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primer banco de seguridad de cleveland
La tasa de crecimiento de First Security of Cleveland haba hecho que varios ejecutivos pensaran
seriamente si la estructura organizativa actual era adecuada para operaciones futuras. La gran
pregunta era si la comunidad bancaria podra adaptarse a una estructura de gestin de proyectos.
Tom Hood haba sido presidente de First Security durante los ltimos 10 aos. Haba sido un
pionero en llevar la tecnologa informtica a la industria bancaria. Desafortunadamente, el tamao y
la complejidad del nuevo proyecto informtico crearon graves problemas de integracin, problemas
que la organizacin tradicional actual no pudo afrontar. Lo que se necesitaba era un gerente de
proyecto que pudiera conducir el proyecto al xito y manejar la integracin del trabajo a travs de
las lneas funcionales.
Tom Hood se reuni con Ray Dallas, uno de los vicepresidentes del banco, para discutir una
posible reestructuracin organizacional.
Tom Hood: He observado el tamao y la complejidad de unos veinte proyectos que First Security
realiz el ao pasado. Ms del 50 por ciento de estos proyectos requirieron la interaccin entre cuatro
o ms departamentos.
Ray Dallas: Qu tiene de malo eso? Estamos creciendo y nuestros problemas tambin se estn
volviendo ms complejos.
Hood: Es el otro 50 por ciento lo que me preocupa. Podemos cambiar nuestra estructura
organizativa para adaptarnos a la resolucin e integracin de problemas complejos. Pero, qu sucede
cuando tenemos un proyecto que se queda en un departamento funcional? Quin lo va a llevar a
casa? No veo cmo podemos decirle a un gerente funcional que l o ella es un grupo de apoyo en
una forma organizacional y un gerente de proyecto en la otra y tener ambas formas
organizacionales funcionando al mismo tiempo.
Podemos tener proyectos grandes y complejos o pequeos. Los pequeos sern el problema. Pueden
existir en un departamento o ser proyectos especiales asignados a una persona o un equipo de
trabajo. Esto significa que si incorporamos la gestin de proyectos, tendremos que vivir con una
variedad de estructuras. Esto puede convertirse en una mala situacin. No estoy seguro de que
nuestra gente pueda adaptarse a este entorno cambiante.
Dallas: No creo que sea tan malo como lo haces. Mientras definamos claramente la autoridad y
responsabilidad de cada persona, estaremos bien. Otras industrias han hecho esto con xito. Por
qu no podemos?
Hood: Hay varias preguntas que necesitan respuesta. Debera llamarse gerente de proyecto a
cada jefe de proyecto, incluso si el proyecto requiere solo una persona? Puedo ver a nuestra
gente volvindose repentinamente orientada a los ttulos. Todos los gerentes de proyecto deben
informar al mismo jefe, incluso si un gerente tiene 30 personas trabajando en el proyecto y el
otro gerente no tiene ninguna? Esto podra conducir a luchas de poder. Quiero evitar eso porque
puede interrumpir fcilmente nuestra organizacin.
Dallas: El problema que mencionaste antes me preocupa. Si tenemos un proyecto que pertenece
a un departamento funcional, la solucin ideal es dejar que el director del departamento use dos
sombreros, siendo el segundo director de proyecto. Sin tener en cuenta por el momento el
problema que tendr este gerente para determinar las prioridades, a quin debe informar sobre el
estado de la obra? Obviamente, no al director de gestin de proyectos.
Hood: Creo que la solucin debe ser que todos los gerentes de proyecto reporten a una sola
persona. Por lo tanto, incluso si el proyecto se queda en un departamento funcional, todava
tendremos que asignar un director de proyecto. Bajo las formas organizativas de gestin de
proyectos, los directores funcionales se convierten en sinnimo de directores de recursos. Es muy
peligroso permitir que un administrador de recursos acte tambin como administrador de
proyectos. El administrador de recursos podra considerar que el proyecto es tan importante que
comprometer a todos los mejores del departamento y lo convertir en un xito a expensas de todo
el resto del trabajo del departamento. Sera como ganar una batalla pero perder la guerra.
