El documento presenta los problemas de una empresa que enfrenta una crisis de consumo, demandas de clientes para reducir precios y mejorar calidad y servicio, y mayor competencia. Explica que para sobrevivir, la empresa debe adaptarse a los cambios mediante la reducción de costos operativos en lugar de despidos o deslocalización. Luego describe cómo Toyota ha tenido éxito implementando el Sistema de Producción Toyota (TPS) para eliminar actividades que no generan valor y reducir costos a través de la mejora continua.
Este documento presenta los principios del Lean aplicados a la logística. Explica que el Lean se originó en Toyota y les permitió superar a sus competidores en calidad, productividad y rapidez. Al aplicar Lean, las empresas suelen reducir tiempos de producción/entrega en 90%, inventario en 90%, horas extras en 50% e incrementar productividad en 80%. El documento propone utilizar estos principios probados para reducir costes logísticos en un 30%, mejorar entregas a tiempo al 90% y reducir reclamaciones de clientes a menos del
El documento describe el Flujo Sincronizado de Materiales (FSM), un sistema Lean para producir un flujo continuo de materiales dirigido por una programación fija y en secuencia. El FSM implica envíos más pequeños y frecuentes para reducir inventarios, usando un sistema Pull donde la demanda actual guía la producción. El FSM requiere disciplina en la gestión interna y externa de la logística, incluyendo ventanas fijas de envío, monitorización de proveedores, y envíos más pequeños y frecuentes.
El documento resume los conceptos clave de Lean aplicados a la logística y la cadena de suministro. Explica que Lean busca eliminar las actividades que no crean valor para el cliente a través de enfoques como justo a tiempo, flujo continuo y mejora continua de procesos. También destaca que aplicar estas técnicas puede resultar en menores inventarios, menos retrasos, mejor servicio al cliente y mayores ventas.
El documento describe el éxito del modelo de producción Toyota y sus principios. Explica que Toyota logró la excelencia operacional a través de herramientas como just-in-time, kaizen y jidoka. También describe cómo la familia Toyota fundó la compañía y desarrolló el Sistema de Producción Toyota, enfocándose en eliminar desperdicios y mejorar continuamente.
(1) El documento describe cómo Ford adoptó con éxito los principios Lean de producción japonesa a través de su proyecto en Hermosillo, México, demostrando que Lean no depende de la cultura japonesa. (2) También describe cómo empresas españolas han aplicado con éxito Lean en diferentes industrias, logrando mejoras como menores tiempos de proceso y menores costos. (3) El documento concluye que aunque la cultura corporativa puede ser un desafío, Lean puede implementarse con éxito en Occidente.
El documento describe el sistema de producción Toyota, conocido como manufactura esbelta. Comenzó como una forma de producir con menos desperdicio que las compañías automotrices estadounidenses. Incluye conceptos como justo a tiempo, kanban y mejora continua para lograr altos volúmenes con bajos costos y alta calidad. Toyota adaptó los procesos de Ford para tener flexibilidad en una variedad de modelos con recursos limitados.
El documento describe una falla de calidad en los pedales de acelerador del Toyota Prius que obligó a Toyota a retirar 8 millones de vehículos. A pesar de su reputación de calidad, Toyota no estuvo exenta de problemas. La falla causó pérdidas financieras sustanciales a Toyota y daños a su marca. Expertos analizan que la caída se debió a que los gerentes jóvenes olvidaron aplicar los principios de mejora continua de Toyota y no aseguraron mantener los altos estándares de calidad a pesar del cre
Este documento describe la evolución del concepto de Lean desde su origen en el sistema de producción de Toyota hasta su aplicación más amplia en otros sectores. Explica los principios básicos de Lean como la eliminación de despilfarros, el flujo continuo de valor y la mejora continua. También cubre los objetivos del módulo sobre la aplicación de Lean en la gestión de proyectos y compras para mejorar la eficiencia.
Este documento presenta los principios del Lean aplicados a la logística. Explica que el Lean se originó en Toyota y les permitió superar a sus competidores en calidad, productividad y rapidez. Al aplicar Lean, las empresas suelen reducir tiempos de producción/entrega en 90%, inventario en 90%, horas extras en 50% e incrementar productividad en 80%. El documento propone utilizar estos principios probados para reducir costes logísticos en un 30%, mejorar entregas a tiempo al 90% y reducir reclamaciones de clientes a menos del
El documento describe el Flujo Sincronizado de Materiales (FSM), un sistema Lean para producir un flujo continuo de materiales dirigido por una programación fija y en secuencia. El FSM implica envíos más pequeños y frecuentes para reducir inventarios, usando un sistema Pull donde la demanda actual guía la producción. El FSM requiere disciplina en la gestión interna y externa de la logística, incluyendo ventanas fijas de envío, monitorización de proveedores, y envíos más pequeños y frecuentes.
