PORTAFOLIO DESARROLLO ORGANIZACIONAL.pdf

UNIVERSIDAD REGIONAL DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LICENCIADA. NANCY NAVAS
TEMA
PORTAFOLIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
NOMBRE: CARNÉ:
JOSÉ MANUEL MOTA URIZAR 1925067

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se define al desarrollo organizacional como el proceso
de conocer y cambiar la salud, la cultura y el
desempeño de la organización. Está diseñado para
mejorar las habilidades, el conocimiento y la
efectividad individual de una empresa en términos de
todos sus objetivos.
Este es un enfoque sistemático y práctico que trae
cambios de forma planificada. En otras palabras, es un
cambio planificado. El desarrollo organizacional es un
esfuerzo a largo plazo que tal vez no sea considerado
una solución o un remedio sencillos, en especial uno
temporal que no tenga éxito en tratar problemas
subyacentes. Por el contrario, está diseñado para
mejorar la solución de problemas y el proceso de
renovación de una empresa a través de la gestión y la
cultura efectivas.
El desarrollo organizacional es un enfoque a largo
plazo que no solo tiene el objetivo de incrementar el
desempeño de la empresa, sino también mejorar la
satisfacción de los empleados. Por un lado, el cambio
sistemático permite a toda la empresa desempeñarse
de una forma esperada. Por otro lado, trabaja con
los empleados respecto de cómo pueden adaptarse a
los cambios impuestos. El método es lo que facilita el
cambio y el desarrollo en términos de tecnología,
procesos y estructuras, mientras se tiene previsto la
efectividad y la eficiencia de todo el negocio. En
consecuencia, lidia con la mejora del desempeño y la
salud generales de la empresa para producir mejores
resultados; no necesariamente con un miembro
individual.
Se interesa en traer cambios en la filosofía y en las
habilidades de personas y en grupos, que puede
conducir al éxito a largo plazo. Así, el desarrollo
organizacional no debe ser visto como una actividad
que se emplea una vez, sino como un proceso
continuo hacia todo el sistema organizacional.
Todo negocio tiene un conjunto de personas que
interactúan entre ellas con regularidad. Esto
representa un subsistema social que ayuda a
mantener y a guiar el desarrollo humano. De esta
forma, el desarrollo organizacional es considerado
un esfuerzo para promover el cambio y el desarrollo
en términos de actitudes de conducta y desempeño
de los empleados.
El proceso de desarrollo organizacional es muy
importante, tanto interna como externamente. En
términos de un ambiente externo, tiene el objetivo
de mejorar la habilidad de una empresa de
responder o adaptarse a los cambios con
efectividad. Respecto del ambiente interno, tiene el
fin de incrementar la capacidad de los empleados, la
mejora de los recursos humanos y de los sistemas de
comunicación.
El desarrollo de la gestión procura capacitar a los
gerentes para que tengan un mejor desempeño en la
empresa y se enfoca en gerentes individuales. Por
eso, es un componente clave para preparar personas
para puestos clave. Finalmente, se puede afirmar que
el desarrollo organizacional se centra en todo el
sistema de una empresa.
El hablar del Desarrollo Organizacional es hablar de
tres puntos importantes, el desarrollo,
funcionamiento y efectividad dentro de una
organización ocupando diferentes modelos de DO
mencionados en el artículo, de igual manera sabemos
que existen ventajas al usarlo al igual que
desventajas, uno de los beneficios de este es la
mejora continua y la innovación. Es importante no
solo conocer el tema, sino aplicarlo si en algún
momento es necesario para tener un mejor desarrollo
en nuestra organización y también solucionar
problemas.

ENTRENAMIENTO EN
LABORATORIOS DE
SENSIBILIZACIÓN
LOS GRUPOS "T"
Lo que después se llamaría el grupo "T"
empezó a surgir atravéz de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado
en Nueva Bretaña en el año de 1946.
Los facilitadores eran Kurt Lewin,
Kenneth Benne, Leland Bradford y
Ronald Lippit. Los tres últimos, junto
con otras responsabilidades, hacían las
veces de líderes de los "grupos de
aprendizaje". Cada grupo, además de
los miembros y de un líder, contaba con
un observador que tomaba nota de las
interacciones de el grupo.
Durante la segunda o tercera sección
vespertina , tres mujeres que eran
miembro de el taller preguntaron si
podían asistir a la sección en la que los
facultados discutían sus observaciones
y las alentaron ha que lo hicieran. Una
de las mujeres estuvo en desacuerdo
con el observador en cuanto al
significado reportado de su conducta
durante las secciones diurnas, y a ello
siguió Ana animada discusión. Después
, las tres mujeres pidieron regresar a la
siguiente sección de análisis y, debido
a la animación y la riqueza de las,
discusiones, Lewin y su personal
aceptaron entusiasmados. Para la
siguiente noche, al rededor de la mitad
de los 50 o 60 miembros asistió a la
sección de retroalimentación.
D e e s t e t i p o d e e x p e r i e n c i a s s u r g i ó e l
l a b o r a t o r i o n a c i o n a l d e e n t r e n a m i e n t o s e n
e l d e s a r r o l l o d e g r u p o s , q u e f u e
o r g a n i z a d o p o r B e n n e , B r a d f o r d y L i p p i t
( L e w i n f a l l e c i ó a p r i n c i p i o s d e 1 9 4 7 ) .
E n c i e r t o s e n t i d o , l a i n v e n c i ó n d e e l g r u p o
" T " s u r g i ó d e u n a c o n c i e n c i a q u e h a b í a i d o
e n a u m e n t o d u r a n t e u n a d é c a d a o m a s ,
a c e r c a d e l a i m p o r t a n c i a d e a y u d a r a l o s
g r u p o s y a l o s l í d e r e s d e g r u p o s h a
c o n c e n t r a r e e n l o s p r o c e s o s d e g r u p o y
l i d e r a z g o . E s t a c o n c i e n c i a c r e c i e n t e f u e
p a r t i c u l a r m e n t e e v i d e n t e e n l a e d u c a c i ó n
d e a d u l t o s y e n l a t e r a p i a d e g r u p o .
H I S T O R I A D E L D E S A R R O L L O
O R G A N I Z A C I O N A L
La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos
estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las
organizaciones de el cliente. Incluso si conociéramos los nombres de todos los
contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos
hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque será en
gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las
tendencias actuales y del grado de su aplicación.

