El documento describe la gestión de procesos de negocio (BPM), incluyendo su definición como una disciplina para mejorar el desempeño y optimización de los procesos de una organización a través de la gestión del diseño, modelado, documentación y mejora continua de los procesos. También describe la notación BPMN como un estándar para representar gráficamente los procesos de negocio y facilitar la comunicación entre las partes interesadas. Finalmente, discute cómo BPM puede integrarse con otras aplicaciones y brindar beneficios como mejor

1. BPMNEn el desarrollo de software.

2. Por proceso de negocio se entiende el
conjunto ordenado de actividades dentro de
una empresa, cada una de las cuales
representa el trabajo de una persona, sistema
interno o proceso de una compañía asociada.
Las actividades son la unidad más pequeña de
análisis, y su orden define el flujo de trabajo
que determina la eficiencia de la estructura.
Introducción

3. La Gestión de Procesos de Negocio (Business
Process Management o BPM) es una disciplina
de gestión compuesta de metodologías y
tecnologías, cuyo objetivo es mejorar el
desempeño (eficiencia y eficacia) y la
optimización de los procesos de negocio de
una organización, a través de la gestión de los
procesos que se deben diseñar, modelar,
organizar, documentar y optimizar de forma
continua.
Introducción

4. Puede describirse como un proceso de mejora
continua de procesos. El modelo de
administración por procesos cambia lo
operacional de la empresa, de lo funcional a
una operación administrada por procesos. BPM
es entender, visualizar, modelar y controlar los
procesos de negocio de una organización. Un
proceso de negocio representa una serie
discreta de actividades o pasos de tareas que
incluyen personas, aplicaciones, eventos de
negocio, tareas y organizaciones.
Introducción

5. BPM busca la administración del proceso
donde se necesite aplicar cualquier práctica de
negocio, además brinda herramientas y
metodologías necesarias para descubrir,
crear, mejorar y desplegar los procesos del
negocio; de esta forma cada proceso puede
ser evaluado por los dueños del proceso y
realizar los cambios requeridos en tiempo
real.
Introducción

6. El modelado de proceso de negocio (BPM)
define el soporte usado para incorporar
actividades de sistemas de negocio en modelos
que describen procesos ejecutados por la
organización. La notación para el BPM (BPMN)
es un estándar basado en los diagramas de flujo,
adaptado para suministrar una notación gráfica
que facilita la representación de procesos de
negocio con flujos de trabajo. Su objetivo
principal es coordinar la secuencia de actividades
involucradas en el proceso.
Introducción

7. La notación BPMN (Business Process
Management Notation) es una especificación
desarrollada por la BPMI (Business Process
Management Initiative), iniciativa integrada en
la OMG (Object Management Group) que es
una de las principales creadoras de estándares
dentro del mundo de la informática.
Introducción

8. Ventajas de la notación BPMN:
 Es una especificación libre que no
dependen de una herramienta u
organización.
 De uso muy difundido en la industria.
 Apoyada por organizaciones e instituciones
de gran peso en las que participan
empresas más importantes del sector
informático.
 Se pueden representar todo tipo de
procesos.
Introducción

9. Ventajas de la notación BPMN:
 Es una especificación libre que no
dependen de una herramienta u
organización.
 De uso muy difundido en la industria.
 Apoyada por organizaciones e instituciones
de gran peso en las que participan
empresas más importantes del sector
informático.
 Se pueden representar todo tipo de
procesos.
Introducción
Es muy similar al concepto diagrama de flujo,
presente desde los años 80. Al igual que éste,
tiene el objetivo de permitir elaborar un mapa
de un flujo de trabajo de manera que éste
pueda ser comprendido fácilmente por las
otras partes interesadas. Es un idioma y por
tanto facilita la comunicación. Está diseñado
para facilitar la comunicación y el
entendimiento de los procesos de negocio.

