Planificación estratégica de los servicios de salud

1. PLANIFICACIÓN
ESTRA
TÉGICA DE LOS
SERVICIOS DE SALUD
MASSIEL SOBRINO ESPINAL 2012-0632

2. Planificación estratégica:
▶ Consiste en relacionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos en
camino hacia esas metas y establecer esos métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados.

3. Propósito de la planificación estratégica:
▶ Dirige la organización
▶ Mejora la eficacia
▶ Descartan programas de bajo rendimiento
▶ Eliminan la duplicidad de esfuerzos
▶ Concentran los recursos y mejoran la comunicación
▶ Establece metas realistas

4. Importancia de la planificación
estratégica
▶ Frente a un mercado de salud imperfecto, la planificación estratégica es
fundamental.
▶ Dado el carácter predominante social de la atención a la salud, la
planeación debe ser impulsada por el estado.
▶ En la búsqueda de equidad, calidad, la eficacia y la eficiencia de los
servicios de salud, la planeación estratégica resulta un ejercicio clave.
▶ La planeación estratégica de los recursos humanos en salud, puede ser
un factor determinante en el desempeño de las instituciones.

5. Análisis de la situación actual
▶ Identificar el lugar o ámbito para el cual queremos planificar.

6. Visión y Misión
▶ Visión: Sirve para dar dirección a todas las actividades del
establecimiento de salud y es la base para que todos los trabajadores
tengan una orientación común en el desarrollo de sus acciones.
▶ Misión: Planteamiento que expresa los propósitos y su compromiso
social. Describe la razón de ser de la organización y sus distintivos
principales.

7. Análisis de la matriz FODA:
▶ En esta parte del proceso los gerentes se concentran en el análisis de la
capacidad gerencial, de servicios, financiero y tecnológico mediante la
identificación y evaluación de sus aspectos internos básicos.
▶ Para esto se utilizan dos categorías definidas por la gerencia estratégica
como fortalezas y debilidades, entendiéndose por fortaleza el indicador
que facilite o contribuya al cumplimiento de su misión y visión y como
debilidad el indicador que limita o impide el cumplimiento de la misión
corporativa.

8. Criterios de evaluación del análisis interno:
Grado Fortaleza Debilidad
Toda Situación que fortalece a la
misión o a la visión, que permite
aprovechar oportunidades o
enfrentar amenazas externas
Toda situación que limita o
impide el cumplimiento de la
misión y de la visión,
aprovechar una oportunidad
o que refuerza una amenaza.
Mayor Totalmente desarrollada en la
compañía hoy. Requiere solo
ajustes mínimos.
Definitivamente no existe en
la compañía actualmente.
Medio Existe. Funciona bien y hay
acciones concretas para mejorar
aún más.
Existe. Es totalmente
deficiente hoy en la
compañía y no hay acciones
para mejorarla.
Mínimo Existe. Funciona aceptablemente
pero hay acciones concretas y
generalizadas para mejorar.
Existe. Es deficiente y hay
algunas acciones aisladas
para mejorarla en el corto o
mediano plazo.

9. Análisis externo:
Grado Oportunidad Amenaza
Toda situación externa
que favorece el
cumplimiento de la
misión o de la visión.
Toda situación que
afecte o puede afectar
en forma negativa al
cumplimiento de la
misión o la visión de la
organización.
Mayor Situación favorable hoy
o en el corto plazo, es
decir, a menos de un
año.
Es un hecho negativo
hoy o en corto plazo, es
decir, a un año o menos.
Medio Tendencia firme, la cual
es favorable al mediano
plazo, más de uno y
menos de tres años.
Es una tendencia firme
negativa en el mediano
plazo, es decir a más del
año y menos de tres
años.
Mínimo Probabilidad de
ocurrencia en el largo
plazo, a más de tres
años.
Hay probabilidad de que
su impacto sea negativo
y que suceda en el largo
plazo, es decir a más de
tres años.

10. Construcción de la Matriz FODA:
Consiste en realizar un cruce entre los indicadores externos de oportunidad
y amenazas con los indicadores internos de fortaleza y debilidades, a fin de
preparar la formulación de las estrategias de la organización.

11. Priorización y análisis del problema
▶ Priorización: establecer un orden de importancia para su atención.
▶ Análisis del problema: Todo problema tiene una serie de
manifestaciones visibles o aparentes y un conjunto de factores que lo
producen, que están detrás, y no siempre son reconocidos, por ello es
necesario profundizar en las causas o explicaciones de los problemas
seleccionados a partir de las relaciones causales que puedan identificarse,
a fin de identificar las de mayor importancia e incidir o actuar sobre ellas.