Dallas: Te das cuenta de que necesitaremos renovar nuestro programa de administracin de
sueldos y salarios si pasamos a la gestin de proyectos. La evaluacin de los gerentes de proyecto
puede resultar difcil. Independientemente de las polticas que establezcamos, seguir habiendo
directores de proyectos que intenten construir imperios, pensando que su progreso depende de la
cantidad de personas que controlan. La gestin de proyectos definitivamente le dar a algunas
personas la oportunidad de construir un imperio. Tendremos que vigilar eso de cerca.
Hood: Ray, estoy un poco preocupado de que no podamos conseguir buenos directores de
proyecto. No podemos competir con los salarios que reciben los gerentes de proyectos en otras
industrias, como la ingeniera, la construccin o las computadoras. La gestin de proyectos no
puede tener xito a menos que tengamos buenos gerentes a los mandos. Cul es tu sentimiento
sobre esto?
Dallas: Tendremos que promover desde adentro. Esa es la nica solucin viable. Si tratamos de
hacer que los salarios de los gerentes de proyectos sean demasiado atractivos, terminaremos
sumiendo a la organizacin en el caos. Debemos mantener una estructura salarial adecuada para
que las personas sientan que tienen las mismas oportunidades tanto en la gestin de proyectos
como en la organizacin funcional. Por supuesto, todava tendremos algunas personas que estarn
ms orientadas al ttulo que al dinero, pero al menos cada persona tendr la misma oportunidad de
ascenso salarial.
Hood: Vea si puede obtener informacin de nuestra gente de personal sobre cmo podramos
modificar nuestra estructura salarial y qu niveles salariales podemos pagar a nuestros gerentes de
proyecto. Adems, consulte con otros bancos y vea lo que estn pagando a sus gerentes de
proyecto. No quiero entrar en este ciego y luego descubrir que estamos marcando la tendencia de
los salarios de gestin de proyectos. Todos nos odiaran. Prefiero ser un seguidor que un lder en
este sentido.
PREGUNTAS
Cules son los principales problemas identificados en el caso?
Cules son sus soluciones a la pregunta y los problemas anteriores?

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primer banco de seguridad de cleveland La tasa de crecimiento de F.pdf

  • 1. primer banco de seguridad de cleveland La tasa de crecimiento de First Security of Cleveland haba hecho que varios ejecutivos pensaran seriamente si la estructura organizativa actual era adecuada para operaciones futuras. La gran pregunta era si la comunidad bancaria podra adaptarse a una estructura de gestin de proyectos. Tom Hood haba sido presidente de First Security durante los ltimos 10 aos. Haba sido un pionero en llevar la tecnologa informtica a la industria bancaria. Desafortunadamente, el tamao y la complejidad del nuevo proyecto informtico crearon graves problemas de integracin, problemas que la organizacin tradicional actual no pudo afrontar. Lo que se necesitaba era un gerente de proyecto que pudiera conducir el proyecto al xito y manejar la integracin del trabajo a travs de las lneas funcionales. Tom Hood se reuni con Ray Dallas, uno de los vicepresidentes del banco, para discutir una posible reestructuracin organizacional. Tom Hood: He observado el tamao y la complejidad de unos veinte proyectos que First Security realiz el ao pasado. Ms del 50 por ciento de estos proyectos requirieron la interaccin entre cuatro o ms departamentos. Ray Dallas: Qu tiene de malo eso? Estamos creciendo y nuestros problemas tambin se estn volviendo ms complejos. Hood: Es el otro 50 por ciento lo que me preocupa. Podemos cambiar nuestra estructura organizativa para adaptarnos a la resolucin e integracin de problemas complejos. Pero, qu sucede cuando tenemos un proyecto que se queda en un departamento funcional? Quin lo va a llevar a casa? No veo cmo podemos decirle a un gerente funcional que l o ella es un grupo de apoyo en una forma organizacional y un gerente de proyecto en la otra y tener ambas formas organizacionales funcionando al mismo tiempo. Podemos tener proyectos grandes y complejos o pequeos. Los pequeos sern el problema. Pueden existir en un departamento o ser proyectos especiales asignados a una persona o un equipo de trabajo. Esto significa que si