Repaso de gestión de calidad

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y DESARROLLO HUMANO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CALLAO – ESCUELA DE POSTGRADO - FIQ
PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO DE
LA CALIDAD
Expositoras:
MBA Margarita García Zúñiga
Msc María M. Altamirano E.
Ciclo IV

1. Enfoque en el cliente
2. Liderazgo
3. Involucramiento o participación del personal
4. Enfoque en el proceso
5. Enfoque de Sistema para la Gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos/datos para la toma de
decisiones
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

MODELO ISO DEL ENFOQUE EN EL PROCESO

OBJETIVOS DEL CURSO
Desarrollar capacidades en los participantes
para diseñar, documentar e implementar
programas para el desarrollo de un sistema
de gestión de la calidad, enfocado en el
éxito sostenido de una organización.

OBJETIVOS DEL CURSO
• Comparar elementos claves de gestión para el
desarrollo de programas de calidad, identificando
ventajas de su implementación, así como problemas
y sus alternativas de solución.
• Administrar programas relacionados a la gestión del
personal.
• Implementar programas de innovación, aprendizaje y
gestión del conocimiento.
• Identificar tipos de costos de la calidad.
• Gestionar organizaciones en base a procesos.
• Administrar programas relacionados al seguimiento y
medición del desempeño de la organización.

REGLAS GENERALES
•Puntualidad
•Uso de teléfonos celulares
•Cumplimiento de los horarios
•Metodología del curso
• Contenido del curso (Sílabo)

EVALUACIÓN CONTINUA
Donde:
T1 = Puntualidad y Participación en clase
T2 = Promedio de talleres grupales
•Se evaluará de forma permanente la puntualidad y la participación activa
con intervenciones que aporten al tema desarrollado en clase.
•Se calificará la presentación de los talleres grupales.
Promedio Final = T1*0,20+ T2*0,80

Análisis de la organización e
inicio de programas para la
implementación del sistema de
gestión de la calidad (SGC)

REVISION DEL PLAN DE IMPLEMENTACION
DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Análisis FODA Diagnóstico SGC
Plan de Implementación
Planificacióndel Proyecto,
Diagnóstico del SGC (opcional)
Talleres de capacitación
Implementación del SGC
Formación de Auditores
Auditoría de Certificación
1 2 3 4 5 6
1a.
2a.
3a.
4a.
5a.
6a.
ETAPA
Auditoría Interna y
Revisión Gerencial
7 8 9 10 11 12

BENEFICIOS POTENCIALES DE UN SGC
Mejora la imagen de la organización
• Por demostrar compromiso teniendo un SGC
basado en requisitos y expectativas de las
partes interesadas.
• La eliminación de productos/ servicios no
conformes previene a la organización de los
impactos negativos en su imagen y en el
valor de la marca.

Mejora en el desempeño organizacional:
• Un SGC puede conducir a la eliminación
o reducción de mermas, reprocesos,
reensayos, remuestreos, productos no
conformes, quejas de clientes, accidentes
que afecten inocuidad de los alimentos.

Mejora en la satisfacción de los clientes:
• Mejor calidad, seguridad alimentaria en los
productos / alimentos y/o servicios
proporcionados.
• El cliente como el proveedor de la
organización pueden obtener beneficios en
los costos relacionados con el
producto/servicio.

DIFICULTADES POSIBLES EN LA
IMPLEMENTACION DE UN SGC
Los sistemas no están basados en los procesos actuales de
negocio.
Sistemas desarrollados de forma aislada a las actividades de
la organización.
Se prefiere creer que los sistemas no agregan valor a la
organización.
Se cree que el costo por la certificación es muy elevado,
además de la alta inversión en la reingeniería de la empresa
y cambios organizacionales severos

Los sistemas se administran reactivamente
Los sistemas se implementan y certifican por motivos comerciales
Edad y bajo nivel educación del personal, y su falta de compromiso.
Poca/nula capacitación para auditores internos e implementadores,
quienes son los actores claves en el mantenimiento del sistema de
calidad.
Relacionan a la Norma ISO 9001 con legislación para exportación y
aplicado solo a grandes empresas.

