Este documento presenta tres ideas clave sobre el clima institucional y la gestión educativa. En primer lugar, destaca el rol fundamental del director en liderar el proyecto educativo de la institución y obtener logros de aprendizaje. En segundo lugar, explica que el clima institucional representa la personalidad del centro educativo y tiene un impacto en los resultados. Por último, describe los tipos de clima, incluyendo clima positivo que fomenta la colaboración, y clima negativo que genera conflictos entre el personal.

1. CLIMA
INSTITUCIONAL
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2. DOS IDEAS CLAVES PARA LA
GESTION EDUCATIVA
APRENDIZAJE CALIDAD
 Razón de ser de la I.E-
 Aprender a comunicarse,
razonar, relacionarse con los
demás y con el entorno.
 Autogobernarse y aprender a
aprender
 Sólo tiene sentido un servicio
educativo que ayude a ser más
persona y, por ello, a ser más
humano.
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3. LAS ORGANIZACIONES
 La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con
otras personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social
e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino en continua
interacción con sus semejantes. Debido a sus limitaciones
individuales, los seres humanos tienen que cooperar unos con otros y
deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos
objetivos que no podrian alcanzar mediante el esfuerzo individual.
 Es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas,
cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquella.
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4. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
 Es una organización , que busca objetivos comunes,
brindar un servicio de calidad.
 Sus actividades están vinculadas entre si y cuyos
resultados dependen de las personas.
 Es necesario que se involucren directivos, docentes,
administrativos, padres de familia, alumnos y
exalumnos.
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5. LA INSTITUCION EDUCATIVA COMO
ORGANIZACIÓN
 Sólo existe cuando:
 1. Hay personas capaces
de comunicarse.
 2. Están dispuestas a
actuar conjuntamente, y
 3. Desean obtener un
objetivo común.
COLOCAR
IMAGEN

6. LAS PERSONAS
 Planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen.
 Como personas están dotadas de características propias de
personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos individuales .
 Como recursos están dotados de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional.
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7. TRES ENFOQUES PARA ESTUDIAR
EL COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS
 1. El hombre como ser que realiza transacciones,
relacionándose con el ambiente, y adoptando una
actitud proactiva.
 2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un
objetivo y hace esfuerzos para alcanzarlos.
 3. El hombre como sistema abierto, dirigido hacia
objetivos interdependientes con el medio físico y
social, e involucrado activamente en transacciones con
el ambiente en la medida que busca sus objetivos.

8. LA NATURALEZA COMPLEJA DEL
HOMBRE
 FACTORES INTERNOS:
 Capacidad de
aprendizaje.
 Motivación,
 Percepción del ambiente
externo e interno,
 Actitudes.
 Emociones,
 Valores, etc
 FACTORES EXTERNOS:
 Sistemas de recompensas
y castigos.
 De factores sociales,
políticos, de la cohesión
grupal existente, etc

9. LA MOTIVACIÓN
HUMANA
 Se explica en función de conceptos como fuerzas activas e
impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo.
El individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento
social y las amenazas a su autoestima.
 La motivación establece una meta determinada.
 La motivación humana es cíclica: el comportamiento es
casi un proceso continuo de solución de problemas y
satisfacción de necesidades.
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10. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW
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Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades fisiológicas
Autorre-
alización
Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias

11. NECESIDADES SOCIALES
 Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad,
junto a otras personas.
 Son las necesidades de asociación, participación,
aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto, amor.
 Cuando no están suficientemente satisfechas, la persona se
torna reacia, antagónica y hostil con las personas que la
rodean. Conduce a la desadaptación social y a la soledad.
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12. CARACTERÍSTICAS DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO EN
LASORGANIZACIONES
 1. Es proactivo.
 2. Es social
 3. Tiene necesidades diversas.
 4. El hombre percibe y evalúa.
 5. El hombre piensa y elige.
 6. Posee capacidad limitada de respuesta

13. PERÚ Ministerio
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LIDERAZGO Y
GESTIÓN DEL CLIMA
INSTITUCIONAL

14. EL ROL DEL DIRECTOR EN LA GESTIÓN DEL
CLIMA INSTITUCIONAL ES FUNDAMENTAL
Tienen que liderar el Proyecto
Educativo de su centro
educativo, para obtener logros
de aprendizaje para todos sus
alumnos, logros institucionales y
de satisfacción de la comunidad
educativa.
Mostrar su capacidad para
participar en las definiciones
pedagógicas, administrativas y
de clima organizacional que se
presenten en sus respectivas
comunidades de aprendizaje.