ROBERT
TANNENBAUM
ROBERT TANNENBAUM
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de
las primeras secciones de lo que ahora se llamaría
"formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la
estación de pruebas de pertrechos en militares de la
marina de U.S.A. en China Lake, California.
Según Tannenbaum, se empleaba el termino
"grupos estructurados en forma vertical" con los
grupos que trataban temas personales(como
sociometría departamental, relaciones
interpersonales comunicación y autoanálisis), y
temas de la organización (como limites de tiempo,
obligaciones y responsabilidades, políticas y
procedimientos , y -en forma muy extensa -con las
relaciones-interorganizacion-grupo).
CHRIS ARGYRIS
CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la
Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en
el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir
sesiones de formación de equipos con el ejecutivo
principal y con su equipo ejecutivo de mayor
nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris
fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones
e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos
se reportan en su libro publicado en el año de
1962, Interpersonal Competence and
Organizacional Effectivenness.

EVA SCHINDLER-RAIMAN
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de
NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba
capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el
trabajo social. Mientras fue empleada como
directora de personal y capacitación de el consejo de
niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s
asistió a uno de los primeros eventos de el western
training laboratory allí, sus entrenadores en los
grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite
Vanderworker.
HERBERT SHEPARD
HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias alas presentaciones de D.
Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los
empleados de ESSO OÍL. como investigador asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento
de el DO. Shepard también se involucro en actividades
de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case
institute of technologyc fundo el primer programa de
doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el
desarrollo organizacional en las principales gasolineras
de ESSO.

Kurt Lewin
(Mogilno, 1890 - Newtonville, 1947) Psicosociólogo estadounidense de origen
alemán que contribuyó de forma relevante a la llamada Psicología de la Gestalt,
escuela psicológica fundada por Wolfgang Köhler, Kurt Koffka y Max Wertheimer.
Después de realizar sus estudios en Berlín se trasladó a Estados Unidos, donde
llevó a cabo diversas investigaciones sobre el comportamiento. Especializado en la
dinámica de grupo, afirmó que la conducta del individuo está determinada por el
conjunto del sujeto y su ambiente y tiende a restablecer el equilibrio entre ambos,
con objeto de eliminar las tensiones. Destacan sus obras Una teoría dinámica de la
personalidad (1935) y Resolución de conflictos sociales (1948).
Kurt Tsadek Lewin (Mogilno, provincia de Cuyavia y Pomerania, Polonia, 9 de
septiembre de 1890-Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos, 12 de
febrero de 1947) fue un psicólogo y filósofo alemán nacionalizado estadounidense,
reconocido actualmente como uno de los pioneros de la psicología
social experimental, la organizacional, de la personalidad y la aplicada. Se interesó
por investigar la psicología de grupos, el espacio vital y las relaciones
interpersonales. Es considerado uno de «los cuatro grandes», junto con Max
Wertheimer, Wolfgang Köhler y Kurt Koffka, de la Escuela de psicología de la
Gestalt, en Berlín. Propuso la «teoría del campo» en ciencias sociales, y formó a
otros autores fundamentales en psicología social. Destacan sus obras Una teoría
dinámica de la personalidad (1935) y Resolución de conflictos sociales (1948).

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO Y GESTIÓN
Administración del proceso de desarrollo
organizacional - Diagnóstico y gestión
¿Qué es un diagnóstico organizacional?
Se puede definir al diagnóstico como un proceso
analítico que permite conocer la situación real
de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la comunicación interna
y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales
como historietas, metáforas, símbolos, artefactos
y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias.
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de
herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran
investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles específicos entre los que se van
a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que
es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la
organización.
¿Qué requisitos se necesitan para llevar a cabo
el diagnóstico organizacional?
Para poder llevar a cabo con éxito un
diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
1.Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es
indispensable contar con la intención de
cambio y el compromiso de respaldo por parte
del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o
grupo directamente interesado en que se lleve
a cabo una transformación en el sistema y con
la suficiente autoridad para promoverla).
2.El “cliente” debe dar amplias facilidades al
consultor (interno o externo) para la obtención
de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.
3.El consultor manejará la información que se
obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
4.También debe proporcionar retroalimentación
acerca de los resultados del diagnóstico a las
fuentes de las que se obtuvo la información.
5.El éxito o fracaso del diagnóstico depende en
gran medida del cliente y del cumplimiento de
los acuerdos que haga con el consultor

Podemos dividir al diagnóstico
organizacional en tres etapas principales:
1.Generación de información, la cual abarca a
su vez tres aspectos:
a. La forma en que se recolecta la
información, las herramientas y los procesos
utilizados.
b. La metodología utilizada para recopilar la
información, la cual sigue dos corrientes, los
métodos usados para obtener información
desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y
los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
c. La frecuencia con que se recolecta la
información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
¿Cuáles son los elementos del diagnóstico
organizacional?
2.Organización de la información, en donde es
necesario considerar tres aspectos claves:
§ El diseño de procedimientos para el proceso de la
información.
§ El almacenamiento apropiado de los datos.
§ El ordenamiento de la información, de modo que
sea fácil de consultar.
3.Análisis e interpretación de la información, que
consiste en separar los elementos básicos de la
información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigación.
¿Cuáles son los tipos de diagnóstico organizacional?
El diagnóstico organizacional se divide en dos
perspectivas principales, una funcional y otra cultural,
cada una con sus propios objetivos, métodos y
técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a
dos tipos de diagnóstico:
§ Diagnóstico funcional
§ Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una
perspectiva funcionalista) examina principalmente las
estructuras formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación que tienen que ver
con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor
asume la responsabilidad casi total del diseño y la
conducción del mismo (objetivos, métodos y la
interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
§ Evaluar la estructura interna formal e informal del
sistema de comunicación y los diferentes canales de
comunicación.
§ Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a
nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
§ Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación
externa de la organización, entidades públicas y
privadas con las cuales existe interdependencia.
§ Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la
tecnología de la comunicación organizacional.
§ Evaluar el impacto que tienen los procesos de
comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la
productividad, en el compromiso y el trabajo en
equipo.

