Ppr 1
•Descargar como PPT, PDF•
0 recomendaciones•480 vistas
El documento describe la política de meritocracia de Nielsen, donde los empleados son recompensados y promovidos en base a sus logros y demostración de los valores de la compañía. Explica que los objetivos de los empleados deben ser específicos, exigentes y alineados con las metas de la empresa. También detalla el proceso de evaluación de desempeño, donde los gerentes establecen objetivos con los empleados y luego evalúan su progreso para determinar su desempeño y calificación final.
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
Similar a Ppr 1
Similar a Ppr 1 (20)
Más de Reinaldo Díaz
Más de Reinaldo Díaz (14)
Último
Último (20)
Ppr 1
- 1. 1 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati
- 2. 2 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati ¿Qué es meritocracia? En Nielsen, esto significa que los empleados son recompensados y promovidos sobre la base de los resultados que han logrado, el valor y el impacto de su aporte y su demostración de los valores de Nielsen en comparación con los demás Meritocracia es un sistema en el que los empleados son recompensados y promovidos de acuerdo con sus logros Diferenciación, diferenciación, y más diferenciación
- 3. 3 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Criterios de evaluación Se ha elevado el nivel general 1) Perfil de puesto (propósito) 2) Objetivos “exigentes” (strech) Evaluación del aporte de cada empleado a la organización: 3) Demostración de los valores de Nielsen 4) Comparación con los demás
- 4. 4 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Representa el talento más sobresaliente en la organización. Las personas en esta categoría exceden las expectativas en forma consistente y demuestran los valores Nielsen a un nivel que diferencia significativamente su impacto en la empresa. Representa el centro de nuestra organización de alto rendimiento. Las personas en esta categoría satisfacen las expectativas en forma consistente y demuestran los valores Nielsen a un nivel que respaldan por completo a la empresa. Representa a los colaboradores en la organización que no satisfacen las expectativas en forma consistente y/o demuestran los valores Nielsen a un nivel que respalde por completo a la empresa. Representa a los colaboradores en la organización que no satisfacen las expectativas o no demuestran los valores Nielsen a un nivel que respalde por completo a la empresa. Las personas en esta categoría deben completar un Plan de Mejora de Desempeño (PIP). ESCALA DE CALIFICACIÓN PPR
- 5. 5 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Proceso de evaluación del desempeño
- 6. 6 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati El proceso de planificación y revisión de desempeño de Nielsen (PPR) • Los objetivos se establecen al iniciarse el ciclo de planificación y revisión de desempeño • Los objetivos deben indicar con claridad las áreas en las que deben concentrarse los empleados • Los gerentes brindan comentarios y/o sugerencias y ofrecen coaching para un buen desempeño durante todo el ciclo • Como parte de la revisión de desempeño de fin de año se evalúa el desempeño de los empleados
- 7. 7 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Proceso para establecer objetivos Analizar • El gerente y el empleado coordinan, analizan y acuerdan los objetivos direccionales para el año Documentar • El empleado documenta los objetivos en el formulario de planificación y revisión de desempeño (formulario de desempeño propio o documento Word) Modificar • Los objetivos pueden modificarse durante el año de acuerdo con los cambios requeridos en la empresa Los objetivos brindan claridad
- 8. 8 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Los objetivos deben: Todos los empleados de nivel profesional deben tener algunos objetivos clave documentados (se recomiendan 3) Los objetivos deben estar claramente centrados en las áreas en las que se requiere que el empleado tenga mayor impacto en la empresa durante el año (en relación con su cargo) Los objetivos de planificación y revisión de desempeño no tienen por finalidad “incluir todo” lo que se espera del empleado para el año. Todos los objetivos deben coincidir claramente con las metas y la estrategia de Nielsen y de la unidad de negocio en la que trabaja el empleado. Los objetivos deben afectar a los principales factores de desarrollo de la empresa, por ejemplo: Crecimiento de la rentabilidad Servicio al cliente Mejora de procesos y productividad Liderazgo de costos Proyectos e iniciativas clave Los objetivos deben ser “exigentes” para que el empleado pueda desarrollar al máximo su potencial Esto beneficia a la empresa y promueve el crecimiento profesional del empleado Los objetivos no son estáticos y pueden modificarse durante el año de acuerdo con los cambios en las circunstancias de la empresa Estar centrados para obtener resultados Alinearse con las pautas de la empresa Ser flexibles y a la vez “strech”
- 9. 9 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Cuantificación de los objetivos Tres frases que ayudan a identificar los resultados y aportes deseados: 1. Esto quedará demostrado con…. 2. El éxito obtenido se medirá según…… 3. El aporte realizado podrá medirse según…. 45
- 10. 10 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Para recordar: En Nielsen, esto significa que los empleados son recompensados y promovidos sobre la base de los resultados que han logrado, el valor y el impacto de su aporte y su demostración de los valores de Nielsen en comparación con los demás Meritocracia es un sistema en el que los empleados son recompensados y ascendidos de acuerdo con sus logros Diferenciación, diferenciación, y más diferenciación Requiere liderazgo
- 11. 11 Copyright © 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. Title of Presentati Confidential & Proprietary • Copyright © 2007 The Nielsen Company Gracias
Notas del editor
- Mary Liz Finn es Directora General de Recursos Humanos. Fue nombrada en su rol en Febrero del 2011, y es responsable de la estrategia y procesos de Recursos Humanos en Nielsen. Antes de este rol, Mary Liz fue Vicepresidente senior para Recursos Humanos en la unidad de Consumer para Norte América. Mary Liz ingresó a Nielsen en el 2007 como líder de Desarrollo de Talento Global. En ese rol, Mary Liz y su equipo desarrollaron en forma exitosa una cadena de liderazgo fuerte y diversa, facilitaron una cultura de cambio, implementaron capacitación para evolucionar las necesidades del negocio, e impulsaron una cultura de desempeño con procesos de apoyo que reforzaron los valores de Nielsen. Antes de Nielsen, Mary Liz trabajó 26 años en General Electric (GE). Comenzó su carrera en GE Plastics como parte del Programa de Management Financiero (FMP) en 1982, y además se graduó en el Programa de Liderazgo de Recursos Humanos (HRLP). Mary Liz se graduó en 1982 en Siena College, Magna Cum Laude, con el título de Bachelor en Ciencias (de Grado), en Finanzas. Una Cultura de Desempeño Mary Liz Finn- Directora General de Recursos Humanos
- READ SLIDE OUT LOUD. This is a preliminary discussion on meritocracy – we’ll come back to this in detail tomorrow when we talk about performance appraisal and rewards. Represents a pretty strong message – notice that the basis/foundation of all forms of reward and recognition is: Contribution/Performance/Impact on the Nielsen organization, AND Demonstration of the Nielsen values AS COMPARED TO OTHERS In a meritocracy it is about differentiation, differentiation, differentiation Providing the most organization awards, rewards, attention to those who have distinguished themselves Use Olympics analogy here: - Who goes to the olympics (best of the best) – have to differentiate to select olympians Who wins the medals? – have to differentiate further What makes this positive competition vs. negative competition (people don’t go back and never compete again if they don’t medal) – Here’s the new criteria (next slide)….
