Presentación de Pablo Bermúdez, CEO de Hashtag (www.hashtag.pe) acerca de social government y su aplicación en la administración pública.

1. De Social Media a Social Business
Pablo Bermúdez
CEO | Hashtag
@pablober
www.hashtag.pe
24, 25 de noviembre de 2014

2. Social Enterprise: Liderando la Transformación
“Estamos en las primeras etapas de una revolución - una
revolución en los negocios - que será últimamente tan
importante como lo fue la revolución democrática en los
gobiernos (Estados Unidos 1776, Francia, 1798).
Como la revolución democrática, la revolución en los
negocios nos llevará a una transformación en la forma en
que pensamos con respecto al control: ¿De dónde emana
el poder? ¿Quién debería tener el control? ¿Quién es
responsable?"
El Dr. Thomas W. Malone es director
d e l M I T S l o a n S c h o o l o f
Management y del MIT Center for
Collective Intelligence

3. Digital Transformation
Digital Transformation: La Tecnología está cambiando
prácticamente todas las industrias en todo el mundo

4. Transformándonos en un Social Government
Estamos viviendo una transformación social que gravita alrededor
del imparable y vertiginoso avance de las tecnologías y que, por
ser extensiva a todos los órdenes del desarrollo (personal,
familiar, profesional, industrial, cultural, social, económico) nos
está obligando a hacer un esfuerzo de adaptación enorme.
Andy Stalman, Brand Off On

5. ¿Qué nos reúne aquí hoy?
La
Revolución
de
lo
Social
• Lo
está
cambiando
todo
• Transforma
de
manera
disrup9va
la
forma
en
que
vivimos,
nos
relacionamos,
estudiamos,
nos
comunicamos…
pero
sobretodo,
está
cambiando
profundamente
…la
forma
en
que
trabajamos…

6. Social Business
Casi todo lo que creemos que sabemos con respecto a cómo
funcionan las empresas en el siglo XXI puede estar profundamente
equivocado. La era industrial ya se fue.

7. Social Business
Lo más difícil es aprender a desaprender. Debemos “vaciar el
vaso” para llenarlo con conceptos nuevos y abrir la mente a las
nuevas reglas que rigen la Sociedad de la Información…

8. Social Enterprise: Adecuándonos a los nuevos tiempos
“Es acerca del poder de
apropiación de los pocos y el
ayudarse unos a otros a cambio
de nada y cómo aquello no sólo
cambiará el mundo, sino
cambiará la manera en la que el
mundo cambia.”

9. Social Enterprise: Adecuándonos a los nuevos tiempos
…esta transformación está
ocurriendo a un ritmo sin
precedentes…

10. Ante
un
Tsunami…
Facebook: 1,1400 millones de personas
Twitter: 550 millones de personas
LinkedIn: 250 millones de personas
Internet: 2´802,478,934 personas
39% de la población mundial

11. Mejor
toma
tu
tabla
y
corre
la
ola…
“No
puedes
detener
las
olas…
pero
puedes
aprender
a
correrlas”
Jon
Kabat
Zinn
(1944-­‐presente)

12. • NetGen
(Gen
Y
&
Z)
• Web
Social
• Cloud
Computing
• Hardware
barato
• Web
Software
(RIAs,
AJAX)
• Smartphones
• Internet
omnipresente
La
Tormenta
Perfecta

13. Social Government: Liderando la Transformación
• Como Social Government, prepara a la institución pública
para que se beneficie de esta ola de cambios disruptivos, en
lugar de ser afectada por ellos.
• Nos permite lograr dramáticas ventajas comparativas y le
permite a nuestros ciudadanos vivir experiencias mucho
más valiosas, ágiles, proactivas e inteligentes al relacionarse
con su gobierno, en tiempo real, desde cualquier lugar y en
cualquier momento, con cualquier dispositivo.