El documento resume los conceptos clave de Lean aplicados a la logística y la cadena de suministro. Explica que Lean busca eliminar las actividades que no crean valor para el cliente a través de enfoques como justo a tiempo, flujo continuo y mejora continua de procesos. También destaca que aplicar estas técnicas puede resultar en menores inventarios, menos retrasos, mejor servicio al cliente y mayores ventas.
El documento describe el éxito del modelo de producción Toyota y sus principios. Explica que Toyota logró la excelencia operacional a través de herramientas como just-in-time, kaizen y jidoka. También describe cómo la familia Toyota fundó la compañía y desarrolló el Sistema de Producción Toyota, enfocándose en eliminar desperdicios y mejorar continuamente.
(1) El documento describe cómo Ford adoptó con éxito los principios Lean de producción japonesa a través de su proyecto en Hermosillo, México, demostrando que Lean no depende de la cultura japonesa. (2) También describe cómo empresas españolas han aplicado con éxito Lean en diferentes industrias, logrando mejoras como menores tiempos de proceso y menores costos. (3) El documento concluye que aunque la cultura corporativa puede ser un desafío, Lean puede implementarse con éxito en Occidente.
El documento describe el sistema de producción Toyota, conocido como manufactura esbelta. Comenzó como una forma de producir con menos desperdicio que las compañías automotrices estadounidenses. Incluye conceptos como justo a tiempo, kanban y mejora continua para lograr altos volúmenes con bajos costos y alta calidad. Toyota adaptó los procesos de Ford para tener flexibilidad en una variedad de modelos con recursos limitados.
El documento describe una falla de calidad en los pedales de acelerador del Toyota Prius que obligó a Toyota a retirar 8 millones de vehículos. A pesar de su reputación de calidad, Toyota no estuvo exenta de problemas. La falla causó pérdidas financieras sustanciales a Toyota y daños a su marca. Expertos analizan que la caída se debió a que los gerentes jóvenes olvidaron aplicar los principios de mejora continua de Toyota y no aseguraron mantener los altos estándares de calidad a pesar del cre
Este documento describe la evolución del concepto de Lean desde su origen en el sistema de producción de Toyota hasta su aplicación más amplia en otros sectores. Explica los principios básicos de Lean como la eliminación de despilfarros, el flujo continuo de valor y la mejora continua. También cubre los objetivos del módulo sobre la aplicación de Lean en la gestión de proyectos y compras para mejorar la eficiencia.
El documento describe el sistema de producción Toyota (TPS), uno de los sistemas de producción más exitosos. Se originó en la empresa automotriz japonesa Toyota y tiene como objetivo eliminar todos los elementos innecesarios en la producción. El TPS se diseñó inicialmente para fábricas automotrices pero luego se expandió a otras industrias. Se atribuye su desarrollo a Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno.
Toyota de Venezuela comenzó importando y distribuyendo vehículos Toyota en 1957. Su misión es ofrecer automóviles Toyota de alta calidad a precios adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Toyota busca desarrollar vehículos ecológicos que ayuden a una sociedad con bajas emisiones de carbono. La empresa se enfoca en la mejora continua a través de su filosofía Kaizen.
Este documento presenta los resultados de un estudio de mercado realizado sobre la camioneta Toyota Land Cruiser Prado TX-L en Colombia. El estudio analiza las características del producto, el perfil del comprador, la competencia y la mezcla de mercadeo de Toyota. La Prado TX-L es una camioneta de lujo dirigida a personas de altos ingresos entre 38-50 años, que buscan tecnología, seguridad y prestigio. A pesar de su alto precio, la Prado mantiene una fuerte demanda debido a su reputación y
Este documento presenta una introducción al concepto de Lean y su aplicación en la gestión de compras y proyectos. Explica la evolución del sistema Lean desde su origen en Toyota hasta su extensión a otros sectores. También describe los objetivos del módulo, que son revisar el concepto Lean, establecer las bases para su implantación, aplicarlo a la unidad de compras y gestionar proyectos usando Lean.
Este documento describe la historia y principios del sistema de manufactura ágil conocido como Lean Manufacturing. Comenzó con los inventos de James Watt y Eli Whitney que sentaron las bases de la estandarización. Más tarde, Sakichi Toyoda fundó la compañía Toyoda Loom Works y su hijo Kiichiro Toyoda fundó Toyota Motor Company, donde desarrollaron el sistema Just-in-Time. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo fueron pioneros en aplicar estos principios de flujo continuo y eliminación de desperdicios en Toyota, convirtiéndola en la
El documento describe las filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo surgió en Japón en la década de 1930 para mejorar la eficiencia en astilleros, y fue adoptado por Toyota en la década de 1970. También describe los tres componentes básicos de Justo a Tiempo: equilibrio en el proceso de producción, enfoque en calidad desde el principio, y participación de los empleados.