10. El problema histórico con el diagrama de flujo
era que cada modelador de proceso podía
construir sus propios significados e
interpretaciones para los diagramas que
producía. Esto tuvo la consecuencia indeseada
que no todos interpretaban los procesos de la
misma forma. Es decir, el proceso de
comunicación era altamente imperfecto.
Introducción

11. BPMN, y específicamente BPMN 2.0, resolvió
este problema de ambigüedad introduciendo
una capa semántica en XML la cual transforma
el BPMN de una simple imagen bonita a algo
mucho más funcional. Agregando una
definición XML a cada objeto BPMN, la
especificación BPMN asegura que cada
modelo de proceso visual y todos los objetos
en el modelo de proceso tienen un único
significado.
Introducción

12. El mercado del software es uno segmento de
mucha importancia, permite a las
organizaciones modelar, automatizar,
administrar y optimizar los procesos del
negocio, siendo una combinación efectiva
entre la dirección empresarial y tecnología
permitiendo una reducción en los ciclos de
tiempo y costos. La gestión de procesos de
negocio y un correcto diagrama de
procesos pueden suplir muchas necesidades
dentro de una empresa.
Introducción

13. BPM posee la facilidad de integrarse con
distintas aplicaciones existentes unificando
información dentro de una interface
amigable tanto para los usuarios como
para el departamento de tecnología. En la
perspectiva tecnológica puede integrarse
fácilmente con aplicaciones tales como
CRM (Customer Relationship Management),
ERP (Enterprise Resource Planning) y
ECM(Enterprise Content Management), sin que
requiera de un rediseño del sistema.
Introducción

14. BPM brinda herramientas y metodologías
necesarias para descubrir, crear, mejorar y
desplegar los procesos del negocio; de esta
forma cada proceso puede ser evaluado por
los dueños del proceso y realizar los
cambios que se requieran en tiempo real,
asegurando que todas los involucrados en los
procesos sean notificados.
Introducción

15. Adoptar BPM fuerza al negocio a pensar sobre
él y a formalizarlo comprendiendo los procesos
actuales, lo cual hace ver mejoras potenciales
que eliminan pasos o automatizan tareas
manuales. Las actividades correspondientes al
BPM se agrupan en tres categorías: Diseño,
ejecución y monitoreo.
Introducción

16. BPM puede ser aplicada en 4 aspectos dentro
del negocio:
 Estrategias.
 Administración y control.
 Estructura Organizacional.
 Cultura.
Introducción

17. Aplicar BPM trae beneficios, tales como la
mejora en las capacidades de dirección del
negocio, reducción de obstáculos al
momento de reaccionar ante cambios del
mercado, adquisición de mayores
capacidades de análisis sobre el desempeño
de la empresa.
Introducción

18. BPM permite que exista una innovación de
los procesos, ayudando a las empresas a
inventar nuevos procesos que les permitan
avanzar o se conviertan en parte de sus
ofertas de productos o servicios; permitiendo a
las empresas, definir y modelar procesos de
innovación de una manera estructurada que
facilite una evaluación rigurosa.
Introducción

19. BPM es entonces el control y optimización
de recursos mediante la integración y
automatización de procesos dentro de una
estructura de sistemas de información del
negocio.
Introducción

20.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión.
Arquitectura BPM

21.  Arquitectura empresarial:
Es la estructura de una empresa
planteada para aplicar estrategias que
permitan satisfacerlos objetivos y
“stakeholders.”
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión.
Arquitectura BPM

22.  Arquitectura empresarial:
Es la estructura de una empresa
planteada para aplicar estrategias que
permitan satisfacerlos objetivos y
“stakeholders.”
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión.
Arquitectura BPM
Es la dimensión del negocio: Dimensión
del valor. BPM alinea las actividades
operacionales con las metas y
estrategias. Se centra en los recursos de
la empresa y el esfuerzo sobre la
creación del valor del cliente.

