de planificación estratégica educativa, que lleven finalmente a la formulación del plan estratégico de desarrollo institucional (PEDI). OBJETIVO GENERAL

Utilizar aspectos teórico-científicos y metodológicos como elementos básicos en el proceso de enseñanza-aprendizaje del origen, evolución, campos de aplicación, concepciones, tipos y modelos de planificación. Desarrollar la capacidad para analizar e integrar los fundamentos de la Planificación Estratégica Educativa a los centros educativos y generar las bases para la elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEDI). OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar la capacidad de análisis de los aspectos a considerarse en el Análisis Situacional de las instituciones educativas y para formular el FODA institucional. Desarrollar la capacidad para analizar los aspectos necesarios para la definición de los escenarios y para la redefinición de la visión, misión, objetivos y políticas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Desarrollar la capacidad de análisis de los aspectos a considerarse en la identificación, priorización y formulación de estrategias. Desarrollar la capacidad para analizar y aplicar los aspectos necesarios para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) de la institución educativa elegida.

BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: ANDER EGG, Ezequiel (2007), Introducción a la Planificación Estratégica, Décimo tercera edición, Editorial Hvmanitas, Buenos Aires, Argentina, 206 páginas.

Iniciar el estudio con una lectura cuidadosa y atenta de la guía didáctica ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIANTE Distribuir adecuadamente su tiempo. Puede llevar un cuaderno de trabajo Realizar las autoevaluaciones y actividades.

Apreciar la importancia de la planificación estratégica educativa Este módulo será estudiado en un mes Destacar sobre la aplicación de la planificación estratégica en los centros educativos. Identificar fuentes de información e informantes claves La evaluación a distancia es requisito obligatorio

Aspectos básicos de la planificación. La Planificación Estratégica Educativa (PEE). Momento Explicativo (Ser). Momento Prospectivo (Deber ser) Momento Estratégico (Poder hacer). Momento Táctico-Operacional (Hacer) CONTENIDOS

1. Aquí estamos. Dónde estamos. 3. Que hacer 4. Cómo hacer. Futuro Deseado. Plan Estratégico. Es un proceso que facilita vincular. PLANIFICACIÓN. Para recordar: Debemos saber a dónde queremos llegar, qué debemos hacer, cómo debemos hacer. Diagnóstico. Situación Actual.

Definiciones de Planificación Estratégica Es el proceso por el cual los administradores de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la institución, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo. Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de beneficios.

Es el estudio de los objetivos y vías para alcanzarlos, analizando sus costos y beneficios. Es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos Definiciones de Planificación Estratégica

El tiempo se determina con el grupo de participantes. El largo plazo es una característica de la planificación estratégica ¿Por qué un plan estratégico? ¿Cómo soñamos o queremos que sea nuestro institución educativa en 5 ó 10 años?

Liderazgo Participación Consenso Independencia Modelo de organización Modelo metodológico ¿Qué requiere la Planificación Estratégica?

¿Para qué sirve la Planeación Estratégica? Identificar y promocionar el desarrollo. Aumentar la posibilidad de éxito. Servir de marco para el POA. Vincular el entorno, la participación, la estrategia y la gestión.

ENTORNO ¿ CUÁL ES LA RAZON DE SER DE LA INSTITUCIÓN? Importancia de lo externo en el ámbito local. Entorno = organización institucional. Explora lo complejo de la realidad. Factores críticos. Actúa y reflexiona por el entorno.

Capacidad de integrar y participar de estudiantes, familias, docentes y comunidad. Gestión social. Desafíos creados. Involucración colectiva. PARTICIPACIÓN

Hace que el objetivo se logre. Identifica el contexto externo e interno donde el objetivo será logrado. Identifica los actores, factores y acciones requeridos para el logro de los objetivos. Define la secuencia de pasos para combinar actores, factores y acciones hacia el objetivo . ESTRATEGÍA Objetivo a lograr:

Busca la elaboración del PEDI y el PEI/ capacidad y creatividad. Crea visión / cultura de cambio. Planificación, seguimiento y evaluación. Decisiones colegiadas con argumento como autoridad. Apropiación del conocimiento.

MODELOS DE PLANIFICACIÓN: Planificación Normativa o Tradicional. Planificación Prospectiva Planificación Prospectiva Participativa Planificación Interactiva Balance Scorecard o Tablero de Mando Planificación Estratégica (P. Estratégica para la Empresa; P. Estratégica Situacional (PES); P. Estratégica Corporativa; P. Estratégica para ONG’s y Comunidades; P. Estratégica para Organismos Seccionales; Planificación Estratégica Educativa (PEE).