Este documento resume un libro sobre los 14 principios gerenciales de Toyota. Explica que Toyota ha logrado fabricar automóviles de alta calidad con menos defectos, tiempo y trabajadores debido a su estilo de producción conocido como Sistema de Producción Toyota. Este estilo se basa en la filosofía de sus fundadores de eliminar todo lo que no agrega valor y en principios como el justo a tiempo y la automatización con toque humano. El documento también describe la evolución del SPT a través de las contribuciones de líderes como Taiichi Ohno
Este documento presenta los fundamentos del Lean Manufacturing. Explica la evolución histórica del sistema Toyota de producción desde sus inicios en Japón después de la Segunda Guerra Mundial hasta su adopción global en las últimas décadas. También describe los principios básicos del Lean, incluyendo la eliminación de desperdicios, mejora continua y satisfacción del cliente a través de una producción flexible y de alta calidad con tiempos de entrega cortos.
El documento presenta los principios del pensamiento Lean. Describe cómo Toyota desarrolló un sistema de producción más eficiente en respuesta a las limitaciones del mercado japonés después de la Segunda Guerra Mundial. El sistema Toyota, conocido como el Sistema de Producción Toyota, se basa en cinco principios clave como valor, flujo de valor, flow, pull y perfección para eliminar desperdicios y concentrarse en agregar valor para el cliente.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento describe la implementación de una gestión integral de riesgos en la empresa Inversiones Termokar E.I.R.L. Se presenta información general sobre la empresa incluyendo su misión, visión, análisis FODA, competidores, proveedores, mercado, clientes y entorno económico. También se describe el proceso productivo de la empresa, sus principales productos y servicios. El objetivo del documento es analizar cómo la implementación de una gestión de riesgos puede contribuir a las utilidades de la empresa.
Los variadores de velocidad DC industriales controlan el manejo de material y equipo de procesamiento de productos naturales, de minas, metales, de impresión y otras industrias. Controla el voltaje de armadura y de campo, esto en función a las características de la carga
La industria automotriz Toyota se originó en Japón y se ha convertido en una de las mejores a nivel mundial gracias a su enfoque en la calidad. En Panamá, Toyota ha incrementado sus ventas un 33% al colocar 2,630 autos en 2013 y mantiene el 41% de participación en el mercado panameño debido a la preferencia por sus innovadores modelos y respaldo. La empresa realiza campañas de concienciación sobre la contaminación y promueve el transporte público para reducir los riesgos para la salud y el medio ambiente.
Resumido.com selecciona, traduce y resume libros de gerencia para promover la lectura sobre el tema en Iberoamérica. Resume un libro sobre cómo Toyota se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo a través de su cultura corporativa de enfocarse en el largo plazo, favorecer estrategias a largo plazo sobre ganancias trimestrales, y tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar decisiones de manera rápida. El resumen también describe brevemente la historia de Toyota desde su fundación en 1937
Este documento presenta una historia de la evolución de la manufactura desde la producción artesanal hasta la producción en masa y finalmente la manufactura esbelta. Describe cómo Henry Ford desarrolló la producción en masa a través de la intercambiabilidad de piezas y líneas de ensamble. Más tarde, Toyota desarrolló principios como el justo a tiempo, kaizen y calidad en la fuente que dieron origen a la manufactura esbelta. El objetivo final de la manufactura esbelta es eliminar desperdicios para reducir costos y aumentar
El documento describe los principios y filosofías de la producción "justo a tiempo" (JIT), incluyendo conceptos como kaizen (mejora continua), jidoka (detención automática de la línea de producción para prevenir defectos), y kanban (sistema de señales para la producción). El objetivo del modelo JIT es eliminar desperdicios, mejorar la eficiencia, y producir de manera flexible solo lo que se necesita, cuando se necesita. La implementación exitosa de estos principios ha llevado al éxito de Toyota como la compañía
El documento describe el sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). El JIT surgió en Japón en la década de 1950 cuando la empresa Toyota comenzó a implementarlo para eliminar elementos innecesarios en la producción y reducir costos. El objetivo principal del JIT es que las materias primas y productos lleguen justo a tiempo para la fabricación o el cliente. El JIT se ha convertido en un éxito para las empresas japonesas al reducir inventarios y prácticas desperdiciadoras.
El documento describe los principios y prácticas clave de Toyota para el desarrollo exitoso del talento. Toyota se enfoca en identificar los aspectos más críticos de cada trabajo, documentar los métodos estándar de trabajo, y capacitar a los empleados para que sigan esos procedimientos de forma consistente. También destaca la importancia de definir claramente los métodos de trabajo, crear un espíritu de equipo entre los empleados, y desarrollar líderes de equipo o "sargentos" de entre los propios empleados.
El documento describe los beneficios de implementar Lean y el enfoque de mejora continua. Explica que Lean requiere no solo herramientas, sino un cambio cultural para enfocarse en las personas y procesos. También enfatiza que la resistencia al cambio se reduce cuando los empleados participan en la mejora de procesos.
El documento describe el sistema de producción Toyota (TPS), uno de los sistemas de producción más exitosos. Se originó en la empresa automotriz japonesa Toyota y tiene como objetivo eliminar todos los elementos innecesarios en la producción. El TPS se diseñó inicialmente para fábricas automotrices pero luego se expandió a otras industrias. Se atribuye su desarrollo a Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno.