12. Árbol de problemas:
 Se usa para agrupar de manera ordenada las ideas del personal
 Ayuda a determinar causa primarias como secundarias
 Utiliza la relación causa-efecto, lo que ayuda al equipo a comprender la
complejidad del problema
 Da una idea global y la complejidad para solucionarlo
 Es participativa y grupal.

13. Algunos criterios de selección para
priorizar problemas
▶ Eficacia
▶ Efectivo
▶ Equidad
▶ Accesibilidad
▶ Adecuación
▶ Análisis estratégico: FODA

14. Formulación de objetivos
Para formular los objetivos partimos del árbol de problemas y redactamos el
problema y las causas en términos positivos. De este modo es sencillo
identificar con facilidad el objeto y los resultados a obtener en el año
respecto al problema priorizado.
Para redactar los objetivos adecuadamente es recomendable usar verbos en
infinitivo (ar, er, ir).

15. Análisis de viabilidad de los objetivos
Dentro del contexto en el cuál se ejecutará el plan existen una serie de
actores o situaciones que afectarán positiva o negativamente el desarrollo
de las actividades propuestas.
A aquellos que propician condiciones favorables para la ejecución del plan
se les denomina facilitadores y a los que se oponen a él se les llama
restrictores.

16. Es muy importante que identifiquemos a los facilitadores y los restrictores previamente a
la ejecución del plan, una vez identificados éstos, nos proponemos una serie de pasos que
nos permitan limitar la acción de los restrictores o convertirlos en facilitadores.
Otro aspecto importante a considerar es la de la viabilidad económica, es decir, analizar la
disponibilidad de los recursos financieros para ejecutar las actividades del plan y buscar
fuentes de financiamiento a nivel local o nacional.
Una vez que se ha analizado la viabilidad, se pueden redefinir los resultados, actividades y
metas posibles de ser ejecutadas.

17. Programación
▶ Este es el momento de concebir formas concretas y específicas de
intervención sobre aquellos problemas que han sido previamente
seleccionados por su importancia.

18. Estimación de recursos
▶ Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los
recursos que necesitamos para poder cumplirlas, tanto en personal de
salud, como en materiales, insumos servicios y otros, este será un primer
paso para poder conocer los costos de cada una. Con ello será posible
elaborar con facilidad el presupuesto por programas y áreas, viabilizando
la adecuada distribución de los escasos recursos; facilitando la gerencia
dinámica, flexible y oportuna.

19. Para poder realizar éstos cálculos es útil contar con una lista de precios
actualizados de los principales recursos considerados en el plan.
Una vez establecidas las metas se calcularán los recursos en dos grandes
áreas: cálculo de los recursos humanos y cálculo de los gastos operativos
(materiales, servicios, bienes), equipamiento e infraestructura.

20. Análisis del Entorno:
El objetivo del análisis del entorno es tanto conocer la situación actual como
saber cuál va a ser su evolución y en qué forma va a afectar al hospital con el
fin de adaptar este a las necesidades del mercado. Algunas de las
dimensiones propuestas en el análisis del entorno de salud son la demanda,
la oferta de la competencia, la tecnología, la estructura financiera y el
impacto de la legislación.

21. A fin de relacionar el centro de salud
con el ámbito del entorno, se realizan
cinco Análisis:
Análisis de las
tendencias
ambientales
Análisis de las
industrias de
servicios sanitarios
Análisis de los
grupos con intereses
en el centro de salud
Análisis de las
fuerzas del mercado
local
Análisis de los
recursos claves,
actuales y futuros

22. El proceso equilibrado de la formulación
de la estrategia
Información sobre el
área de influencia
Información sobre
otras organizaciones

23. Las técnicas de análisis del entorno
Proyección
Previsión
Prospección

24. Las características comunes de todas estas
técnicas son:
• Tienen una visión parcial del entorno: economía, social, tecnológica, etc.
• Las variables son cuantitativas, objetivas y conocidas y se ignora las
cualitativas.
• Suponen estructuras constantes con interrelaciones estáticas.
• Hay un único futuro explicarlo por el pasado.
• Los modelos son deterministas y cuantitativos.
• La actitud hacia el pasado es pasiva y de adaptación.

25. Construcción de escenarios
La construcción de un escenario tiene por objeto
definir un estado futuro de un sistema conocido
actualmente, al menos de forma parcial, e indicar
los distintos procesos que permiten pasar de la
situación presente a la imagen futura.