COMPARACI Ó N ENTRE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ELEMENTO DE COMPARACIÓN PLANIFICACIÓN TRADICIONAL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Origen Antes de 1970 A partir de 1975 Valor privilegiado Eficiencia Eficacia Sistema Cerrado Abierto Proceso Inductivo Deductivo Medio Ambiente Estable Cambiante Información Cuantitativa Cuanti-cualitativa Ciclo Largo y discontinuo Corto, mediano y continuo Finalidad Plan estático Plan evolutivo Producto Decisiones orientadas hacia el futuro Decisiones actuales a partir del futuro Ambiente Interno Interno-externo

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA Momento Explicativo : hace referencia a la construcción de explicaciones a la problemática intra, inter y extra institucional ocurrida en pasado, en el presente y lo que tiende a ocurrir en el futuro, a fin de poder fundamentar objetivos, políticas y acciones específicas de cambio. Momento Prospectivo : aquí se “diseña o construye” el futuro de la institución. Para ello, se elabora tres tipos de escenarios (futuros): el primero, el tendencial conocido también como probable; el segundo, el deseado, ideal o contratado; y el tercero, el posible , viable o alternativo.

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA Momento Estratégico : en este momento se exploran todas las posibilidades y alternativas estratégicas de cambio y transformaciones posibles, frente a los problemas (debilidades) y amenazas, así como a las fortalezas y oportunidades que se presentan tanto en el medio interno como externo. Adicionalmente, considera lo proyectado en los escenarios y lo previsto en la visión, misión y los grandes objetivos y políticas. 4. Momento Táctico-Operacional : aquí se concretan las diferentes propuestas o alternativas de cambio planteadas en el momento estratégico. Se estructura la programación general (mediano plazo) y operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan: programas, subprogramas, proyectos, subproyectos, metas, indicadores de gestión, actividades, tiempo, presupuesto y responsables.

ANÁLISIS SITUACIONAL : MEDIO INTERNO EL ANÁLISIS INTERNO: las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de las instituciones educativas. Las debilidades (factores internos negativos), en cambio son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño.

Las principales ven-tajas (comparativas), capacidades y recursos, en los cuales la ins-titución educativa se puede apoyar para lle-gar a concretar la visión

Razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la institución no funciona bien (no se orienta hacia la visión) y los clientes no se sienten contentos ni satisfechos. DEBILIDADES

ESCALAS DE VALORACIÓN PARA PRIORIZAR LOS NUDOS CRÍTICOS 2 . Plazo para la solución 3. Impacto luego de la solución Dificultad Mucha 2 Bastante 3 Poca 4 Ninguna Plazo 1 Largo 2 Mediano 3 Corto 4 Inmediato Dificultad 1 Ninguna 2 Poca 3 Bastante 4 Mucha

CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE NUDOS CRÍTICOS N O NUDOS CRÍTICOS DIFICULTAD PLAZO IMPACTO TOTAL PUNTAJE (PRIORIZA-CIÓN)

ANÁLISIS SITUACIONAL: MEDIO EXTERNO: OPORTUNIDADES Circunstancias externas fa-vorables que la institución e-ducativa puede aprovechar para avanzar hacia la visión.

Aspectos desfavorables en el contexto, que pueden afectar negativamente en el desarrollo institucional hacia la visión AMENAZAS

Aliados y Oponentes: ALIADOS : son aquellos agentes externos a la institución educativa, que por razones circunstanciales están interesados en el logro parcial o total de los objetivos. OPONENTES : son aquellos agentes externos que no desean el logro de ciertos objetivos por parte de la institución educativa, y que a veces, ni siquiera están interesados en su supervivencia.

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y ALIADOS Entorno:…………………….. Fecha: …………. N o MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN ¿por qué? FUENTE 01 02 Apertura que brindan ciertas empresas para que estudiantes realicen prácticas y pasantías (oportunidad local ). Posibilidad de suscribir un convenio de asistencia técnica con un organismo de desarrollo X. ( aliado regional ). * Así lo han manifestado varias empresas. Las prácticas y pasantías permitirán mejorar el aprendizaje. * Interés demostrado por el organismo de desarrollo X. * Con la suscripción del convenio de asistencia técnica se atraerán recursos económicos para la Institución educativa. Entrevista-guía a representantes de empresas. Entrevista-guía al director del organismo de desarrollo X.

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPONENTES Fecha: ………… . Entorno: …………………… .. N o MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN ¿por qué? FUENTE 01 02 Reforma a la Ley de Presupuesto del Sector Público que restringe la participación de las instituciones educativas de las rentas del Estado ( amenaza nacional ). Declaración de un funcionario público X, desmejorando la imagen de la Institución. (oponente local ). Lo estipulado en el Art. X de Ley de Presupuesto del Sector Público. * Esto va en detrimento de la atención de las necesidades básicas de la Intitución. Lo expresado en el medio de comunicación X. Esto causa un impacto nega-tivo en la sociedad y deteriora el prestigio institucional. Registro Oficial No……de fecha……… Entrevista-guía al di-rector del organismo de desarrollo X. Diario X de fe-cha……..

ASPECTOS INTERNOS (De la organización) ASPECTOS EXTERNOS (De la organización) FORTALEZAS Para impulsarlas OPORTUNIDADES Para potenciarlas + Acciones ofensivas DEBILIDADES Para eliminarlas AMENAZAS Para evitarlas, neutralizarlas - Acciones defensivas

MOMENTO PROSPECTIVO (Deber ser)

Redefinición de la visión, misión, objetivos y políticas Visión de la Institución Educativa: VISIÓN : es la declaración amplia y suficiente de dónde se quiere que la institución educativa esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números. Tiene que ser comprometedora y motivante, de tal manera que estimule o promueva la pertenencia de todos los miembros de la institución educativa.