15. GESTION DEL DIRECTOR
o Formular, hacer seguimiento y
evaluar las metas y objetivos del
centro educativo, considerando los
planes y programas de estudio y las
estrategias para su implementación.
o Organizar, orientar y observar las
instancias de trabajo técnico -
pedagógico y de desarrollo
profesional de los docentes de su
centro educativo.
o Adoptar las medidas para que los
padres de familia reciban
regularmente información sobre el
funcionamiento del centro
educativo y acerca de los
aprendizajes y formación de sus
hijos

16. ROL DEL DIRECTOR Y LOS DOCENTES
 Se destaca el complejo rol del director y
los docentes que cumplen funciones
directivas y técnico-pedagógicas en la
actualidad, mostrando la importancia
del ejercicio del liderazgo y de una buena
gestión del centro educativo.
 Un rol que exige nuevas
responsabilidades, tales como: animador
pedagógico, mediador, motivador,
comunicador y gestor de medios y
recursos.
 Igualmente, se trata de generar procesos
de sensibilización y convocatoria para
trabajar en colaboración con otros, en el
logro de aprendizajes educativos de los
alumnos y de resultados institucionales

17. CUATRO GRANDES ÁREAS DE DESARROLLO O
ÁMBITOS DE ACCIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
 1. Liderazgo,
 2. Gestión Curricular,
 3. Gestión de Recursos y
 4. Gestión del Clima
Institucional y convivencia.
 Así, la gestión directiva tiene la
responsabilidad de liderar y dirigir el Proyecto
Educativo del centro educativo, con capacidad
de participar en las definiciones pedagógicas,
administrativas, financieras y de clima
organizacional que se presenten en su
comunidad de aprendizaje. Por lo tanto,
considerando la estructura señalada se
desarrollan cada uno de sus aspectos de la
gestión directiva.

18.  Conflictos en la I.E.
 Se generan a partir de las relaciones interpersonales
entre los maestros.
 Existen mecanismos desigualadores:
 A. Si eres de primaria o secundaria.
 B. Si eres nombrado o contratado.
 C. Si eres egresado de una universidad o de un
instituto superior.
 D. Si eres bachiller, titulado o magister.
 E. Si eres director, coordinador o docente.
 Esas pequeñas diferencias dan mayor estatus, prestigio
y categoría.
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19. DEFINICIONES
DE CLIMA
Clima entendido como
agente de presión ambiental
percibido por los alumnos
Clima como función de las
percepciones y actitudes de
los profesores
Clima entendido como
“calidad de vida” dentro del
centro
Clima como función de
las características típicas
de los participantes
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20. DEFINICIONES DE CLIMA
El clima entendido como tono o
atmósfera general del centro
educativo o de clase, percibido
fundamentalmente por los
estudiantes. Dentro de esta línea,
algunos evaluadores incluyen
además la percepción de los
profesores y, más
excepcionalmente, otros miembros
de la comunidad educativa.
(Fernández y Asencio-1993)
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21. PERÚ Ministerio
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Representa la personalidad del
centro
Tiene carácter de “permanencia”
en el tiempo
Es sumamente frágil, dándose la
circunstancia de que es mucho más
difícil crear un buen clima que
destruirlo
Incide en los resultados, entendidos éstos no sólo como resultados académicos (caso en el
que deberíamos incorporar la dimensión de “clima de aula”, sino como resultados en el
ámbito de la satisfacción de los trabajadores y usuarios (de todos los miembros y agentes de
la organización), del desarrollo personal y profesional, etc.