METODOLOGÍA ACTION-RESEARCH/OTRAS
METODOLOGÍAS
La metodología Action-Research (AR) Dado que el presente proyecto fin de carrera trata un
proceso de manufacturing: fabricación, montaje y producción, he tomado como base el
articulo “Collaborative improvement in the extended manufacturing enterprise: lessons from
an action research process” (ver el articulo de Coughlan y Coughlan, 2002 para más detalles
sobre AR.). La AR es a la vez una forma de entender los problemas (investigando) y
explorarlos mediante la práctica (acción) por lo tanto para su correcta aplicación abra que
planificar y poner en marcha acciones de mejoras progresivas.
La investigación acción, es un término acuñado y desarrollado por Kurt Lewin en varías de
sus investigaciones, actualmente, es utilizado con diversos enfoques y perspectivas, depende
de la problemática a abordar.
A diferencia de la mejora continua, la action-research (AR) o acción-investigación es un
proceso metodológico para realizar las actividades de mejora y mantener aquello en lo que ha
mejorado. Se trata de un proceso permanente de ajuste cuyo objetivo es avanzar por el
camino de la mejora continua. La principal idea de la AR es poder explotar el conocimiento
que reside en los casos prácticos de manera que este conocimiento se hace de manera
incremental a la vez que se va solucionando el problema.
.
Metodología Action-Research/Otras metodologías

Caracteristicas de la AR:
La investigación – acción se presenta como una metodología de investigación orientada hacia el
cambio y se caracteriza entre otras: La investigación – acción se presenta como una metodología
de investigación orientada hacia el cambio y se caracteriza entre otras:
Se construye desde y para la práctica.
Pretende mejorar la práctica a través de su trasformación, al mismo tiempo que procura
comprenderla.
Demanda la participación de los sujetos en la mejora de sus propias prácticas.
Exige una actuación grupal por laque los sujetos implicados colaboran coordinadamente en todas
las fases del proceso de investigación.
Implica la realización de análisis crítico de las situaciones y
se configura como una espiral de ciclos de planificación, acción, observación y reflexión.
De forma general la AR,
presenta las siguientes características:
1. Está basada en la combinación de acción e investigación, para lograr un cambio deseable, y
aprender cómo alcanzar dicho cambio. .
2. Establece, en cada área de acción un objetivo de acción, de investigación y de aprendizaje.
3. Se aplica en situaciones de cierta incertidumbre y con información incompleta.
Se actúa, experimental y paulatinamente, para: · Generar la información necesaria. · Descubrir el
camino que conduce al cambio deseado. · Minimizar el riesgo de fracasar.
En este modelo se recolecciona información (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las
distintas etapas de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en acción
continua.
Por lo tanto Action Research es un círculo en el cual distintas actividades de cambio se realizan a
continuación y como consecuencia de la investigación, y los resultados de las actividades son a su
vez alimentados para posterior investigación.
Entrevistamos a profesionales para averiguar cómo los propietarios

El desarrollo organizacional agrupa
aquellas técnicas, estrategias y medidas
que una organización puede
implementar para fomentar el buen
funcionamiento y el crecimiento de la
misma.
Diagnóstico y recolección de datos El
diagnóstico previo nos brinda
información que necesitamos para
comenzar a trabajar en aquellas áreas
de oportunidad encontradas.
Permite ahorrar tiempo y ubicar con
exactitud lo que se debe mejorar.
Puede realizarse mediante encuestas o
entrevistas.
El diagnóstico debe ser integral y se
debe realizar a todos los miembros de la
organización.
Si bien ya hemos hablado de los múltiples
beneficios del Desarrollo Organizacional, así
como su importancia dentro de las empresas,
es indispensable que hablemos sobre las
etapas mínimas que se requieren para
comenzar con su implementación.
Probablemente ya has comenzado con este
proceso o quizá ya estés ejecutando tu plan
de trabajo, lo que a continuación te
compartimos, son una serie de puntos
generales que se deben cubrir como mínimo
para tener la información suficiente en dado
caso de que estés pensando en formalizar el
proceso y en su defecto contemplar en algún
futuro el uso indicadores que te permitan
medir el impacto en la organización.