14. Social Business: Se orienta a la construcción de relaciones
Qué observar…
En busca de estos insights…
Sentimiento de marca ¿Cómo el público ve nuestra marca?
Conversaciones Factores que influencian las conversaciones sobre nosotros y
nuestra marca
Motivaciones negativas en las conversaciones
(principales áreas de riesgo)
Temas de mayor recurrencia y/o importancia que afectan
negativamente a la marca
Motivaciones negativas en las conversaciones
(principales áreas de oportunidad)
Temas de mayor recurrencia y/o importancia que afectan
positivamente a la marca
Performance del sentimiento a través del
tiempo
Cómo nos comparamos (positiva o negativamente) con nuestra
performance pasada
Nuestra performance comparada con el
estándar de la industria
Cómo nos comparamos (positiva o negativamente) con la industria
¿Qué estamos dejando de hacer?
Performance comparada con benchmarks Cómo nos comparamos con los benchmarks que nos hemos
definido

15. Social Government
La transformación hacia un Social Government comienza cuando
ponemos a la gente como el centro de gravedad de la empresa
Amplificando el valor de la interconexión humana

16. Social Government: Liderando la Transformación
• Engagement: Gobiernos que escuchan, conversan y responden, que no
solo usan las redes para promocionarse o a sus líderes.
• Social Listening: Aprender a escuchar y monitorear las redes sociales para
conocer qué se está hablando y quién lo dice.
• Sentiment Analysis: ¿Cuáles son los sentimientos que motivan estas
conversaciones?
• Social CRM: ¿Quiénes están hablando? ¿Conozco bien quiénes son? ¿Tengo
listadas sus credenciales en los diversos touchpoints?
• Nivel de Influencia: ¿Cuán influyente es la persona que está
hablando? ¿Cuál es su nivel de influencia?

17. Social Government: Liderando la Transformación
Permitir el desarrollo de una ciudadanía
informada, educada y empoderada que participe
activamente en la gestión de un gobierno
moderno, proactivo y centrado en los
ciudadanos.

18. Social Government: Liderando la Transformación
• Gestión Pública Centrada en el Ciudadano: No en intereses políticos
cortoplacistas, no un gobierno que se sirve de la ciudadanía sino que tiene en
su ADN el servicio a todos los ciudadanos… sin distinción o preferencias.
• Optimización y Racionalización de Procesos: Gobiernos eficientes, con
menos trámites, optimizados para minimizar los recursos y el tiempo
necesario para completarlos.
• Habilitación de Servicios No Presenciales 24x7: El gobierno perfecto
es aquél que no necesitamos visitar presencialmente. Aquél que no solo me
atiende remotamente, sino que se adelanta a mis necesidades.

19. Social Government: Liderando la Transformación
• Evitar la redundancia: Cientos de sistemas de gestión pública
redundantes cuando se podría desarrollar un sistema de gestión para
entidades del gobierno central, uno para gobiernos regionales y otro para
gobiernos locales.
• Aumentar la productividad: Devolverle millones de horas laborables al
país, a sus empresas y a sus ciudadanos.
• Reducir drásticamente la corrupción: Sistemas de gobierno electrónico
abiertos, accesibles y auditables ex ante por la sociedad civil y la prensa.
Harían la corrupción sumamente difícil.

20. Social Government: Liderando la Transformación
Un
Social Government además ha comprendido a profundidad que
la responsabilidad de cada funcionario en la administración pública
no es solo servir a la ciudadanía, sino también servir a sus
compañeros y colegas.

21. Social Government: Liderando la Transformación
Donde aquellos a quienes servimos, incluso internamente, deben ser
vistos como nuestros clientes de modo que se termine con la falta
de coordinación y cooperación interinstitucional.

22. Social Government: Liderando la Transformación
Para lograr la confianza de nuestros clientes internos, cada uno de
nosotros debe ser accesible, confiable, receptivo, estar dispuesto a
cambiar, ser transparente, abierto a las críticas constructivas y
sobretodo… comprometido con el éxito de todo el gobierno y el
país como un conjunto.

23. Alineamiento Colaboración Aumentar la
Productividad
Fomentar la
Innovación
Centrarnos en
nuestros
clientes
Reducir el
gasto
Diseminar el
Conocimiento
Conversar y
aprender
Mejorar las
Comunicaciones
Refrescar
nuestra cultura
Ambiente de
trabajo
agradable
Aumentar
nuestra agilidad
Social Government: Beneficios

24. Nuestro peor enemigo: Darwinismo Digital
Darwinismo digital: Es un
estado de falla del negocio
donde la tecnología y la
sociedad avanzan más
rápido que la capacidad de
la empresa para adaptarse
@BrianSolis

25. Social Government: Adecuándonos a los nuevos tiempos
El poder se ha trasladado de las compañías y los gobiernos a los
consumidores y los ciudadanos respectivamente"
y las expectativas son más altas que nunca…