DISEÑO DE LA VISIÓN INSTITUCIONAL FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN SITUACIÓN FUTURA DE LA INSTITUCIÓN EDUCA-TIVA ¿Cómo sería la organización? Si todo lo planteado tuviera é-xito. DIMENSIÓN TEMPORAL ¿En qué horizonte de tiempo? Definición del tiempo de pla-nificación. DIMENSIÓN ESPACIAL ¿En dónde lo haremos? Definición del ámbito geográ-fico. DESARROLLO ORGANI-ZACIONAL ¿Qué innovaciones se puede ofrecer? Productos / servicios acordes al avance futuro. TECNOLOGÍA ¿Con qué lo haremos? Avances tecnológicos futuros a ser utilizados. TALENTO HUMANO ¿Con quién lo haremos? Competencias de los recursos humanos que se necesitarán.

MISIÓN : es la formulación explícita de los propósitos de la institución, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos. Expresa la razón de ser de la institución. Es la definición de la actividad realizada en todas sus dimensiones. Misión de la Institución Educativa:

DISEÑO DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL. FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN CONCEPTO DE SI MISMA ¿Quiénes somos? Consenso de lo que es la organización. SERVICIOS EDUCATIVOS ¿Qué hacemos? Definición del servicio e—ducativo. MERCADOS ¿En dónde lo hacemos? Definición del mercado o ámbito de actividad. CLIENTES ¿Para quién lo hacemos? Necesidad genérica del consumidor que se pre-tende cubrir. TECNOLOGÍA ¿Con qué lo hacemos? Tecnología o sistema ba-se que apoya la presta-ción del servicio educati-vo. INTERÉS ¿Para qué lo hacemos? Competencia distinta de la institución educativa. TALENTO HUMANO ¿Con quién lo hacemos? Colaboradores internos de la institución educa-tiva.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Son enunciados que dan cuenta de los cambios o impactos que se persiguen con la ejecución del Plan. Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una institución educativa

Características de los Objetivos Estratégicos Constituyen un desafío para la Institución, por lo que requieren de un alto nivel de creatividad. Mantienen una idea de la estrategia que hará posible su cumplimiento para que sean factibles de realizarse. Son claramente establecidos, para que sean entendidos por los sectores y puedan transformarse en políticas, estrategias y metas concretas. Procuran ser cuantificables , a fin de facilitar su ejecución y evaluación.

Características de los Objetivos Estratégicos Refieren los aspectos más relevantes del quehacer institucional. Guardan coherencia , armonía y correlación con la misión, políticas, estrategias y metas institucionales. Resumiendo, los objetivos estratégicos deben ser: pertinentes, factibles, claros, cuantificables, relevantes y coherentes.

Políticas Constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación al plan. Son formuladas a partir de la misión y los objetivos estratégicos. La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuración recae en los directivos de la Institución.

IDENTIFICACIÓN DE LAS POL Í TICAS INSTITUCIONALES N O PROBLEMÁTICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POLÍTICAS INSTITUCIONALES 1. 1.1. Medio Interno: Macro Fortalezas ………………………… ………………………… ………………………… .. ………… ..……………… …………………………… .. …………………………… . 1.2. Nudos Críticos (NC): …………………… .…… ……………………… .… ………………………… ………………………… …………………………… .. …………………………… .. 2. 2.1. Medio Externo: Macro Oportunidades(MA) ………………………… . ………………………… .. ………………………… .. ………… ..……………… …………………………… .. …………………………… . 2.2. Factores Críticos Externos (FCE): …………………… .…… ……………………… .… ………………………… ………………………… …………………………… .. …………………………… .. 3. Escenarios: …………………… .…… ……………………… .… ………………………… ………………………… …………………………… .. …………………………… ..

MOMENTO ESTRATÉGICO (Poder hacer)

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES Son caminos o mecanismos que la institución educativa considera viables a fin de factibilizar la ejecución de los objetivos y políticas. Responden al cómo hacer para que los objetivos y políticas se cumplan. 1. Estrategias de Crecimiento : se caracterizan por el máximo aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades, encaminadas no solamente a superar debilidades y amenazas, sino a plantear nuevas alternativas que le permitan a la institución educativa crecer y desarrollarse.

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES 2. Estrategias de Contingencia : son las estrategias que la institución debe adoptar para superar riesgos, peligros y amenazas que a veces ponen en riesgo su prestigio e inclusive su supervivencia. 3. Estrategias Competitivas : son las estrategias que se orientan a presentar una nueva imagen de la institución educativa frente a sus similares, desarrollar actividades que la diferencien de las demás, en suma que la hagan más competitiva.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES 1. La eficiencia : responde a la pregunta ¿la estrategia logra los resultados esperados en la solución del problema encontrado? El costo : responde a la pregunta ¿la estrategia contempla el menor costo para solucionar el problema? El tiempo : responde a la pregunta ¿la estrategia logra los resultados esperados en el menor tiempo? La factibilidad técnica : responde a la pregunta ¿la institución posee el equipo y la capacidad para solucionar el problema de acuerdo a la estrategia planteada?