22. TIPOS
DE
CLIMA
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23. PERÚ Ministerio
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• La dirección no tiene confianza a sus empleados.
La mayor parte de las decisiones y de los
objetivos se toman en la cima de la organización
y se distribuyen según una función puramente
descendente.
CLIMA
AUTORITARISMO
EXPLOTADOR
• Es aquél en el que la dirección tiene una
confianza condescendiente en los empleados,
como la de un amo a su siervo. La mayor parte de
las decisiones se toman en la cima, pero algunas
se toman en los escalones inferiores.
CLIMA
AUTORITARISMO
PATERNALISTA

24. PERÚ Ministerio
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•La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tienen
confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman
generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de
tipo descendente.
CLIMA
PARTICIPATIVO
CONSULTIVO
•La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de
toma de decisiones están diseminados en toda la organización, y muy
bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma
lateral. Los empleados están motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del
rendimiento en función de los objetivos.
•Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los
subordinados
CLIMA
PARTICIPATIVO
EN GRUPO

25. Es el conjunto de variables que incide en la forma
como percibimos y nos sentimos en relación a
nuestro trabajo y a las circunstancias en las cuales lo
llevamos a cabo. Estas variables incluyen, por
ejemplo, el estilo de supervisión que ejerce el
director, la relación que establece con su personal y
las reglas del juego que fija para el trabajo colectivo,
por lo que estos temas están inevitablemente ligados.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR CLIMA INSTITUCIONAL?

26. También incluyen una dimensión personal:
somos nosotros, con nuestra historia y
nuestras particulares características, quienes
reaccionamos con agrado, rebeldía,
frustración, indiferencia o angustia ante un
estilo de supervisión más autoritario o más
permisivo; quienes nos sentimos más cómodos
en un trabajo desafiante o en uno predecible y
rutinario.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR CLIMA INSTITUCIONAL?

27.  No permite iniciar cambios favorables
para la I.E.
 Existe rivalidades, envidias e intrigas.
 Cada docente trabaja por su lado, se
queja con frecuencia de la indisciplina
de los alumnos, de la falta de respeto de
los padres, de la falta de consideración
del director.
 Cuando los problemas de los alumnos
sólo conciernen o interesan a “su”
profesor y no a los demás .
CLIMA INSTITUCIONAL
NEGATIVO
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28.  Cuando todos los miembros de la I.E. se
sienten parte de ella.
 Todos aportan y cada uno se siente
reconocido, estimulado, siente suyo el
colegio; porque participa en la toma de
decisiones y asume tareas con
responsabilidad y compromiso.
CLIMA INSTITUCIONAL
POSITIVO
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Viceministerio
de Gestión Pedagógica
Dirección
de Tutoría y Orientación Educativa

29.  Fomenta la crítica constructiva, la
lealtad.
 Facilita la planificación en equipo.
 Evita conflictos perjudiciales y ayuda a
construir la identidad
CLIMA INSTITUCIONAL
POSITIVO
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Viceministerio
de Gestión Pedagógica
Dirección
de Tutoría y Orientación Educativa

