El documento presenta información sobre Dario Alfonso Sierra Arias, un experto colombiano en prospectiva y estrategia. Se detalla su formación académica y experiencia consultiva en prospectiva a nivel de gobiernos y empresas en América Latina. Luego define la prospectiva como una disciplina que identifica alternativas de futuro para ayudar a los actores sociales a elegir la mejor opción. Explica las diferencias entre prospectiva y previsión, y describe los pasos del proceso prospectivo que incluyen definir el problema, identificar variables clave, construir esc
El documento presenta un análisis DAFO de una empresa realizado a través de una matriz que evalúa 24 variables internas y externas que afectan su desempeño. La matriz clasifica las variables en cuatro cuadrantes según su nivel de influencia y dependencia: variables de poder, reguladoras, autónomas y dependientes. Las variables clave identificadas son mercado de clientes, desarrollo de productos, mercado potencial, entorno competitivo y gestión de calidad.
Actividad semana2 planificacion estrategica -Analisis de Situacion Interna y...IreneDorta
Este documento presenta un análisis de la situación interna y externa de la empresa de agua mineral Ureña. Incluye una descripción del producto y mercado, así como las tendencias que más influyen en la organización. Identifica la problemática actual de establecer estrategias competitivas para la marca. Realiza diferentes análisis como la matriz DOFA y PEEA para evaluar factores internos y externos. Concluye que las variables con mayor influencia son la capacidad financiera, el ambiente económico y el gobierno, y recomienda enf
Este documento presenta información sobre el diagrama de Pareto. Explica que este diagrama organiza valores de mayor a menor para determinar las causas principales de un problema y establecer prioridades. Detalla los pasos para crear un diagrama de Pareto, incluyendo recolectar y ordenar datos, calcular porcentajes, y crear un gráfico. También muestra cómo hacer uno en Excel. Finalmente, ofrece conclusiones sobre el aprendizaje adquirido sobre este tema y su importancia para comprender problemas desde un enfoque CTS.
Este documento presenta información sobre el diagrama de Pareto. Explica que este diagrama organiza valores de mayor a menor para determinar las causas principales de un problema y establecer prioridades. Detalla los pasos para crear un diagrama de Pareto, incluyendo recolectar y ordenar datos, calcular porcentajes, y crear un gráfico. También muestra cómo hacer uno en Excel. Finalmente, ofrece conclusiones sobre el tema y lista referencias bibliográficas.
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Este documento presenta una guía sobre cómo realizar un estudio de mercado para un proyecto. Explica que se debe analizar tanto la oferta como la demanda del producto o servicio, incluyendo su comportamiento histórico, factores determinantes, distribución geográfica y proyecciones. También cubre la identificación de competidores y el análisis de la comercialización del producto.
Este documento presenta los resultados de una encuesta realizada a 50 personas sobre las principales razones por las que no acuden a solicitar un préstamo a un banco. Se clasifican las respuestas en 10 categorías y se muestran los datos recolectados en una tabla de doble entrada con las respuestas de cada persona.
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Este documento presenta información sobre el diagrama de Pareto. Explica que este diagrama organiza valores de mayor a menor para determinar las causas principales de un problema y establecer prioridades. Detalla los pasos para crear un diagrama de Pareto, incluyendo recolectar y ordenar datos, calcular porcentajes, y crear un gráfico. También muestra cómo hacer uno en Excel. Finalmente, ofrece conclusiones sobre el aprendizaje adquirido sobre este tema y su importancia para comprender problemas desde un enfoque CTS.
Este documento presenta información sobre el diagrama de Pareto. Explica que este diagrama organiza valores de mayor a menor para determinar las causas principales de un problema y establecer prioridades. Detalla los pasos para crear un diagrama de Pareto, incluyendo recolectar y ordenar datos, calcular porcentajes, y crear un gráfico. También muestra cómo hacer uno en Excel. Finalmente, ofrece conclusiones sobre el tema y lista referencias bibliográficas.
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Este documento presenta un portafolio de evidencias sobre estadística descriptiva. Incluye conceptos básicos como variables, datos cualitativos y cuantitativos, tablas de frecuencia y diferentes tipos de gráficos. También presenta ejercicios resueltos en R sobre muestreo, funciones, tablas de frecuencia y distribución de datos.
El documento presenta información sobre el uso de herramientas de control para mejorar procesos. Explica que las herramientas se utilizan para detectar problemas, delimitar el área problema y estimar factores causales. Una herramienta específica discutida es el gráfico de control, el cual monitorea el comportamiento de procesos a través del tiempo para identificar variaciones significativas. El documento también presenta un caso práctico sobre el análisis de datos de arrestos de estudiantes mediante un gráfico de control.
