El documento presenta los principios del sistema de producción Toyota (TPS). Explica que el principio 4 es nivelar la carga de trabajo para evitar sobrecargar a la gente y los equipos. El principio 5 es crear una cultura de parar para resolver problemas y lograr buena calidad. El principio 6 es que las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua. También habla sobre usar el control visual para identificar problemas y usar solo tecnología probada.

1. Presentación Lean III Principios TPS. Sección II: L.Perona

3. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

4. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

5. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

8. Heijunka (II) El principio de lean es producir variedad de producto para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se necesite un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura del flujo. Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces. Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un programa de producción. Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.

9. Heijunka (III) Normalmente en las plantas de producción los puestos más cargados se acaban comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado y por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguen podrían sufrir también desperdicios en esperas, en este caso por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente. Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar: La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo. La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa. La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga.

10. Heijunka. Ejemplos

11. Heijunka. Ejemplos (2)

12. Takt time Ajustarse a la demanda implica entregar el producto en la cantidad solicitada y cuando se pide, lo que hace necesario tener un ritmo de producción adaptado a la demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe. Si no se entregan las cantidades solicitadas en el momento en que se solicitan, se genera sobreproducción y stock (si producimos más o antes de tiempo) y esperas e insatisfacción del cliente (si producimos menos o con retraso). Para solucionar este problema se usa el Takt time que no es mas que el resultado de dividir el tiempo disponible para la producción por la demanda del cliente. Por ejemplo si el cliente solicita 240 piezas y la fabrica trabaja 480 minutos por día (8 horas x 60¨), el tak time es = 480/240= una pieza cada 2 minutos. El resultado, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto. Para que este tiempo se convierta en el tiempo real de trabajo cada puesto tiene que ser capaz de entregar una unidad de producto acabado en 2 minutos, para que el último puesto entregue al cliente a tiempo. Para ello se necesita que todos los puestos de trabajo operen al ritmo del takt time y que todos los puestos de trabajo tengan una carga de trabajo equilibrada.

13. Takt time (II) En realidad lo que tenemos que hacer es asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas a realizar que le ocupen un tiempo igual al takt time, en cada unidad de producto. En el caso de las personas y siempre que dispongan de la flexibilidad suficiente (Para ello tienen que haber recibido formación polivalente) que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso. En el caso de las máquinas y, suponiendo que operan a un ritmo dado fijo y, por tanto, carente de flexibilidad (lo que no siempre es así), procederemos como sigue: Si el ritmo de la máquina es superior al takt time, se la hace trabajar el tiempo preciso para obtener el producto previsto y el resto del tiempo se mantiene parada. Si el ritmo de la máquina es inferior al takt time no habrá posibilidad alguna de que alcance el ritmo de éste aunque opere sin parar. La única solución es disponer de una segunda máquina que opere en paralelo con la primera. Un aspecto importante es la implantación física de los puestos de trabajo, de forma que puedan llevar a cabo un grupo de tareas susceptible de cambiar teniendo todos los puestos de trabajo cerca unos de otros.

14. Ejemplos Recordemos que siempre quien maneja la producción es el cliente, el define el takt time. Todo lo demás, trabajo estandarizado, kanbans, etc. se debe adaptar a el. Shipping: Pedidos :100 lineas Horario de 8.15 a 16h. Tiempo efectivo (7.45h -1.20h comida y bocadillo) = 6.25h. 6.25h=385 minutos 385/100= 1 linea de picking cada 3.85 minutos Entradas de mercancía: 3 camiones x 30 pallets=90 pallets Tiempo para descargar: de 8 a 12h. 240 minutos 240/90= 2.6 minutos por pallet Tiempo real de descarga (medido con cronometro)= 4 minutos 4/2.6= 2 operarios hacen falta para alcanzar el takt time.

15. Producción inestable Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones), entonces el concepto de Takt Time será difícil de aplicar ya que el “tiempo disponible” para un producto en particular, es imposible de determinar y cambia dependiendo de los pedidos de cada momento. En su lugar, se puede usar un esquema de “día a día, hora a hora” (“day by hour”), que implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso de producción, basándose en programación y en el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha entregado. Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría de compañías conocen por los cálculos realizados en la estimación de costes. La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, la programación visual o “day by hour” tiene las siguientes ventajas : La productividad aumenta entre un 10-15% cuando se trabaja para resolver los problemas que surjan. Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando existan problemas y retrasos en la programación, así como la habilidad para programar y confirmar con exactitud los tiempos estimados

16. Panel Day By Hour

17. El metodo Oh No!! Taichi Ohno tenia un método para nivelar la producción y hacerla mas eficaz. Cuando la gente tenia el 100% de recursos para trabajar, el quitaba el 10% esperando conseguir la misma producción con el 90% de recursos. Encontraban muchos problemas y se encargaban de solucionarlos, cuando los solucionaban y llegaban a producir con 90% la misma producción , quitaba otro 10% y todo el mundo decía Oh No!!