Las organizaciones basan sus sistemas de gestión para
satisfacer a los auditores internos y no según las necesidades
del negocio.
Resistencia al cambio.
Poco convencimiento de la importancia del SGC en la
organización y sus beneficios.
Se considera que la implementación del SGC recae directamente
en el área administrativa
Se considera sistema burocrático y sobre documentado

Según el gráfico los principales motivos de las empresas para iniciar un
proceso de certificación son:
1° Razones comerciales
2° Estandarización de procesos
3° Organización del trabajo interno

Las tres principales razones que llevan a las empresas a
la implantación de un sistema de gestión de calidad
son:
•Exigencia por parte de los clientes: que las compañías
demuestren el cumplimiento de su SGC a través de
certificaciones, como evidencia de sus compromisos con la
calidad de sus productos.
•Obtención de una ventaja competitiva: la certificación del
SGC le proporciona ventaja competitiva a la compañía, por
ello es favorable tanto si el cliente los exige como si no.

La tercera principal razón es:
•Mejora de las operaciones internas: las compañías con
SGC suelen tener mejores resultados derivados de:
• mejor documentación = mayor organización y control
de las responsabilidades.
• mayor productividad por disminución de tiempos de
proceso, mejor manejo de invenarios, etc.
• mayor concienciación del personal: los empleados
conocen la implicación de su trabajo sobre la calidad
de los productos.

IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES DE CONTROL Y GESTIÓN
DE CAMBIO PARA CUBRIR DIFICULTADES POTENCIALES
• Identificación temprana de los “bloqueadores”
• Plan de Comunicaciones permanente.
• Conformación de un Comité Guía del SGC.
• Liderazgo visible y compromiso de la Gerencia.
• Capacitación permanente a todo nivel.
• Constancia en el propósito de implementación.
• Motivación y reconocimiento de logros.
• Seguimiento al proyecto de implementación.
• Correcciones tempranas de las desviaciones.
• Asignación de recursos.
• SGC como parte de las actividades cotidianas y no
accesorias.

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS
Recursos Internos:
• Personal competente, entrenado y comprometido
• Soporte tecnológico
• Coordinador del SGC
• Comité Guía del GC
• Auditores Internos del SGC
• Representante de la Dirección fase de implementación
• Disponibilidad de tiempo
• Recursos económicos para invertir en el proyecto
• Experiencia en sistemas de gestión
• Capacidad para entregar capacitación competente con
recursos internos.
• Soporte legal interno

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS
Recursos Externos:
• Consultoría externa con o sin soporte in situ
• Capacitación externa o In-House
• Certificadoras de Sistemas de Gestión
• Otros recursos técnicos específicos

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS - CONSULTORIA
Razones para contratar un consultor:
•Necesidad de conocimientos especializados de manera temporal.
•Falta de tiempo y disponibilidad de personal competente
•Resolución de problemas. Ideas frescas. Ignorancia para
encontrar soluciones.
•Capacidad necesaria para dar soluciones al problema principal
entre factores confusos.
•Imparcialidad.
•Necesidad de cumplimiento de requisitos de clientes y legales.
•Necesidad de incrementar la eficiencia y la eficacia.
•Necesidad de diagnosticar problemas y hallar soluciones.
•Necesidad de capacitación.

• Señales que indican la necesidad de contratar un consultor:
– Falta de un plan empresarial.
– Bajo estado de ánimo imposible de explicar.
– Aumentos constantes y estables de los costos.
– Demoras crónicas, pérdidas de tiempo.
– Pérdida de posición en el mercado.
– Personal con exceso de trabajo.
– Excesiva repetición de trabajos sin alcanzar los objetivos.
– Decreciente rendimiento global.
– Problemas de relaciones personales al interior de la organización.
– Falta de credibilidad en los líderes.

Consultoría Externa con soporte In Situ
– Un consultor senior con asignación parcial al proyecto y uno o mas
consultores junior asignados al 100%.
– Facilita el contacto permanente entre la empresa y la consultora
– El consultor junior in situ es un soporte y ayuda permanente a todos
– El consultor junior debe ser dirigido por el consultor senior.
– Riesgo de mimetizarse en la organización
– Riesgo de ser utilizado como un recurso de la organización para
otras actividades fuera del alcance de la consultoría.
– Riesgo de roces y presiones personales.
– Riesgo de convertirse en parte del problema y no en la solución.