23.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos:
Son procedimiento, métodos y
prácticas que permiten a las personas
transformar recursos y capital con la
finalidad de dar valor agregado a sus
clientes y “stakeholders”
 Arquitectura de gestión.
Arquitectura BPM

24.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos:
 Redefinición de Roles:
 Director de procesos.
 Arquitecto de procesos.
 Propietarios de procesos de negocio.
 Ingenieros de procesos.
 Analista de procesos.
 Actor del proceso.
 Arquitectura de gestión.
Arquitectura BPM

25.  Arquitectura de procesos:
 Redefinición de Roles:
 Director de procesos:
 Es responsable de habilitar y
definir la arquitectura de
procesos empresariales para
fomentar la cultura empresarial
impulsada en habilidades,
procesos, sistemas y
comportamientos
Arquitectura BPM

26.  Arquitectura de procesos:
 Redefinición de Roles:
 Arquitecto de procesos:
Se encarga del diseño y
construcción de entornos para
los procesos importantes de
negocio tales como flujos de
trabajo, indicadores de
desempeño y paneles de
control.
Arquitectura BPM

27.  Arquitectura de procesos:
 Redefinición de Roles:
 Propietarios de procesos de negocio:
Son los responsables del
rendimiento integral de los
procesos.
Arquitectura BPM

28.  Arquitectura de procesos :
 Redefinición de Roles:
 Ingenieros de procesos: Encargados
de construir procesos de negocio
factibles que encierren la creación de
servicios partiendo de la
estructuración de otros, del
desarrollo de sistemas de
notificaciones, medida y control, y
la creación de aplicaciones
compuestas.
Arquitectura BPM

29.  Arquitectura de procesos:
 Redefinición de Roles:
 Analista de procesos: Experto que
define los eventos a supervisar,
diagnostica problemas en los
procesos y prescribe soluciones al
rendimiento.
Arquitectura BPM

30.  Arquitectura de procesos:
 Redefinición de Roles:
 Actor del proceso: El que trabaja
dentro del proceso, comprende
cómo encaja dentro del flujo de
valor extendido.
Arquitectura BPM

31.  Arquitectura de procesos:
Arquitectura BPM
Es la dimensión de la transformación.
Los procesos de operación transforman
sus recursos y materiales dentro de
productos o servicios a clientes y
consumidores finales.

32. La organización de IT con BPM
BPM cambia la alineación organizativa de IT
en las organizaciones, el equipo IT usa
herramientas que ayudan al modelado de
procesos que estructuran aplicaciones sin
código y fomentan servicios. La función de IT
se divide en dos en la gestión de
infraestructura: táctica y estandarizada. IT es
estratega para obtener procesos que se
enfoquen hacia un liderazgo en los
procesos, es decir un director de SI (CIO) se
convierte en el director de procesos (CPO).

33.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión.
Arquitectura BPM

34.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
Dirige acciones y comportamientos de
individuos y sistemas, así como flujos de
información en el tiempo, se usan y ajustan
los procesos para alcanzar los objetivos
organizacionales. La arquitectura de
gestión incluye gestión de proyectos,
gestión de procesos y mejora de proceso.
Arquitectura BPM

35.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
La arquitectura de gestión incluye:
 Gestión de proyectos.
 Gestión de procesos.
 Mejora de proceso.
Arquitectura BPM

36.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de proyectos.
 Gestión de procesos.
 Mejora de proceso.
Arquitectura BPM

37.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de proyectos de BPM: Los
proyectos BPM se implementan
frecuentemente en ciclos cortos de
tiempo.
Arquitectura BPM

38.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de proyectos de BPM. Incluye:
 Planificación.
 Análisis y diseño.
 Composición e implementación.
Arquitectura BPM

39.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de proyectos de BPM:
 Planificación: Requiere seguir ciertas
metodologías de procesos, como
Lean, Six sigma o SCOR, la
metodología proporciona los
objetivos del proyecto, el personal,
alcance, e hitos.
Arquitectura BPM

40.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de proyectos de BPM:
 Análisis y diseño: Inicia
caracterizando la línea base del
proceso una vez conocido el
alcance, se evalúa y valida el estado
actual del proceso creando
condiciones en la línea base frente a
lo que se van a comparar los
progresos y mejoras.
Arquitectura BPM

41.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de proyectos de BPM:
 Composición e implementación:
Necesita una estructura de servicios
que ejecuten funciones y
representen acciones de los usuarios
y sistemas en función de un
modelo de procesos, estas
revisiones deben ser rápidas y su
documentación automática.
Arquitectura BPM