Este documento presenta información sobre diagramas de Pareto. Explica el principio de Pareto, cómo se realizan diagramas de Pareto incluyendo pasos como determinar el problema, recolectar datos y ordenarlos, y graficarlos. También incluye un ejemplo completo de cómo hacer un diagrama de Pareto en Excel para analizar quejas de clientes. Además, brinda detalles sobre el enfoque CTS y concluye que los diagramas de Pareto son una herramienta útil para enfocarse en las causas principales de un problema.
El documento trata sobre los pronósticos empresariales. Explica que un pronóstico es una estimación cuantitativa o cualitativa de factores futuros basada en información pasada o presente. Las empresas deben pronosticar factores incontrolables como la demanda para decidir sobre factores controlables como la producción. El objetivo del pronóstico es reducir la incertidumbre anticipando eventos probables para facilitar la toma de decisiones. Se clasifican los pronósticos por horizonte temporal, área empresarial y técnicas cualitativas versus
Este documento presenta información sobre investigación de operaciones y modelos de sensibilidad. Explica que la investigación de operaciones usa modelos matemáticos para tomar decisiones complejas considerando la escasez de recursos. Luego describe las características de los modelos de sensibilidad, incluyendo que permiten determinar cómo cambia la solución óptima ante cambios en variables. Finalmente, resalta la importancia de la investigación de operaciones para la toma de decisiones gerenciales en organizaciones.
Las Variables Microeconómicas y Macroeconómicas. La Balanza de Pago. El Presu...mgg_UDO
Este documento presenta un resumen de tres oraciones del documento sobre variables macroeconómicas. El documento introduce conceptos clave de microeconomía y macroeconomía, y examina la balanza de pagos y el presupuesto nacional.
Fase dos construcción de escenarios prospectiva estrategicaRenzo Restrepo
Este documento presenta el desarrollo de actividades propuestas por un tutor para aplicar conceptos de prospectiva estratégica a la Cooperativa Nacional de droguistas detallistas COOPIDROGAS. Se identifican variables clave, se construye un eje de Peter Schwartz y se describen cuatro escenarios posibles (apuesta, dos alternativos y uno catastrófico) para la empresa. Finalmente, se clasifican estrategias para cada escenario.
Este documento describe la aplicación de la teoría general de sistemas para analizar el proceso de fabricación de billetes del Banco de la República de Colombia. Se identifican los diferentes subsistemas, procesos, elementos y variables involucrados en el sistema de producción de billetes. Adicionalmente, se clasifica este sistema de acuerdo a la jerarquía de Boulding y se presenta un diagrama de flujo que resume los pasos del proceso productivo.
El documento presenta información sobre el diagrama de Pareto. Explica que este diagrama se basa en el Principio de Pareto, también conocido como la ley 80/20, la cual establece que el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Luego, describe los pasos para construir un diagrama de Pareto, el cual permite visualizar datos de forma descendente para reconocer las variables más importantes que requieren prioridad. Finalmente, presenta un ejemplo de cómo aplicar este diagrama para analizar los defectos más frecuentes en una
El documento explica el principio de Pareto, cómo hacer un diagrama de Pareto, y el enfoque CTS. Resume lo siguiente: 1) El principio de Pareto establece que el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Un diagrama de Pareto clasifica datos para identificar las causas principales de un problema. 2) Los pasos para hacer un diagrama de Pareto incluyen clasificar los datos, calcular porcentajes, y graficar la frecuencia y porcentaje acumulado. 3) El enfoque CTS estudia las dimensiones
El documento explica el diagrama de Pareto, que se basa en el principio de Pareto (80/20) para clasificar datos de forma descendente de mayor a menor relevancia. Describe los pasos para crear un diagrama de Pareto, incluyendo determinar la problemática, clasificar los datos, tabularlos, crear el gráfico y analizarlo para identificar las variables más importantes. También explica el enfoque CTS, que estudia los aspectos sociales de la ciencia y tecnología, así como sus consecuencias sociales, con el objetivo de promover un
El documento explica el principio de Pareto, cómo hacer un diagrama de Pareto, y el enfoque CTS. Resume lo siguiente: 1) El principio de Pareto establece que el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Un diagrama de Pareto clasifica datos para identificar las causas principales de un problema. 2) Los pasos para hacer un diagrama de Pareto incluyen clasificar los datos, calcular porcentajes, y graficar la frecuencia y porcentaje acumulado. 3) El enfoque CTS estudia las dimensiones
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El análisis PESTEL es una herramienta de diagnóstico estratégico que permite identificar factores clave del entorno macro de una organización, diferenciando entre oportunidades y amenazas. Esto se logra mediante el análisis de factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales. El propósito es apoyar el proceso de planeación estratégica anticipando cambios en el contexto externo que puedan afectar el desempeño futuro de la organización
El documento describe la implementación de círculos de calidad en la Institución Educativa Pública Jesús y María del distrito de Laredo. Explica que los círculos de calidad son una herramienta para la mejora continua y describe varias metodologías y herramientas utilizadas en los círculos de calidad como tormentas de ideas, diagramas de causa y efecto, diagramas de Pareto y otros.