Diagnóstico
Para saber que tenemos que mejorar, es
importante realizar un diagnóstico previo
que nos de la información que requerimos
para comenzar a trabajar en las áreas de
oportunidad encontradas. Ello permitirá
ahorrar tiempo y ubicar con exactitud lo
que se debe mejorar. El diagnóstico puede
realizarse mediante encuestas o
entrevistas. Estas deben ser muy claras y
concisas, para evitar caer en suposiciones.
Tip: El diagnóstico debe ser integral y se
debe realizar a todos los miembros de la
organización.
Retroalimentación
Una vez ubicadas las áreas de oportunidad,
será necesario realizar un feedback, que
permita que los Departamentos y Áreas
sepan en lo que se debe trabajar desde su
espacio para que se mejore algún proceso
o procedimiento. Esta retroalimentación
debe ser sincera (sin llegar a ser groseros o
prepotentes) cercana y constante. Para ello
es importante realizarlo en un ambiente
tranquilo y con tiempo, que permita una
comunicación clara y eficaz. Esta es una
excelente oportunidad para establecer
compromisos a cumplir, de acuerdo con lo
que se busca mejorar.
Tip: Recuerda colocar fechas y
responsables de las tareas a realizar.
Evaluación
Una vez realizado lo anterior, es
importante realizar una evaluación del
rendimiento laboral de cada empleado, lo
que permitirá ubicar sus fortalezas y
debilidades dentro del sistema de trabajo,
esto con el fin de monitorear el
funcionamiento de los distintos
Departamentos de una empresa. Tip: Para
llegar a esta fase, debes tener en cuenta
que debes dejar un periodo de tiempo
para que puedan trabajarse los
Intervención
La intervención se dará de acuerdo con lo que se
observe en la evaluación realizada y podemos
considerar las siguientes:
Intervención de procesos humanos: Se realizará
con el fin de analizar al personal de algún
puesto en particular con el fin de identificar si es
la persona adecuada para las actividades
asignadas. Esto después de haber realizado la
retroalimentación y evaluación correspondiente.
Es importante revisar elementos como:
comunicación, liderazgo, adaptabilidad y valores
personales.
Intervención estratégica: Esto se da cuando la
mayoría de las áreas de oportunidad se dan
desde la estrategia empresarial. Entonces, la
Dirección deberá verificar si necesitan posicionar
la misión, visión, valores y objetivos de la
empresa o bien pensar en reestructurarlos. Así
mismo, revisar si el plan estratégico, se alinea
con los objetivos funcionales y personales de los
colaboradores.
Intervención estructural: Se refiere a todo el
tema estructural de la empresa, en temas de
métodos, procedimientos, herramientas y formas
de trabajo, con el fin actualizarlos de ser
necesario o bien implementarlos en caso de no
contar con ellos.
Adaptación
A partir de la información recabada, se deben
realizar los ajustes necesarios para evitar que los
inconvenientes encontrados vuelvan a ocurrir. Es
decir, llevar acciones necesarias para que el
proceso de adaptación a las nuevas formas de
trabajo sea lo menos invasivo posible.
Seguimiento
Es importante darle el seguimiento adecuado y
pertinente a cada una de las modificaciones o
actualizaciones realizadas. El acompañamiento
permitirá que los colaboradores se sientan en
confianza y puedan adaptarse de forma rápida y
segura.
Tip: En esta etapa es imprescindible la
comunicación efectiva entre líderes y los
distintos grupos que conforman a la empresa.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Definiremos como aprendizaje al proceso en el que intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes
características y jerarquías raciales.
El Aprendizaje individual es la manera en que las personas adquieren conocimiento a través de la educación,
experiencia o experimentación.
El intelecto, consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear
conocimiento.
En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.
El Aprendizaje Organizacional es el que realiza la organización como conjunto, crea capacidades organizacionales
como adquisición, distribución y utilización perteneciente a un sistema.
Investigar y crear conocimiento
El primer paso para el aprendizaje organizacional es fomentar la
investigación y creación de conocimiento e información. Los colaboradores
de la empresa deben buscar constantemente nuevos conocimientos sobre
el negocio, innovación tecnológica, la competencia, entre otros y luego
filtrar la información para evaluarla y generar nuevo conocimiento. Se
puede incentivar esto a través de una cultura organizacional que acepte
las nuevas ideas y premie dichas actitudes.
¿Por qué el aprendizaje organizacional es importante
para tu empresa?
Las compañías ya realizan capacitaciones para sus
colaboradores e incentivan el desarrollo profesional. ¿No
es suficiente? Lamentablemente no lo es.
El aprendizaje en general, no solo se da en ambientes
controlados como las capacitaciones, sino de distintas
maneras de acuerdo a los tipos de aprendizaje que
detallamos anteriormente. Inclusive estos se pueden
dar, en la mayoría de los casos, de manera informal tal
como lo mencionamos en nuestro artículo ¿Qué es el
aprendizaje informal y cómo se presenta? Es por ello
que fomentar el aprendizaje en la organización ,y
gestionar el conocimiento generado, es vital para
continuar con el crecimiento de las organizaciones y
competir en un ambiente que cambia constantemente.
Retención del conocimiento
No solo es importante fomentar la creación del conocimiento a través del
aprendizaje, sino que este sea almacenado para que pueda ser accedido por
otros colaboradores de la organización en cualquier momento y lugar. Esto a
su vez incentiva el aprendizaje y la creación de más conocimiento. Una
excelente forma de lograrlo es mediante el uso de plataformas de gestión del
conocimiento.
CÓMO PROMOVER EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DENTRO DE UNA EMPRESA
ICompartir el conocimiento
Finalmente, se debe fomentar que el conocimiento sea compartido, no solo
almacenándolo en una plataforma, sino que los colaboradores que han
generado nuevo conocimiento lo compartan con sus compañeros de área e
inclusive quieran llevar las buenas prácticas a otras áreas de la
organización. Este proceso también se facilita a través de las herramientas
para la gestión del conocimiento.
CAMBIO
Peter Senge en La quinta disciplina. Este autor define que lo primero que
debe reconocer e identificar la organización inteligente son los siete
obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para
desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:
1. Pensamiento sistémico
2. Dominio personal
3. Modelos mentales
4. Construcción de una visión compartida
5. Aprendizaje en equipo
IAprendizaje organizacional “natural”
Proceso no dirigido, crea la capacidad de juicio en cada persona a partir de las
diferentes experiencias en las decisiones que toma y realiza dentro de la organización.
Aprendizaje organizacional “diseñado” surge de la dinámica de sistemas basada en
utilización de modelos, propone experimentar con laboratorios administrativos.
Aprendizaje organizacional “formal” se adquieren conocimientos y habilidades por los
miembros de la organización en aulas y centros educacionales.
Aprendizaje organizacional “no formal” se realiza en la propia actividad laboral en la
realización, vías adecuadas y características de la organización.

TIPOS DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Aprendizaje organizacional
"natural"
Es un proceso de realimentación de ciclo
doble que tiene a los modelos mentales
como insumos y, a la vez, como productos
principales y cuya eficiencia está limitada
por ciertas condiciones inherentes a la
realidad organizacional y a la naturaleza
de la toma de decisiones.
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL DISEÑADO
Es un conjunto de procesos de adquisición de
conocimientos, de distribución y utilización
que no pertenece a un persona concreta, sino
que es un sistema de inteligencia distribuida
en el interior de la organización.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
FORMAL
El aprendizaje organizacional es el proceso de
construir nuevo conocimiento y desarrollar
competencias en las personas dentro de una
organización. Conforme tu empresa gane
experiencia, también deberá potenciar el
desarrollo progresivo de competencias de sus
trabajadores a lo largo del tiempo.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
NO FORMAL
El aprendizaje organizacional no formal incluye
programas que pueden contribuir a la
capacitación de jóvenes y adultos, a la
preparación de los trabajadores no con pocos
conocimintos, así como programas destinados
a impartir habilidades básicas para las
actividades a realizar.
JOSÉ MANUEL MOTA URIZAR
Referentes

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la habilidad de adaptación de las organizaciones a
transformaciones que afectan los ambientes internos y
externos. Las empresas enfrentan nuevos retos,
consolidada, o pequeña empresa que comienza, presentan
desafíos que inciden en su comportamiento y en su
desempeño. Las transformaciones que afectan el medio
ambiente interno y externo se manifiestan en un nuevo
comportamiento organizacional. Entendemos por cambio
la acción y el efecto de modificar el estado o la apariencia
de las cosas.
El DO es un proceso, no un fin, sino un camino.
Los principales acontecimientos en el proceso son:
✓ Percibir los errores para corregirlos,
✓ Planificar y emprender acciones para cambiar las
condiciones problemáticas.
✓ Evaluar los efectos de las acciones
✓ Hacer ajustes según se necesite y repetir la secuencia.
El término gestión implica el conjunto de
acciones que se llevan a cabo para resolver
un asunto o concretar un proyecto.
También designa la dirección o
administración de una empresa o de un
negocio. Implantar nuevos modelos de
trabajo que aseguren el rumbo a la
organización.
El cambio organizacional ocurre de
múltiples formas en una empresa, ya sea de
forma deseada o como resultado de un
evento inesperado.
La transición del trabajo presencial al
trabajo remoto en prácticamente todo el
mundo a raíz de la pandemia fue un
ejemplo de cambio organizacional que
para muchas empresas fue positivo,
mientras que para otras trajo una gran
incertidumbre e incluso la pérdida de sus
mejores talentos.

