Presentacion lean iii flujo continuo
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Este documento presenta varios principios para mejorar la eficiencia de los procesos productivos, incluyendo crear procesos en flujo continuo, utilizar sistemas pull para evitar excesos de producción, nivelar la carga de trabajo, parar para resolver problemas, estandarizar tareas y usar controles visuales. También describe el mapeo de flujos de valor para identificar desperdicios y mejorar la coordinación entre áreas a través de un administrador de flujos de valor.
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Capitulo 6 flujo continuo
Este documento describe varios conceptos y herramientas clave de la manufactura esbelta. Brevemente describe One Piece Flow, SMED, mantenimiento autónomo, TPM, JIT, sistemas Kanban, las 5S, poka-yoke y kaizen como elementos importantes para mejorar la eficiencia y reducir desperdicios en la producción.
FLUJO CONTINUO
El documento describe los principios del flujo continuo y justo a tiempo, incluyendo conceptos como eliminar desperdicios, balancear líneas de producción, tiempo de ciclo, valor agregado, mantenimiento productivo total, jidoka, kanban, heijukan, supermercados de productos en proceso, kaizen y mejoramiento continuo. El objetivo general es mejorar progresivamente las actividades a lo largo de la cadena de valor para producir solo lo que se necesita, justo cuando se necesita y en la cantidad exacta.
FLUJO CONTINUO
El documento describe los principios y herramientas de la manufactura esbelta. Explica conceptos como flujo continuo, células de trabajo, tiempo de ciclo, valor agregado y balanceo de línea. También describe herramientas como el trabajo estandarizado, mantenimiento autónomo, cero defectos, producción de una pieza y kanban.
One piece flow Manufactura Esbelta
El flujo de una sola pieza es una técnica de manufactura esbelta donde las partes son producidas y aprobadas secuencialmente para proveer al cliente exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo. Cada etapa del proceso inspecciona la entrada, procesa el material según las especificaciones del cliente y revisa la salida, y solo produce cantidades para satisfacer la demanda del cliente siguiente usando un sistema Kanban de señales de reabastecimiento. La tecnología del flujo de la demanda también se enfoca en producir solo lo
Manufactura esbelta
Este documento describe varias herramientas clave para lograr una producción eficiente y alineada a la demanda del cliente, como el takt time, pitch, inventario amortiguador, supermercados de producto terminado, Andon y mapeo de valor. Explica cómo calcular el takt time en base a la demanda del cliente y tiempo de producción disponible, y cómo utilizar esta métrica para sincronizar los ritmos de producción y ventas. También define conceptos como pitch e inventario amortiguador y de seguridad para proteger la demanda.
Presentacion justo a tiempo
Este documento describe los elementos clave del sistema de producción "justo a tiempo". Estos incluyen tener pocos proveedores confiables, layouts flexibles que minimizan el movimiento, inventarios mínimos, programación eficiente, producción en lotes pequeños usando el sistema Kanban, alta calidad, y empoderamiento de los empleados. El objetivo general es eliminar desperdicios y variabilidad para lograr entregas a tiempo con inventarios reducidos.
SMED
SMED es una técnica creada por Taiichi Ohno y Shingeo Shingo de Toyota para reducir el tiempo de cambio de la maquinaria mediante la separación de operaciones internas y externas, convirtiendo las internas en externas. La técnica implica cuatro etapas: 1) observar y medir las operaciones de cambio, 2) separar las operaciones internas y externas, 3) convertir las internas en externas, y 4) optimizar el proceso. Aplicar SMED permite producir cantidades diarias necesarias, reduciendo inventarios y
PULL SYSTEM
El Pull System o sistema de jalar es una estrategia de Justo a Tiempo que busca entregar lo que el cliente necesita en el momento exacto y en la cantidad precisa. Requiere células de producción pequeñas para simplificar el control y garantizar el flujo continuo. Los trabajadores toman decisiones para mejorar el proceso, y se usan herramientas visuales para medir el progreso hacia las metas diarias. La producción se jala en lugar de empujarse, y la empresa marcha al ritmo del área menos desarrollada.
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PULL SYSTEM
El Pull System o sistema de jalar es una estrategia de Justo a Tiempo que busca entregar lo que el cliente necesita en el momento exacto y en la cantidad precisa. Requiere células de producción pequeñas para simplificar el control y garantizar el flujo continuo. Los trabajadores toman decisiones para mejorar el proceso, y se usan herramientas visuales para medir el progreso hacia las metas diarias. La producción se jala en lugar de empujarse, y la empresa marcha al ritmo del área menos desarrollada.