EL FODA es un método de análisis institucional, que analizando la organización, su contexto y entorno permite diagnosticar la situación de una institución educativa, su posición en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y acción en el medio. A partir de este conocimiento se obtiene un FODA que permite tomar decisiones, reformular la misión de la institución, sus estrategias y objetivos. LA MATRIZ FODA PARA IDENTIFICAR ESTRATEGIAS

Es un instrumento de análisis organizacional. Una vez redactada la visión de futuro, es necesario analizar las fortalezas y las debilidades de la institución en el ámbito interno (informantes claves) También es importante estudiar las oportunidades y amenazas del entorno, esto ayuda a delimitar las estrategias. En el análisis del entorno : la evaluación del entorno permite determinar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves, con el propósito de identificar las oportunidades (f actores externos positivos ) y amenazas (factores externos negativos) que afronta la organización educativa. ¿QUÉ ES EL FODA?

Para la redacción y presentación de las diferentes estrategias, se utilizarán los cuadros o formularios que se indican a continuación. Toda la información del análisis situacional, escenarios, objetivos estratégicos y políticas institucionales debe trasladarse a estos formularios y ningún elemento debe quedarse sin al menos una alternativa de cambio o consolidación. PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE FORTALEZAS Función (Área): …………………… Programa: ………………………… MACROFORTALEZAS: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación Macrofortalezas 1 : …………………… .. 1.1. Justificación 1.1. ………………… 1.2. Justificación 1.2. ………………… . 1.3. Justificación 1.3. ……………… .. Etc. Obj. Estr. 1: ……………… Obj. Ope. 1: ……………… . Obj. Ope. 2: ……………… . Obj. Ope. 3: …………… .. Política Gen. 1: ………………… . Política Esp. 1 ………………… . Política Esp. 2: ………………… Política Esp. 3: ………………… . Estrategia general 1: ………………………… . Estrategia específica 1: ………………………… . Estrategia específica 2: ………………………… Estrategia específica 3: ………………………… ..

IDENTIFICACI Ó N DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A PARTIR DE NUDOS CR Í TICOS (Debilidades) Funci ó n ( Á rea): …………………… Programa: ………………………… Nudos Críticos (debilidades): Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación Nudo Crítico 1 : …………………… .. 1.1. Causa1.1. ………………… 1.2. Causa 1.2. ………………… . 1.3. Causa 1.3. ……………… .. Etc. Obj. Estr. 1: ……………… Obj. Ope. 1: ……………… . Obj. Ope. 2: ……………… . Obj. Ope. 3: …………… .. Política Gen. 1: ………………… . Política Esp. 1 ………………… . Política Esp. 2: ………………… Política Esp. 3: ………………… . Estrategia general 1: ………………………… . Estrategia específica 1: ………………………… . Estrategia específica 2: ………………………… Estrategia específica 3: ………………………… ..

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE OPORTUNIDADES Y ALIADOS Entorno: …………………… Oportunidades y Aliados: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación Macro Oportunidad 1:: ……………… .………… 1.1. Justificación 1.1. ………………… .…. 1.2 Justificación 1.2. ……………… ..….... 1.3. Justificación 1.3. ………………… ..... Etc. Obj. Estr. 1: …………… Obj. Ope. 1: ……………… Obj. Ope. 2: ……………… Obj. Ope. 3: …………… .. Política Gen. 1: ………………… . Política Esp. 1 ………………… . Política Esp. 2: ………………… Política Esp. 3: ………………… . Estrategia general 1: ………………………… . Estrategia específica 1: ………………………… . Estrategia específica 2: ………………………… Estrategia específica 3: ………………………… ..

IDENTIFICACI Ó N DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A PARTIR DE FACTORES CR Í TICOS EXTERNOS (Amenazas y Oponentes) Entorno: …………………… Factores Críticos Externos (Amenzas y Oponentes): Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Cambio FCE 1:: ……………… .………… 1.1 Causa 1.1. ………………… .…. 1.2. Causa 1.2. ……………… ..….... 1.3. Causa 1.3. ………………… ..... Etc. Obj. Estr. 1: …………… Obj. Ope. 1: ……………… Obj. Ope. 2: ……………… Obj. Ope. 3: …………… .. Política Gen. 1: ………………… . Política Esp. 1 ………………… . Política Esp. 2: ………………… Política Esp. 3: ………………… . Estrategia general 1: ………………………… . Estrategia específica 1: ………………………… . Estrategia específica 2: ………………………… Estrategia específica 3: ………………………… ..