Este documento presenta un resumen del diagrama de Pareto. Explica que el diagrama de Pareto es una técnica basada en la ley de Pareto que permite clasificar datos de mayor a menor relevancia usando barras. También describe los pasos para crear un diagrama de Pareto incluyendo recolectar datos, clasificarlos, tabularlos, graficarlos y analizar los resultados para identificar las variables más importantes. Finalmente, brinda una definición breve del enfoque CTS en educación y ciencia.
Este documento presenta información sobre el diagrama de Pareto. Explica que este diagrama se basa en el Principio de Pareto, también conocido como la Ley del 80/20, el cual establece que el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Luego describe cómo se elabora un diagrama de Pareto, el cual ordena datos de mayor a menor relevancia usando barras para mostrar qué problemas u opciones son los más importantes. Finalmente, el documento explica la importancia de este diagrama para priorizar esfuerzos y recursos en las
Este documento describe el entorno empresarial y los factores externos que afectan a las empresas. Explica que el entorno se compone de un macroentorno y un microentorno. El macroentorno incluye factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que afectan a todas las empresas a nivel nacional e internacional. El documento también recomienda utilizar el análisis PESTEL para evaluar sistemáticamente estas fuerzas del macroentorno y adaptar las estrategias empresariales.
Este documento describe el sistema RADAR, el cual provee apoyo al análisis del entorno mediante la descripción de temas, actores, eventos y opiniones. Explica los módulos descriptivo y técnicas, donde el primero permite monitorear tendencias de opinión y el segundo utiliza técnicas de prospectiva como escenarios y Delphi para pronósticos. Provee ejemplos de cómo clasificar temas, actores y opiniones, y muestra matrices para visualizar posicionamientos.
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Similar a PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA Prof. DARIO SIERRA ARIAS.pdf (20)
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
2. DARIO ALFONSO SIERRAARIAS
Es Colombiano, Administrador de Empresas Agropecuarias y Magister en Mercadeo Agroindustrial.
Cursa actualmente el PhD en Administración Estratégica en la Pontificia Universidad Católica del
Perú y el doctorado en Business Administration en Maastricht Managment School de Holanda. Su
investigación doctoral se ha centrado en el estudio de los procesos de elaboración de visiones de
desarrollo nacional de largo plazo en algunos países de América Latina. Actualmente es Profesor en
Prospectiva y Estratégica en diferentes Universidades a nivel nacional. Tiene amplia experiencia en
prospectiva corporativa así como en prospectiva territorial. Recientemente participó en el equipo que
asistió el proceso de elaboración de ejercicios de prospectiva en las regiones de Chile. Actualmente
es consultor y profesor en Prospectiva para ILPES/CEPAL y Naciones Unidas. Consultor y Asesor
para la Oficina de Planeamiento y Presupuesto de la Presidencia de la Republica del Uruguay, entres
otros gobiernos Latinoamericanos.
3. PROSPECTIVA
Disciplina que identifica las diferentes alternativas de futuro de
un sistema bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado,
Empresarios, Trabajadores, Académicos y Sociedad Civil) a elegir la
mejor de ellas y comenzar a construirla desde ahora.
“Una manera de centrarse y concentrarse en el futuro
imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones
del presente” (Gastón Berger, 1964).
4. DIFERENCIAS ENTRE
PROSPECTIVA Y PREVISIÓN
La previsión construye un futuro a imagen del pasado, es una disciplina
enmarcada en la cuantificación y la extrapolación de tendencias.
La Prospectiva no es una previsión.
La previsión intenta dar una idea de los sucesos probables a los cuales
será preciso adaptarse y conduce a decisiones inmediatamente
ejecutables, determinadas con frecuencia de forma irreversible.
5. ESPEJISMOS EN LOS
ESTUDIOS
El problema de la Prospectiva no está en la carencia de información, sino más
bien en su sobreabundancia; ya que demasiados factores a tener en cuenta
ocultan normalmente a los factores claves; como el exceso de árboles impide
ver a cada árbol y al bosque.