Por ello es importante que, como líder, tengas en cuenta en qué consiste este cambio,
cuál es la importancia de gestionarlo correctamente y cómo impulsarlo a través de las
mejores estrategias.
El cambio organizacional es el proceso en el cual una empresa o negocio altera un
componente importante de tu organización, como su cultura organizacional, las
tecnologías subyacentes o la infraestructura que utiliza para operar, o sus
procesos internos.
Los cambios organizacionales tienen un impacto significativo en la organización
en su conjunto. Los cambios en el personal, los objetivos de la empresa, la oferta
de servicios y las operaciones son algunas formas en que se da el cambio
organizacional.
El cambio organizacional es necesario para que las empresas tengan éxito y
crezcan. Los empleados se van y se contratan otros nuevos, se crean nuevos
equipos y departamentos a medida que la empresa crece, y las empresas adoptan
nuevas tecnologías para mantenerse a la vanguardia.
¿Qué es el cambio organizacional?
CAMBIO ORGANIZACIONAL

NATURALEZA DEL CAMBIO
Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno caracterizado por los
constantes cambios, favorables o desfavorables, o que no puedan ser modificados.
Preparar la organización, para adaptarse a transformaciones significativas de metas y dirección.
Implica nuevas reglas y procedimientos diferentes.
Según Stoner (1990) existen tres razones para emprender un cambio planificado:
o Los cambios del medio amenazan la sobrevivencia de una organización. No se puede apartar
de esos cambios porque necesita estar en contacto constante con el entorno para satisfacer al
cliente y lograr competitividad.
o Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: si la organización es
capaz de aprovecharlos, logrará competitividad.
o La organización necesita de una estructura que favorezca el cambio para adaptarse de forma
estratégica al entorno cambiante.
Reacciones al Cambio
Cuando se implementan programas de desarrollo organizacional las organizaciones contienen
fuerzas que impiden que el desempeño descienda demasiado, o aumente en exceso. El cambio
planeado tiene como objetivo eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer
las fuerzas impulsoras de las organizaciones.
Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel
de comportamiento.
Cambio o Movimiento: Consiste en el desplazamiento hacia un nuevo estado o nivel dentro de la
organización, con respecto a patrones de comportamiento y hábitos.
Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio.
Tanto las fuerzas impulsoras, como las restrictivas, están sujetas a influencias internas y
externas, que pueden resultar limitantes o alentadoras.
Estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
a) Se determina el problema.
b) Se identifica la situación actual.
c) Se identifica la meta por alcanzar.
d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden.
e) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual, dirigiéndose hacia la
meta.
“No son las especies más fuertes las que sobreviven, tampoco las más inteligentes: son las que
mejor se adaptan al cambio”.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales de personas y grupos. Estas se traducen en comportamientos que tienen
consecuencias positivas o negativas para la organización, productividad, satisfacción, rotación
externa, accidentes, ausentismo, y más. Está conformado por el ambiente que perciben los
empleados de su lugar de trabajo.
Sobre esta base, el clima es consecuencia de las percepciones de los trabajadores, de la
estructura y de los procesos definidos por la organización.
La investigación de acción en una organización se define como el método o procedimiento para
poder aprender todo lo relacionado con la dinámica de los cambios que se dan en las empresas
e implementar y llevar a la vida real los esfuerzos de cambio.
La investigación es de vital importancia por la recopilación de datos, la retroalimentación, la
planeación basada en los datos y la acción (modificación deseada de la conducta grupal), éste
es el camino inicial para solucionar los problemas y desarrollar las habilidades de una
organización.
El ciclo comienza con una serie de planificación de las acciones.
La siguiente etapa es la acción, o la transformación de fase, incluye las acciones relativas a los
procesos de aprendizaje y de la planificación y ejecución de cambios de comportamiento en la
organización.
La etapa final incluye cambios reales como resultado de la acción correctora de las medidas
adoptadas a raíz de la segunda etapa.

EEsto significa que se debe modificar la cultura,
los sistemas formales e informales; tomando en
cuenta que la cultura es un patrón de conductas,
normas, sentimientos y creencias aceptados por
los miembros de una organización, por ende,
suele establecerse en la conducta personal.
Para realizar un diagnóstico organizacional deben
tomarse en consideración ciertos factores:
Los puntos fuertes y débiles de la organización.
La fuerza de resistencia y cambio dentro o fuera
de la organización.
La forma en que opera como sistema.
Los criterios apropiados para lograr la salud
organizacional.
DIAGNÓSTICO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL
EQUILIBRIO DE SISTEMAS
Hacer un diagnóstico a través del equilibrio
de sistemas, es analizar la relación que existe
en todos los sistemas que integran a la
organización. La modificación de un sistema
traerá el replanteo de otro sistema, es decir,
hacer un reajuste para cumplir con ciertos
objetivos, dos aspectos importantes que la
gerencia debe asumir son:
o Buscar un equilibrio para no desgastarse o
se desajusta.
o Sensibilizar al personal para que
encuentren un equilibrio a fin de cumplir con
las metas trazadas.
Se debe tomar en cuenta para el equilibrio
de sistemas que:
o Si la misión de la organización cambia, los
tres sistemas se ven afectados.
o Los cambios en los sistemas pueden
generar cambios en otro sistema.
o Existe resistencia al cambio relacionado
con los tres aspectos citados.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Aunque ha ganado popularidad en los últimos años con iniciativas promovidas por grandes
corporaciones tecnológicas, el clima organizacional es un tema estudiado desde la década de
1930 y surgió como consecuencia directa de la clara influencia del estado de ánimo de los
trabajadores en el desempeño de las empresas. Los activos tangibles, como maquinaria, insumos e
inventarios, no son los únicos responsables del progreso empresarial. Sin duda, el capital humano
también se ha convertido en un factor clave para la economía.
Philip Kotler, también conocido como el padre del marketing moderno, ilustró este cambio dentro
del concepto Marketing 3.0, en el cual las empresas realmente comienzan a ver a los consumidores
como seres humanos, contemplando sus necesidades, valores, ideales y comportamientos. Esta
definición también se aplica al endomarketing.

