prgrama de habilidades blandas

1. PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE
HABILIDADES BLANDAS
EN SUPERVISORES DE LA EMPRESA MINERA
SANTA LUISA
Realizado por:
Lic. Rodolfo Quispe Rondon
HUARAZ – PERÚ 2020

2. INDICE
INTRODUCCION
I. DATOS GENERALES
1.1. DATOS DE LA EMPRESA
1.2. BENEFICIARIOS
II. ANÁLISIS DEL CONTEXTO
2.1. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA
2.2. CARACTERISTICAS DE LOS BENEFICIARIOS
2.3. PROBLEMATICA
III. ANÁLISIS DE NECESIDADES
IV. PLANIFICACION
4.1. CONCEPTO DE HABILIDADES BLANDAS
4.2. DIMENSIONES DE LAS HABILIDADES BLANDAS
4.3. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

3. INTRODUCCIÓN
En el Perú un buen porcentaje de los puestos laborales serán susceptibles de ser afectados por
las nuevas tecnologías, los cambios demográficos, el cambio climático y la globalización del
empleo. Esta situación cuestiona si existe una oferta de capacitación y entrenamiento
suficiente para formar en las nuevas destrezas y habilidades que son requeridos en el mundo
laboral.
La velocidad de los avances tecnológicos se ha vuelto más intensa en los últimos años. En este
sentido, la inteligencia artificial y la automatización de los procesos aparecen como el mayor
de estos avances que van a cambiar la forma de vida de las personas, así como también
transformar el mercado laboral a nivel nacional y mundial. Surge así la necesidad de adaptar la
oferta laboral a las nuevas demandas que se están generando y se generarán en el futuro.
Las habilidades blandas implican conocer a las personas en el trabajo. Algunas personas
guardan mayor reserva en cuanto a sus emociones que otras, esta situación se ve revertida al
generarse una conexión personal en ellas, haciendo la diferencia en las jerarquías establecidas
en una empresa, pero si logra darse esta conexión personal los profesionales tendrán mayor
éxito. Al amoldarse más sobre cómo adaptarse a las necesidades de su equipo, ellos de hecho
se motivarán más para trabajar porque verán unas características propias de las personas y por
ende preocupación por ellos y por su trabajo. Dentro del ámbito de trabajo se cultivan
distintos valores tales como la confianza y el respeto dentro de la organización, con el tiempo
se generando una conexión entre las personas mientras se mantenga la relación de trabajo de
modo estrictamente profesional. Cada persona tiene su propia personalidad y hay que saber
llegar con cada uno de ellos, algunos individuos requieren que este siguiéndole paso por paso,
otros quieren les gusta ser felicitados en público, y otros hacen mejor trabajo teniendo mayor
comunicación con sus supervisores. Conocer todos los engranajes de estos mecanismos
involucra tener un juicio de entendimiento oportuno de las habilidades blandas.
Es necesario determinar qué tipo de habilidades ayudaran a mejorar el desempeño en los
empleos del futuro y orientar los planes de estudio de las carreras profesionales de las
universidades hacia ese fin.

4. I. Datos generales
1.1. Datos de la Empresa
Compañía Minera Santa Luisa S.A., fue constituida el 21 de Agosto de 1964 con una
duración indeterminada con el objeto social siguiente: Desarrollar toda clase de
actividades mineras, de exploración, de explotación, tratamiento metalúrgico y
comercialización; así como también labores de investigación, prospección, estudios y
trabajos de geología; labores de preparación y desarrollo minero y otros conexos a la
industria minera y en general, el ejercicio de los derechos derivados del dominio y
aprovechamiento de bienes, sin restricción alguna y cualquier otra actividad comercial o
industrial que acuerde el Directorio.
1.2. Beneficiarios
Los beneficiarios en este programa son los supervisores de todas las áreas de la Minera
Santa Luisa
II. Análisis del contexto
2.1. Características de la Empresa
La empresa Minera Santa Luisa, se caracteriza por ser una minera que prioriza los
cuidados ambientales, como también, los cuidados en Seguridad de cada trabajador, así
mismo, brinda el apoyo a todos sus colaboradores, tanto así, que se diseño este programa
de habilidades blandas dirigido principalmente a los supervisores de todas las áreas de la
mina.
2.2. Características de los beneficiarios
Los beneficiarios, en este caso los supervisores los cuales, se ha identificado la
problemática que resalta en sus labores en cuanto a las habilidades blandas.
2.3. Problemática
Dentro de la problemática podemos identificar que la labor del supervisor está
sobrevalorada, ya que, se espera que cada supervisor este bien preparado en
conocimientos, experiencias, actitudes, y sobre todo en dar soluciones a todo tipo de
problemas que se pueda presentar en su área, sin embargo, la realidad manifiesta lo
contrario.
III. Análisis de necesidades
De acuerdo con las necesidades sobre desarrollar mas las habilidades blandas de los
supervisores, se solicito al centro medico de la unidad minera al área de psicología poder
desarrollar un programa que pueda ayudar a mejorar el trabajo, la eficiencia y la eficacia
de todos los supervisores.
IV. Planificación
4.1. Concepto de Habilidades Blandas
Son aquellas que nos permiten desempeñarnos exitosamente en nuestras tareas
emprendidas, un conjunto de habilidades que tienen que ver con el saber ser, esas
habilidades que nos permiten relacionarnos adecuadamente con los demás, con el
entorno y con nosotros mismos.

