El documento describe las etapas para diseñar una estrategia de largo plazo para una red de empresas. Incluye 1) identificar objetivos comunes, 2) realizar diagnósticos individuales de las empresas, 3) elaborar planes de mejora colectivos y individuales, y 4) desarrollar un plan de negocios conjunto que defina la estrategia de largo plazo para la red.

1. FASE IV DISEÑO ESTRATEGIA LARGO PLAZO

2. I. DESARROLLO DE LA RED PROMOCIÓN Y SELECCIÓN DESARROLLO DE ACCIONES PILOTO DISEÑO ESTRATEGIA LP CONSOLIDACION E INDEPENDENCIA Lograr definir proyecto viable Iniciar operaciones, administrar ROMPIMIENTO DEL HIELO I V IV III II Despertar interés, selección de las empresas Integración del grupo de empresas Experimentar al grupo. Prepararlo para mayores retos

3. Etapa 1: Selección y sensibilización de las empresas Etapa 2: Rompimiento del hielo Etapa 3: Desarrollo de acciones piloto Etapa 4: Diseño del plan estratégico y puesta en marcha Etapa 5: Consolidación e independización Identificación de las empresas que conforman los grupos Primera reunión y programa de reuniones periódicas Claridad acerca de los beneficios de la asociatividad Desarrollo de actividades directivas y divisiones de funciones Análisis (preliminar) de las empresas y FODA colectivo Identificación y priorización de intereses comunes Diseño del plan piloto Constitución de un fondo de ahorro Cooperación de las instituciones locales. Definir funciones colectivas (p.e. control calidad) Definir la forma jurídica Diagnóstico en profundidad FODA colectivo. Identificación y priorización áreas estratégica Diseño del proyecto estratégico Inversiones en activos comunes Conformar directorio colectivo de la unidad de negocio asociativo Conformar la estructura técnica de apoyo Ajuste de enfoque estratégico Lograr modalidades de especialización / complementación Reestructuración de la cadena productiva El proyecto estratégico alcanza su punto de equilibrio Se adecua la oferta de las instituciones de apoyo. Conocimiento recíproco Reglamento interno Ideas preliminares de trabajo asociativo Definición de las aportaciones

4. PLAN ESTRATEGICO DE REDES Objetivo Planes Tácticos EJES DE COMPETITIVIDAD Diagnosis Análisis de Fortalezas y Debilidades. Propuestas Líneas de acción responsabilidades de Gestión. Integración Desarrollo objetivos cuantificables y medibles para un plazo de tiempo definido a mediano y largo plazo. Consolidar y hacer mas eficientes los costos operativos Conectividad Total Plan Estratégico Consolidar Red Empresas Especialización

5. Cual es el objetivo de un plan estratégico. “ Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos yCasos ,

6. Cual debería ser el objetivo de un P.E para los empresarios de una red. “ El objetivo para los empresarios al conformar redes asociativas es definir connsensuadamente, con claridad y realismo un proyecto de mediano o largo plazo realizable, medible y cuantificable que represente una oportunidad de negocios colectiva “

7. Definir una Oportunidad “ El objetivo básico del plan estratégico de un colectivo consiste en lograr una ventaja competitiva, esta no es más que cualquier característica del grupo que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector” y que aprovecha una OPORTUNIDAD de mercado.

8. La Oportunidad “ La ventana de la oportunidad se abre y se cierra en tiempos dinamicos. Representa la naturaleza volátil del mercado, cambios en la tecnología y los competidores”. “ Dado dicho escenario la oportunidad para identificar una oportunidad aparece cuando la ventana se está abriendo y no cerrando.” “ Las oportunidades son situacionales y las buenas están ancladas a las necesidades del cliente en un mercado en expansión.” Timmons Jeffry. Op.Cit.1990

9. Prospección y Estrategia Una Indisciplina intelectual . La anticipación de escenarios no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. ( GODET ) Intuición y pasión al servicio de identificar escenarios posibles, soñando con los procesos participativos . Juntar la libertad y el juicio. La bipolaridad en su justa expresión creando una tensión a partir de los extremos . Ojo, que esta indisciplina necesita rigurosidad al limite de las capacidades del pensamiento intelectual y por tanto la planificación y la prospectividad son un matrimonio ligado por la necesidad del uno por el otro Ackoff (1973) dice que la planificación es "Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo

10. Conclusión Si la prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente relacionados, deben permanecer diferenciados y distintos , es bueno y conveniente decir que debemos tomar en cuenta: el tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables. el tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la evaluación de las opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios deseables (pro actividad

11. Diseño de Estrategia a Largo Plazo Paso 1 Paso 3 Paso 4 Garantizar la exis- tencia de oportunidad y viabilidad de red IDENTIFICACIÓN OBJETIVO COMUN Paso 2 Facilitar ajustes de las empresas para proyecto conjunto Paso 5 ELABORACIÓN BUSSINES PLAN COMUN DIAGNOSTICO INDIVIDUAL Validación empresarios PLAN DE MEJORA DE LAS EMPRESAS Sobreposición diagnósticos individuales DISEÑO PROYECTO ESTRATEGICO Paso a paso

12. Check List Descripción general de la red, incluyendo una presentación sintética de las empresas que la conforman y las actividades comerciales que las involucran. Objetivo Estratégico colectivo, razonado en forma clara y concisa con los indicadores que la red, en términos de plazos y resultados que se han colocado como meta colectiva. Objetivos específicos descritos en términos de resultados esperados por área de gestión involucrada y los indicadores de cumplimiento por plazos asignados. Presupuesto en relación a recursos humanos, financieros y materiales necesarios para los cumplimientos de las metas asignadas Análisis financieros específicos y estimaciones de tasas de retorno de la inversión y el valor actual neto que representa la viabilidad del proyecto. Análisis específicos de impacto al medio ambiente o impactos a nivel de género u otros de acuerdo al tipo de proyecto presentado si se considera necesario. Presentación de una tabla de indicadores resumen que permita visualizar cuantitativamente y cualitativamente los impactos en los resultados esperados. Cronograma resumen con asignación de responsabilidades por área de gestión involucrada. Descripción de asistencia técnica necesaria por área involucrada y especificación de tiempos de capacitación y recursos necesarios para el logro del proyecto

13. ETAPAS PARA DEFINIR UNA ESTRATEGIA COMUN DE LP Diagnostico individual de las empresas Validación del diagnóstico con los empresarios Sobreposición de los diagnosticos individuales (overlap) e identificación de objetivos comunes Elaboración de planes de mejora (colectivos + individuales) Elaboración del Plan de Negocios

14. ESTRUCTURA DEL DIAGNOSTICO I . Origen, evolución y móviles II. Análisis de datos básicos de la empresa III. Futuras tendencias IV. Síntesis del diagnóstico V. Plan de acción a corto plazo

15. VARIABLES DEL DIAGNOSTICO 1.- Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales así como la identificación de factores socio – culturales. 2.-Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión.

16. CARACTERISTICAS DEL DIAGNOSTICO Reflexion integral con el empresario (no mecánica) Sin estructura (Se construye conjuntamente con el empresario) Capaz de llevar al empresario a comprender sus capacidades y limitaciones, asi como a generar recomendaciones de mejora Los empresarios son ayudados a descubrir, comprender y resolver sus propios problemas.

17. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS LARGO PLAZO Definido en terminos de lo que queremos lograr Realizable en largo plazo Observable y medible Que modifique las capacidades productivas de las empresas participantes en forma sostenible y permanenete. ¿ Que es un objetivo de largo plazo?

18. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS LARGO PLAZO Propuestas individuales Dicusion y análisis colectivo Agrupación por similitudes y diferencias Armado de paquetes Sintesis Elaboración de mapa Selección consensuada ¿Como se puede definir?

19. Error común en una definición de objetivos estratégicos. “ Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados” .

20. PLAN DE MEJORA COLECTIVO Fase I PLANEACIÓN (< 1 año) Definición de Objetivos de Mejora Fase II EJECUCIÓN Fase III MEDICIÓN Fase IV CONTROL Definición de Estrategias Indicadores de Gestión Tablero de Control Elaboración de Planes de Acción Mejoras a lograr en el corto plazo Medios a utilizar para el logro de los Objetivos Avance en logro de Objetivos y eficiencia Planes de Acción Ajustes Planes de Acción para logro de Objetivos Acciones específicas, fechas de ejecución, responsables Actividad Resultado Esperado Delegación de Responsabilidad Responsables de las Estrategias

21. PORQUE UNA ESTRATEGIA DE REDES Es un bien intangible que forma parte algo que denominaremos “ CAPITAL SOCIAL “ Es un modelo mental que identifica a los EMPRENDEDORES