A LARGO PLAZO FRACASOS
SOCIALES DOLOROSOS
6. RETROSPECTIVA
Es parte de un estudio prospectivo, es el estudio de los
comportamientos humanos que podrían repetirse ante situaciones
similares y establece los fenómenos tendenciales que podrían
indicarnos hacia va el mundo en el caso de no surgir rupturas
espontáneas o inducidas voluntariamente por los actores sociales.
7. TERMINOS A TENER EN CUENTA
Tendencia es un factor de cambio. Es un fenómeno
verificable históricamente que presenta un comportamiento
creciente o decreciente.
Rupturas son compañeras permanentes de las tendencias.
Las rupturas son fenómenos o hechos que se oponen a las
tendencias, y las pueden debilitar, anular o interferir,
afectándolas y contrarrestando su acción.
FUENTE. INICIACIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. CARLOS ARTURO FRANCO
8. EL PROCESO PROSPECTIVO
Comprende 5 etapas:
1. La definición del problema y el horizonte del estudio.
2. La construcción del sistema y la identificación de las variables claves.
3. La recolección de la información, la elaboración de las hipótesis y la apertura
al conocimiento experto.
4. La construcción de los futuribles
5. La toma de decisiones estratégicas.
9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. ¿Cuál es el problema a
resolver?
2. ¿Cuál es el objeto de la
investigación?
3. ¿Cuál es el objetivo de la
investigación?
10. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Este es el momento de responder
a la pregunta: ¿Cuál es el
problema a resolver?
El problema - el por qué - de la investigación,
11. TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
TALLER. ETAPAS DEL PROCESO PARA REALIZAR EL
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y
EXOGENOS, que ahora llamaremos: “variables”.
Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables,
conservando el orden que se utilizó en la primera columna
Califique la Motricidad de cada variable según el grado de
influencia que ejercen las variables de la primera columna sobre las
de las columnas restantes. Realice el proceso de calificación
empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por
completo, continué con las demás filas ordenadamente.
12. DETERMINACIÓN DE VARIABLES CLAVES
PREGUNTAS
A RESOLVER
¿Cuáles son las principales variables que impactan el
desarrollo de la organización, dentro de una visión sistémica
del presente?
ACTIVIDADES Consulta a expertos.
TÉCNICAS IGO. Importancia y Gobernabilidad.
“Análisis Estructural”.
RESULTADOS
ESPERADOS
Se dispondrá de un listado de "variables claves"
clasificadas según los criterios de cada método utilizado.
Los factores de cambio resultantes del proceso de depuración
realizado a través de las técnicas alternativas: IGO o Análisis
Estructural, se consideran como variables claves o estratégicas
para el desarrollo de la organización objeto de la investigación.
Las variables así obtenidas, permiten obtener una primera visión
sistémica de la situación presente de la organización.
FUENTE. INICIACIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. CARLOS ARTURO FRANCO
13. TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
.ETAPAS DEL PROCESO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS
ESTRUCTURAL
Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y EXOGENOS, que
ahora llamaremos: “variables”.
Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables, conservando el orden
que se utilizó en la primera columna
Califique la Motricidad de cada variable según el grado de influencia que ejercen las
variables de la primera columna sobre las de las columnas restantes. Realice el
proceso de calificación empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por
completo, continué con las demás filas ordenadamente.
14. Para calificar la motricidad de cada variable utilice una escala de 0 a 100. Siendo 100 la
máxima motricidad posible y 0 la mínima motricidad.
La lectura de la sumatoria de puntos de cada fila de la “matriz relacional” permite
determinar la Motricidad, es decir la influencia de cada variable sobre el
comportamiento de las demás variables.
La lectura de la sumatoria de puntos de cada columna de la “matriz relacional” permite
determinar la Dependencia, es decir el grado de subordinación de cada variable con
respecto a las demás.
FUENTE. INICIACIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. CARLOS ARTURO FRANCO
15. MATRIZ RELACIONAL
VARIABLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MOTRICIDAD
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
DEPENDENCIA XXXXX
18. DESARROLLO DE LOS FACTORES
DE CAMBIO
1. NOMBRE DEL FACTOR.
Debe ser neutro, es decir, desprovisto de adjetivos calificativos
positivos o negativos.
2. ¿En qué consiste cada factor?.
Describa en qué consiste cada factor, de manera breve, de tal
manera que permita quitar la ambigüedad de los enunciados.
Utilicemos la definición del diccionario.
Evite las descripciones no pertinentes, ejemplo: enunciar un factor y
describir otro.
Evite las tautologías, es decir, describir un factor con las mismas
palabras con que fue enunciado.
19. 3. ¿Cómo se manifiesta el factor en la organización?.
Indique aquí si el factor está afectando negativa o positivamente a la
organización.
4. ¿Cómo se podrían medir las manifestaciones?.