5. Están orientadas al desarrollo de aptitudes sociales, comunicativas, trabajo en equipo,
flexibilidad y adaptabilidad; son básicamente habilidades personales específicas que
establecen la fuerza del ser como líder negociador, escucha, intermediario de conflictos.
Carrel Alexis. (2016), menciona que habilidades blandas se refiere a rasgos personales,
gracias sociales, facilidades de habla, hábitos personales, amabilidad, y optimismo que
marca a las personas, vienen a ser destrezas que no son tangibles y que muchas veces son
requeridas para nuestro currículo como exigencias laborales y suelen ser esenciales en la
evaluación para un empleo.
También afirma que son conductas que se adquieren con el aprendizaje, posibles de
entrenamiento es decir que una persona es capaz de aprender o desaprender distintos
comportamientos.
Es difícil medirlas, pero sabemos que estas pueden ser moldeables y adaptables, debido a
que se adquieren con el entrenamiento pueden ser mejorables, potenciadas para ser
utilizadas adecuadamente en nuestros diferentes ámbitos laborales y contextos sociales.
Según Vivas y Gallego (2008, pág. 47) son comportamientos emocionales o conductuales
que se manifiestan en las relaciones interpersonales y se caracterizan por la buena
aceptación del contexto social. Se puede afirmar que en el trabajo pedagógico se
convierten en competencias transversales en las que se desarrolla el pensamiento crítico
reflexivo, la capacidad de adaptarse a cualquier cambio y lograr la resiliencia.
4.2. Dimensiones de las habilidades blandas
a) Autoestima
La autoestima es la valoración, generalmente positiva, de uno mismo. Para la psicología,
se trata de la opinión emocional que los individuos tienen de sí mismos y que supera en
sus causas la racionalización y la lógica.
Etimológicamente, la palabra autoestima está formado por el prefijo griego autos (autos =
por sí mismo) y por la palabra latina a estima del verbo a estimare (evaluar, valorar,
tasar). Entonces, autoestima es una palabra que está compuesta por el concepto de auto,
que alude a la persona en sí (por sí misma); y estima, que es la valoración de la persona de
sí misma.
Bonet (1996) sostiene que la autoestima es la valoración que tiene el ser humano de sí
mismo, la actitud que manifiesta hacia sí mismo, la forma habitual de pensar, de sentir, de
comportarse consigo mismo y que la autoestima puede ser académica, social e
interpersonal.
La autoestima es el resultado de la experiencia vivida de cada uno es decir se construye
en la vivencia, se desarrolla como resultado de las valoraciones positivas externas.
Gardner (2005) menciona que la autoestima es valorarnos a nosotros mismos, nuestra
manera de ser, valorar lo que somos y todo el conjunto de rasgos físicos, intelectuales y
síquicos que conforman nuestra personalidad; señala que es a la edad de cinco a seis años
que se da origen al concepto de uno mismo y de cómo nos ven los demás, nuestros
padres, maestros etc.