22. EFECTOS DE CONSOLIDAR UNA ESTRATEGIA DE REDES Aceleración del proceso de Aprendizaje Incrementos escalares Concentración en las áreas de mayor ventaja

23. COHESION Y DURABILIDAD Cohesión Durabilidad PLANES DE TRABAJO Red Empresarial Confianza Joint Venture Proyectos comunes

24. ALGUNAS SUGERENCIA PARA CONSOLIDAR En esta etapa se sugiere que el grupo aborde proyectos más complejos orientados a la especialización y complementación a nivel productivo Incremento del nivel de especialización por producto Generación de facilidades comunes, para la creación de nueva empresa. PROYECTOS ESTRATEGICOS

25. TIPOLOGIA DE PROYECTOS ESTRATEGICOS Proyectos integrales (que incluyan una combinación de los anteriores). Proyectos de compra de insumos y/o servicios. Proyectos de prestación de servicios especializados. Proyectos de venta y/o exportación de productos o servicios. Proyectos de especialización productiva.

26. EJEMPLOS DE PROYECTOS ESTRATEGICOS UNIONES DE COMPRA. Red de productores de rosas cuyo propósito es la compra de insumos materiales tales como: bolsas, tierra, fertilizantes, insecticidas, así como no materiales tales como asesoría, capacitación y asistencia técnica . Proyectos de compra de insumos y/o servicios.

27. EJEMPLOS DE PROYECTOS ESTRATEGICOS Proyectos de prestación de servicios especializados . INSTALACIONES PARA SERVICIO INTERNO Red de industrias madereras cuyo propósito es integrar un centro de acopio y aserraderos para prestar servicio a todos los asociados;

28. EJEMPLOS DE PROYECTOS ESTRATEGICOS Proyectos de venta y/o exportación de productos o servicios. COMERCIALIZADORAS Red de productores Textiles cuyo propósito es concentrar oferta para negociar mejores precios de venta. Red de productores de vinos finos cuyo propósito es colocar un porcentaje de sus productos en el mercado de exportación.

29. EJEMPLOS DE PROYECTOS ESTRATEGICOS RED INTEGRAL Proporciona a sus asociados servicios de compra de insumos, venta de productos y servicios internos para complementar alguna fase del proceso productivo. Proyectos integrales (es decir incluyan una combinación de los anteriores).

30. EJEMPLOS DE PROYECTOS ESTRATEGICOS RED INTEGRAL PRODUCTORES AGRICOLAS Compra de semillas, fertilizantes y servicios de asesoría y capacitación. Transformación del producto a través de integrar una fase industrial orientada al transformación del producto. Concentración de oferta para la venta a exportación.

31. ¿ QUE PROYECTO ELEGIR? DEPENDE DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS Consenso de los empresarios Representa una serie de ventajas competitivas que benefician a los empresarios en el corto y largo plazo Limitado por fortalezas y debilidades de las empresas Limitado Oportunidades y amenazas externas

32. ¿ QUE PROYECTO ELEGIR? NO HAY UNA RECETA DEPENDE DE LO QUE QUIERAN LOS EMPRESARIOS SIN EMBARGO SOLO ES VIABLE SI ENCONTRAMOS QUE EL BENEFICIO Y LA RENTABILIDAD SON CAPACES DE SER MAYORES QUE EL COSTO DE LA OTGANIZACION .

33. Las buenas oportunidades resultan del filtrado cuidadoso de las condiciones clave para que una buena idea se transforme en un buen negocio: Tamaño de la oportunidad Identificar segmentos demandantes Empresarios participantes Potencial propio Redes de cooperación Potencial del negocio Situación de mercado a nivel local e internacional Riesgos Posibilidad real de concretar Ideas o negocio ?

34. Crear La ruta de los saberes y sabores Escuela gastronomica Talleres eco gastronómicos Ruta gastronomica Cual es la oportunidad ? Cual es el negocio ?

35. ¿ RESUMEN FASE IV? DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL CONSENSUADO OVERLAP Y DISCUSIÓN COLECTIVA PARA DEFINIR OBJETIVO GENERAL ELABORACIÓN PROYECTO OPERATIVO REVISIÓN DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL Y SUGERENCIA PARA PLAN MEJORA IND. BUSINESS PLAN De aquí sale lo que el Proyecto ONUDI denomina Plan de Trabajo Para elaborar esto se puede aplicar a las empresas en forma individual