Este documento describe diversas técnicas cuantitativas utilizadas para la toma de decisiones gerenciales. Menciona herramientas como la matriz de resultados, árboles de decisión, modelos de inventarios, programación lineal, teoría de colas, teoría de redes, programación entera, simulación y análisis de Markov. También explica conceptos como sistemas de inventarios, seis sigma y la necesidad de indicadores de desempeño para medir resultados.

1. USO Y APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Generales, finanzas, mercadotecnia, producción, recursos humanos y sistemas
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia aplicada a la acción administrativa ha desarrollado métodos de análisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de
confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales
es la siguiente:
o Matriz de resultados
o Árboles de decisiones
o Modelos de tamaños de inventarios
o Programación lineal
o Teoría de colas
o Teoría de redes
o La programación entera
o La simulación
o El análisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como
son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados
fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos
los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no
permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden
cuantificar.
• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los
factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc.
Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos,
también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y
toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después
determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe
averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia,
comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después
llegar a una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible. Todo
este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia
total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla
descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre
respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.
TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos;
el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir
productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm
(método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan
tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos
grandes y complejos.

2. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino
crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente
aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y
diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben
articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.
ÁRBOLES DE DECISIÓN
Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados
en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran
número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad
bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.
Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de
decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de
sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El
proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser
evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.
LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir,
al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.
TEORIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las
demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son
extremadamente variadas.
Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:
o Problemas de comunicación telefónica.
o Problemas de tráfico.
o Problemas de averías de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera,
tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones
necesarias de estaciones.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de
línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una
solución.
En una situación de cola existen los siguientes componentes:
o Clientes u operaciones.
o Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.
o Un proceso de entrada
o Alguna disciplina sobra la cola
o Alguna organización de servicio
Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación
de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de
prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan
mientras el primero está siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

3. En la teoría de colas los puntos de interés son:
o El tiempo de espera de los clientes.
o El número de clientes en la cola.
o La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir
exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse
sin él.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel
óptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando
se agote la demanda de algún bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que
cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.
En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.
Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las
ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar
el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
PROGRAMACIÓN LINEAL
Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de
decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas
con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar
combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de
métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.
Presenta las siguientes características:
o Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo:
minimizar costos y maximizar utilidades.
o Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.
o Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar
necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos
departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un
producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un
producto.
LA PROGRAMACIÓN ENTERA
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son
métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse
en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas
etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que
simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al
analizar los procesos de decisión.
LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en
ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta

4. determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas
cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.
EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta
de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de
lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el
análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento
de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración
financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro)...
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VISTA DESDE UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia
organizacional, ésta se preocupó con la competencia típica de los juegos, donde los elementos
básicos de la competencia estratégica son los siguientes.
a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores,
clientes, dinero, personas y recursos interactúan continuamente.
b.- Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo un movimiento estratégico dado
alterará el equilibrio competitivo.
c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los
beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la
inversión correspondiente.
e.- Disposición para actuar.
LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la aportación de
indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeño organizacional o de
parte de él, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios,
evaluación del desempeño humano, etcétera.
1.- ¿Por qué medir?
Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una organización pues permiten
mostrar los que hace y cuáles son los resultados de sus acciones.
El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como
reportes periódicos, gráficas o sistema de información en la línea online, etcétera.

5. El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece generalmente a un itinerario.
Las principales ventajas de un sistema de medición son:
a.- Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.
b.- Apoyar la mejora del desempeño.
c.- Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en la organización a
través de la integración de estrategias, acciones y mediciones.
2.- ¿Qué medir?
Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas principales:
a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de
un determinado periodo, como día semana, mes o año.
b.- Desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en
la práctica.
c.- Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organización
sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeño.
3.- Six-Sigma (6 SIGMA)
Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional,
se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los
recursos mínimos para satisfacer al cliente.
El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso a paso para alcanzar
metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad
por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización. En la
práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:
a.- Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del
producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etcétera. El 6-sigma es para toda la
organización. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora
en los comedores y baños.
b.- Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los
cambio y quedan fuera del cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los
negocios.
c.- Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se
profundiza para describir la situación actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de
estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se comportan, un software
para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas.
De aplicación de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.
d.- Fuerte vinculación con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los
objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas clave para la salud futura de la
empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicación detallados.

6. El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar
conjuntamente:
a.- Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin
excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o
incluso eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la
empresa.
b.- Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
c.- Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.
4. - EL BALANCE SCORE CARD (BSC)
Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las
organizaciones.
Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como resultados. El
punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se
concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar
comportamientos.
El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en
cuatro perspectivas básicas, que son las siguientes:
a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los
indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la
organización frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al
patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.
b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y
medidas como satisfacción, participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y
adquisición de clientes potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición
en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes
contribuyen indirectamente, etcétera.
c.- Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización.
Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca a los productos y procesos, la
innovación, la creatividad, la capacidad reproducción y la optimización con las demandas, la
logística y la optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la
comunicación interna y de las interfaces.
d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que
es básico para alcanzar el futuro con éxito.
Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en función de la
naturaleza de su negocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera. El BSC busca estrategias y
acciones equilibradas en todas las áreas que afectan el negocio de la organización como un
todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las áreas de mayor competencia y
detectando e indicando las áreas para eliminación de incompetencias.

7. BASE SUSTENTADA
MANNT, http://www.buenastareas.com/ensayos/Tecnicas-Cuantitativas-Y-Cualitativas-
De-Planeacion/1294339.html
Saúl Trejo Fuentes (Instituto Tecnológico de Celaya)
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-matematica-de-la-
administracion.htm