En la medida de lo posible sustente las manifestaciones anotando
indicadores con los cuales se pueden medir las manifestaciones de cada
factor.
5. ¿Qué tendencia ha registrado históricamente el factor?.
Indique si el factor presenta una tendencia creciente o decreciente; si es
fuerte o débil.
21. ESCENARIOS
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura
El método de escenarios tiene como objetivo construir representaciones de
los futuros posibles, así como los caminos que conducen a ellos. Con las
representaciones se persigue poner de relieve las grandes tendencias y los
gérmenes de cambios bruscos del entorno general y de la competencia de la
organización.
22. Una de las principales limitantes del método de escenarios es el tiempo. Por lo
general se necesitan varios meses para culminar el proceso, tiempo del que se
dedicará una buena parte a la construcción de la base.
Frecuentemente se utiliza en exceso la palabra escenario para calificar cualquier
juego de hipótesis. Recordemos que para la prospectiva y la estrategia, las hipótesis
de un escenario deben ser:
Pertinencia: articulados al tema principal y no a otro concepto.
Coherencia: razonable y lógica.
Verosimilitud: creíble viable y factible.
Importancia: tocar los puntos vitales
Transparencia: los intereses de los diferentes actores
23. LA DINÁMICA DE LOS ESCENARIOS
Los escenarios exploratorios
“Describen, a partir de una situación
presente y de las tendencias dominantes,
una serie de hechos que conducen de
forma lógica (necesaria) a un futuro
posible” (Julien et al., 1975). Un escenario
exploratorio puede ser tendencial, caso en
el que parte de las inercias o las
tendencias fuertes del sistema estudiado.
Un escenario exploratorio también puede
basarse en cambios bruscos en relación
con el escenario tendencial, para explorar
hipótesis contrastadas que se ubiquen en
el límite de lo posible. Los escenarios
exploratorios tienen como objetivo hacer
un bosquejo exhaustivo de los futuros
posibles más verosímiles.
Los escenarios normativos o de anticipación
No parten de una situación presente,
sino de la imagen de un futuro
deseable, descrita a partir de un
determinado grupo de objetivos, y
describen un camino que enlaza el
futuro con el presente.
Los escenarios normativos se
establecen, por lo general, en relación
con los escenarios exploratorios,
escogiendo uno de ellos, o elaborando
una síntesis de todos.
24. MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO Y ESTRATÉGICO
Para que sea válido el método prospectivo debe reunir dos condiciones,
en consonancia con los principios de causalidad de la prospectiva:
Debe involucrar al futuro como causa final del presente; es decir, debe
facilitar la construcción del futuro a través del presente. Esta primera
condición se cumple con el diseño de "escenarios".
Debe facilitar la tarea del diseño de escenarios a quienes ejercen la
causalidad eficiente del futuro que son los Actores Sociales y en quienes
reposa, por lo tanto, la responsabilidad de desarrollar las estrategias para la
construcción del futuro.
[1] MOJICA, Francisco José. Determinismo y construcción del futuro. Ponencia en el 3° Encuentro Latinoamericano de Prospectiva. Río de Janeiro :
UNESCO, ( 20 al 22, sep. 1999).
25. MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO
EXPLORACIÓN, DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESCENARIOS
1. Escenario probable
¿Para dónde vamos? O ¿Cuál es la
situación futura probable?
Consulta a expertos
Estimación y descripción del escenario
probable
DELPHI.
Sistema de matrices de impacto cruzado o
SMIC
2. Escenarios alternativos
¿Cuáles son otras situaciones futuras posibles?
3. Escenario deseable
¿Hacia donde queremos ir? O
¿En qué situación nos gustaría estar.
4. Escenario Apuesta
¿Hacia donde podemos ir? O ¿Qué tan
factible es lo que queremos?
Es el resultado de la comparación de cada
uno de los escenarios, incluyendo al
tendencial, permitiendo determinar lo que
sería más conveniente para nosotros.
26. EL METODO DE ESCENARIOS
El problema planteado, el sistema estudiado.
Búsqueda de variables clave internas y
Externas. Retrospectivas, tendencias, actores
Retos y objetivos estratégicos Posición de los actores,
correlación de fuerzas, convergencia y divergencia
Explorar el campo de los posibles. Exigencias de
exclusión o preferencia, criterios de selección
Preguntas clave para el futuro
Juegos de hipótesis probabilizadas
Escenarios
(1) Caminos, (2) Imágenes, (3) Previsiones
Análisis
estructural
(MicMac)
Análisis de las
estrategias
de actores
(Mactor)
Análisis
morfológico
(Morphol)
Método de
especialistas
(DELPHI)
FASE I
FASE II
FASE III
FASE III
FASE III
28. EL MÉTODO DELPHI
Puesta a punto en la RAND Corporation a mediados de los cincuenta25, la
encuesta Delphi tiene como objetivo, partiendo de la consulta a expertos y mediante
cuestionarios sucesivos, poner de relieve convergencias de opinión y despejar ciertos
consensos sobre temas precisos.