6. La autoestima es la valoración que se tiene de sí mismo. Ramirez, (2014) y esta se va
desarrollando gradualmente como consecuencia de la seguridad, cariño y muestras de
amor dentro del seno familiar y el entorno por lo que la etapa de la infancia y
adolescencia son claves para este desarrollo.
Finalmente podemos decir que la autoestima se desarrolla, crece y es fortalecida a lo
largo de la vida, es el resultado las interacciones sociales y se va configurando a la par de
la personalidad; a su vez esta puede devaluarse con los fracasos o las censuras externas,
es aquí donde el docente juega un papel importante asumiendo el rol de motivador, guía
y modelo.
b) Resolución de conflictos
Se denomina también proactividad, una persona capaz de resolver problemas tomar la
iniciativa, anticiparse a los hechos, ser responsable por lo que suceda y ser capaz de tomar
decisiones adecuadas.
Las personas con estas capacidades tienen la habilidad de controlar sus emociones, buena
actitud frente a los conflictos, son tolerantes ante cualquier adversidad.
c) Habilidad para relacionarse - Empatía
Es saber ponerse en el lugar del otro, poseer un sentimiento de participación afectiva en
la realidad que afecta a otra persona, saber “leer” al otro. Para esto necesitamos tener
ciertas cualidades necesarias para ser empáticos, una de ellas es la compasión; ser
altruistas, tener capacidad de escucha activa, ser optimistas, comprensivos, saber
compartir y ser flexibles.
En el año 2004, el catedrático de psiquiatría de la Fundación Jiménez Díaz de Madrid, J.L.
González de Rivera, publicó un artículo en la revista Psiquis en el que proponía el
concepto de empatía.
La palabra empatía deriva de la voz griega empatheia, literalmente “sentir en” o “sentir
dentro”. En el campo de las relaciones de ayuda consideramos que su significado es la
capacidad de ser sensible, comprender, darse cuenta de los sentimientos, pensamientos,
experiencias y significados de otra persona, sin que estos sentimientos, pensamientos y
experiencias hayan sido necesariamente comunicados de una manera objetiva y explícita.
Bermejo, (2011).
Ser empático es ponernos en los zapatos del otro, sentir que tenemos obligación y
compromiso social con el otro, poder identificarnos con éxitos y fracasos del otro y asumir
compromisos de humanidad.
d) Trabajo en equipo - Organización
Dentro de la organización existen principios que se aplican en su formación que son: la
definición funcional, simetría entre autoridad y responsabilidad y el aparato de dirección
que tiene funciones administrativas; esta a su vez se encarga de reunir las acciones que se
precisan para llevar a cabo lo planificado.
Dentro de esta dimensión encontramos también la habilidad de dirigir grupos, evaluar,
tomar decisiones y a la vez ser capaz de auto dirigirse, autoevaluarse y mantener
motivado al grupo incentivando al trabajo colectivo; esta dirección no queda en la parte

7. organizativa sino también en lo emocional, es decir, la capacidad de responsabilizarse y
atender las necesidades físicas y psicológicas de los que conforman la organización.
Viveros, (2003)
El líder transforma, despierta nuevas aspiraciones en los demás; debe confluir en cuatro
factores: carisma, consideración individualizada, estimulación intelectual y la inspiración.
A su vez está determinado por las siguientes características: responsabilidad,
preocupación en la ejecución de trabajos, proactividad, persistencia, capacidad de toma
de decisiones, seguridad en sí mismo, innovación, tolerancia al estrés, capacidad de
comunicación, capacidad de influir en los demás. Maureira & Rojas, (2013)
Se trata entonces de trabajar no solo en grupo si no con un objetivo establecido, un solo
propósito y de forma organizada persiguiendo un fin común, logrando el compromiso de
todos y es el líder que establece una organización adecuada para que este trabajo tenga
un rumbo dentro de un clima adecuado en el que todos estén dispuestos a dar lo mejor
para el engrandecimiento de la organización.
e) Habilidades de Comunicación
La habilidad de explicar cosas a los demás, se refieren a la capacidad para enviar, recibir,
elaborar y emitir información, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas
hacia objetivos personales y organizacionales se puede entrenar y no sólo aplica a la
expresión verbal, sino también a la escrita. Todos se benefician de correos,
presentaciones y reportes claros y bien estructurados.
La habilidad comunicativa es una competencia y como tal es importante saber que esta
competencia está relacionada con la capacidad de comunicarse fluidamente, con
coherencia y atención.
Se considera la comunicación, como el manejo de aplicaciones que definen el sentimiento
de identidad y fomentan las relaciones con los demás. Este concepto tomado de Howard
Gardner (2005) que pertenece a la Inteligencia Interpersonal también tienen que ver con
el lenguaje no verbal; el uso de expresiones, gestos y lenguaje corporal
4.3. Justificación e importancia
Importancia de las habilidades blandas
Las habilidades blandas están relacionadas a los rasgos de personalidad por lo que se
dificulta su enseñanza; el contexto será un aliado fuerte para el desarrollo de estas
habilidades permitiendo que se fortalezcan mediante el trabajo en comunidad, la
socialización y la comunicación.
En nuestro contexto social y cultural se hace indispensable el desarrollo de estas
habilidades puesto que se necesitan profesionales que cuenten con conocimiento de la
amplia variedad de herramientas disponibles para el trabajo, tanto “dura” como “blanda”,
a su vez integrarlas.
Se requiere no solo de profesionales con dominio de conocimientos teóricos y técnicos
propios de la disciplina sino también de capacidades de liderazgo, de comunicación, de
trabajo en equipo, de auto organización, de resolver conflictos humanos, de manejar
satisfactoriamente limitaciones contradictorias, de iniciativa empresarial, etc.