Sistema De Jalar & Kanban
El documento describe el sistema de producción "pull" o de jalar, donde cada operación produce sólo lo necesario para la siguiente. Explica conceptos como células de manufactura, controles visuales, el sistema Kanban y sus reglas y funciones. Kanban es una herramienta basada en etiquetas que controla la producción de acuerdo a la demanda, mejorando procesos a través de la eliminación de desperdicios.
AP - TEMA 10: SISTEMAS ESBELTOS
Este documento proporciona una introducción a los conceptos y herramientas de la manufactura esbelta. Define la manufactura esbelta como un sistema de producción que busca eliminar desperdicios y mejorar el flujo para agregar valor. Describe los objetivos, beneficios y principales características como las 5S, el sistema de producción pull, células de manufactura y kanban. Explica estas herramientas y cómo pueden usarse para mejorar la eficiencia y calidad.
Sistemas justo a tiempo (jit)
El documento describe los sistemas Justo a Tiempo (JIT) y sus elementos clave. El JIT se desarrolló originalmente en Toyota y se enfoca en producir solo lo necesario en el momento requerido para eliminar inventario innecesario. El sistema JIT utiliza tarjetas Kanban para autorizar la producción y flujo de materiales entre centros de trabajo y proveedores de una manera pulida y eficiente. El objetivo del JIT es exponer y corregir errores rápidamente en lugar de ocultarlos con inventario excesivo.
9. justo a tiempo eq. 4(1)
El sistema Justo a Tiempo (JIT) se basa en producir solo las unidades necesarias, en las cantidades necesarias, en el momento necesario y en el lugar correcto para eliminar pérdidas y mejorar la eficiencia. JIT busca reducir o eliminar todas las actividades que no agregan valor a través de una producción flexible y continua basada en la demanda del cliente.
Lean manufacturing
Este documento describe los principios y herramientas del sistema de producción Lean de Toyota. Se basa en eliminar desperdicios para hacer más con menos recursos. Describe 7 tipos de desperdicios y cómo reducirlos. También explica conceptos como justo a tiempo, nivelación de carga, kaizen y otras herramientas para lograr flujo continuo y mejora continua.
Niveles para la aplicacion de la manufactura esbelta
Este documento describe los tres niveles clave para la aplicación de la manufactura esbelta: demanda, flujo y nivelación. También explica conceptos y herramientas importantes como takt time, pitch, andon y mapeo de valor. El objetivo final es aprender sobre la manufactura esbelta y cómo medir su implementación y mejora continua.
JIT, TPS y Operaciones Esbeltas.
El documento presenta una comparación entre Justo a Tiempo (JIT), el Sistema de Producción Toyota (TPS) y las Operaciones Esbeltas, con énfasis en la eliminación del desperdicio y la mejora continua. Explica conceptos como los 7 desperdicios, las 5S, el JIT, las sociedades JIT, el TPS y sus principios de mejora continua, respeto por las personas y trabajo estándar, y las características de las operaciones esbeltas.
Sistema de producción "Justo a tiempo".
Exposición del sistema de producción "Justo a tiempo" para Administración de la Producción y Operaciones I, facilitada por el Licenciado Emilio León en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES) de la Universidad de Los Andes - Mérida.
Jit y manufactura esbelta 1
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
R13548
Este documento describe los conceptos clave de los sistemas de producción de flujo único y de un solo toque. Explica que estos sistemas buscan eliminar el inventario entre estaciones de trabajo permitiendo que los productos fluyan de una estación a la siguiente sin retrasos. También describe características como el análisis de valor, la autoridad para detener la línea y el cambio rápido de herramientas. Finalmente, da como ejemplo el exitoso sistema Toyota y características necesarias para una empresa de clase mundial como el enfoque en el cliente
Jit y manufactura esbelta 7
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
Just in time
Este documento resume los conceptos clave del sistema de producción Just in Time (JIT), incluyendo sus orígenes en Japón, sus objetivos de producir solo lo que se necesita en el momento que se necesita, y sus herramientas como Kanban y las 5S. También discute los beneficios de JIT como reducir costos de inventario y tiempos de fabricación, así como sus limitaciones como resistencia al cambio y pérdida de autonomía individual. Concluye que JIT es un proceso de mejora continua.
Flujo de procesos lineal e intermitente
Este documento describe dos tipos de procesos de flujo: lineal y intermitente. El proceso lineal implica que los productos siguen la misma secuencia de operaciones de principio a fin, logrando altos niveles de producción de un solo producto. El proceso intermitente implica que los productos pasan por centros de trabajo variables según sus especificaciones, lo que permite una gran variedad de productos con modificaciones mínimas. El documento proporciona ejemplos de cada proceso y compara sus características.