Escenario Alternativo Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación Escenario 1: ……………… .………… 1.1. Justificación 1.1. ………………… .…. 1.2 Justificación 1.2. ……………… ..….... 1.3. Justificación 1.3. ………………… ..... Etc. Obj. Estr. 1: …………… Obj. Ope. 1: ……………… Obj. Ope. 2: ……………… Obj. Ope. 3: …………… .. Política Gen. 1: ………………… . Política Esp. 1 ………………… . Política Esp. 2: ………………… Política Esp. 3: ………………… . Estrategia general 1: ………………………… . Estrategia específica 1: ………………………… . Estrategia específica 2: ………………………… Estrategia específica 3: ………………………… .. IDENTIFICACI Ó N DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A PARTIR DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS (Aspectos Internos y Externos) Entorno: ……………………

PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS Se puede priorizar las estrategias en orden de importancia, utilizando la misma metodología recomendada para la priorización de los nudos críticos. La priorización se puede hacer: incorporando el criterio de dificultad lo que implica: cuán difícil es desarrollar la estrategia considerando ciertas variables como la factibilidad técnica y de costos; el criterio de tiempo : cuán largo es el plazo que le llevaría a la Institución implementar la estrategia ; y el criterio de impacto : qué tan importante es la estrategia desde la óptica de los usuarios para que genere un efecto positivo en la Institución luego de ser ejecutada.

MOMENTO TÁCTICO – OPERACIONAL (Hacer)

INVESTIGACIÓN VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Función o Área, Programa Subprograma Función o Área : es la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propósitos generales de la Institución. Está constituido por un conjunto de programas vinculados y homogéneos para la consecución de una finalidad común expresada de manera general. Programa : es un instrumento a través del cual se cumplen los propósitos genéricos expresados en una función, por medio del establecimiento de objetivos y metas para cumplir, con los cuales se asignan los recursos humanos, materiales y financieros que son administrados por una dependencia y/o unidad ejecutora.

Función o Área, Programa Subprograma Subprograma : es la desagrega-ción de un programa complejo con el propósito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un determinado programa.

Identificación de Proyectos, Subproyectos y Actividades Proyecto : es el conjunto ordenado de antecedentes, estudios, conclusiones y propuestas que permitan estimar o juzgar la conveniencia o no de destinar recursos a una unidad ejecutora para su ejecución correspondiente. Subproyecto : es la desagregación de un proyecto amplio cuyo propósito es profundizar el estudio de un componente, área o sector, con el fin de mostrar con mayor especificidad las metas y costos expresados en el mencionado proyecto.

Identificación de Proyectos, Subproyectos y Actividades Actividad : representa el conjunto de acciones concretas destinadas a viabilizar los proyectos. Constituye con la meta los principales instrumentos para llevarlos a cabo.

Priorización de Proyectos 1. Impacto : es el resultado o logro a alcanzar por parte de los beneficiarios directos o indirectos del proyecto como resultado de su ejecución. 2. Factibilidad económica : es la posibilidad económica-financiera que la Institución posee para cubrir los costos que demanda el proyecto. 3. Factibilidad técnica : es la disponibilidad de equipo y capacidad técnica institucional para ejecutar las actividades previstas en el proyecto.

Priorización de Proyectos 4. Tiempo : es el plazo que se prevé para el diseño, ejecución y operación del proyecto. 5. Participación de los actores : es el nivel de compromiso, interés y participación a demostrar por parte de los actores y beneficiarios del proyecto. 6. Correspondencia con la visión y misión institucional : es evidenciar en que medida el proyecto está relacionado con los elementos de la visión y misión, es decir, si tiene pertinencia institucional.

7. Integralidad : se refiere a qué tanto el proyecto cubre holísticamente los ámbitos del hacer educativo, vinculando la docencia, investigación, extensión y gestión, sumando esfuerzos para lograr un todo armónico. 8. Valor político : hace referencia a la correspondencia del proyecto con la política y el plan de trabajo de las autoridades de la institución educativa en el período de gestión. Priorización de Proyectos

Priorización de Proyectos 9. Gobernabilidad : se refiere a si el proyecto cuenta no solo con el respaldo de los directivos institucionales sino que aquellos poseen todas las facultades y posibilidades de incidir en el desarrollo del proyecto. 10. Sostenibilidad : tiene relación con la continuidad y perdurabilidad de acciones y generación de otros proyectos, luego de la conclusión del proyecto en cuestión.

Priorización de Proyectos 11. Innovaciones tecnológicas : implica saber que tanto el proyecto en su ejecución incide en la innovación, adaptación o utilización de tecnología. 12. Costo de postergar la solución : el costo social y/o económico que implicaría postergar la ejecución del proyecto, y consecuentemente, la solución de la problemática inmersa en el mismo.

Programación General del Plan Nivel : indica si el proyecto durante el período será planificado, ejecutado, evaluado, o, las tres etapas a la vez. 2. Cronograma : considera los años del plan, en donde se ubican las barras correspondientes a los períodos de planificación, ejecución y evaluación del proyecto y subproyecto.

Programación General del Plan 3. Costo estimado : comprende, un cálculo aproximado de lo que significarán los egresos, tanto de operación como de inversión del proyecto, a precios corrientes. 4. Financiamiento : comprende la manera cómo se van a cubrir los costos del proyecto y subproyecto, cuyas alternativas pueden ser: recursos económicos propios, provenientes de autogestión y de créditos.

Programación General del Plan 5. Responsables : los responsables de cada proyecto son las personas que garantizarán su ejecución y las exigencias de la evaluación.

PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN (2010 - 2014) ÁREA: …………………………………… PROGRAMA: ………………………….. C R O NO G R A M A COSTO FINANCIAMIENTO RESPONSABLES PROYECTOS Y/O NIVEL (P,E, Ev) 2011 2012 2013 2014 2015 ESTIMADO

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) Es un desglose del plan general. En él están contenidos los proyectos y subproyectos con la información básica que orienta su diseño, gestión y evaluación. Se lo formula y aprueba en el ultimo trimestre del año anterior.

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) AÑO: …………………………………… PROGRAMA: …………………………………… DEPENDENCIA: ………………………….. PROYECT, SUB- CRONOGRAMA INDICADORES FINANCIAMIEN-TO ($) RESPONSABLES INVOLUCRADS PROY, ACTIVIDAD. NIVEL (P,E, Ev) INICIO FINAL PROPIO AUTO-GEST. CRÉDITO

PLAN DE MEJORAS Se formula para ayudar a solucionar las falencias derivadas de un proceso de autoevaluación institucional. La elaboración del plan de mejoras requiere la implicación y respaldo de todos los responsables institucionales que, de una u otra forma, tengan relación con la unidad o unidades evaluadas, porque permite el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la incorporación de acciones correctoras, incluidas posibles contingencias no previstas.

PLAN CONTINGENTE Es el plan que contiene una serie de actividades, acciones o lineamientos de políticas de carácter coyuntural que pueden llevarse a efecto antes que se apruebe y se ponga en marcha el plan estratégico, operativo o de mejoras. Es elaborado al término del momento estratégico por parte del equipo de planificación y son los directivos institucionales quienes toman las decisiones para su implementación.

ELABORACIÓN DE PROYECTOS EDUCATVOS CON EL MÉTODO DEL MARCO LÓGICO

¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO? El Sistema de Marco Lógico es una de las herramientas principales que utilizan las instituciones financieras y educativas para diseñar y planificar sus proyectos o programas y se compone de una secuencia de 5 pasos metodológicos.

LOS 5 PASOS DEL MARCO LÓGICO: LOS PASOS METODOLÓGICOS DEL MARCO LÓGICO SON: 1. EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS 2. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS 3. EL ANÁLISIS DE OBJETIVOS 4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 5. LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS Y PROGRAMAS EDUCATIVOS? Los proyectos educativos se diseñan porque existe un problema de desarrollo , un obstáculo al desarrollo. Ese obstáculo se genera porque existe un servicio público deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situación actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.

A esa situación insatisfactoria la llamamos Situación Actual . Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual. Esta intervención es un proyecto o un programa , que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situación deseada.

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR DE LA MANERA MÁS OBJETIVA POSIBLE LA SITUACIÓN ACTUAL SON: El análisis de involucrados, y El análisis de problemas. Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificación del problema .

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA ESPECIFICAR LA SITUACIÓN DESEADA SON : El análisis de objetivos y El análisis de alternativas. El resultado de estos pasos es la identificación de un proyecto educativo.

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y agrega: información sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto. LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO :

EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO ES ACTUALMENTE: El sistema más utilizado para conceptuar, diseñar, ejecutar, seguir el desempeño, evaluar y comunicar información fundamental sobre el proyecto educativo en forma resumida. También lo es porque da elementos para estructurar el proceso de planificación y debido a que las principales organizaciones para el desarrollo, el Ministerio de Finanzas y el de Educación y las entidades financieras requieren que se presenten los proyectos bajo la forma de un ML.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE REALIZAR EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS? Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico que intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema. Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos con que cuentan las organizaciones para apoyar, obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia. Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar. NOS INTERESA ESCLARECER E IDENTIFICAR :

SE COMIENZA EL ANÁLISIS PREPARANDO UNA TABLA CON CUATRO COLUMNAS Y UNA FILA PARA CADA GRUPO: MATRIZ DE INVOLUCRADOS

¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS SÓLO AL PRINCIPIO DEL DISEÑO? Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar. El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente. No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos (cambia permanentemente) del SML.

¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE? En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el análisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto educativo, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.

II. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

HACEMOS EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS PARA: Analizar la situación actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones o efectos en un diagrama (árbol de problemas).

EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 5 PASOS : 1. Escribir el problema de desarrollo (también llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso. 2. Identificar otros problemas que son causas directas del problema central de desarrollo (los cuales ahora se convierten en efectos de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces. 4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y situarlos por encima de éste. Completar los efectos del problema central. Revisar el árbol, comprobar que sea válido y completo, haciendo los ajustes necesarios. 5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarse si el diagrama tiene sentido.

DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS

EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS O SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS. El análisis de objetivos lo usamos para: 1. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas 2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos 3. Visualizarlo en un diagrama

LOS SIGUIENTES PASOS SON: Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto del árbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad. Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.

Diagrama del árbol de objetivos Fines

IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada. Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una con varias herramientas de análisis que en realidad son filtros para ir seleccionando.

LA SELECCIÓN DEBIERA HACERSE TOMANDO EN CUENTA: Los intereses de los beneficiarios del proyecto. Los recursos financieros disponibles. Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales.

PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS : 1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto. 2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políti- camente no factibles, o aquellos que ya están siendo perseguidos por otros proyectos de la institución o el área. 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad política, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado: económico (TIR, costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto educativo), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc. 5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más apropiada para ser la del proyecto educativo.

MATRIZ DE MARCO LÓGICO La MML es una herramienta para: - la concepción - el diseño - la ejecución - el seguimiento de desempeño; y, - la evaluación de un proyecto. Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y ejecución.

FIN TODO PROYECTO RESPONDE A UN PROBLEMA U OBSTÁCULO AL DESARROLLO, QUE HA SIDO DETECTADO. EL FIN EXPRESA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE DESARROLLO QUE HA SIDO DIAGNOSTICADO. ES MUY IMPORTANTE DELIMITAR EL GRADO EN QUE EL PROYECTO CONTRIBUYE A DICHO FIN.

PROPÓSITO El logro del propósito contribuirá a alcanzar el fin. Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de nuestros productos, servicios o componentes y puede y debe ser medido. Se expresa como un resultado , p.e. ”Mejora la calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente”. Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los servicios educativos que les entreguemos.

COMPONENTES (SERVICIOS O PRODUCTOS ) Son los resultados específicos del proyecto : obras, estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplirá el propósito. La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes. Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: centros educativos terminados, estudios realizados, capacitación realizada, etc.

ACTIVIDADES Son aquellas acciones que la gerencia o conducción del proyecto educativo debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución, Calendario o Plan Operativo del Proyecto Educativo. Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está directamente relacionada con el diseño.

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE Los indicadores verificables objetivamente son las especificaciones cuantitativas o cualitativas utilizadas para medir el logro del objetivo u objetivos. Deben ser aceptados colectivamente por los involucrados como adecuados para medir los logros del proyecto educativo.

LOS INDICADORES : - Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propósito y a nivel de fin. - A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Además, a nivel de propósito, miden el efecto directo después de completada la ejecución del proyecto. - Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

LOS INDICADORES : - Debe especificar: . la cantidad (cuánto) . la calidad (de qué tipo) . el tiempo (para cuándo o entre cuándo y cuándo) . grupo social (o grupo objetivo de la población) . el lugar (la localización). - Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación - Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto

LOS INDICADORES DEBEN TENER 4 ATRIBUTOS CRÍTICOS: EL INDICADOR DEBE SER: Práctico , es decir que: a. Mida lo que es importante. b. Con el número mínimo de indicadores necesarios mida el objetivo. c. La meta debe ser realizable. d. Los medios para medir cada objetivo sean eficientes en cuanto al costo. e. El indicador no se refiera a algo que no ocurrirá.

2. INDEPENDIENTE , ES DECIR QUE: Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado.

3. FOCALIZADO ( ESPECÍFICO, MEDIBLE ), ES DECIR: Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, tiempo y lugar

4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que propone el proyecto como el escéptico o el que se opone estén de acuerdo en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos. No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final del proyecto, también hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente.

4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinión de los beneficiarios sobre el desempeño del proyecto . Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la utilización de fuentes primarias de información.

¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS DATOS REQUERIDOS ? Podemos utilizar: 1. Fuentes secundarias , es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo. 2. Fuentes primarias , si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos.

UNA MATRIZ DE MARCO LÓGICO TIENE UNA DOBLE LÓGICA: 1. La primera, vertical, nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los Resultados (Componentes o productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las Actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y así sucesivamente.

2. No es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes .

LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Componentes de un PLAN ESTRATÉGICO:

1. Introducción 2. Antecedentes 3. Marco Referencial 4. Modelo de Planificación 5. Metodología 6. Propuesta del Plan: 6.1. Momento Explicativo (Ser) 6.1.1. Análisis Situacional: Medio Interno 6.1.2. Análisis Situacional: Medio Externo Componentes de un PLAN ESTRATÉGICO:

6.2. Momento Prospectivo (Debe Ser) 6.2.1. Escenario Tendencial 6.2.2. Escenario Deseado 6.2.3. Escenario Alternativo 6.2.4. Redefinición de la Visión, Misión, Objetivos y Políticas 6.3. Momento Estratégico (Poder Hacer) 6.3.1.Identificación y selección de estrategias a partir de la problemática y escenarios. COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:

6.4. Momento Táctico-Operacional (Hacer) 6.4.1. Apertura de programas por funciones o áreas. 6.4.2.Identificación y priorización de los proyectos. 6.4.3.Programación general (mediano plazo) 6.2.4.Plan Operativo (cada año) 6.2.5.Plan Contingente. 6.2.6. Elaboración de Proyectos. 6.2.7. Evaluación del Plan. 6.3.1.Identificación y selección de estrategias a partir de la problemática y escenarios. COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:

Etapa de FORMULACIÓN DEL PROYECTO:

1. Definición del problema objeto del proyecto. 2. Identificación de los actores relacionados con el proyecto. 3. Mapeo de las necesidades e intereses de los actores. 4. Determinación de la estructura de relaciones entre actores. 5. Delimitación del alcance del problema. 6. Estudio detallado del campo de problema.