- In this new “meritocracy” – everyone will be evaluated against the degree to which: They fulfill the role – do the job the way it needs to be done (importance of having job descriptions that identify the purpose/intended impact of the role – will discuss more later) They achieve objectives that really stretch them and hold them accountable for having the impact on the organization that someone in this role should be having (at the end of the year because we paid people to fill this role, what should be different – what’s the organization payback? They support Nielsen Values – we just went through an extensive exercise asking you to translate the Nielsen Values into specific behaviors for yourself and your people. Those specific behaviors should be transferred to the job profiles so everyone knows how you will evaluate their support of Nielsen Values – specific to their roles. As compared to others Conceptual comparison and as a leader you should be thinking about these things (becomes literal when ranking – tool). You are comparing people against the requirements for their role (purpose/objectives/Nielsen values) – are they having the impact they should be? You are comparing your people against others who hold similar jobs You are comparing each person against what you believe a “fantastic” performer in this role would be doing You are comparing your team with each other – even though they hold different jobs and asking yourself “Even though they hold different roles who is the # 1 performer, # 2, etc”? The “comparison” helps managers discipline our thinking and differentiate performers. Your HRBP and business leaders will determine what functional/specialist reviews/comparisons are appropriate.
- Cada año se le pedirá a su manager que le brinde a Ud. una evaluación de su desempeño y contribuciones para con Nielsen. Además de la devolución sobre la diapositiva anterior, su manager también determinará una “calificación” general de su desempeño. La determinación de esta calificación no es el resultado de una fórmula …sino una calificación resumen de su manager que se basa en un número de informaciones clave durante el año. Además es relativa a otros en su organización desempeñándose en un rol similar. Lo que es importante acerca del proceso es la transparencia y la comunicación de devolución entre Ud. y su manager. Esperamos que Ud. y su manager tengan un diálogo abierto y cándido sobre su desempeño, sus fortalezas y áreas de mejoramiento. 4-Excede 3- Satisface 2- Satisface parcialmente 1- No satisface
- Let’s take a look at the Nielsen objective setting process. As you know, objective setting is part of the PPR process. At the beginning of the year, objectives are established. Then progress is reviewed and feedback provided throughout the year. Objectives are modified if circumstances change And the, at the end of the year, employees are evaluated on their overall performance to include: - Making the contribution that is needed by their role (doing the job the way it needs to be done) - Results/impact from specific objectives - Demonstrated support of Nielsen Values. So, let’s talk about how objectives are established……(next slide)
- At the beginning of the year, the manager provides each subordinate with “direction” re: areas for their 3 key objectives. The employee drafts their objectives and then has a discussion with their manager during which the manager confirms that the associate is focused on 3 key contribution areas for the year (this is a consultative process – not a consensus – the manager has final say). the associate documents the agreed upon objectives in the PPR form (using the My Performance system or the electronic Word document – depends on what country). Objectives are then reviewed and revised throughout the year as necessary. Key: The purpose of objective setting at Nielsen is to Provide Clarity and direction.
- Here are some guidelines for writing objectives in the Nielsen process: Focused on Results (describe slide) Aligned with the Business Manager have to make sure that subordinate objectives are aligned with the business unit objectives and Nielsen strategy. They should focus on impact – things like (read list) – this is not a “prescription”, just a list of the type of things you might want to consider - as it might be relevant for the role the person is in. - Objectives should “stretch” the associate (refer to development continuum); - And, finally, as I said, they are not static – can be modified as circumstances change.
- Here are 3 sentences that can help you make sure that your objectives are results oriented: When you define a key area for impact/contribution, add to it any one of these 3 sentences and then list the “things that will be different by the end of the year” – then you create a list of things would provide “evidence of your contribution” Let’s look at the example: If I wanted to hold a Client Service Director accountable for improving client relations with (name an account) by the end of the year, what would be the evidence of this person doing an incredible job? If the selling cycle is such that no additional revenue could be captured by the end of the year, but this is the right objective, the 3 things on the list might be the best evidence of terrific performance. Note: The list is specific, measurable, and focused on year end results – (not a discrete activity) would require most of the year to accomplish.
- .