incorporamos la gestin de proyectos, tendremos que vivir con una variedad de estructuras. Esto puede convertirse en una mala situacin. No estoy seguro de que nuestra gente pueda adaptarse a este entorno cambiante. Dallas: No creo que sea tan malo como lo haces. Mientras definamos claramente la autoridad y responsabilidad de cada persona, estaremos bien. Otras industrias han hecho esto con xito. Por qu no podemos? Hood: Hay varias preguntas que necesitan respuesta. Debera llamarse gerente de proyecto a cada jefe de proyecto, incluso si el proyecto requiere solo una persona? Puedo ver a nuestra gente volvindose repentinamente orientada a los ttulos. Todos los gerentes de proyecto deben informar al mismo jefe, incluso si un gerente tiene 30 personas trabajando en el proyecto y el
  • 2. otro gerente no tiene ninguna? Esto podra conducir a luchas de poder. Quiero evitar eso porque puede interrumpir fcilmente nuestra organizacin. Dallas: El problema que mencionaste antes me preocupa. Si tenemos un proyecto que pertenece a un departamento funcional, la solucin ideal es dejar que el director del departamento use dos sombreros, siendo el segundo director de proyecto. Sin tener en cuenta por el momento el problema que tendr este gerente para determinar las prioridades, a quin debe informar sobre el estado de la obra? Obviamente, no al director de gestin de proyectos. Hood: Creo que la solucin debe ser que todos los gerentes de proyecto reporten a una sola persona. Por lo tanto, incluso si el proyecto se queda en un departamento funcional, todava tendremos que asignar un director de proyecto. Bajo las formas organizativas de gestin de proyectos, los directores funcionales se convierten en sinnimo de directores de recursos. Es muy peligroso permitir que un administrador de recursos acte tambin como administrador de proyectos. El administrador de recursos podra considerar que el proyecto es tan importante que comprometer a todos los mejores del departamento y lo convertir en un xito a expensas de todo el resto del trabajo del departamento. Sera como ganar una batalla pero perder la guerra. Dallas: Te das cuenta de que necesitaremos renovar nuestro programa de administracin de sueldos y salarios si pasamos a la gestin de proyectos. La evaluacin de los gerentes de proyecto puede resultar difcil. Independientemente de las polticas que establezcamos, seguir habiendo directores de proyectos que intenten construir imperios, pensando que su progreso depende de la cantidad de personas que controlan. La gestin de proyectos definitivamente le dar a algunas personas la oportunidad de construir un imperio. Tendremos que vigilar eso de cerca. Hood: Ray, estoy un poco preocupado de que no podamos conseguir buenos directores de proyecto. No podemos competir con los salarios que reciben los gerentes de proyectos en otras industrias, como la ingeniera, la construccin o las computadoras. La gestin de proyectos no puede tener xito a menos que tengamos buenos gerentes a los mandos. Cul es tu sentimiento sobre esto? Dallas: Tendremos que promover desde adentro. Esa es la nica solucin viable. Si tratamos de hacer que los salarios de los gerentes de proyectos sean demasiado atractivos, terminaremos sumiendo a la organizacin en el caos. Debemos mantener una estructura salarial adecuada para que las personas sientan que tienen las mismas oportunidades tanto en la gestin de proyectos como en la organizacin funcional. Por supuesto, todava tendremos algunas personas que estarn ms orientadas al ttulo que al dinero, pero al menos cada persona tendr la misma oportunidad de ascenso salarial. Hood: Vea si puede obtener informacin de nuestra gente de personal sobre cmo podramos modificar nuestra estructura salarial y qu niveles salariales podemos pagar a nuestros gerentes de proyecto. Adems, consulte con otros bancos y vea lo que estn pagando a sus gerentes de
  • 3. proyecto. No quiero entrar en este ciego y luego descubrir que estamos marcando la tendencia de los salarios de gestin de proyectos. Todos nos odiaran. Prefiero ser un seguidor que un lder en este sentido. PREGUNTAS Cules son los principales problemas identificados en el caso? Cules son sus soluciones a la pregunta y los problemas anteriores?