26. Social Government: Adecuándonos a los nuevos tiempos
Cuando ponemos en sus manos herramientas tecnológicas, poder
de procesamiento, almacenamiento y los empoderamos dándoles
libertad para crear, son capaces de revolucionar los mercados
desarrollando productos y servicios disruptivos

27. En la Era Industrial: Dominaban los grupos de poder
Grupos de Poder: Gobiernos, corporaciones,
empresas, líderes y partidos políticos, medios de
comunicación, estrellas mediáticas.
La masa…

28. Social Enterprise: Adecuándonos a los nuevos tiempos
E-Citizen: El nuevo ciudadano
interconectado domina las redes sociales
mucho más y mejor que los gobiernos. Se
apoya en el enorme poder del crowdsourcing
para hacerse escuchar. Puede generar grandes
transformaciones con su poder de convocatoria.
Grupos de Poder: Víctimas de la soberbia, el
egocentrismo y el darwinismo digital, están
perdiendo el control y el respeto de las masas que
han descubierto que si quieren ser escuchadas, de
verdad, cuentan con las redes sociales.

29. Gobiernos anacrónicos: Información en silos para tener poder
Problema: La información es acaparada en lugar de ser
compartida, fortaleciendo los anacrónicos silos departamentales y
las pugnas de poder

30. Social Enterprise: Adecuándonos a los nuevos tiempos
El problema estriba en que la mayoría de los modelos de gestión
pública han sido diseñados para minimizar el riesgo, en lugar de
maximizar la innovación, la libertad y la velocidad

31. Social Government: Liderando la Transformación
1. Los ministerios y las jerarquías corporativas fueron creadas durante la
revolución industrial por cuestiones de escala y eficiencia
administrativa y operativa.
2. Las jerarquías que hoy nos rigen funcionan mejor cuando trabajamos
en líneas de producción, donde la experticia y la información residen
solo en el liderazgo de la empresa.
3. En el siglo de Internet, estas jerarquías dejan de ser funcionales ya que
el conocimiento y la innovación se encuentran extendidos a lo largo de
toda la organización.
Charlene Li | Giving Up Control: Leading in the Digital Era

32. Gobiernos anacrónicos: Lentos por diseño
….la mayorías de los gobierno son lentos por diseño….

33. Gobiernos anacrónicos: Lentos por diseño
Estos gobiernos no serán competitivos en el siglo de Internet….
muchos apenas sobrevivirán, mientras que otros llevarán a sus
países a la quiebra

34. Social Enterprise: Los nuevos disruptores
El centro de gravedad del poder dentro de la administración
pública también está cambiando. Pequeños equipos e incluso
personas pueden tener un dramático impacto

35. Social Enterprise: Los Disruptores
Debemos darle la oportunidad a los nativos digitales, para
transformar la administración pública combinando conocimiento
tecnológico, experiencia empresarial, y creatividad.

36. Social Government: Atrayendo y reteniendo talento
Para ser sostenidamente exitosas la administración pública del
siglo XXI deben estar en capacidad de atraer y mantener personas
inteligentes, creativas, ambiciosas, con ganas no solo de
transformar la institución sino además su país y el mundo:
¡Personas con un propósito!

37. Evolución empresarial: De Conjunto de Silos a Social Business
Isla o Silo Canal Membrana Social CRM Social Business
Cultura Aislada De dentro hacia
fuera
Permeable Centrada en el
cliente
Centrada en la
gente
Aproximación
Organizacional
Ignorante Orgánica Uni
departamental
Basada y
orientada en
procesos
Basada en la
experiencia
Participación
del Cliente
Ninguna Push Pull Engagement Co-Creación
Tecnología
Social
Ninguna Experimental Inteligencia
Social
Social BPM
Social PLM
Procesos
Socializados
©Emanuele Quintarelli

38. Analizando con qué inicia tivas comenzar a trabajar
Alto Valor, Poca
Capacidad
Brechas identificadas
en la preparación
organizacional en el
largo plazo
Alto Valor, Alta
Capacidad
Oportunidades
inmediatas identificadas
con capacidad de
ejecución el corto plazo
Bajo Valor, baja
Capacidad
Hacer seguimiento a
los cambios en el valor
y la preparación de la
org. en el tiempo
Bajo Valor, Alta
Capacidad
Hacer seguimiento en
el valor a través del
tiempo
5.0
4.0
3.0
2.0
0.0
0.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Capacidad
Organizacional:
Preparación
Valor
del
Programa