26. Clasificación de escenarios
• Son predictivos; su propósito es facilitar una investigación de las
capacidades potenciales de un sistema dinámico.
Escenarios exploratorios
• Secuencia casual de los esfuerzos para resolver el problema que se
deduce del futuro entorno.
Escenarios estratégicos
• Relaciona la cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un
servicio de salud para poder ejecutar una estrategia específica.
Escenarios de
distribución

27. clasificación los escenarios genéricos y
específicos
▶ El escenario genérico: incluye factores demográficos, políticos, sociales y
tecnológicos, además del análisis de las tendencias del sector sanitario
nacional, de la financiación, legislación y del análisis de las posibilidades
de utilización.
▶ El escenario específico: es el que construye, con criterios similares, cada
organización al examinar los factores locales, la competencia y su
estructura y capacidad de gestión.

28. Método de construcción de escenarios:
Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan las siguientes
cuestiones: la estructura demográfica de la población (en el momento actual
y en el futuro, agrupada por edad, sexo, profesión y nivel de salud), los
servicios y tratamientos médicos actuales y futuros, el riesgo y los
indicadores de exposición al mismo, las medidas políticas (programas de
prevención, incremento o disminución de las ayudas medicas), las
previsiones económicas, el desarrollo social y las actitudes hacia la salud.

29. Las etapas de construcción de un
escenario son:
1. Identificar las variables que debe considerar el centro de salud.
2. Determinar el periodo de tiempo que se desea cubrir.
3. Las condiciones relevantes o críticas que vayan a fluir en la actuación futura del
centro.
4 Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables; se emplea, al igual que en la
fase anterior, el método de Delphi.
5 Elaborar el escenario inicial a partir del análisis de la situación de partida de cada variable y
decidir el número y el tipo de escenarios que se van a desarrollar y la materia de estudio.
6 Diseñar los escenarios intermedios para distintos periodos de tiempo intentar eliminar
algunos de ellos con objeto de que el escenario final no sea impreciso.
7 Construir el escenario final, que determinara la situación correspondiente a ese futuro de
tiempo prefijado y delimitado lo más exactamente posible.

30. Los escenarios en la Planificación
estratégica Hospitalaria
Se recomienda seguir las siguientes etapas: analizar el área de la influencia
del establecimiento de salud, realizar previsiones de la evolución de la
demanda y, por último, construir los escenarios.
Análisis del área de influencia del hospital. El área de influencia corresponde
a poblaciones atendidas por un recurso. En el caso de los servicios públicos
no presenta el territorio que les ha sido asignado, sino los usuarios actuales
y potenciales.

31. El cálculo del área de influencia se hace determinando dos índices. El índice
de dependencia de la población y el índice de dependencia del
establecimiento.
El índice de dependencia de la población (IPD) muestra el grado de
subordinación de una colectividad con respecto a un proveedor
El índice de dependencia de establecimiento (IDE) indica el grado de
sujeción de un centro sanitario con respecto a una población.

32. Con el objeto de prever las demandas que van a generarse en el área de
influencia, se necesitan conocer cuatro informaciones:
• Población total, su estructura por edad y sexo y las tendencias
demográficas.
• Demanda sanitaria.
• Cuota de mercado o índice de penetración.
• Previsiones de la evolución de la demanda.
• Diseño de escenarios.

33. Otros métodos de análisis del Entorno
Métodos cualitativos de construcción de escenarios. Son procedimientos
fundamentalmente intuitivos basados en descubrir las tendencias básicas y
proyectarlas al futuro; posteriormente se modifica algunas de las variables y
se construyen los escenarios opcionales.
Análisis de la vulnerabilidad. Es una técnica de grupo cuyo
principal es descubrir los aspectos de entorno
objetivo
que pueden dañar la
supervivencia de la institución.

34. Análisis Interno:
Evalúa el potencial del hospital. Su capacidad global. Considera
el centro de salud como un sistema que incluye todas las
capacidades específicas desarrolladas por cada función básica,
las cuales, además, se refuerzan unas a otras y, por lo tanto, dan
lugar a sinergias.

35. El análisis global de la organización interna y su funcionamiento es la suma de los
resultados del estudio de las áreas hospitalarias fundamentales: la gerencia y dirección, los
programas funcionales y de los servicios asistenciales, el factor humano, el cuerpo
facultativo –composición y cultura- de la organización y las interrelaciones entre todas las
áreas.
En el análisis interno del centro se recomienda utilizar información sobre los servicios
producidos; acerca del personal, especialmente de los profesionales sanitarios; y sobre las
operaciones y los resultados financieros.