8. El trabajo como supervisores precisa la aplicación de estas habilidades en cada momento
tanto con los colegas como con nuestros trabajadores especialmente las que tienen que
ver con el sentido ético y la adaptabilidad o flexibilidad, pues si queremos lograr nuestros
objetivos debemos trabajar en comunidad cooperativamente.
Actualmente, la mayoría de las empresas se encuentran ante una escasez de habilidades
blandas y un exceso de administradores. Como lo manifiesta Warren Bennis, uno de los
autores más reconocidos en temas de liderazgo: Los “managers” son los “fanáticos”
cortoplacistas de la organización. Las organizaciones están Sub-lideradas y Sobre-
administradas.
de acuerdo con (Salvatore Tarantino) quien es Asesor e investigador independiente de las
Ciencias Gerenciales nos comenta sobre 12 errores más comunes de los supervisores.
¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito
para cometer un error en el nivel supervisorio es simplemente ser supervisor; lo
importante no es el error, es cómo corregirlo, cómo enfrentarlo, cómo superarlo, cómo
minimizarlo y finalmente, cómo aprender de él para luego evitarlo.
1. Delegar lo que no es Delegable
Tener cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer por ejemplos:
a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega.
b) No Permitir que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted dirige
su supervisión, toda orden de acción debe necesariamente, generarla y emitirla usted
en todo caso, deberá ser autorizada explícitamente por usted.
2. Permitir la Competencia entre sus Supervisados
Cuando esto ocurre, es clásico encontrar un producto final que por sí solo refleja este
error. El hizo lo que le correspondía y yo hice la mía, se juntaron ambos trabajos y se
entregó, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto
final entregado es medianamente aceptable, pero nunca será excelente.
Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, ¿Qué pasó con
la coordinación?, ¿Qué pasó con el trabajo en equipo?, cuidado, ¿De quién es la
responsabilidad del producto final?
3. No se tienen Objetivos Claros
Este error es sinónimo de Entropía – Caos, cuando esto ocurre hay una producción
industrial de yo pensaba, yo creía, yo asumí. Y mientras esto ocurre con el personal de
base, el supervisor también pensaba, creía, suponía y finalmente asumió que todos
estaban abocados a cumplir con el objetivo.
En toda Supervisión o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta
con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente esto se
debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la forma más clara
posible. Un simple apretón de manos, en más de una oportunidad ha sellado tratos
millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un acuerdo oral significa
tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el

9. supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los
sobreentendidos.
Lectura relacionada Una historia que deberías conocer…
4. No se tienen Estándares de Calidad
El establecer los estándares de Calidad es el siguiente paso después de definir los
objetivos. Básicamente es establecer el cómo lograr el producto final de la forma más
optima posible. Bien puede lograrse el objetivo, pero no necesariamente de la forma
esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia.
5. Olvidarse de la retroalimentación
Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo está conformado por
especialistas en la materia, los subordinados no ven la necesidad de la retroalimentación,
después de todo ¿no se supone que ellos saben lo que deben hacer? de esta forma, usted
solo obtendrá retroalimentación cuando la solicite.
Indiscutiblemente, la retroalimentación es bidireccional, mientras sea oportuna y directa
propicia las correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeño de
ambas partes, tanto es así que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentación
como un aspecto operativo dentro de todo proceso.
6. Su equipo de trabajo necesita estar Informado
Si necesito informar a todos, pasaré todo el día informando y ¿Cuándo haré mi trabajo, si
me la pasaré buscando la información y posteriormente informando? error, su principal
trabajo es precisamente ese.
Este proceso de información es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra
exactamente en la mitad de la vía, actúa como una válvula que permite el flujo en ambas
direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una vía porque la presión del
flujo aumentará hasta el punto de que la válvula (usted) en cualquier momento estallará.
7. Automatizar un proceso sin mejorarlo antes
Este es uno de los clásicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas
hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al
justificar su ineficiencia echándoles la culta a otros.
Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimización,
al final se tendrá un proceso automatizado altamente ineficiente, aún incluso aquellos
procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimización no justifican su
inversión.
Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen
de las mejoras realizadas antes de la automatización.
Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera pérdidas económicas y genera
desgaste cubriendo a la supervisión o gerencia de un manto de poca credibilidad.
Lectura relacionada Programar o planificar tus proyectos. ¿Qué es más eficaz?