31. CLIMA
INSTITUCIONAL
-PARTICIPACIÓN DE LA
COMUNIDAD:
- ¿Cómo se da en la IE.?
-¿Cómo se relaciona la IE
con los agentes sociales de
la comunidad?
-NORMAS DE
CONVIVENCIA:
- ¿Son claras y pertinentes?
- ¿Son aceptadas por
- todos?
- ¿Son constructivas?
- ¿Han sido elaboradas
- participativamente?
-COMUNICACIONES:
- ¿Son puntuales?
- ¿Son rigurosas?
- ¿Son mediadas?
- ¿Son directas?
-RELACIONES:
-¿Cómo son?
- ¿De colaboración?
- ¿De ayuda mutua?
-¿Hay corresponsabilidad de
logros y fracasos?
-MODELO ORGANIZATIVO:
-¿Cómo se toman las
decisiones en la IE.?
-¿Cómo es el trabajo
colaborativo? ¿Cómo se
planifica? ¿Cómo se usan los
recursos?
-¿Cómo son las políticas de
estímulo?
-VISIÓN COMPARTIDA:
- ¿Existe vinculación y
compromiso de los
integrantes, con los
objetivos de la I.E.?
- ¿Existe liderazgo del
equipo directivo? ¿Cómo es
este liderazgo?
ASPECTOS DEL CLIMA INSTITUCIONAL
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32. El clima institucional favorece:
El desarrollo personal: “aprender a ser mejor
persona”. El aprendizaje de valores de respeto
a la diversidad, la tolerancia, el desarrollo de la
identidad y la autonomía, la inteligencia
emocional, la práctica de habilidades sociales.
El logro de los aprendizajes.
El crecimiento profesional de los docentes.
IMPORTANCIA DEL CLIMA
INSTITUCIONAL EN LA IE
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33. ESCALAS DEL CLIMA
INSTITUCIONAL
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34. Esta dimensión se refiere a la percepción
que las personas tienen sobre la cantidad
de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones que enfrentan en la
escuela.
 Extremos: Un exceso de normas y pautas genera un clima
burocrático donde hay conductos regulares y procedimientos
complicados para todo, que no se pueden pasar a llevar bajo
ninguna circunstancia. O bien, puede que exista poca estructura
en el establecimiento; que no estén claras, por ejemplo, las
relaciones de dependencia entre cargos y los ámbitos de
competencia de cada uno; que no existan criterios comunes
respecto a las medidas a tomar ante una falta disciplinaria, etc.
ESTRUCTURA
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35. Se refiere a la autonomía que las
personas tienen para tomar decisiones
relacionadas con su trabajo.

 Extremos: Un trabajo con mayor responsabilidad sería aquel en el
cual el jefe supervisa que se cumplan los objetivos propuestos,
pero deja libertad a sus subordinados para escoger los medios
para llegar a la meta y para organizar su propio trabajo; el
trabajador siente que es su propio jefe. Un trabajo con baja
responsabilidad, implicaría tener un jefe que, por decirlo así,
constantemente mira por encima del hombro para ver qué está
haciendo cada miembro de su personal, y que exige que se le
consulte previamente cada paso.
RESPONSABILIDAD
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36. Es la medida en que el personal percibe
que un trabajo bien hecho es
adecuadamente recompensado. Esto
incluye tanto las recompensas materiales
(sueldo justo, bonos) como las
simbólicas (felicitaciones públicas,
anotación positiva en hoja de vida, etc.).
Extremos: Un estilo de gestión reforzante, en el que existen
mecanismos que permiten identificar el desempeño destacado; el
equipo directivo está atento a la labor de cada uno y brinda
reconocimiento oportuno y proporcional a quien se esfuerza y
obtiene logros. Lo contrario sería una gestión donde sólo se
castiga el mal desempeño, o donde tanto el buen como el mal
desempeño se dejen pasar, sin consecuencias de ningún tipo.
RECOMPENSA
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37. Es la medida en que los docentes
perciben que la escuela los convoca a ser
cada vez mejores .
 Extremos: una escuela en constante evolución, donde el director
propone objetivos ambiciosos, invita a los docentes a buscar
material innovador, reflexionar sobre su práctica y mantenerse
actualizados, y donde éstos tienen permiso para ensayar nuevos
métodos, sabiendo que quizás no todos resulten igualmente
productivos (o sea, donde se pueden correr riesgos calculados).
En el extremo opuesto, una escuela en la que el trabajo es
rutinario, donde sólo se implementan ?soluciones probadas? para
los problemas, y lo nuevo o diferente es visto con cierta sospecha.
DESAFÍO
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38. Se refiere a la percepción que el personal
tiene, respecto a las relaciones
interpersonales y al ambiente emocional
que prima al interior de la escuela; tanto
entre pares, como entre diferentes
estamentos; a nivel de grupos formales
como de grupos informales.
 Extremos: Buenas relaciones interpersonales, lazos de afecto y
lealtad v/s ambiente de desconfianza y antagonismo; presencia de
subgrupos excluyentes, intrigas, descalificaciones recíprocas, etc.
RELACIONES
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39. Es la percepción que tiene el personal,
del grado de apoyo e información que
recibe de parte de sus compañeros y
jefes.
 Extremos: Alta disposición a trabajar en equipo, compartir
información y prestarse apoyo mutuo de los integrantes de la
comunidad escolar, v/s una actitud individualista, competitiva o
indiferente a las necesidades de los demás, en la mayoría del
personal.
COOPERACION
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40. Esta dimensión no se refiere a la
existencia de conflictos sino a la forma
cómo éstos se manejan: si hay o no
libertad, en la escuela, para plantear los
problemas abiertamente y expresar
opiniones discrepantes, ya que ello
permite sacar los conflictos a la luz y
resolverlos.
 Extremos: Directivos y docentes valoran la franqueza y estimulan
el pensamiento divergente e incluso crítico; abordan los
problemas apenas se presentan v/s se prefiere mantener una
apariencia de consenso y los problemas ?se barren debajo de la
alfombra?; la gente se informa a través de rumores y se cuida de
no manifestar opiniones potencialmente impopulares
CONFLICTO
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41. Es la percepción del personal, respecto al
nivel de desempeño que la escuela espera
que ellos alcancen.
 Extremos: Se espera que todos los profesores desarrollen su
trabajo con un alto nivel de profesionalismo y lo lleven a cabo en
forma impecable, obteniendo resultados elevados v/s un nivel de
logros esperado bajo y tolerancia con el desempeño descuidado
(haga lo que pueda, como pueda, nomás).