Toyota de Venezuela comenzó importando y distribuyendo vehículos Toyota en 1957. Su misión es ofrecer automóviles Toyota de alta calidad a precios adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Toyota busca desarrollar vehículos ecológicos que ayuden a una sociedad con bajas emisiones de carbono. La empresa se enfoca en la mejora continua a través de su filosofía Kaizen.
Este documento presenta los resultados de un estudio de mercado realizado sobre la camioneta Toyota Land Cruiser Prado TX-L en Colombia. El estudio analiza las características del producto, el perfil del comprador, la competencia y la mezcla de mercadeo de Toyota. La Prado TX-L es una camioneta de lujo dirigida a personas de altos ingresos entre 38-50 años, que buscan tecnología, seguridad y prestigio. A pesar de su alto precio, la Prado mantiene una fuerte demanda debido a su reputación y
Este documento presenta una introducción al concepto de Lean y su aplicación en la gestión de compras y proyectos. Explica la evolución del sistema Lean desde su origen en Toyota hasta su extensión a otros sectores. También describe los objetivos del módulo, que son revisar el concepto Lean, establecer las bases para su implantación, aplicarlo a la unidad de compras y gestionar proyectos usando Lean.
Este documento describe la historia y principios del sistema de manufactura ágil conocido como Lean Manufacturing. Comenzó con los inventos de James Watt y Eli Whitney que sentaron las bases de la estandarización. Más tarde, Sakichi Toyoda fundó la compañía Toyoda Loom Works y su hijo Kiichiro Toyoda fundó Toyota Motor Company, donde desarrollaron el sistema Just-in-Time. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo fueron pioneros en aplicar estos principios de flujo continuo y eliminación de desperdicios en Toyota, convirtiéndola en la
El documento describe las filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo surgió en Japón en la década de 1930 para mejorar la eficiencia en astilleros, y fue adoptado por Toyota en la década de 1970. También describe los tres componentes básicos de Justo a Tiempo: equilibrio en el proceso de producción, enfoque en calidad desde el principio, y participación de los empleados.
Este documento resume un libro sobre los 14 principios gerenciales de Toyota. Explica que Toyota ha logrado fabricar automóviles de alta calidad con menos defectos, tiempo y trabajadores debido a su estilo de producción conocido como Sistema de Producción Toyota. Este estilo se basa en la filosofía de sus fundadores de eliminar todo lo que no agrega valor y en principios como el justo a tiempo y la automatización con toque humano. El documento también describe la evolución del SPT a través de las contribuciones de líderes como Taiichi Ohno
Este documento presenta los fundamentos del Lean Manufacturing. Explica la evolución histórica del sistema Toyota de producción desde sus inicios en Japón después de la Segunda Guerra Mundial hasta su adopción global en las últimas décadas. También describe los principios básicos del Lean, incluyendo la eliminación de desperdicios, mejora continua y satisfacción del cliente a través de una producción flexible y de alta calidad con tiempos de entrega cortos.
El documento presenta los principios del pensamiento Lean. Describe cómo Toyota desarrolló un sistema de producción más eficiente en respuesta a las limitaciones del mercado japonés después de la Segunda Guerra Mundial. El sistema Toyota, conocido como el Sistema de Producción Toyota, se basa en cinco principios clave como valor, flujo de valor, flow, pull y perfección para eliminar desperdicios y concentrarse en agregar valor para el cliente.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento describe la implementación de una gestión integral de riesgos en la empresa Inversiones Termokar E.I.R.L. Se presenta información general sobre la empresa incluyendo su misión, visión, análisis FODA, competidores, proveedores, mercado, clientes y entorno económico. También se describe el proceso productivo de la empresa, sus principales productos y servicios. El objetivo del documento es analizar cómo la implementación de una gestión de riesgos puede contribuir a las utilidades de la empresa.
Los variadores de velocidad DC industriales controlan el manejo de material y equipo de procesamiento de productos naturales, de minas, metales, de impresión y otras industrias. Controla el voltaje de armadura y de campo, esto en función a las características de la carga
La industria automotriz Toyota se originó en Japón y se ha convertido en una de las mejores a nivel mundial gracias a su enfoque en la calidad. En Panamá, Toyota ha incrementado sus ventas un 33% al colocar 2,630 autos en 2013 y mantiene el 41% de participación en el mercado panameño debido a la preferencia por sus innovadores modelos y respaldo. La empresa realiza campañas de concienciación sobre la contaminación y promueve el transporte público para reducir los riesgos para la salud y el medio ambiente.