¿Cuáles son las características del clima organizacional?
Está claro que un clima laboral negativo es capaz de afectar directamente las ganancias de una
empresa y su imagen en el mercado.
Sin embargo, para comprender exactamente cómo una administración de recursos humanos mal
estructurada puede afectar a una empresa, debemos aclarar las características clave del clima
organizacional.
Algunas de ellas son:
Subjetividad
Aunque las mejoras en las instalaciones y las condiciones sanitarias, por ejemplo, favorezcan el
clima organizacional, lo que realmente debe analizarse es la percepción de los empleados sobre la
empresa.
Complejidad
Precisamente por su naturaleza subjetiva, la gestión del clima organizacional es bastante compleja
y depende de varios factores tangibles e intangibles.
Alta expectativa
Los empleados tienden a crear altas expectativas sobre sus roles y carreras, que involucran
intereses particulares y mutuos.
Impacto en el rendimiento y en la vida personal
El clima organizacional no solo interfiere en la productividad de los gerentes, directivos y
empleados, sino que también es capaz de afectar la calidad de vida fuera del ambiente de trabajo.
Tenemos, así, un conjunto de características e implicaciones relacionadas con el clima interno de
una empresa que deben tenerse en cuenta en la elaboración de cualquier estudio o estrategia en
este sentido.
Sin embargo, la raíz de los problemas internos de una organización a menudo radica en la relación
entre los miembros del mismo equipo, entre distintas áreas o departamentos o entre el liderazgo y
sus colaboradores.
¿Cuáles son las consecuencias de un clima organizacional desfavorable?
Entre los principales problemas observados en la gestión deficiente o inadecuada del clima
organizacional podemos mencionar:
ü Disminución de la productividad general y empeoramiento de la calidad de la atención;
ü Ruido interno y externo (quejas y comentarios negativos dentro y fuera de la empresa);
ü Mayor individualidad y competitividad en las tareas realizadas;
ü Mayor rotación de empleados y aumento de los gastos con contratación y capacitación;
ü Pérdida de talentos (profesionales de alto rendimiento que deciden abandonar la empresa);
ü Baja motivación, bajo compromiso y desalineación con los objetivos de negocio;
ü Retrasos y ausencias frecuentes;
ü Aumento de solicitudes de licencia y permisos;
ü Pérdidas de producción, reparaciones y alto desperdicio de tiempo y materiales;
ü Pocas expresiones creativas o propuestas innovadoras.

NATURALEZA DEL CONFLICTO
NATURALEZA DEL
CONFLICTO
Se refleja en el desempeño de la organización,
puesto que, de ella dependen las acciones,
expresiones y reacciones de los miembros.
Un conflicto detiene el funcionamiento del
grupo y es una amenaza si no se sabe
manejarlo de manera adecuada.
Una vez que se ha estudiado la naturaleza del
conflicto, así como sus causas y
consecuencias se pasa a la etapa de la
negociación.
IMPACTO POSITIVO:
El más peligroso para la eficacia del desempeño
de las organizaciones es cuando existe un
conflicto disfuncional y se entra en la etapa del
comportamiento:
*Los miembros podrían llegar a extremos como es
el caso de las agresiones físicas y verbales.
*Son el resultado definido por la forma en como
fue enfrentado el caso y produce una serie de
consecuencias en cadena.
Son aquellas que se consideran como
fundamento u origen para generar un conflicto:
* Motivos
* Razones
* Factores
La sensibilidad y la comprensión son ingredientes
clave para reducir al mínimo los conflictos
disfuncionales.
CAUSAS COMUNES DEL CONFLICTO.
Efectos del conflicto

IMPACTO NEGATIVO
Estos efectos pueden ser positivos o negativos
IMPACTO DEL CONFLICTO
*Enorme insatisfacción, mayor presión y tensión
en sistemas de la organización y sus subsistemas.
*Disminución de la productividad.
*Algunas personas, en una situación competitiva,
se sienten derrotadas denigradas.
*Produce clima de desconfianza y suspicacia.
*Las personas o los grupos se concentran más
en sus propios intereses, impidiendo el trabajo
de equipo.
*La rotación y el ausentismo de empleados
puede aumentar.
1. La primera se presenta cuando las personas
o los grupos perciben que tienen metas o
valores excluyentes.
2. Ocurre cuando un comportamiento está
diseñado para derrotar, reducir o suprimir a un
contrincante puede ocasionar conflicto.
3. La tercera cuando los grupos que se
enfrentan entre sí con actos que se oponen y
con contraataques ocasionan conflictos.
4. Por último, si cada grupo trata de crear una
posición relativamente favorable ante a otra,
podría haber un conflicto.
¿Al darle solución a los problemas podemos
satisfacer los intereses de ambas partes:
*Se mejoraría el desarrollo de las actividades,
metas y objetivos de la empresa.
*La comunicación será más rápida
*Se evita la destrucción del grupo, no se reduce
la eficiencia del grupo, la unión se vuelve más
fuerte, las metas se alcanzan sin dificultad
alguna.
*Fomentar las innovaciones, la creatividad y la
adaptación en las organizaciones.
*Aumentar el entusiasmo de los trabajadores o
producir mejores decisiones. Al intercambiar y
aclarar ideas, obtener más visión.
*Generar mayor productividad.
EFECTOS POSITIVOS:
Fomentar las innovaciones, la creatividad y la
adaptación en las organizaciones.
Aumentar el entusiasmo de los trabajadores o
producir mejores decisiones. Al intercambiar y
aclarar ideas, obtener más visión.
Generar mayor productividad.
EFECTOS NEGATIVOS:
Enorme insatisfacción, mayor presión y tensión
en sistemas de la organización y sus
subsistemas.
Disminución de la productividad.
Algunas personas, en una situación
competitiva, se sienten derrotadas y
denigradas.
Produce un clima de desconfianza y
suspicacia.
Las personas o los grupos se concentran más
en sus propios intereses, impidiendo el trabajo
de equipo.
La rotación y el ausentismo de empleados
puede aumentar.