ESTÁNDARES
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42. Es el sentimiento de formar parte de la
escuela, de ser un miembro valioso del
equipo; de que los objetivos personales y
los de la escuela están alineados.
 Extremos: Personal con “la camiseta puesta”, que se enorgullece
de los logros de la escuela y se toma los problemas existentes
como un desafío personal, v/s personal descomprometido e
indiferente con respecto a la suerte de la escuela y sus integrantes,
que se iría apenas tuviera una mejor oferta.

IDENTIDAD
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43. CÓMO
EXPLORAR
ESTAS
DIMENSIONES
3. Dimensión ?Recompensas? Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo
3.1 En esta escuela, los directivos
siempre felicitan a quien hace un
buen trabajo.
3.2 Siento que el Jefe de UTP conoce
y valora los logros que obtengo
con mi curso.
3.3 En esta escuela, a los directivos
les da lo mismo que tengamos un
buen o un mal desempeño.
3.4 En esta escuela, los directivos sólo
prestan atención a los errores que
uno comete, y no a los aciertos.
3.5 Las prestaciones que ofrece el
Servicio de Bienestar, me resultan
atractivas y útiles.
3.6 El sueldo que recibo es adecuado,
respecto a lo que ofrece el
mercado laboral a docentes con
mi experiencia y especialización
[2].
Cada una de estas dimensiones se puede explorar mediante un conjunto de preguntas apropiadas; por ejemplo:
¿Cómo mejorar el clima laboral?