42.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
 Gestión de procesos: Debido que el
proceso es estructurado bajo cierta
especificación el objetivo es que se
mantenga indefinidamente, la gestión
de procesos realiza un proceso con
éxito y luego lo repite “un millón de
veces.”
Arquitectura BPM

43.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
Es importante el monitoreo continuo,
para una innovación a tiempo, de esta
manera se evitarían procesos obsoletos
y podrían renovarse según necesidades o
nuevos objetivos. Puede realizar
la mejora debido a su monitoreo,
permitiendo procesos de calidad.
Arquitectura BPM

44.  Arquitectura empresarial.
 Arquitectura de procesos.
 Arquitectura de gestión:
Arquitectura BPM
Es la dimensión del control y manejo. Aquí, los
procesos son las herramientas con las que se
forja el éxito empresarial. Con BPM se traen
todos los sistemas juntos, métodos,
herramientas y técnicas de desarrollo de
procesos y gestión de procesos dentro de un
sistema de arquitectura con la visibilidad y el
control necesario para la dirección y ajuste.

45.  Identificar necesidades.
 Definir productos o servicios.
 Desarrollar mapa de procesos.
 Describir procesos.
 Diagramar procesos.
 Analizar datos y mejora del proceso.
BPM: Aplicación de la metodología

46. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Fases de análisis: Se define el alcance del
proyecto y los objetivos que debe alcanzar el
proyecto, recoge la información necesaria para
ejecutar las siguientes fases y especifica
estructura, funciones y contenido del proyecto,
esta información será documentada para
validar y cumplir con todas las obligaciones.
BPM: Aplicación de la metodología

47. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Para un levantamiento de requerimientos
orientado a satisfacer las necesidades de un
proceso de negocio y que reduzca los riesgos
del desarrollo de software y aumentando la
satisfacción del cliente, son necesarios modelos
que permitan el fácil entendimiento y acuerdo,
entre los interesados del proyecto por parte
del negocio y los analistas de requerimientos.
BPM: Aplicación de la metodología

48. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
El uso del BPMN para el análisis de
requerimientos es definido por metodologías
como SOMA-RUP (Serve Oriented Modeling
Architecture – Rational Unified Process), para
entender el negocio y como un producto final
en la actividad de análisis de negocio. Otros
plantean visualizar los casos de uso como un
conjunto de procesos BPMN.
BPM: Aplicación de la metodología

49. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
la Ingeniería de Requerimientos (IR) debe
considerar las necesidades de una
organización. Aunque se reconoce que la
IR es el puente natural que conecta el mundo
empresarial y el mundo de los SI, la mayor
parte de la investigación en IR continúa
estando orientada a la solución, evitando
considerar los problemas reales del mundo
empresarial.
BPM: Aplicación de la metodología

50. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
La Ingeniería de Requerimientos describe una
secuencia de actividades para producir un
listado de requerimientos para un nuevo
sistema de información, analizando, validando
y documentado en una especificación formal.
Los requerimientos proveen las bases para el
desarrollo de un sistema de información, a
partir de estos se realiza el diseño, desarrollo
implementación y pruebas.
BPM: Aplicación de la metodología

51. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Estudiar la documentación de un proceso de
negocios para realizar un levantamiento de
requerimientos, es una practica efectiva que
permite la disminución del riesgo en el
proceso. El modelado y entendimiento del
proceso de negocio es responsabilidad del
Analista de Requerimientos. Las actividades o
tareas de un proceso, deben analizarse para
determinar su automatización.
BPM: Aplicación de la metodología

52. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Levantar requerimientos puede iniciarse
plasmando el estado actual del negocio,
identificando la duración actual de las
actividades, el alcance del proceso, indicadores
de gestión KPI (Key Performance Indicators,
Indicadores Clave de Desempeño) y los límites
del proceso, de esta manera se plantea el
modelo “AS IS” (modelo actual) del escenario
de negocio.
BPM: Aplicación de la metodología

53. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Se comienzan a plantear las necesidades
generales que son transversales a todo el
proceso, en algunos casos estas necesidades
pueden generar requerimientos que
signifiquen la automatización de las actividades
ó que requieran la integración con otros
aplicativos ya existentes para generar un
intercambio de información.
BPM: Aplicación de la metodología

54. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Los requerimientos deben ir asociados a los
involucrados en el proceso para saber cuánto
puede abarcar un requerimiento en términos
de quienes intervienen y que otros actividades
pueden estar relacionadas.
BPM: Aplicación de la metodología

55. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Es necesario detallar las actividades del
proceso indicando en resumen la descripción
de la actividad y teniendo en cuenta
características como si la actividad se apoya en
un sistema de información, identificar las tareas
humanas del proceso, los datos e información
que conforman las entradas y salidas de cada
actividad, el procesamiento y transformación
de las mismas.
BPM: Aplicación de la metodología

56. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Los escenarios derivados de las actividades del
BPMN, los servicios y la interacción de los
participantes en el proceso y los pormenores
de los eventos, los gateways, los subprocesos,
etc; con ello se pueden identificar las
actividades o eventos que pueden generar uno
o varios casos de uso. Esta identificación puede
empezarse con las tareas humanas.
BPM: Aplicación de la metodología

57. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
A través de un diagrama de procesos, se ve
reflejado su día a día y los escenarios describen
como un sistema de información puede
mejorar su proceso actual, esto le da sentido al
modelado de negocio logrando un
entendimiento común entre usuarios,
desarrolladores, e interesados de la
organización.
BPM: Aplicación de la metodología

58. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
El uso de conceptos de modelado de procesos
permite especificar requisitos de proceso en
términos de interacciones con el sistema,
representadas por agentes humanos. El uso de
servicios web permite modelar los requisitos de
distribución de procesos derivados de las
limitaciones de la organización, las
oportunidades de diseño o los sistemas
heredados existentes.
BPM: Aplicación de la metodología

59. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Levantar requerimientos: Para realizar el diseño
de los procesos es necesario recolectar la
información necesaria de lo que ocurre dentro
del proceso, es por esa razón que debe realizar
algunas preguntas a los participantes en un
proyecto:
BPM: Aplicación de la metodología

60. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
¿Cuáles son las tareas que desempeña?
¿Cómo realiza o ejecuta cada tarea?
¿Qué información necesita para realizar cada
tarea?
¿Quién le provee la información para su
trabajo?
¿A quién le es útil su trabajo?
¿Cuál es el resultado de realizar todas las
tareas?
BPM: Aplicación de la metodología

61. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Elaborar documento de definición de proceso.
Es un documento de texto acompañado de
diagramas cuyo objetivo principal es describir
en términos generales un determinado
proceso. Es preciso tener en cuenta:
BPM: Aplicación de la metodología

62. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
1. Identificar y describir las actividades que
componen el proceso.
2. Especificar secuencia de ejecución de las
actividades que componen el proceso de
forma que se cumplan los objetivos ideado
para el proceso.
3. Identificar entradas y salidas de cada una de
las actividades.
4. Establecer el rol responsable de cada
actividad del proceso.
BPM: Aplicación de la metodología

63. Análisis, diseño e implementación de
procesos:
Diseño: La meta principal de esta fase es
elaborar una representación gráfica del
proceso con BPMN:
 Identificar roles.
 Identificar actividades.
 Elaborar diagrama del proceso.
 Elaborar diagrama de flujo del proceso.
 Especificar o diseñar formularios.
BPM: Aplicación de la metodología

64. Proceso: Conjunto de actividades o eventos
secuenciales que realizan la transformación
de una serie de inputs (insumos, mano de
obra, capital, información) en outputs
deseados (bienes o servicios) añadiendo
valor y que suceden con un determinado fin.
BPM: Aplicación de la metodología

65. Proceso:
Para el levantamiento y análisis de los
procesos se usan herramientas que permiten
diagnosticar y proponer mejoras que
beneficien el desempeño de la organización.
El diagrama del proceso es una
representación gráfica de la secuencia como
se realizan las actividades necesarias para
desarrollar un proceso, por esta razón se
debe seguir una serie de pasos para el
levantamiento de información.
BPM: Aplicación de la metodología