El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que
aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre de
determinado tema para tomar así mejores decisiones.
29. VENTAJAS DEL MÉTODO:
Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una
variedad muy amplia de campos.
El horizonte de análisis puede ser variado.
Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos.
Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la
concurrencia y opinión cualificada.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”.
30. INCONVENIENTES:
Su elevado costo.
Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la obtención de los
resultados finales).
Requiere una masiva participación para que los resultados tengan significancia
estadística. Pero el grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a
ser tratados en el ejercicio.
Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la elección correcta de los participantes.
Elevado número de deserciones debido al tiempo.
Tras realizar las 4 fases de este método se realiza un informe final, el cual ayudará en la
toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente.
31. Pasos para la aplicación del método Delphi
Paso 1. Elaborar los Eventos. Convertir las variables claves en eventos.
Un evento: es una forma de expresar la realidad que facilita la
estimación del comportamiento futuro de una variable clave. algunos
autores los llaman “hipótesis”.
Un evento se caracteriza por que reúne tres condiciones:
1. Una medida de la situación actual de la variable clave
2. Un horizonte futuro
3. Una hipótesis de comportamiento futuro de la variable clave.
32. Ejemplo: Con la variable “poder adquisitivo de los colombianos” puede
elaborarse el evento siguiente:
Ejemplo
En el año 2018 el poder adquisitivo del pueblo colombiano se estima en US
$ 3.800 anuales per cápita.
En el año 2025 este poder adquisitivo alcanzará la suma de US $ 10.000
Elabore un evento por cada variable clave; siguiendo el ejemplo anterior o el
formato tipo siguiente:
En el año 2015, la variable V1 se comporta o tiene un valor de: (anote aquí
un indicador real)
Para el año 2020, la variable V1 se comportará o tendrá un valor estimado
de : (anote aquí un indicador estimado).
33. DETERMINAR SI HAY CONSENSO
Se considera que hay consenso si el promedio de probabilidades asignadas aglutina, al
menos el 70% de las calificaciones de los expertos, en cuyo caso habría una dispersión del
30%
La dispersión se estima por medio del “coeficiente de variación“(CV)
CV = (/)*100.Consiste en dividir la desviación de los diferentes valores por el
promedio de los mismos () y multiplicar el resultado por 100.
Si el coeficiente de variación (CV) es igual o menor a 30% se acepta que existe consenso
entre los expertos que calificaron.
En caso contrario, es necesario convocarlos nuevamente y reabrir el debate hasta obtener el
consenso mínimo del 30%.
Cada nueva calificación, por parte de los expertos, recibe el nombre de “iteración”.
El método Delphi prevé que se hagan hasta cuatro iteraciones, si se requieren, buscando
obtener el consenso del 30%.
34. Identificación de eventos probables.
Clasificación de los eventos según su grado de probabilidad.
EVENTO 0.10 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 a 90
Evento muy
improbable
Evento
improbable
Existe duda. Evento
probable
Evento muy
probable
E1
E2
E3
En
35. EVENTO Expert 1 Expert2 Expert3 Experto n Probabilidad
promedio
CV Consenso*
E1
E2
E3
E4
E5
E6
En
TABLA DE PROBABILIDAD (METODO DELPHI)
36. ABACO DE REGNIER
El ábaco de Régnier es un método original de consulta a expertos, diseñado en los
setenta por un médico francés, François Régnier, para interrogar a los especialistas
y procesar sus respuestas, en tiempo real o por correo, gracias a un voto basado en
una escala de colores.
EL FIN:
1. Integrar a los expertos
2. Tratar respuestas en tiempo real o vía postal
3. Utilizar escala de colores.
37. ABACO DE REGNIER
Para el autor, esta técnica es un “nuevo enfoque de la comunicación interactiva,
[que] utiliza una escala ordinal de colores, con los datos que se pueden representar
en una tabla. Esto favorece la expresión de opiniones y representaciones, así como la
evolución de los individuos y los grupos. Percibir los territorios de consenso y
disenso resulta sencillo y rápido […]” (Régnier, 1989).
Como todos los métodos de especialistas, está destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros y, a la vez, tomar conciencia
de la mucha o poca variedad de opiniones.
38. UTILIDAD Y LÍMITES
El método es eficaz, sencillo y rápido. Permite a los que divergen expresarse (y los
valoriza). Es una excelente herramienta de comunicación: pues lo que se busca no es el
consenso, sino el intercambio y el debate entre individuos.