Resumido.com selecciona, traduce y resume libros de gerencia para promover la lectura sobre el tema en Iberoamérica. Resume un libro sobre cómo Toyota se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo a través de su cultura corporativa de enfocarse en el largo plazo, favorecer estrategias a largo plazo sobre ganancias trimestrales, y tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar decisiones de manera rápida. El resumen también describe brevemente la historia de Toyota desde su fundación en 1937
Este documento presenta una historia de la evolución de la manufactura desde la producción artesanal hasta la producción en masa y finalmente la manufactura esbelta. Describe cómo Henry Ford desarrolló la producción en masa a través de la intercambiabilidad de piezas y líneas de ensamble. Más tarde, Toyota desarrolló principios como el justo a tiempo, kaizen y calidad en la fuente que dieron origen a la manufactura esbelta. El objetivo final de la manufactura esbelta es eliminar desperdicios para reducir costos y aumentar
El documento describe los principios y filosofías de la producción "justo a tiempo" (JIT), incluyendo conceptos como kaizen (mejora continua), jidoka (detención automática de la línea de producción para prevenir defectos), y kanban (sistema de señales para la producción). El objetivo del modelo JIT es eliminar desperdicios, mejorar la eficiencia, y producir de manera flexible solo lo que se necesita, cuando se necesita. La implementación exitosa de estos principios ha llevado al éxito de Toyota como la compañía
El documento describe el sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). El JIT surgió en Japón en la década de 1950 cuando la empresa Toyota comenzó a implementarlo para eliminar elementos innecesarios en la producción y reducir costos. El objetivo principal del JIT es que las materias primas y productos lleguen justo a tiempo para la fabricación o el cliente. El JIT se ha convertido en un éxito para las empresas japonesas al reducir inventarios y prácticas desperdiciadoras.
El documento describe los principios y prácticas clave de Toyota para el desarrollo exitoso del talento. Toyota se enfoca en identificar los aspectos más críticos de cada trabajo, documentar los métodos estándar de trabajo, y capacitar a los empleados para que sigan esos procedimientos de forma consistente. También destaca la importancia de definir claramente los métodos de trabajo, crear un espíritu de equipo entre los empleados, y desarrollar líderes de equipo o "sargentos" de entre los propios empleados.
El documento describe los beneficios de implementar Lean y el enfoque de mejora continua. Explica que Lean requiere no solo herramientas, sino un cambio cultural para enfocarse en las personas y procesos. También enfatiza que la resistencia al cambio se reduce cuando los empleados participan en la mejora de procesos.
El documento describe los principios y prácticas de liderazgo Lean. Enfatiza la importancia de pasar tiempo en el "gemba" o lugar de trabajo para observar los procesos directamente, resolver problemas con los equipos de trabajo, y enseñar a otros. También destaca concentrarse en las personas antes que en las máquinas, involucrar a los trabajadores en la mejora continua, y usar el ciclo PDCA para lograr resultados de manera sistemática.
El documento habla sobre la importancia de gestionar a las personas en las empresas. Señala que las personas son los activos más valiosos, no los costes, y que es mejor invertir en el desarrollo de la gente que en maquinaria. También destaca la necesidad de explicar bien los procesos a los empleados, realizar auditorías y seguimiento continuos, y tratar a la gente con respeto.
La sección describe tres principios de Toyota Production System relacionados con la resolución continua de problemas y el aprendizaje organizativo: 1) Ir a ver por uno mismo para comprender la situación (genchi genbutsu), 2) Tomar decisiones lentamente considerando todas las opciones e implementarlas rápido, y 3) Convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión constante y la mejora continua. Se enfatiza la importancia de ir al lugar de trabajo (gemba) para observar los procesos de primera mano y resolver problemas trabajando junto con los
Este documento presenta dos principios del Sistema de Producción Toyota (TPS): el principio 13 sobre la toma de decisiones por consenso lentamente pero con implementación rápida, y el principio 14 sobre convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión y la mejora continua. También describe procesos como el PDCA y el uso de métricas para resolver problemas y mejorar continuamente.
El documento proporciona consejos sobre cómo las organizaciones pueden convertirse en aprendizaje continuo mediante la mejora continua (kaizen) y la reflexión (hansei). Recomienda establecer procesos estables y utilizar herramientas de mejora para identificar y eliminar ineficiencias. También sugiere proteger el conocimiento organizativo, aprender de los errores del pasado, estandarizar las mejores prácticas y resolver problemas de manera sistemática y colaborativa.
Este documento presenta 11 principios para desarrollar el personal y socios de una organización de acuerdo con la filosofía Lean. El Principio 10 enfatiza el desarrollo de personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa. El Principio 11 destaca la importancia de respetar a los socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar continuamente.
Presentacion lean vii trabajo estandrizadoLuis Perona
El documento describe los principios del trabajo estandarizado según la filosofía Lean. Explica que estandarizar los procesos reduce la variación y los costes. También destaca la importancia de definir secuencias estandarizadas de tareas, medir tiempos de forma precisa, crear checklist y usar herramientas como kamishibai para auditar el cumplimiento de los estándares. Además, enfatiza que es necesario aplicar disciplina a través del seguimiento y reconocimiento para garantizar que los estándares se sigan correctamente.