Características de los Sistemas Organizacionales:
Ahora bien, lo que son los sistemas organizacionales,
son aquellos a disposición de las personas que lo
forman de contribuir en acción: es decir disposición
de sacrificar el control de su propio comportamiento
para beneficiar la coordinación para alcanzar el
objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta
la existencia de roles y funciones dentro de las
organizaciones diferenciadas pero interrelacionadas.
Según Chiavenato 2000 las principales
características de un sistema organizacional son las
siguientes:
Complejidad: Referente a la estructura,
diferenciación vertical y horizontal existente entre
las organizaciones.
Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las
tareas u operaciones mas no en las personas.
Rutinas Estandarizadas: Procedimientos y canales
de comunicación.
Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de
la estructura informal y pirámide organizacional.
SISTEMAS
ORGANIZACIONALES
Tipos de sistemas Organizacionales
Sistema funcional:
Este sistema presenta varios departamentos
especializados, como finanzas, ventas y
operaciones. Un gerente de alto nivel supervisa
todos estos departamentos.
Sistema divisional:
Divide el negocio en equipos de trabajo, según los
proyectos en los que los empleados están
trabajando. Este sistema incluye muchos tipos
diferentes de equipos.
Sistema matricial:
Es una combinación del sistema funcional con el
sistema divisional. Desde arriba, el negocio se
configura como un sistema funcional, con una
jerarquía tradicional y departamentos
especializados.
Sistema plano:
Aplana gran parte de la jerarquía, permitiendo a
los empleados una mayor autonomía en su
trabajo. Estas organizaciones se dividen en
equipos temporales, aunque tienen estructuras
formales.
Una organización es un sistema de actividades
Cooperativas humanas cooperativas.
Son los patrones de diseño para organizar una
empresa con el fin de cumplir las metas propuestas
y lograr el objetivo deseado.
Este enfoque surge como una herramienta que
ayuda a las organizaciones a adecuarse a los
cambios que se presentan en el medio.
Los diferentes tipos de sistemas implementados
dependen del giro o magnitud de la empresa,
recursos, objetivos, producción y más.

Por otra parte, lo que son los sistemas
organizacionales, en cuanto a la visión de los estos se
enfoca como un sistema compuesto por subsistemas
dinámicos, tiene también como consecuencia crear la
coordinación que se precisa para actuar con
oportunidad, o sea, para lograr que las actividades de
la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa.
Operar con sistemas, tiene también por objeto crear
unos principios de acción común, impulsados por la
política de los dirigentes de la organización.
SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto tiene un constante intercambio con
el medio, es decir, cada sistema se encuentra inmerso
en una organización circundante mayor que forma un
supra sistema que influye en él. En principio, se debe
tener en cuenta que, por naturaleza, todo sistema es
adaptable y, por ende, se reajusta constantemente
ante nuevos insumos o estímulos ambientales.
SISTEMA CERRADO
No presentan intercambio con el medio ambiente que
los rodea.
Estos sistemas no reciben ninguna influencia del
entorno y de igual manera tampoco influyen en el
ambiente.
Su comportamiento es totalmente determinístico y
programado.
Una de sus características es que no se están
actualizando constantemente, se quedan estancados
en el mercado por su filosofía.
Los sistemas no se adaptan a su medio ambiente
porque no tienen intercambio con su entorno, por
esta razón, son condenados a ser rebasados y hasta a
ser obsoletos.
Características de los sistemas
Según Talcott Parsons, los sistemas para poder ser
llamados así deben:
1. Conseguir los fines y objetivos marcados.
2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que
han de
desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno
4. Mantener su cohesión interna (permanecer
integrados).

COMPONENTES DE LA
ORGANIZACIÓN FORMAL
La Organización Formal y sus Fundamentos
Existen variables precisas de La Organización, las
cuales se presentan como consecuencia de la
influencia de ciertos elementos. Dichas variables son:
ambiente, estrategia, tecnología, edad de la empresa
u organización y tamaño de la organización o
empresa.
La División del Trabajo
Para que cualquier empresa u organización logre
alcanzar la eficiencia óptima, es necesario
dividir las tareas de trabajo. Esto infiere, en que al
momento de ejecutar tareas complicadas las mismas
se hacen con mayor rapidez y eficacia. Cuando se
distribuyen en pequeñas actividades por separado,
otorgándoles la responsabilidad de estas a
diferentes personas.
La Especialización
La división de trabajo trae como consecuencia la
especialización, cada uno de los puestos de trabajo
en una empresa posee funciones concretas y
especializadas. La finalidad de la especialización de
trabajo es reducir los altos costos para la producción
y a la vez, acrecentar la eficacia.
La Jerarquía
El organigrama de jerarquía, en conjunto con las
funciones de especialización, ambas funciones son
imprescindibles para el correcto funcionamiento de
las empresas. Los jefes o niveles jerárquicos son los
que se encargan de supervisar y dirigir las
actividades de niveles de menor rango.
Un conjunto de reglas y procedimientos bien
definidos: Que son diseñados previamente con el fin
de obtener alguna meta u objetivo.
Objetivos y estrategias: Se definen las metas a corto
y largo plazo junto con las estrategias para
alcanzarlas.
Status simbólico: La estructura entrega un
determinado estatus a los miembros de acuerdo a su
posición y poder relativo.
Actividades definidas: La organización define las
actividades propias de cada miembro de la
organización. Se establecen obligaciones y límites.
Canales de comunicación: Existen canales de
comunicación definidos que deben estar acorde con
la jerarquía y procedimientos propios de la
organización.
Procedimientos de coordinación: Se definen
procedimientos y mecanismo para la coordinación
de actividades de los distintos miembros de la
organización.