44. TRABAJO EN
EQUIPO
GESTION
PERSONAL
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL
EN LA IE
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45. 1.- GESTION INSTITUCIONAL
Planteamiento de objetivos en documentos gestión.
Establecimiento de roles claros y precisos.
Sistema de estímulos y reconocimientos.
Estilo de dirección y liderazgo adecuado a la IE.
Fortalecimiento de comunicación ascendente/desc.
Conformación de CONEI con participación democrá-
tica de representantes de comunidad educativa.
Manejo positivo de conflictos y negociación.
Integración de la IE a la comunidad.
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR CLIMA INSTITUCIONAL
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46. 2.-TRABAJO DE EQUIPO EN LA IE:
Fomento de las relaciones interpersonales.
Fortalecimiento de los vínculos sociales
entre el grupo de trabajo.
Facilitación de la información y la capacitación
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR CLIMA
INSTITUCIONAL
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47. 3.- GESTION PERSONAL
Buscar aspectos positivos ante situaciones
adversas.
Buscar plantearse objetivos reales y factibles de
conseguir.
Mejorar nuestra inteligencia emocional.
Valorar nuestros aspectos positivos.
Desarrollar formas de relajarnos.
Practicar la asertividad y otras habilidades
sociales.
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR CLIMA INSTITUCIONAL
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48. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR CLIMA
INSTITUCIONAL
3.- GESTION PERSONAL
 Administrar eficazmente nuestro tiempo.
 Establecer límites y desconectarse del trabajo
fuera de la jornada laboral.
 Dormir el tiempo necesario, hacer ejercicios,
seguir un régimen alimenticio equilibrado.
 Buscar autoformación constante.
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49. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR CLIMA
INSTITUCIONAL
3.- GESTION PERSONAL
 Administrar eficazmente nuestro tiempo.
 Establecer límites y desconectarse del trabajo
fuera de la jornada laboral.
 Dormir el tiempo necesario, hacer ejercicios,
seguir un régimen alimenticio equilibrado.
 Buscar autoformación constante.
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50. INSPIRE AL PERSONAL
 Proponga a su equipo metas
desafiantes; comparta con
ellos el sueño de la escuela
que podrían llegar a construir
entre todos. Cuando el
objetivo que se persigue es
valioso, hay mejor voluntad
para resolver los problemas.
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51. CULTIVE LA BUENA
COMUNICACIÓN
 Compartir información
relevante, escuchar a los demás,
estar disponible para responder
consultas, alentar la expresión
de dudas y resolverlas, pedir
sugerencias y opiniones, ser
claro al pedir y al prometer,
parar los rumores y exigir que los
miembros de su equipo se digan
las cosas de frente, son prácticas
que mejoran la comunicación y
propician un buen clima.
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52. SEA REFORZANTE
 Reconozca y destaque con
generosidad los aportes de otros.
Sea específico (?Felicito al profesor
Marchant por el estupendo
resultado que obtuvo el 5º B en las
pruebas de nivel de su asignatura?)
y oportuno (mientras menos
tiempo pase entre la acción
destacada y sus felicitaciones, más
efectivas son éstas). Recuerde que
los elogios deben ser públicos y los
llamados de atención, en la
privacidad de una oficina y nunca
mientras uno está enojado; es
mejor esperar estar
completamente calmado.
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53. BRINDE UN TRATAMIENTO
DIFERENCIADO A SU PERSONAL
 Ser imparcial no significa tratar a todo el
mundo igual; como seres humanos
tenemos diferentes preferencias,
necesidades, fortalezas y debilidades, y
un jefe que se preocupa del clima laboral,
se da el trabajo de conocer a su personal
y adecuar su trato a las particularidades
de cada uno. Hay quien necesita ser
desafiado y quien requiere ser alentado,
hay quien prefiere espacio para desplegar
su iniciativa y creatividad y quien
necesita recibir instrucciones detalladas
y agradece tener un jefe cercano a quien
acudir con frecuencia. Lo mismo ocurre
con la asignación de responsabilidades:
colocar a la persona adecuada a cargo de
una tarea mejora la satisfacción y el
clima laboral.
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54. CUIDE EL ENTORNO FÍSICO
 Mejorar la calidad del
entorno en el que trabajan
los profesores, mediante
una estufa en invierno, un
ventilador en verano,
cortinas en las ventanas,
plantas, una mano de
pintura, etc., muestra a su
personal que Ud. se
preocupa por su bienestar.
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55. CLARIFIQUE ASPECTOS NORMATIVOS Y
ORGANIZACIONALES
 Si es necesario, revise, simplifique y
ponga al día las normas que rigen la
convivencia interna de la escuela y
las responsabilidades de cada uno
(reglamento interno del personal,
organigrama de la escuela,
descripción de funciones, etc.);
luego, publicite y difunda las nuevas
reglas del juego, a todo nivel.
Póngase de acuerdo con los
docentes en los criterios básicos que
orientan el trabajo conjunto, y luego
aplíquelos en forma consistente e
imparcial.

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56. WEB DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN
http://www.minedu.gob.pe
WEB DE LA DITOE
http://ditoe.minedu.gob.pe
DIRECCIONES ELECTRÓNICAS
ditoe@minedu.gob.pe
smondragon@minedu.gob.pe
cravello@midedu.gob.pe
lsabaduche@minedu.gob.pe
GRUPO VIRTUAL
http://groups.google.com.pe/group/DITOE_GRUPO
_VIRTUAL
gvditoe2009@gmail.com
TELEFÓNO
Teléfono: 428-1438 Central 4283976