Este documento describe 11 principios de Toyota Production System (TPS) relacionados con el desarrollo del personal y los socios. Los principios enfatizan la importancia de cultivar líderes internos que vivan la filosofía de la empresa y enseñen a otros, desarrollar equipos excepcionales, y respetar a los proveedores desafiándolos a mejorar. También destaca que el desarrollo de personas es un proceso a largo plazo y que los líderes deben auditar regularmente el trabajo para garantizar la calidad.
El documento presenta los principios 7 y 8 de la producción Lean. El principio 7 se refiere al uso del control visual para que los problemas no se oculten. El principio 8 indica que solo se debe usar tecnología fiable y probada que apoye a las personas y los procesos. Se proporcionan ejemplos como paneles de control, flujogramas y diagramas para lograr la visibilidad de los procesos y objetivos. También se discuten conceptos como el TPM para mantener las máquinas en condiciones óptimas.
El documento resume los principios de la producción lean, incluyendo la necesidad de detener la producción para resolver problemas y asegurar la calidad, el uso de sistemas visuales como Andon y Jidoka para identificar defectos, y la importancia de estandarizar tareas y usar tecnología confiable.
Presentacion lean vii trabajo estandarizado formacionLuis Perona
El documento describe los principios y métodos de entrenamiento de Toyota. Se enfatiza la importancia de identificar los pasos y puntos clave de cada tarea, transmitir este conocimiento crítico de manera efectiva a través de instrucciones de trabajo estandarizadas, y verificar que los empleados han aprendido correctamente mediante seguimiento continuo. Toyota dedica más tiempo que otras empresas a definir métodos de trabajo detallados y desarrollar las habilidades de los empleados para lograr una comprensión profunda de cada rol.
El documento presenta los principios del sistema de producción Toyota (TPS). Explica que el principio 4 es nivelar la carga de trabajo para evitar sobrecargar a la gente y los equipos. El principio 5 es crear una cultura de parar para resolver problemas y lograr buena calidad. El principio 6 es que las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua. También habla sobre usar el control visual para identificar problemas y usar solo tecnología probada.
Este documento presenta varios principios para mejorar la eficiencia de los procesos productivos, incluyendo crear procesos en flujo continuo, utilizar sistemas pull para evitar excesos de producción, nivelar la carga de trabajo, parar para resolver problemas, estandarizar tareas y usar controles visuales. También describe el mapeo de flujos de valor para identificar desperdicios y mejorar la coordinación entre áreas a través de un administrador de flujos de valor.
Este documento presenta 7 principios de la producción lean. Estos incluyen utilizar sistemas pull para evitar la producción excesiva, nivelar la carga de trabajo, detenerse para resolver problemas y lograr buena calidad, estandarizar las tareas, usar control visual y tecnología probada. También describe conceptos como kanban, nivelar la producción, calcular el inventario promedio diario y los desafíos de implementar lean como incentivos y contabilidad de costos.
Presentacion lean ii filosofia a largo plazoLuis Perona
Este documento presenta varios principios clave de la filosofía lean. Enfatiza la importancia de centrarse en el valor para el cliente, eliminar las actividades que no agregan valor y mejorar la comunicación entre departamentos para optimizar el flujo de valor. También destaca que lean requiere cambios fundamentales en la gestión y colaboración entre todos los niveles de la empresa para servir mejor a los clientes con menos recursos.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
2. 1º ¿Por que estamos aqui? ¿Que problema tenemos? Hola , me llamo Luis Perona y soy el responsable de producción y logistica de una empresa de tamaño medio.Tengo graves problemas: Mi empresa se enfrenta a: Crisis= menor consumo =miedo al futuroComo aumentar el consumo? Reducción de precio. Mis clientes exigenreducción de preciosMis clientes exigen mas calidad y servicioMis clientes exigen plazos de entrega cada vez mas cortos. (Nadie quiere tener stock). Además tenemos la competencia low cost (India/China) Y por último cada vez tenemos mayores regulaciones gubernamentales (certificaciones medio ambientales, regulaciones de horarios, transporte, tasas, impuestos, etc.)