10. 8. Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisorio es la Planificación y con
ella la distribución de la carga junto la correcta asignación. Cuidado con la improvisación,
puede ser fatal.
Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO Robots;
tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en él las vacaciones y el
entrenamiento) de todo su personal, éste es un buen asesor a la hora de asignar alguna
tarea.
Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar
una reacción en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracán.
9. No ser un buen cliente
Este es un error que amerita respeto. En más de una ocasión puede convertirse en la
pieza clave en la elaboración de un producto.
A medida que mejore como cliente mejorará notablemente su rol de proveedor. Usted
sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor
padece del mismo mal y así, mientras más entienda dichas restricciones más acertada
será su planificación.
Promueva la interrelación entre sus supervisados y sus homólogos del proveedor, de tal
manera de tener lubricado el flujo bidireccional de información logrando así, un beneficio
mutuo en pro del objetivo común, la elaboración y entrega del producto con la calidad
esperada.
10. No darle importancia al entrenamiento
Éste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi
equipo está conformado por especialistas con mucha experiencia ¿para qué los voy a
entrenar si son todos unos expertos?; grave error.
Tanto la Ciencia como la tecnología avanzan a pasos agigantados, la empresa debe
necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeño descuido
y se queda atrás, si lo duda pregúntele a la Internet.
El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino también a reforzar
los conocimientos que ya se tienen, permitiendo así la búsqueda constante del
mejoramiento continuo de los procesos.
11. Tratar de conservar al empleado que quiere irse
Cuidado con este error, por qué éste, representa el broche de oro de una secuencia de
errores cometidos.
Lectura relacionada Empresas: Cómo escapar a la ensalada de indicadores financieros
Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso,
pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud,
cambio que usted no le dio importancia, pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan
grande que quiere irse.

11. Nunca añada este error a los ya cometido. Por un lado, permítale irse, ya la decisión fue
tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no
volver a generar otro aleteo.
12. No reconocer el mérito
Éste también lo podríamos llamar el 2×1, si este error genera dos productos en paralelo,
ambos productos fatales para su gestión.
El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempaño, ¿para qué
esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a él le da igual.
El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el
supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crédito.
Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejaría evitarlo a toda
costa.
V. Marco teórico
Antecedentes:
Según Parente (2012) investiga si los gerentes pueden adquirir habilidades estratégicas
utilizando métodos de educación gerencial en lugar de experiencia. De muestras que
basado en la experiencia los métodos pedagógicos pueden ser efectivos en el desarrollo
de habilidades tradicionales o habilidades “duras” y habilidades “suaves” tales como la
comunicación interpersonal, que luego facilitan la adquisición de habilidades estratégicas
y generan un mejor rendimiento laboral.
Para Rao (2012) refiere que es difícil cuantificar las habilidades blandas en relación con las
habilidades duras, puesto que las habilidades blandas son de tipo interpersonal,
relaciones como la forma de ser de cada individuo, son rasgos, habilidades de
comportamiento, actitud, de conocimiento no técnico. Las destrezas humanas pueden ser
reemplazadas por las habilidades blandas, mientras que las habilidades duras son más de
conocimiento técnico, cognitivo. Las habilidades blandas en este mundo actual son
necesitadas mucho más que antes, las empresas ven que este tipo de habilidades hace un
complemento para el éxito, tanto en lo profesional como para el aumento, producción y
rendimiento del empleador de ahora.
De acuerdo con Silva (2016), en su trabajo “brecha porcentual entre las habilidades
blandas de los estudiantes de relaciones industriales y las requeridas por empresas de
Vanahuara – Arequipa, 2016”, pone en evidencia la necesidad de las empresas de
profesionales con habilidades blandas las cuales se requiere se formen en las instituciones
académicas además de formar las habilidades cognitivas. Todo esto se confirma con el
estudio hecho por (Davidson, 2016) el cual en su investigación encuentra después de
hacer un análisis de millones de perfiles en LinkedIn, que las empresas enfrentan una
escasez de 'habilidades blandas' en el personal contratado; considerando que la
comunicación, el trabajo en equipo, la puntualidad y el pensamiento crítico son
habilidades con una alta demanda actualmente que no son tomadas en cuenta al efectuar
la solicitud de personal.
Ibrahim (2016) halló que el rendimiento laboral del empleado aumentó al fortalecer las
habilidades blandas. Esta investigación muestra que se obtuvo el 14.5% de incremento en