La Responsabilidad
En líneas generales, el mayor o menor mando de
autoridad va de la mano con la responsabilidad que
asume una persona para ejecutar una acción o trabajo
que se le ha designado.
La Delegación
Es el modo de pasar autoridad y responsabilidad a
niveles más bajos de la jerarquía. Algunas empresas
aúpan a sus jefes a que encarguen autoridad a niveles
menores de la jerarquía. De manera tal, que alcancen
a cubrir las exigencias de sus clientes.
Existen al menos tres elementos claves que definen
dicha organización:
División del trabajo: Consiste en dividir un trabajo en
varias actividades elementales de modo que los
trabajadores puedan especializarse y así ser más
productivos.
Departamentalización: Consiste en crear diferentes
departamentos en la misma organización de modo que
cada uno de ellos se haga responsable de una
determinada actividad u objetivo. Así, por ejemplo:
departamento de marketing o departamento de
relaciones públicas. A medida que la organización
crece, los departamentos se vuelven más complejos y
se suelen crear sub-departamentos o subdivisiones.
Control: Consiste en crear mecanismos para controlar y
medir el desarrollo de las actividades de la
organización.
Construcción Organizacional
Los modelos y prácticas organizacionales son un
fenómeno frecuente dentro del contexto dinámico
organizacional y se centra en la eficiencia y
competitividad. Los resultados de dichos procesos son
de adaptación y reapropiación y no satisfacen a quien
busca soluciones a problemas organizacionales.
Relación entre la organización informal y formal
La organización informal puede complementar o
fortalecer a la organización formal a través de una
buena relación y cooperación entre los miembros de la
organización.
No obstante, la organización informal también puede
debilitar a la formal. Lo anterior ocurre cuando se
generan envidias, antagonismos o cuando el rol
informal es más fuerte que el formal.
Un ejemplo en el cual la formal no coincide con la
informal es cuando, de acuerdo a la estructura
orgánica establecida existe un jefe de departamento,
pero en la práctica, todos siguen las ideas y directivas
de otra persona que, si bien no tiene un cargo de jefe,
tiene una personalidad y liderazgo muy fuerte.
Origen de la organización formal
El origen de este tipo de organización es el diseño
creado por los propietarios y administradores que
buscan definir estrategias para alcanzar de manera
exitosa sus objetivos.

Los valores son vistos como todo “aquello que tiene
que ser”, como un dogma, un cuerpo de principios
inviolables que permiten determinar si algo es
correcto o no a la luz de los dictados que tales
pensamientos han impuesto dentro de una
determinada cultura organizacional.
El Mundo subyacente
Son aquellos supuestos que son tomados como una
verdad sin discusión, difíciles de cuestionar y al
mismo tiempo casi imposibles de justificar.
La diferencia con los valores y creencias es que
estos supuestos se encuentran más enraizados en la
tradición y la forma de hacer las cosas.
La identidad organizacional, es el conjunto de todas
las características que los miembros de una
organización consideran centrales, distintivas y
perdurables. Los procesos de reapropiación de
modelos organizacionales guardan una relación
estrecha y de efecto mutuo. Es clara la importancia
que ha adquirido el tópico de la cultura en la teoría
organizacional
Schein (1985), propuso una estructura de “iceberg”
en la cual es posible encontrar elementos centrales
vinculados entre sí a través de constantes
interrelaciones.
Artefactos y conducta
Son los aspectos observables del comportamiento
humano como ritos, rituales, símbolos y mitos, todos
perceptibles y colocados en la parte superior de la
pirámide cultural donde cualquier persona los
puede observar sin mayores esfuerzos.
Las creencias
Son un conjunto de formas de pensar y actuar que
han sido estructuradas a lo largo de la vida de la
organización y sirven como punto de referencia
para evaluar y conducir la conducta de sus
miembros.
Fundamento de la Organización
¿Cuáles son los principales fundamentos de la
Organización?
Dentro del proceso administrativo, La Organización
es la segunda función. Cabe destacar que los cuatro
fundamentos principales de la administración son:
planificación, organización, ejecución y control.
Luego de planificar, concretar los objetivos y metas
a alcanzar e incluso la forma de conseguirlo.
La Organización Formal: Es el organigrama formal
de las funciones dentro de una empresa, es flexible,
dando oportunidad al personal de demostrar sus
habilidades, tanto individuales como grupales
usando la creatividad de cada uno.
Informal: Es el grupo de tareas particular que no
persigue una finalidad en común, sin embargo,
puede lograr favorecer a la empresa con la
obtención de resultados positivos e innovadores.
Tramo de Control: Se refiere a la explicación
concreta de la cantidad de personas o empleados
para realizar actividades en un tramo eficiente. Es
común que en la mayoría de las empresas la
cantidad de empleados en dichos tramos, no
superan a ocho empleados por jefe o supervisor.
Para no desviar o desvirtuar la eficiencia
organizacional, lo que se traduce en estabilidad y
mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.

La Responsabilidad En líneas
generales, el mayor o menor
mando de autoridad va de la mano
con la responsabilidad que asume
una persona para ejecutar una
acción o trabajo que se le ha
designado. La Delegación Es el
modo de pasar autoridad y
responsabilidad a niveles más
bajos de la jerarquía. Algunas
empresas aúpan a sus jefes a que
encarguen autoridad a niveles
menores de la jerarquía. De
manera tal, que alcancen a cubrir
las exigencias de sus clientes.
Existen variables precisas de La
Organización, las cuales se presentan
como consecuencia de la influencia
de ciertos elementos. Dichas
variables son: ambiente, estrategia,
tecnología, edad de la empresa u
organización y tamaño de la
organización o empresa.
La División del Trabajo Para que
cualquier empresa u organización
logre alcanzar la eficiencia óptima, es
necesario dividir las tareas de
trabajo. Esto infiere, en que al
momento de ejecutar tareas
complicadas las mismas se hacen
con mayor rapidez y eficacia.
Cuando se distribuyen en pequeñas
actividades por separado,
otorgándoles la responsabilidad de
estas a diferentes personas.
La Especialización
La división de trabajo trae como
consecuencia la especialización, cada
uno de los puestos de trabajo en una
empresa posee funciones concretas
y especializadas. La finalidad de la
especialización de trabajo es reducir
los altos costos para la producción y
a la vez, acrecentar la eficacia.
La Jerarquía
El organigrama de jerarquía, en
conjunto con las funciones de
especialización, ambas funciones son
imprescindibles para el correcto
funcionamiento de las empresas. Los
jefes o niveles jerárquicos son los que
se encargan de supervisar y dirigir
las actividades de niveles de menor
rango.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y
SUS FUNDAMENTOS
JOSE MANUEL MOTA URIZAR
1925067
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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