4. ¿Como puedo SOBREVIVIR? No es la mas fuerte ,ni la mas inteligente de las especies la que sobrevive al cambio, sino la que mejor se adapta. Estamos en la época de la historia que mas cambios y mas rápidamente suceden. Solo sobrevivirán los que se adapten. 2/1/2011 L.Perona 4
5. ¿Cuales el objetivo? GanarDinero ¿Como se gana dinero? Ingresos-Gastos= Margen € ¿Si mis ingresos bajan, como puedo sobrevivir?. No puedo bajar el margen, ya que si no la empresa cierra, así que solo puedo bajar el coste ¿Como se puede bajar el coste? Coste= Materia prima +coste operaciones. La materia prima no se puede reducir mucho, ya que depende de mercados globlales (Ej. Derivados del Petróleo) ¿Que puedo reducir? Los costes de las operaciones. ¿Como? Gestion tradicional=despedir gente, deslocalización. ¿Da buenos resultados? Solo a corto plazo. Gestión mas eficiente = Eliminar las actividades que no generan valor para el cliente. ¿Como se puede dar mas calidad y servicio con menor coste? .¿Milagros? 2/1/2011 L.Perona 5
6. Así que si quieres sobrevivir, hay que adaptarse a los cambios, una formula de éxito PROBADO es: 2/1/2011 L.Perona 6
8. Datos economicos de Toyota Beneficio anual de Toyota=8.130 millones $. Mas que los beneficios combinados de GM, Chrysler y Ford. La compañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja. - Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles número uno en Japón, y esta rápidamente incrementando su capacidad de producción en EEUU, justo cuando los fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir capacidad y llevarse la producción fuera del país. - Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesita tan solo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren de 2 a 3 años. - Toyotaes copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. 2/1/2011 L.Perona 8
9. Pero, ¿no ha estado Toyota en problemas recientemente? Recientemente hemos conocido la noticia de que Toyota, en el actual ejercicio (que para la compañía termina con el mes de marzo-2010), sufrirá sus primeras pérdidas operativas desde 1941estimadas en mil doscientos millones de euros, aunque la cuenta de resultados de la compañía registrará un beneficio de unos cuatrocientos millones de euros, muy inferior al del ejercicio anterior y a las previsiones de la propia compañía Toyota ha tenido sus propias fallas en la crisis financiera actual. A mediados de los 90s Toyota redefinió su propósito de ser la mejor organización en resolver problemas de los clientes a ser la más grande, (un objetivo que no le interesa a ningún cliente). Éste ha sido un verdadero revés para sus finanzas. Sin embargo el nuevo presidente perteneciente a la familia Toyoda (sus fundadores) ha decidido volver a la senda LEAN. 2/1/2011 L.Perona 9
10. ¿Que le ha pasado al resto? La bancarrota de General Motors, podría suponer el declive definitivo de la forma tradicional de operar, adecuada hace cien años, pero no hoy. A inicios de 2009, GM tenía tres debilidades grandes. Tenía una gran deuda heredada - tenedores de bonos y retirados. Tenía costos de compensación para los empleados actuales que eran demasiado elevados para competir con operaciones en América del Norte. Y el dinero que recibía de sus productos en la mayoría de los segmentos de mercado era mucho menor al promedio, en parte como un legado de décadas de productos defectuosos y en parte debido a la pérdida del pulso del público en cuanto a lo que la empresa y sus productos deberían significar para los consumidores. 6/27/2011 10 L.Perona
12. Planta de automocion Planta de automoción, que fabrica parachoques. La empresa acordó tomar una línea de productos en esta planta de “primer nivel” y usar los métodos de TPS para transformarla. Al final del proyecto, después de nueve meses, la línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas, incluyendo: 93% de reducción en tiempos para producir el producto ( 12 días a 6.5 horas) 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1.5 horas) 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas ( de 30.500 a 2.890 unidades) 50% de reducción de horas extras ( de 10 a 5 horas por persona semanales) 83% de mejora en productividad ( de 204 a 4.5 piezas por operario hora) 2/1/2011 L.Perona 12
13. Simao (Concesionario) Mantenimiento programado= 26.6 minutos Prediagnosis la telefonista que reserva la cita pide al cliente información para saber que necesita hacerse en el coche con esa información se preparan las piezas a utilizar y las ordenes de trabajo y se dejan en el vehículo cuando el operario coge el coche para trabajar tiene todas las piezas y herramientas a utilizar y no pierde tiempo en buscarlas Viene Vd. a la hora que le digamos y en 30 minutos su coche está listo, le invitamos a un café y se lee un periódico Hay 10 personas que van viendo la historia del vehículo, cuando llega la fecha cercana a la siguiente revisión llaman al cliente para decirle is queire reservar fecha. Así fidelizan al cliente 2/1/2011 L.Perona 13
15. (Telecomunicaciones) 1º año Reducción de personal. Oct-06 81 personas, Sep-07, 62 personas. Reducción del 23.5% (temporales) Reducción de horas extras 100.000$ Ahorros de personal=676.000 $ Reduccion de espacio. 6000m2 Ahorro de espacio 100.000$ Total ahorros 2006-2007. 776.000 $ Total ahorro 2006-2009 = 3.216.000$=30.4% 2/1/2011 L.Perona 15
16. Tesco (alimentacion) Dias de stock , 1983 (7-14 dias) 1996 (2 dias) Tiempo de entrega de los proveedores 1983 (12-18 dias) 1996 (3 dias) Productos. Referencias 1983 (5.000) 1996 (40.000) % entregas a tiempo 1983 (92%) 1996 (98.5%) Tienen almacenes muy pequeños para un rápido suministro y aprovisionamiento. Utilizan un proceso pull desde la tienda al almacén del proveedor con entregas diarias. 2/1/2011 L.Perona 16