12. el rendimiento del trabajo de los empleados y que este incremento se debe a la
adquisición de habilidades blandas. Adicionalmente Parente (2016) en su estudio mostró
que las habilidades blandas y tradicionales son complementarias y juntas conducen a una
mejor adquisición de habilidades estratégicas y también implica que el dominio de
habilidades blandas puede mejorar el dominio de las habilidades tradicionales.
Por su parte Ibrahim (2017) investiga el efecto de la adquisición de habilidades blandas
sobre el desempeño laboral de los empleados, para ello centra su atención en el análisis
de las capacidades de formación y capacitación con el propósito de redirigir el enfoque de
los objetivos de capacitación y desarrollo de los empleados a la adquisición de habilidades
blandas, que tienen un impacto muy alto y duradero en la mejora del rendimiento de los
empleados.
Las empresas de este modo se enfrentan al hecho de ser ellos los responsables de formar
dichas habilidades o esperar que sean los empleados quienes colaboren con el
aprendizaje y capacitación en ellas. Tal como lo muestra (Financiero, 2017), quien pone en
discusión la identificación de la persona adecuada para desarrollar habilidades blandas en
la empresa, considerando que dicha responsabilidad recae en ambos entes, el
colaborador y la empresa. Como colaborador, el cuestionamiento constante de lo último
aprendido y los retos con cosas nuevas. Las empresas, por su parte, deben invertir en el
desarrollo de su gente si no quieren quedarse atrás. Es muy difícil que una persona tenga
todas las habilidades que se requieren. Por eso toca priorizar y desarrollar.
Ngang (2018) realizó una investigación cuyo objetivo fue explorar la adquisición de
habilidades blandas de los trabajadores y así determinar la importancia de las habilidades
blandas en la profesión. Se empleó un método mixto utilizando un cuestionario y un
protocolo de entrevista como instrumentos de investigación.
En total, se seleccionaron ocho profesores y 163 estudiantes de cuatro programas de una
universidad internacional en Khon Kaen, Tailandia, utilizando un método de muestreo
intencional.
Fueron las habilidades blandas más importantes adquiridas por los profesores de los
cuatro programas, excepto la gestión del turismo. Además, los hallazgos cualitativos
revelaron que los aspectos importantes de la adquisición de habilidades sociales son: la
entrega de una enseñanza efectiva y de calidad; desarrollo enriquecimiento profesional, y
gestión de las habilidades de los estudiantes. En resumen, los hallazgos contribuyen a la
capacitación y la sustituyen, y ofrecen pronunciamientos significativos hacia el desarrollo
informado y diestro del país como un total.

13. VI. Objetivos
Objetivo general
 Fortalecer las habilidades blandas, de los supervisores de la empresa Minera
Santa Luisa.
 Aplicar el programa de habilidades blandas para mejorar el clima
organizacional
Objetivos específicos
 Promover el trabajo en equipo en los supervisores
 Desarrollar la resolución de problemas o toma de decisiones
 Promover la organización y planificación en los supervisores
 Desarrollar las habilidades comunicativas
 Prevalecer la actitud positiva
 Estimar la proactividad de cada supervisor.
 Identificar la capacidad de empatía de cada supervisor
 Desarrollar los valores de honestidad y ética profesional
 Identificar la capacidad de adaptación a los cambios
 Identificar la capacidad de tolerancia a la presión