39. Transformándonos en un Social Government
La estrategia de social government debe ser integral e incorporar a toda la
firma: Si bien la transición hacia un social government se desarrollará en etapas,
es fundamental que desde la etapa de planeamiento se oriente a derribar los
silos que hacen las operaciones o las tomas de decisiones menos eficientes,
informadas y ágiles.
Debemos identificar las áreas de oportunidad de menor costo de
implementación y mayor impacto y empezar por ellas: De este modo el
proyecto completo de social government va ganando credibilidad rápidamente.
Del mismo modo, sin prisa, pero sin pausa, debemos ir incorporando más áreas
al programa.

40. Transformándonos en un Social Government
Diseñar un plan de implementación de adopción continua: No solo
debemos enfocarnos en los sistemas a implementar, también debemos diseñar
estrategias que fomenten su uso, que las hagan agradables e intuitivas y de fácil
adopción. Se deben implementar nuevos módulos, a nivel de toda la institución
pública para demostrar que se trata de una iniciativa estratégica que abarcará a
toda la firma.
Los líderes de la firma y sus subalternos inmediatos así como sus
asistentes administrativos deberán no sólo ser los primeros en asumir el
cambio, sino además liderarlo. Es fundamental que este equipo sea
debidamente capacitado y que fomente con su ejemplo y dirección el mejor uso
de las nuevas plataformas sociales.

41. Transformándonos en un Social Government
Identificar rápidamente champions y power users y reconocer su aporte
públicamente: Estas personas de las siguientes capas de liderazgo son claves
para movilizar al resto del personal de la institución. Debemos identificaros,
empoderarlos, apoyarlos, capacitarlos y finalmente reconocer su esfuerzo.
Del mismo modo, debemos transformarlos en educadores, que sean capaces a
su vez de transmitir su conocimiento de la mejor manera a sus colegas. La
institución deberá apoyar a estos líderes en la forma de campañas
comunicaciones, presentaciones, videos, discusiones, conversatorios, charlas,
etc. y deberá mantener esta dinámica de forma permanente y cada vez
trabajando con los nuevos champions y power users que se vayan incorporando.

42. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Crear una cultura de compartir: Bajo el hoy arcaico modelo jerárquico la
información que se recogía de las diversas áreas de la organización subía a las
áreas dirigenciales donde se tomaban decisiones que luego bajaban en la
institución en la forma de órdenes y directivas.
En una organización que trabaja en red ocurre exactamente lo contrario: Hoy en
día, son el tamaño y la calidad de nuestra red, no nuestro título, lo que
determinará finalmente, cuánto poder e influencia tenemos, y por ende, cuánto
podemos hacer.

43. Social Government: Social Enterprise + Social Brand
Social Enterprise
Social Brand
Iniciativas Externas
Redes Sociales
Atención al Cliente
Social CRM
Marketing de Contenidos
Website, blog
SEO, SEM, Analítica
Crowdsourcing
Social Listening
Big data
Insights
Advocacy
Iniciativas Internas
Cultura Corporativa
Desarrollo de la Intranet
Colaboración
Red Social Corporativa
Capacitación y Motivación
Optimización de procesos
Investigación y desarrollo
Políticas y normas
Comunicación interna
Business Intelligence
Knowledge Sharing
Social
Business

44. Social Business: Se orienta a la construcción de relaciones
Aprender Decisiones
informadas
Mejorar nuestra
performance
• Identificar errores
• Capturar ideas
• Medir nuestra reputación
• Cómo y por quiénes somos
influenciados
• Localizar, entender y enganchar
con influenciadores
• Mejorar la estrategia de
contenidos
• Mejorar la experiencia del
usuario e innovar
• Hacer seguimiento a los
patrones de nuestros clientes
• Entender los requerimientos de
productos y servicios
• Optimizar la inversión ¿Qué
está funcionando bien?
• Atención en tiempo real
• Detectar oportunidades y
amenazas

45. Social Business: Se orienta a la construcción de relaciones
1. Debemos entender que lo social, es fundamentalmente un tema de
gestión del cambio.
2. Aprendamos a medir e interpretar la data que generan las interacciones
sociales. Generemos nuestros propios benchmarks.
3. Aceptemos los errores y las imperfecciones del social data e incorporemos
lo que aprendemos a nuestra estrategia.
4. Seamos realistas con respecto a nuestra estrategia y desarrollemos un
buen plan de gestión del cambio.
5. Seamos atrevidos: Arriesguemos, pero siempre midiendo.

46. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Holística, en Tiempo Real,
Predictiva
Empoderamiento, Aprendizaje
Cruzado, Medición
Inventario de Contenidos,
Compartir mejores prácticas
Equipo Dedicado, Procesos:
Preparación ante Crisis
Objetivos, Políticas,
Educación, Acceso

47. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Iden<ficar
Valorar
Mi<gar
Evaluar

48. Social Government: Liderando la Transformación
El orden de prioridad en el que debemos enfocarnos es:
1. La cultura
2. Las personas
3. Los procesos
4. La tecnología

49. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Las redes deben ayudarnos a tomar decisiones significativas: Los líderes de
la institución deben ser los primeros en trasladar sus reuniones, conversaciones,
proyectos y toma de decisiones a las redes.
Deben ser los primeros en buscar la opinión de la organización, o de al menos
los expertos en cada caso y desarrollar un ambiente de discusión horizontal,
abierto, honesto y donde se tome con la mayor seriedad posible el aporte de los
demás.

50. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Debemos felicitar públicamente en las redes: Particularmente al comienzo,
cuando se acaba de montar la infraestructura social en la empresa, es
fundamental que se empiecen a premiar diversas iniciativas, de preferencia,
aquellas que de forma espontánea surjan de diversas áreas de la institución.
Mientras más variadas las propuestas reconocidas y más variado el perfil de
quienes hacen estas propuestas, mucho mejor. Dará un ejemplo claro de que
todos en la institución están en capacidad de no solo crecer con nosotros, sino
que su voz sea escuchada y verdaderamente genere cambios tangibles que
impactan en la gestión pública y el desarrollo del país.

51. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Debemos reducir al máximo la cantidad de mails que enviamos y más bien
informar y comunicarnos a través de la red social corporativa: Nuevamente
en este caso, los que deben predicar con el ejemplo son los líderes de la
institución.
Si ellos dejan de mandar mails a todos en la organización y más bien aprenden a
comunicarse a través de la red corporativa sentarán el precedente y el ejemplo a
imitar. Del mismo modo, si algún subalterno le envía un mail, el líder deberá
fomentar, de forma amena y paciente, que la conversación se lleve a este
espacio social donde incluso se podría invitar a terceros a participar de la
discusión.

52. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Conformar un comité de excelencia en Social Government: Todas estas
iniciativas debe ser recopiladas por un grupo de profesionales representativo de
las diversas áreas de la institución.
De preferencia, debemos reconocer como miembros de este comité a aquellos
empleados que con su actitud están demostrado un mayor compromiso con la
transformación de la organización en un social government.
Estos reconocimientos deben ser publicados en la intranet de modo que sirvan
como ejemplo y motiven a las demás personas a participar más activamente de
estas iniciativas.

53. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Generar espacios de diálogo y empoderar a funcionarios de la institución
para que los lideren: En un social government debemos aprender a ceder
control sin miedo, confiando que nuestro equipo está preparado para asumir
nuevas responsabilidades y retos, para liderar equipos y para transformar la
organización en beneficio tanto del ciudadano como del cliente interno (nuestros
colegas en la institución y en otras instituciones públicas), como de los demás
stakeholders.
Charlene Li | Giving Up Control: Leading in the Digital Era

54. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Debemos desarrollar programas que permitan que la innovación nazca
tanto desde dentro de la empresa como desde fuera: La instauración de la
intranet, la red social corporativa y las políticas que las dinamizan permitirán que
la innovación interna encuentre espacios de desarrollo.
Del mismo modo, debemos capacitar a nuestro personal para que aprenda a
identificar oportunidades de mejora a través de modelos de innovación exógena.
El simple hecho de seguir a las organizaciones correctas les permitirá
mantenerse no solo al día en su industria, también les permitirá identificar
mejores prácticas que podrían ser adaptables a la realidad local.

55. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Debemos desarrollar modelos de colaboración tanto interna como
externa: Los tres componentes tecnológicos fundamentales para desarrollar la
colaboración endógena y exógena son:
1. Una intranet viva, constantemente alimentada por cada área de la firma
2. Una red social corporativa, que permita que los empleados tengan
acceso instantáneo entre ellos así como participen en diversos grupos
de trabajo
3. Contar con las herramientas complementarias que permitan que la
información no solo fluya sino que además se comparta, proteja,
almacene y salvaguarde.

56. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Las redes sociales corporativas incrementan la satisfacción interna de los
empleados y coadyuvan en la retención de talento: Cuando el personal se
encuentra debidamente motivado y capacitado y las iniciativas sociales han sido
implementadas con éxito, el primero en percibir el cambio es el ciudadano.
Debemos siempre considerar en toda mejora propuesta, cómo ésta beneficiará a
nuestros grupos de interés, cómo puede atraer clientes nuevos e incluso, cómo
pueden beneficiar el desarrollo del país y por qué no… el mundo.

57. ¿Cómo superamos la resistencia al cambio?
Knowledge Management: Al poner en producción plataformas que recaban y
almacenan información estamos trasladando mucho del know how empírico de
nuestra gente a sistemas más estructurados de almacenamiento y compartición
de información. Es fundamental también contar con equipos que se encarguen
de formalizar, clasificar, almacenar y hacer disponible este conocimiento que
debe permanecer en la institución y ser preservado para su uso y posterior
mejora.

58. Capacitando a nuestro personal
Escuchemos, conversemos y entendamos a nuestros interlocutores: Si
estamos montando redes sociales (internas o externas) es fundamentalmente
porque queremos conversar, no solo ser escuchados.
Una estrategia conversacional bien diseñada revela una serie de insights e
inteligencia de negocios que le puede permitir a la institución no solo saltarse
etapas, sino además sacarle ventajas importantes de mercado.

59. Capacitando a nuestro personal
Medir, medir y medir: Las redes sociales por sí mismas e incluso las redes
sociales corporativas y el uso de aplicaciones o visitas a la intranet generan
grandes volúmenes de data que si es bien analizada y explotada puede revelar
insights estratégicos que le permitirían a la institución pública adelantarse a sus
propias necesidades e incluso a la de los clientes y el mercado.

60. Capacitando a nuestro personal
Trasladar dentro de lo posible los sistemas legados a modelos más ágiles
en la nube y con capacidades móviles: Muchas instituciones públicas,
particularmente las más grandes, cuentan con robustos pero anticuados y lentos
sistemas legados. Es fundamental que se desarrollen estrategias de migración
que los hagan disponibles y seguros 24x7 mientras además se hacen también
accesibles a través de plataformas móviles. Muchos de estos sistemas se verán
beneficiados si los procesos que gestionan cuentan además con interfaces a las
plataformas sociales de modo que los procesos puedan siempre ser
acompañados por las conversaciones e interacción que las haga más eficientes,
informadas, transparentes y valiosas.

61. Culture kills strategy for breakfast!
1. Creemos una cultura donde todos compartamos todo, sobretodo
conocimiento
2. Entendamos que todos nuestros colegas son también nuestros
clientes, que nos debemos a ellos.
3. Desarrollemos una cultura de cooperación, colaboración y ayuda
desinteresada.
4. Desarrollemos modelos que recojan este conocimiento de modo que
no se pierda cuando las personas dejen la institución.
5. Apliquemos lo mejor de la cultura social media.

62. Culture kills strategy for breakfast!
1. Si bien las firmas trabajan bajo esquemas jerárquicos, cedamos control
adrede, aprendamos a confiar más, a temer menos y a entender que
los millennials vienen súper bien equipados para darle más agilidad y
competitividad a la institución pública.
2. Observemos, midamos y analicemos el cambio que se empieza a
gestar. Identifiquemos a los líderes, a los “early adopters”, a los
“power users” y démosle el poder necesario para transformar a la
firma.
3. Desarrollemos modelos que permitan que propuestas de mejora e
innovación surjan de forma espontánea de cualquier persona de la
organización.
4. Que estas propuestas sean tomadas en serio, evaluadas, puestas en
práctica, medidas y finalmente premiadas.

63. De Social Media a Social Business
Pablo Bermúdez
CEO | Hashtag
@pablober
www.hashtag.pe
24, 25 de noviembre de 2014