17. Portadeza (puertas) Produccion Uds/dia. Inicio = 2.500, 3ºmes = 3.800, 6ºmes = 3.400, 9ºmes = 4.100 164% aumento Lead time (dias) Inicio = 12, 3ºmes = 5,5, 6ºmes = 7, 9ºmes = 4,5 63% reduccion Crisis 2008-2010 en la construcción= ventas reducidas en 50%, costes reducidos en 50% 2/1/2011 L.Perona 17
18. ¿Como se pueden conseguir mejoras tan espectaculares? Sigamos al lider (Toyota)
19. " Lo que hacemos es mirar desde el momento en que un cliente nos envía un pedido hasta el momento en que lo cobramos. Y reducimos ese tiempo por medio de eliminar todo aquello que no añade valor. Taiichi Ohno Toyota Production System 2/1/2011 L.Perona 19
20. Toyota vs. Ford. Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos, cuando había un reto, la respuesta era probar -aprendiendo de lo que se hacia- Toyota está siempre pensando como enseñar y reforzar el sistema de valores que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados. Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada vehículo. Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos recursos y capital Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar). Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado doméstico e internacional. 2/1/2011 L.Perona 20
21. Toyota vs. Ford. (2) Toyota no se podía permitir el lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en planta y dinero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que podía usar la idea original de Ford de flujo de material continuo para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible y que fuera eficiente al mismo tiempo. Ford tenia un completo sistema de proveedores, y se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa. Para Ohno, la finalidad de sus “excursiones” por la planta era identificar las actividades que deberían dar valor a la materia prima, y deshacerse de todo lo demás Aprendió a hacer un mapa de flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía pagar. Este método era radicalmente diferente del sistema de producción en masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes. 2/1/2011 L.Perona 21
22. Ejemplo Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. Tal y como sucede el coche da la señal de que necesita mas carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo, entonces hay que dirigirse a la gasolinera, para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío, pero el equivalente de esto —la sobreproducción- siempre está presente en los sistemas de producción en masa. En Toyota cada etapa de cada proceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito» pegada (llamada kanban), que da la señal a la anterior cuando es necesario reaprovisionar. Esto crea un «tirado» (pull) que continúa en cascada hacia atrás. En contraste, muchos negocios usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo en la etapa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2.- Simplemente, Lean entrega la pieza correcta, en el momento adecuado y en la cantidad acordada. El poder de LEAN está en que permite ser reactivo día a día a la demanda del cliente que era exactamente lo que necesitaba Toyota. 2/1/2011 L.Perona 22
23. Kaizen Toyota obtiene resultados brillantes de personas normales gestionando procesos brillantes, mientras que la competencia obtiene peores resultados de personas brillantes gestionando procesos rotos. La clave de Toyota son los procesos. Proceso roto= aquel que no existe o que no está definido las dificultades de tus consumidores o clientes muestran los procesos rotos Esta es una oportunidad para resolver sus problemas ahorrando su tiempo y reduciendo mis costes 2/1/2011 L.Perona 23
24. Kaizen El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras sin importar lo pequeñas que sean, alcanzando el objetivo de la gestión lean de eliminar todo el desperdicio que añade coste sin añadir valor. El kaizen permite trabajar de manera efectiva en pequeños grupos resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implantar ninguna decisión. Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día. 2/1/2011 L.Perona 24
26. La información sobre el TPS ha estado disponible por mas de 30 años pero pocos han tenido éxito, ¿porque? Lean= busqueda de oro No es nada fácil y lleva mucho trabajo pero es igual que los buscadores de oro, necesitaban mucha paciencia y determinación además de cierta cabezonería para encontrar el oro La clave es la gente El conocimiento y la capacidad de la gente es la clave, el talento necesita ser cultivado y desarrollado. Los dones naturales son un 10%, el otro 90% se aprende a través de esfuerzo y practica repetida Las estrellas no hacen un equipo, es la colección de muchos jugadores con buena capacidad trabajando al unísono lo que hace un equipo excepcional 2/1/2011 L.Perona 26
27. La gente de producción ha aprendido de forma desorganizada y eso crea problemas 2/1/2011 L.Perona 27
28. Las empresas fracasan porque : 2/1/2011 L.Perona 28 Las empresas fracasan porque : No identifican los puntos críticos, no definen un método especifico de realizar la tarea, no enseñan de forma diligente a todos el método correcto y no hacen un seguimiento continuo para asegurarse de que el método esta siendo utilizado por todos incluyendo indicadores de medición específicos En USA hay 2 millones de personas que cogen enfermedades en los hospitales y 100.000 mueren porque no se siguen los procedimientos de los hospitales
29. 3º EL CORAZON DEL SISTEMA DE PRODUCION DE TOYOTA: ELIMINACION DEL DESPERDICIO Muchas buenas compañías americanas respetan la personas, practican Kaizen y otras herramientas del TPS. Pero lo que es importante es tener Todos estos elementos juntos como un sistema que debe ser practicado día a día, de manera muy constante- no en Sprint- y de forma exclusiva en el taller. Fujio Cho.Presidente, Toyota Motor Corporation 2/1/2011 L.Perona 29