66. Preguntas para el proceso:
1. Quien:
1. ¿… es el responsable del proceso?
2. ¿… interviene en el proceso?
2. Lista de actividades:
1. ¿Cuántas actividades realizo en el proceso?
2. ¿Cuánta gente interviene?
3. ¿Qué revisiones o verificaciones se
realizan?
3. Reconocer principio y fin del proceso.
4. Ordenar las actividades.
BPM: Aplicación de la metodología

67. Levantamiento del proceso utilizando:
1. Diagrama de flujo.
2. Diagrama de actividades.
BPM: Aplicación de la metodología.

68. Elementos básicos de BPMN.

69. Elementos básicos de BPMN.

70. Si el trabajo involucra procesos entonces
debería conocer los elementos:
 Piscina y carril
 Flujo de secuencia y flujo de mensaje
 Tres tipos de actividad: tarea de usuario,
tarea de servicio, y tarea (ninguna)
 Subproceso (expandido y colapsado)
 Actividad de llamada
 Dos tipos de compuerta: compuertas XOR y
compuerta paralela
 Tres eventos de inicio: mensaje, temporizador
e inicio (ninguno)
Elementos de BPMN.

71. … Si el trabajo involucra procesos entonces
debería conocer los elementos:
 Dos eventos finales: Mensaje y ninguno
 Objeto de datos y almacenamiento de datos
 Anotación de texto y asociación regular de
datos.
Elementos de BPMN.

72. Elementos de BPMN: Objetos de flujo.
Elementos principales que definen el
comportamiento de los procesos.

73. Elementos de BPMN.

74. Elementos de BPMN: Conectores.
Objetos que conectan los diferentes objetos de
flujo. Permiten definir el esqueleto estructural
básico de procesos de negocio.

75. Elementos de BPMN: Swinlanes.
Son el mecanismo que permite clasificar las
actividades de manera visual. Permite ilustrar
distintas categorías o responsabilidades.

76. Elementos de BPMN: Artefactos.
Permiten añadir más información al modelo o
diagrama, haciéndolo más legible. Pudiéndose
añadir artefactos adicionales.

77. BPMN provee una notación gráfica que permite
la creación de variedad de diagramas dentro de
los tres tipos de submodelos:
 Procesos de negocio privados (internos).
 Procesos abstractos (públicos).
 Procesos de colaboración (globales).
Diagramas BPMN.

78. BPMN provee una notación gráfica que permite
la creación de variedad de diagramas dentro de
los tres tipos de submodelos:
 Procesos de negocio privados (internos).
 Procesos abstractos (públicos).
 Procesos de colaboración (globales).
Diagramas BPMN.
Especifica el control lógico de procesos
dentro del contexto de un participante
en el proceso de negocios.

79. BPMN provee una notación gráfica que permite
la creación de variedad de diagramas dentro de
los tres tipos de submodelos:
 Procesos de negocio privados (internos).
 Procesos abstractos (públicos).
 Procesos de colaboración (globales).
Diagramas BPMN.
Gobierna desde el exterior el
comportamiento observable de los
participantes del proceso de negocios
mediante la especificación de intercambio de
mensajes entre ellos.

80. Diagramas BPMN.

81. Los tres principales tipos de eventos:
 Inicio – indica dónde comienza un proceso
particular.
 Intermedio – ocurre entre los eventos de
inicio y fin, y afecta el flujo del proceso.
 Finalización – Indica dónde termina el
proceso.
Eventos de BPMN.

82. Lo importante es recordar que hay variantes.
Por ejemplo, puede iniciar un proceso a la
llegada de un mensaje, enviar un mensaje (o
capturar un mensaje) con un evento intermedio
en algún lugar en medio del proceso, o puede
enviar un mensaje al final de un proceso.
Eventos de BPMN.