36. Técnicas de Análisis Interno:
Análisis funcional. Examina las actividades del establecimiento en cada una de sus funciones
(marketing, producción, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo) con el fin de
determinar sus puntos débiles y fuertes.
Perfil estratégico del establecimiento. Es una representación gráfica de la valoración asignada
a cada uno de los aspectos claves del hospital.
Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer cómo se lleva a cabo el empleo
de los recursos humanos y materiales.
La cadena de valor. Está constituida por todas las acciones que el centro debe llevar a efecto
para producir un servicio.
Análisis de competencias. Es decir la evaluación de los valores permanentes del servicio (el
oficio, el conjunto de saber y saber hacer, el knowhow; la cultura o sistema de valores del
hospital) y la competencia individual de las personas.

37. Monitoreo, evaluación y reajuste del plan
El monitoreo es un proceso por el cual el equipo técnico analiza la
información a fin de determinar si se están ejecutando las acciones según lo
planificado y si están teniendo los efectos.
Cómo la información registrada en los establecimientos es muy variada es
difícil que el equipo pueda analizarla completamente, por ello es necesario
establecer algunos indicadores que permitan analizar actividades claves de
cada objetivo.

38. Generalmente los indicadores son de carácter cuantitativo, por ello
solamente pueden reflejar parte de la realidad, por esta razón, en algunos
casos es más conveniente utilizar metodologías cualitativas de evaluación,
que capten la realidad con mayor profundidad.

39. Los indicadores se usan para:
• Medir el logro de los objetivos
• Monitorear la ejecución del plan
• Evaluar cambios tendencias en el estado de salud
• Comparar el nivel de logros entre las áreas del trabajo o entre
establecimientos de salud

40. Un indicador debe cumplir características
como:
• Validos: de manera que pueda medir lo que realmente pretende medir.
• Objetivos: que arrojen los mismos resultados cuando lo utilizan
diferentes personas.
• Sensibles: es decir, tener la capacidad de captar los cambios en la
situación o hecho que se estudia.
• Específicos: que reflejen sólo los cambios ocurridos en la situación
observada.

41. Tipos de indicadores:
▶ De insumo: miden la disponibilidad de recursos en relación con la
población a la cual van destinados.
▶ De proceso: orientados a medir los servicios producidos (actividades,
tiempo por actividad, productividad, rendimiento, uso, utilización).
▶ De efecto o resultado: miden los efectos de los servicios producidos
(cobertura, eficiencia, calidad, conocimiento, actitud, comportamiento).
▶ De impacto: generalmente son multifactoriales y se consiguen en el
largo plazo.

42. Una vez construidos los indicadores se debe seleccionar cuáles de ellos serán
utilizados para monitorear el plan, para ello hay que tener en cuenta:
• Utilidad: para la gestión, toma de decisiones y vigilancia de los progresos
realizados en la ejecución del plan.
• Viabilidad: si es posible o no su recolección tomando en cuenta aspectos
técnicos y financieros.
• Oportunidad: que estén disponibles cuando se necesiten.

43. Evaluación
Es un proceso
cumplimiento de los objetivos y actividades propuestos en el plan
de comparación, medición cuantitativa y cualitativa del
se
propone que la evaluación sea trimestral o por lo menos una vez antes de
culminar cada año, en este tomaran parte todos los actores involucrados en
el proceso de planificación.

44. Demanda y producción de servicios
Tipos de demanda de atención:
 Potencial: Demanda generada a partir del perfil epidemiológico y
demográfico poblacional.
 Real: Demanda generada por la carga de enfermedad y necesidad de
atención preventiva y curativa.
 Insatisfecha: Demanda real que no es atendida por el sistema de salud.
 Efectiva: Demanda atendida por el sistema de salud.

45. ¿Cómo estimar la demanda de atención?
Demanda Definición Fuente Indicador
Potencial Toda la demanda que
potencialmente podría generar una
población a partir de su perfil
epidemiológico y demológico
Información sobre condiciones de
salud de fuentes diversas
Modelo matemático probabilístico
Real Generada por la necesidad de
atención en un período de tiempo
Encuestas nacionales de salud Personas que declararon un
problema de salud en un período de
referencia
Efectiva Atendida por el sistema de salud Registros oficiales de las acciones de
salud
Consultas otorgadas.
Egresos hospitalarios.
Estudios de diagnóstico clínico y
tratamientos.
Intervenciones quirúrgicas.
Partos atendidos.
Insatisfecha Demanda real no atendida por el
sistema de salud
Encuestas nacionales de salud.
Encuestas de satisfacción.
Personas que declararon un
problema de salud y por alguna
razón no utilizaron los servicios.