Jit y manufactura esbelta 6
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
Jit y manufactura esbelta 2
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Jit y manufactura esbelta 4
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Jit y manufactura esbelta 8
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Sistema de produccion justo a tiempo
Este documento describe el sistema de producción Just In Time (JIT). En 3 oraciones o menos, el documento habla sobre el desarrollo del sistema JIT por Taiichi Ohno en Toyota en los años 1950 y 1960, define el concepto de JIT como producir productos terminados, partes y materias primas justo a tiempo para su ensamblaje o uso, y describe algunos objetivos del JIT como eliminar desperdicios y buscar simplicidad.
Sistemas de Producción _ Job Shop
El documento describe los sistemas de producción Job Shop. Explica que este sistema consiste en la fabricación de lotes pequeños para pedidos únicos o de pequeñas cantidades de productos personalizados. Se caracteriza por tener maquinaria de uso general y empleados altamente calificados que dominan múltiples procesos. Ofrece flexibilidad pero también mayores tiempos de alistamiento y necesidad de inventario debido a los frecuentes cambios requeridos.
TECNOLOGÍA , FLUJO DE LA DEMANDA DFT (DEMAND FLOW TECHNOLOGY)
La tecnología de flujo de demanda (DFT) es una estrategia empresarial completa que ajusta todos los procesos de fabricación para satisfacer la demanda de los clientes en términos de volumen y variedad de productos. DFT gestiona cada aspecto del ciclo de vida del producto desde que se recibe el pedido hasta que se envía al cliente. Sus sofisticados procedimientos aseguran que una amplia mezcla de productos esté disponible a una tasa flexible diaria para satisfacer la demanda del cliente.
Desperdicios
El documento describe los siete tipos principales de desperdicio en la manufactura esbelta: sobreproducción, inventario, reparaciones/rechazos, movimiento, sobreprocesamiento, espera y transporte. Explica que identificar y eliminar estos desperdicios puede reducir costos y mejorar la productividad, calidad y organización. También enfatiza la importancia de estandarizar los procesos para mantener las mejoras a largo plazo.
Los 7 desperdicios en la manufactura esbelta
Este documento describe los 7 desperdicios en la manufactura esbelta: sobrerproducción, inventario, reparaciones/rechazos, movimiento, sobreprocesamiento, espera y transporte. Explica que la eliminación de estos desperdicios es clave para mejorar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad. También enfatiza la importancia de observar las operaciones de cerca para identificar desperdicios y estandarizar procesos para mantener las mejoras.
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El documento resume los principios de la producción lean, incluyendo la necesidad de detener la producción para resolver problemas y asegurar la calidad, el uso de sistemas visuales como Andon y Jidoka para identificar defectos, y la importancia de estandarizar tareas y usar tecnología confiable.
Presentacion lean vii trabajo estandarizado formacion
El documento describe los principios y métodos de entrenamiento de Toyota. Se enfatiza la importancia de identificar los pasos y puntos clave de cada tarea, transmitir este conocimiento crítico de manera efectiva a través de instrucciones de trabajo estandarizadas, y verificar que los empleados han aprendido correctamente mediante seguimiento continuo. Toyota dedica más tiempo que otras empresas a definir métodos de trabajo detallados y desarrollar las habilidades de los empleados para lograr una comprensión profunda de cada rol.
Presentacion lean v nivelar la carga
El documento presenta los principios del sistema de producción Toyota (TPS). Explica que el principio 4 es nivelar la carga de trabajo para evitar sobrecargar a la gente y los equipos. El principio 5 es crear una cultura de parar para resolver problemas y lograr buena calidad. El principio 6 es que las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua. También habla sobre usar el control visual para identificar problemas y usar solo tecnología probada.
Presentacion lean 1
El documento presenta los problemas de una empresa que enfrenta una crisis de consumo, demandas de clientes para reducir precios y mejorar calidad y servicio, y mayor competencia. Explica que para sobrevivir, la empresa debe adaptarse a los cambios mediante la reducción de costos operativos en lugar de despidos o deslocalización. Luego describe cómo Toyota ha tenido éxito implementando el Sistema de Producción Toyota (TPS) para eliminar actividades que no generan valor y reducir costos a través de la mejora continua.
Presentacion lean ii filosofia a largo plazo
Este documento presenta varios principios clave de la filosofía lean. Enfatiza la importancia de centrarse en el valor para el cliente, eliminar las actividades que no agregan valor y mejorar la comunicación entre departamentos para optimizar el flujo de valor. También destaca que lean requiere cambios fundamentales en la gestión y colaboración entre todos los niveles de la empresa para servir mejor a los clientes con menos recursos.
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Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
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- 18. El problema no es la gente que hace el trabajo, el problema está en la coordinación entre ellos para hacer el trabajo lo mas rápidamente posible y con calidad.