14. SESIÓN N° 01
DEN0MINACIÓN: TRABAJO EN EQUIPO
FECHA: 24/11/2020
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
PROMOVIENDO EL
TRABAJO EN EQUIPO
EN LOS SUPERVISORES
Inicio
 Iniciamos con la presentación del programa habilidades blandas
 Evaluación 360°
 Iniciamos con una dinámica rompe hielo: La Entrevista
 Se presenta la información en ppt sobre el tema
 Video sobre el trabajo en equipo
 Cierre: El Globo Aerostático
 Música de fondo
3´
 Hojas impresas
 Lápices
 Borradores
 Tajadores
 Lugar amplio
 Alcohol
 Equipo de
sonido
 Micrófono
 proyector
Lic. Rodolfo Quispe
DESARROLLO
 Dinámica rompe hielo: Entrevista – Se trata de realizar preguntas para que los
miembros contesten. El profesor puede dirigir las preguntas a un tema concreto,
o dejar que los participantes elaboren sus propias cuestiones. El facilitador explica
que, para hacer la tarea más divertida, es importante elaborar preguntas
interesantes, que se salgan un poco de la convencionalidad. Por ejemplo, él
ejemplifica: si usted fuera un superhéroe, ¿qué poder tendría? O también esta: si
fuese un animal, ¿cuál sería?
 Información en PPT trabajo en equipo
 Video sobre trabajo en equipo
30´
Cierre
Cierre: Dinámica el globo Aerostático: La toma de decisiones en grupo suele generar
bastantes problemas, especialmente cuando nadie quiere dar su brazo a torcer. Esta
actividad plantea una situación límite que obliga a los empleados a ponerse de
acuerdo para sobrevivir.
Deben figurarse que viajan en un globo aerostático y que son los únicos
supervivientes de un cataclismo global. En un momento dado, el globo comienza a
perder aire y corre el riesgo de precipitarse. ¿Qué superviviente debe abandonar el
globo?
Cada integrante del grupo tiene un rol específico (maestro, sacerdote, médico,
político, policía) y se debe adoptar una decisión unánime sobre quién debería saltar
para salvar al resto. Lógicamente, esta dinámica de grupos tiene un tiempo limitado y
ningún participante puede abandonar el globo sin haber alcanzado un acuerdo.
MUSICA DE FONDO
15´

15. SESIÓN N° 02
DEN0MINACIÓN: RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLE
DESARROLLAR LA
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS O TOMA
DE DECISIONES
Inicio
 Dinámica juego de Roles
 Música de fondo
 Evaluación del test estilos de conflictos
 Video de toma de decisiones
 Presente para repartir
 Presentación de ppt
5´
 Lápices
 Borradores
 Tajadores
 Proyector
 Equipo de sonido
 Lugar amplio
 Lic. Rodolfo Quispe
Desarrollo
 Juego de roles: Esta dinámica de resolución de conflictos tiene
como objetivo el representar una situación, real o hipotética, a
la vez que se desarrolla la empatía, dividimos el grupo de 20 en
5 personas
 Pasos a seguir: Los supervisores plantearán la situación
conflictiva, sea una que haya pasado en su área realmente o
una de imaginaria.
 La idea es que las personas voluntarias tendrán que cambiar de
rol, pero antes se les darán unos minutos para que conozcan a
la persona que van a interpretar y ponerse en su papel. Lo ideal
es que el dinamizador les haya dado las características del
personaje a interpretar, de forma oral o escrita.
 Estos voluntarios interpretan su papel, mientras que el resto de
compañeros prestan atención y se fijan en qué hacen. Cuando
ha terminado, se procede a debatir entre quienes han
cambiado de rol y quienes no, para llegar a un acuerdo en
común.
30´
Cierre
 Video sobre la toma de decisiones 15´

16. SESIÓN N° 03
DEN0MINACIÓN: ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
PROMOVER LA
ORGANIZACIÓN Y
PLANIFICACIÓN EN
LOS SUPERVISORES
Inicio
 Video de organización 7´
 PROYECTOR CON
AUDIO
 LUGAR AMPLIO
Lic. Rodolfo Quispe
Desarrollo
 Comenzaremos a visualizar un video en el cual nos hable
sobre la organización y planificación 20´
Cierre
 Realizaremos una dinámica sobre la organización y
planificación de ideas en la pizarra
 Se finalizara con un feedback
15´