El ábaco de Régnier modifica, sin embargo, el funcionamiento habitual de un grupo,
por eso se hace difícil convencer a los decisores de utilizarlo: el jefe puede verse
aislado, ya que el método obliga a todos los miembros del grupo a dar su opinión, a
“anunciar su color”. Va en contra de los métodos de reflexión utilizados habitualmente
en las empresas, por lo tanto, casi siempre se aplica cuando no están en juego las
decisiones estratégicas.
39. UTILIDAD Y LÍMITES
Esta es una herramienta práctica que permite organizar, en directo y por periodos
cortos, grupos de reflexión prospectiva reducidos o numerosos (coloquios, seminarios)
utilizando el voto a distancia. El ábaco puede utilizarse, como técnica de votación,
combinado con otras técnicas, como muestra su aplicación conjunta con el método
Delphi (Chapuy, Louineau, Mirenowicz, 1990; Chapuy, Monti, 1998).
40. DESCRIPCION DEL METODO
TRES COLORES (VERDE, AMARILLO, ROJO)
COLORES COMPLEMENTARIOS (VERDE CLARO, ROJO CLARO)
suavizar opiniones. (BLANCO, NEGRO).
1. BLANCO --- (B) --- Participo pero no opino. Voto en Blanco.
2. NEGRO --- (N) --- Abstención a votar.
3. VERDE --- (V) --- Situación positiva.
4. VERDE CL --- (v ) --- Susceptible de mejorar.
5. AMARILLO --- (A) --- Situación puede ser negativa. Prevención.
6. ROJO --- (R) --- Situación negativa. Implica reflexión.
7. ROJO CL --- (r ) --- Situación con problemas. Riesgoso.
42. DISCUSION DE LOS RESULTADOS
SOBRE IMAGEN COLOREADA --- DEBATE
EXPLICACION DEL VOTO.
CADA EXPERTO PUEDE CAMBIAR EL VOTO LAS VECES QUE QUIERA Y
JUSTIFICAR SU CAMBIO U OPINION.
PUEDE SER UTILIZADO EL METODO EN COMBINACION CON OTROS
(DELPHI)
43. SISTEMA DE MATRICIES DE IMPACTO CRUZADO
SMIC
El objetivo es precisar el escenario probable y reconocer los escenarios alternos de una situación dada, fue
puesto en práctica en los años 72 y 73 por Michel Godet. Considerando que un evento o hipótesis constituye un
acontecimiento y el conjunto de ellas determina los escenarios, estos últimos estarán dados en función del
número de combinaciones entre eventos y probabilidades de ocurrencia, el cual puede ser determinado por la
formula
2n
Este método permite, a partir de la aplicación de un cuestionario formulado con preguntas concretas, la
obtención de información relevante basada en la experiencia y el conocimiento de los diferentes actores que
participan en el proceso.
2 Representa al sistema binario 1=OCURRENCIA y 0=NO CORRENCIA
n Numero de eventos
47. Probabilidad condicional positiva
Se refiere a encontrar la relación que hay entre una hipótesis y el objetivo, con probabilidad de ocurrencia de
ambos. Se debe analizar qué tan probable es que se realice una hipótesis i si se realiza el objetivo j. Esta
relación se debe analizar y calificar para cada uno de las hipótesis.
48. Probabilidad condicional negativa
Se refiere a encontrar la relación que hay entre una hipótesis y el objetivo, con probabilidad de no ocurrencia
de uno de ellos. .Analizando la probabilidad de que suceda la hipótesis i si NO sucede el objetivo j. Esta
relación se debe analizar y calificar para cada uno de los eventos.
49. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Se Ingresan el datos de probabilidad simples corregidas P* por grupos para cada hipótesis y se marca con
una X de acuerdo a la tendencia que presente. Lo anterior se realiza a través del siguiente formato:
50. ANALISIS DE LOS ESCENARIOS EN FORMA DE MATRICES
Se ordenan los escenarios de mayor a menor y se amplía la selección se crea una nueva columna para
acumular las probabilidades. Los escenarios objeto de análisis son aquellos con mayor probabilidad de
ocurrencia y para ello se escoge los que tengan una probabilidad acumulada no superior al 80%, se aconseja
sombrearlos de un color distinto.
51. Los escenarios señalados se ingresan en el siguiente formato de Excel. Y se les asigna
un nombre de acuerdo a la ocurrencia o no de cada una de las hipótesis analizadas.
52. Para cada uno de los escenarios se elabora un análisis que busca determinar lo que paso para
que se diera el escenario y las implicaciones de la ocurrencia del escenario. Así se hace para
cada escenario probable.