83. Es un término genérico para el trabajo que el
actor realiza en un proceso. Una actividad
puede ser atómica o no atómica (compuesta).
En otras palabras, una actividad puede ser una
tarea o puede ser un subproceso (un proceso
dentro del proceso principal.)
Actividades de BPMN.

84. Las actividades también se pueden especificar
por tipos. Por ejemplo, las tareas pueden ser
manuales, humanas, de
mensaje (tienen la misma función de un evento
de mensaje), de comandos (script), o de
servicio (indicando, quizás, que el trabajo está
siendo realizado por un servicio web.)
Actividades de BPMN.

85. Los eventos y las actividades son muy fáciles de
entender. La interesante, tiene lugar en las
compuertas, las cuales pueden decirle al
proceso que tome exclusivamente una u otra
ruta, o indicar a los participantes en el proceso
que inicien trabajo en paralelo. Incluso, en
otros escenarios, podría haber múltiples
caminos de los cuales sólo algunos se activan
bajo ciertas circunstancias.
Toma de decisiones en BPMN.

86. Hay algunas compuertas basada en eventos
(conocida como Race) la cual básicamente crea
una carrera entre dos rutas alternativas. Por
ejemplo, una compañía puede tener una
política de cancelación donde el cliente puede
cancelar una póliza de seguro emitida dentro
de 1 semana; de otra forma, esta imprimirá y
enviará la póliza por correo. En este caso, o
bien se recibe la cancelación dentro de una
semana o se opta por emitir la póliza.
Toma de decisiones en BPMN.

87. Los flujos de trabajo son esencialmente lo que
parecen: el flujo de tareas dentro de una
organización. Los flujos de trabajo pueden ser
completamente manuales (como el proceso de
hacer un sándwich), pueden ser completamente
automáticos (como el proceso de introducir
datos en ecuaciones y hacer cálculos), o pueden
ser una combinación de ambos (como el
proceso de crear, revisar, y aprobar una petición
de compra.)
Modelado de flujos de trabajo.

88. Desarrollar flujos de trabajo abarca capturar
toda la información relevante que hace parte del
proceso: el involucrado, su responsabilidad,
cómo se pasan las tareas, cuales son manuales y
cuales automáticas. Normalmente, la primera
fase en el modelado es la recopilación de
información relevante. Luego, el proceso y el
flujo de trabajo son modelados. Finalmente, el
nuevo flujo es probado, implementado,
monitoreado, y modificado según sea necesario.
Modelado de flujos de trabajo.

89. Los BMPS (Business Process Management
System) son software que ayudan a modelar,
desplegar y dar seguimiento a los procesos de
negocio de una organización por parte de
desarrolladores, analistas del negocio y
administradores del sistema. Un BPMS ejecuta
modelos de procesos de negocio y proporciona
herramientas para la simulación, monitoreo y
ajuste de los procesos de negocio.
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

90. Los BMPS son una generación que reúne lo
mejor de todos los sistemas de workflow. Es el
conjunto de herramientas que dan el soporte
necesario para cumplir con el ciclo de vida de
BPM. Los BPMS incorporan amplias capacidades
de integración con modernas arquitecturas java,
.net y XML, junto con otras tecnologías como
Web Services, motores de reglas de negocio y
de monitoreo de las actividades de negocio
(BAM.)
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

91. Este paradigma se puede enriquecer con el uso
del Desarrollo Dirigido por Modelos para
resolver las cuestiones de integración de
servicios en un proceso de negocio. También ha
surgido el paradigma del Desarrollo de
Software Dirigido por Modelos (MDD, Model
Driven Development) como forma de abordar la
creación de software a partir de lenguajes de
modelado específicos del dominio.
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

92. Se considera que los lineamientos para
automatizar deben tener presente lo siguiente:
La automatización de procesos debe ser
adoptada en las organizaciones mediante
una estrategia de acceso gradual.
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

93. Se considera que los lineamientos para
automatizar deben tener presente lo siguiente:
Los procesos que se automatizarán deben
ser primero descritos y diagramados,
incluyendo todas las actividades, el alcance,
los puntos de adopción de las reglas del
negocio, entre otros aspectos.
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