17. SESIÓN N° 04
DEN0MINACIÓN: LA COMUNICACIÓN
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
DESARROLLAR LAS
HABILIDADES
COMUNICATIVAS
Inicio
 PPT del tema de comunicación
 Video sobre los estilos de comunicación
 Cada participante identificara su estilo de comunicación
 Dinámica Cómic loco
 Cuento el Sultán Soñó
5´
Desarrollo
 Se desarrollara el tema con los ppt donde especifique la
información sobre la comunicación
 Se presentara unos videos donde a los participantes se
les dará una hoja para que identifiquen su estilo de
comunicación
 Comic loco: En este juego, todos los jugadores deben
dividirse equitativamente en grupos, y cada grupo debe
crear su propia tira cómica.
 Cada persona es responsable de un cuadro de la tira,
por lo que la longitud del cómic se basa en cuántas
personas hay en cada grupo (por ejemplo, tres personas
hacen un cómic de tres cuadros). Cada equipo tiene un
tiempo determinado para discutir de qué se tratará el
cómic, qué dibujará cada persona, etc.
 Todo debe ser discutido en detalle porque una vez que
empiezan a dibujar, se corta la interacción con los otros
miembros del equipo, y ni siquiera es permitido ver lo
que los están dibujando. Después, todos los equipos se
reúnen para ver y discutir sus historietas.
15´
Cierre 10´

18.  Se les dará a cada participante un cuento “EL SULTAN
SOÑO” donde identificaran el estilo asertivo de
comunicación.
 “Un Sultán soñó que había perdido todos los dientes.
Después de despertar, mandó llamar a un sabio para que
interpretase su sueño. “¡Qué desgracia, Mi Señor! Cada
diente caído representa la pérdida de un pariente de
Vuestra Majestad”, dijo el sabio. “¡Qué insolencia!
¿Cómo te atreves a decirme semejante cosa? ¡Fuera de
aquí! ¡Que le den cien latigazos!”, gritó el Sultán
enfurecido. Más tarde ordenó que le trajesen a otro
sabio y le contó lo que había soñado. Este, después de
escuchar al Sultán con atención, le dijo: “¡Excelso Señor!
Gran felicidad os ha sido reservada. El sueño significa que
sobrevivirás a todos vuestros parientes”. Se iluminó el
semblante del Sultán con una gran sonrisa y ordenó que
le dieran cien monedas de oro. Cuando éste salía del
Palacio, uno de los cortesanos le dijo admirado: “¡No es
posible! La interpretación que habéis hecho de los sueños
es la misma que el primer sabio. No entiendo porque al
primero le pagó con cien latigazos y a ti con cien
monedas de oro. El segundo sabio respondió: “Amigo
mío, todo depende de la forma en que se dice. Uno de los
grandes desafíos de la humanidad es aprender a
comunicarse. De la comunicación depende, muchas
veces, la felicidad o la desgracia, la paz o la guerra. La
verdad puede compararse con una piedra preciosa. Si la
lanzamos contra el rostro de alguien, puede herir, pero si
la envolvemos en un delicado embalaje y la ofrecemos
con ternura ciertamente será aceptada con agrado.”

19. SESIÓN N° 05
DEN0MINACIÓN: LA ACTITUD POSITIVA
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
PREVALECER LA
ACTITUD POSITIVA
Inicio
Desarrollo
Cierre

20. SESIÓN N° 06
DEN0MINACIÓN: LA PROACTIVIDAD
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
ESTIMAR LA
PROACTIVIDAD DE
CADA SUPERVISOR
Inicio
Desarrollo
Cierre

21. SESIÓN N° 07
DEN0MINACIÓN: LA EMPATIA
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
IDENTIFICAR LA
CAPACIDAD DE
EMPATÍA DE CADA
SUPERVISOR
Inicio
Desarrollo
Cierre

22. SESIÓN N° 08
DEN0MINACIÓN: HONESTIDAD Y ETICA PROFESIONAL
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
DESARROLLAR LOS
VALORES DE
HONESTIDAD Y
ÉTICA PROFESIONAL
Inicio
Desarrollo
Cierre

23. SESIÓN N° 09
DEN0MINACIÓN: ADAPTACION A LOS CAMBIOS
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
IDENTIFICAR LA
CAPACIDAD DE
ADAPTACIÓN A LOS
CAMBIOS
Inicio
Desarrollo
Cierre

24. SESIÓN N° 10
DEN0MINACIÓN: TOLERANCIA A LA PRESIÓN
FECHA:
OBJETIVO DE LA
ACTIVIDAD
NOMBRE Y DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE LA ACTIVIDAD TIEMPO MATERIALES RESPONSABLES
IDENTIFICAR LA
CAPACIDAD DE
TOLERANCIA A LA
PRESIÓN
Inicio
Desarrollo
Cierre