7. Diagnóstico de línea de base del problema. * Alrededor de la formulación del proyecto existen varias técnicas que se deben utilizar cuyos resultados se constituyen en insumos para la elaboración de la matriz del marco lógico . Éstas son: * Análisis de Involucrados. * Análisis de Problemas. * Análisis de Objetivos. * Análisis de Alternativas

Etapa de DISEÑO DEL PROYECTO:

1. Definir el marco lógico del proyecto. 2. Determinar la estructura analítica del proyecto (Propósito, Componentes, Actividades, Tareas). 3. Determinar los requerimientos de recursos del proyecto. 4. Determinar los costos y presupuesto del proyecto. 5. Determinar los tiempos y camino crítico del proyecto.

Un proyecto educativo debe desarrollarse siguiendo este esquema: 1. Página titular 2. Datos generales 3. Contenido 4. Resumen ejecutivo 5. Problemática 6. Justificación 7. Propósito 8. Objetivos

9. Fundamentación teórica 10. Metodología 11. Cronograma 12. Productos esperados 13. Organización: normativa, oganigrama 14. Participantes y beneficiarios 15. Recursos 16. Impacto 17. Sostenibilidad

18. Anexos: * Matriz del Marco Lógico * Base de datos * Otros. La redacción del Proyecto resulta sencilla cuando primero se ha elaborado la matriz del marco lógico. Esta matriz, una vez que ha facilitado su redacción, pasa ha constituirse en uno de los anexos. ESQUEMA DE UN PROYECTO EDUCATIVO CON LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

Etapa de EJECUCIÓN DEL PROYECTO:

1. La programación del proyecto. 2. La definición de la estructura y organización del proyecto. 3. Establecimiento del sistema de gestión del proyecto (técnico, administrativo, financiero y de recursos). 4. Establecimiento de control de proyecto. 5. Estructuración del sistema de información, documentación y reporte del proyecto.

1. Determinar el mapa de requerimientos de monitoreo. 2. Definir el mapa y estructura de actores para el monitoreo. 3. Definir el sistema de indicadores de monitoreo. 4. Definir las fuentes de verificación de los indicadores. 5. Definir los intrumentos de monitoreo a utilizar.

6 . Determinar la periodicidad del flujo de información de monitoreo. 7. Determinar los criterios de alerta del sistema de monitoreo. 8. Establecer los mecanismos de retroalimentación del proyecto.

Etapa de EVALUACIÓN DEL PROYECTO:

1. Identificar el mapa de usuarios de la información de evaluación del proyecto. 2. Determinar los requerimientos de evaluación del proyecto. 3. Definir los tipos de evaluación que se aplicará en el proyecto. 4. Definir los indicadores de evaluación según modalidad evaluativa a aplicarse. 5. Determinar los tiempos y periodicidad de los cortes de evaluación del proyecto.

6 . Definir el sistema de reporte de la información evaluativa sobre el proyecto.

Etapa de OPERACIÓN DEL PROYECTO:

1. Determinar el entorno de la operación del proyecto. 2. Determinar el mapa de actores vinculados a la operación del proyecto. 3. Determinar las necesidades y expectativas de los actores sobre la operación del proyecto. 4. Definir la estructura de relaciones entre los actores respecto a la operación del proyecto.

6. Determinar los componentes para la operación del proyecto. 6. Definir el sistema de gestión para la operación del proyecto. 7. Definir la estructura de costos y fuentes de financiamiento para la operación del proyecto. 8. Determinar la estructura y organización para la operación del proyecto.

9 . Definir los sistemas de control, seguimiento y evaluación para la operación del proyecto.

1. Programación: 1.1. Formulación 1.2. Asignación 1.3. Discusión y Aprobación 2. Ejecución: 2.1. Registro 2.2. Transferencia 2.3. Control 3. Evaluación: 3.1. Medición 3.2. Análisis 3.3. Corrección

DISCUSIÓN Y APROBACIÓN DEL PLAN

1.El plan estratégico debe tener en su elaboración una amplia participación de los sectores de la comunidad educativa. 2.El plan requiere ser socializado, difundido y sometido a debate en los mismos sectores. 3. Cuando la comunidad educativa ha “validado” el plan y se pueda establecer que existen las condiciones para ejecutarlo, se lo somete a aprobación del máximo organismo institucional, quien deberá ratificarlo.

1. Observar el estilo de liderazgo democrático en los directivos y responsables de la ejecución del plan. 2. Asignar y delegar funciones a todo nivel. 3. Capacitar a todas las personas involucradas en ejecutar las propuestas de cambio e innovación.

4 . Mejorar los sistemas de comunicación e información, de ser posible a través de redes. 5. Implementar la normatividad pertinente orientada a asignar dichas funciones a todo nivel. 6. Realizar seguimiento y evaluación permanente del plan. 7. Mejorar los niveles de coordinación.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL DEL PLAN

1. El seguimiento implica control , el cual apunta a la eficiencia . 2. La evaluación apunta a la eficacia . 3. Para realizar el control y seguimiento del plan estratégico, existen varios métodos, uno de los cuales es el Balanced Scorecard o Tablero de Mando .

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