54. PREGUNTA A
RESOLVER
¿Cómo podemos construir el escenario
apuesta?
ACTIVIDADES Consulta bibliográfica.
Consulta a expertos
TÉCNICAS Lluvia de ideas
IGO (Importancia y Gobernabilidad)
Ábaco de Régnier
Árboles de Pertinencia
RESULTADOS
ESPERADOS
Identificación de ideas de proyectos
necesarios para reconvertir la organización y
las personas en el proceso de construir el
escenario apuesta.
55. El “escenario apuesta”, no va a ocurrir automáticamente, sino
que su realización depende de las estrategias que realicen los
actores sociales involucrados.
La estrategia consta de cuatro niveles de segregación semántica:
Nivel 1. Una opción estratégico---------------(Planteamiento del problema)
Nivel 2. Propósitos------------------------------(Objetivo del planteamiento del problema)
Nivel 3. Objetivos ------------------------------(Hipótesis probable y muy probables del Delphi)
Nivel 4. Unas acciones estratégicas-----------(Resultantes del árbol de pertinencias)
56. TÉCNICA DEL ÁRBOL DE PERTINENCIA
Se utiliza está técnica para respondernos: ¿Cómo podemos
encaminarnos hacia el “escenario apuesta”?
Los grados de desagregación semántica se pueden comparar a un
árbol, donde el tronco corresponde a la idea más general y las ramas
y sus ramificaciones a los conceptos de mayor especificidad. Por
esta razón la técnica se denomina “Árboles de Pertinencia”.
57. ELABORAR ANÁLISIS DOFA
Realice un análisis DOFA con relación a cada objetivo estratégico.
Para cada objetivo determine las Fortalezas y Debilidades internas
que se presentan para hacer realidad el objetivo.
Para cada objetivo determine las Oportunidades y Amenazas que
ofrece el entorno, en relación con objetivo.
58. ANÁLISIS DOFA PARA EL OBJETIVO
ESTRATEGICO
Objetivo 1:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
59. IDENTIFICAR LAS ACCIONES NECESARIAS
Las acciones resultan de analizar la manera de:
Aprovechar las fortalezas y oportunidades
Solucionar las debilidades
Aminorar las amenazas
ACCIONES PARAALCANZAR EL OBJETIVO 1
Objetivo Acciones posibles (lluvia de ideas)
O1. 1
2
3
4
5
6
60. CALIFICAR LA TEMPORALIDAD DE LAS DIFERENTES
ACCIONES
Utilice la técnica ya conocida del IGO para calificar la funcionalidad de las acciones
identificadas a través de la lluvia de ideas.
Recuerde que en la técnica IGO se tienen en cuenta dos criterios:
La importancia: se refiere al grado de influencia de cada acción en la consecución del
respectivo objetivo.
La gobernabilidad: se relaciona con el grado de control que los actores sociales de la
organización puedan tener sobre cada acción.
62. GUÍA PARA INTERPRETAR LA UBICACIÓN
DE LAS ACCIONES
En esta zona se ubican acciones de:
Alta importancia
Baja gobernabilidad
Son acciones claves por su grado de importancia.
Como no son enteramente controlables en este
momento representan retos para el futuro
En esta zona se sitúan acciones de :
Alta Gobernabilidad
Alta Importancia
Son acciones claves porque representan
situaciones conflictivas que podemos abordar
inmediatamente.
Las acciones de esta zona son:
Poco importantes y
Poco gobernables
Por estas razones presentan muy débil interés
En esta zona se sitúan acciones de:
Alta gobernabilidad y
Baja importancia
Son variables menos urgentes que las de las zonas
superiores
Importancia
Gobernabilidad
100
70
40
10
0
0 10 40 70 100
63. REGISTRAR LAS ACCIONES DE EJECUCIÓN
INMEDIATA
Acciones de ejecución inmediata
Acción 1
Acción 2
Acción 3
Acción 4
64. REGISTRAR LAS ACCIONES DE EJECUCIÓN EN EL
MEDIANO Y LARGO PLAZO
Acciones retos del futuro
1
2
3
4
66. Franco, C. Iniciación a la Prospectiva Estratégica.
Baena G. Prospectiva Política. Universidad Nacional Autónoma de México. 2004.
Godet, M. (2001). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Laboratoire
d'Investigation Prospective et Stratégique.
Godet. M. (1995). De la anticipación a la acción. Editorial Marcombo. Barcelona.
Godet. M. Durance P. (2011), La prospectiva estratégica para las empresas y los
territorios. UNESCO
Guía práctica de prospectiva regional en ESPAÑA. Comisión Europea. 2002.
Mojica, F. (1992). Prospectiva, técnicas para visualizar el futuro. Editorial Legis.