94. Se considera que los lineamientos para
automatizar deben tener presente lo siguiente:
Se debe adquirir un BPMS que no requiera
programación o generación de código. Esto
para que el usuario funcional pueda modelar
y ejecutar los procesos.
Se debe definir el proceso que se va a
implementar.
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

95. Se considera que los lineamientos para
automatizar deben tener presente lo siguiente:
Documentar, modelar y simular el proceso
según el modelo de documentación elegido.
Mantener un pensamiento crítico, de
eficiencia y efectividad en el proceso con el
fin de organizar el modelo apuntando a la
generación de valor y optimización del
mismo. Lo anterior debe evitar que se
automatice el error.
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS).

96. Las BPMS han evolucionado desde la
integración de una arquitectura de negocio en
1990 a la integración de procesos de negocio
en 2000 a través de modelajes básicos de los
procesos, hasta involucrar aplicaciones de flujo
de trabajo en el 2004. Así como monitoreo de
actividades asociadas a un proceso de negocio
(BAM Business Activity Monitoring).
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS): Evolución.

97. BPMI define especificaciones abiertas, Como el
lenguaje para modelar los procesos de negocio
(BPML), el lenguaje de interrogación de los
procesos de negocio (BPQL), lo que permite un
análisis del proceso (BPA) basada en el negocio
y a través de los sistemas de gerencia de
proceso (BPMS).
Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS): Evolución.

98. Sistemas de Gestión de Procesos de
Negocio (BPMS): Evolución.

99. Un esquema de proceso de desarrollo genérico
para BPM, que se sustenta en el uso de los
estándares:
1. Desarrollar las interfaces requeridas.
2. Generar un modelo BPMN inicial.
3. Diseñar el modelo BPMN.
4. Generar el código BPEL.
5. Desplegar el código BPEL y las interfaces.
6. Monitorear los procesos en ejecución.
BPMS: Proceso de desarrollo genérico

100. 1. Desarrollar las interfaces requeridas.
2. Generar un modelo BPMN inicial.
3. Diseñar el modelo BPMN.
4. Generar el código BPEL.
5. Desplegar el código BPEL y las interfaces.
6. Monitorear los procesos.
BPMS: Proceso de desarrollo genérico
Del sistema (internas y externas) como
humanas. Se parte de los servicios externos
(normalmente servicios web) ya
implementados, y esta fase se centra en
definir interfaces para dichos servicios.
También se implementan los formularios web
(u otro tipo de interfaz gráfica) en el caso de
interfaces humanas, que permiten a los
participantes humanos ver y ejecutar las
actividades manuales pendientes.

101. 2. Generar un modelo BPMN inicial.
3. Diseñar el modelo BPMN.
4. Generar el código BPEL.
5. Desplegar el código BPEL y las interfaces.
6. Monitorear los procesos.
BPMS: Proceso de desarrollo genérico
Los analistas de negocio y los
desarrolladores realizan un modelo con el
lenguaje BPMN mediante herramientas
visuales.

102. 4. Generar el código BPEL.
5. Desplegar el código BPEL y las interfaces.
6. Monitorear los procesos.
BPMS: Proceso de desarrollo genérico
Generar el código BPEL con base en el
modelo BPMN. Los editores de BPMN
suelen incluir una herramienta de
generación de código BPEL.

103. 5. Desplegar el código BPEL y las interfaces.
6. Monitorear los procesos en ejecución.
BPMS: Proceso de desarrollo genérico
Desplegar el código BPEL y las interfaces
en el motor de ejecución del BPMS por
parte de los analistas de negocio y los
administradores del sistema.

104. 6. Monitorear los procesos en ejecución.
BPMS: Proceso de desarrollo genérico
Monitorea los procesos en ejecución
mediante las interfaces de administración y
monitorización.

105. Cuando se capturan los flujos de negocio, se
identifican los servicios y las capacidades, y
todos los miembros de la empresa comparten la
misma visión, las empresas pueden
implementar la suite de herramientas BPM para
poner en marcha los procesos, permitiendo la
automatización de los procesos de negocio y
facilitando la integración con los servicios.
Conclusiones.