Consultoría Externa Ex Situ
– Solo un consultor senior asignado al proyecto.
– Asignación por horas mensuales.
– Plan de trabajo de corto plazo asignado a la organización.
– Visitas periódicas.
– Requiere disciplina y recursos internos disponibles en la organización.
– Requiere reporte directo a la gerencia para asegurar cumplimiento de
plan de trabajo.
– Riesgo de no cumplir con los plazos por incumplimiento de los planes
de trabajo de corto plazo.

La organización debe hacer un seguimiento cercano y
permanente a la consultora para asegurar
cumplimiento de actividades de implementación.
•Debe revisarse la calidad de los entregables. No
dejar la revisión para después de terminada la
consultoría.
•Debe asignarse un punto focal en la organización
para el control y la comunicación permanente de las
actividades de la consultora.

Recordar que:
•la consultora no puede ni debe tener autoridad para
asignar, destinar o movilizar recursos de la
organización.
•la consultora no será auditada, lo será la organización.
•la consultoría termina con la certificación o antes.
Luego el SGC debe ser administrado y sostenido por la
organización.

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS – ROL DEL CONSULTOR
• Actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima participación del
cliente en todo lo que hace. La cooperación entre el cliente y el consultor
son tan importantes para el resultado final, como la calidad del consejo del
consultor.
• Debe tener criterio, sentido práctico; capacidad de análisis; capacidad
creativa; sentido del futuro; relaciones personales; participación en
reuniones; autocontrol emocional; autocrítica; capacidad de organizar el
trabajo; flexibilidad y sensibilidad al cambio y habilidades de negociación.
• El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación insatisfactoria y
susceptible de mejora y termina cuando se ha producido un cambio que
constituye un progreso.

SENSIBILIZACION A LA ALTA GERENCIA
• La Gerencia necesita entender el porque, como y
cuando en relación al SGC y porque se debe integrar.
• Cuales son los beneficios de implementar un SGC.
• Cuales serán las dificultades y limitaciones al
implementar un SGC
• Como cambiará el estado actual
• Cuales serán los requisitos de los clientes, legales y
propios de la organización a ser cubiertos.
• Cuales son las acciones a realizar.
• Cuanto costará y que otros recursos serán necesarios.
• Quien lo hará y en cuanto tiempo.

Las empresas frente a los mercados globalizados, tienen
que ser competitivas si desean sobrevivir,
proveyendo productos y/o servicios libre de defectos.
Deben tener las competencias organizacionales y una
filosofía que impulsen la mejora continua
de todos sus procesos.
Su finalidad debiera ser el "cero defectos".

MEJORA
LA CALIDAD
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor
calidad y al menor precio
Decrecen los costos porque existen menos reprocesos,
menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan
mejor los recursos transformadores y transformados
MAS COMPETITIVIDAD:
SE PERMANECE Y
CRECE EN EL NEGOCIO,
CON MAS RENTABILIDAD
Relación Calidad- Competitividad
Mejores procesos, mejores diseños

EQUIPO DE IMPLEMENTACION DEL SGC
• Distinguir entre el Comité Guía o de liderazgo del SGC y el Equipo de
Implementación.
• Comité Guía del SGC = Decisiones, acciones, asignación de recursos.
• Equipo de Implementación = Los Operativos
• Conformado por los responsables de los procesos y áreas funcionales.
• Incluir lideres naturales de los empleados, obreros y de la gerencia
inclusive.
• Incluir a los “Blockers o bloqueadores”, para anularlos
• Equipo de Implementación deberá tener reuniones mas seguidas, pero no
necesariamente del equipo completo.
• Debe ser capacitado en casi todos los aspectos del SGC.

El responsable y el coordinador del proyecto deben tener
conocimiento a nivel avanzado de los requisitos de las normas y de
ser posible experiencia en la implementación de por lo menos
alguna de las normas.
El coordinador del Proyecto
• Debe tener llegada directa o de segundo nivel con la Gerencia
General.
• Debe conocer los procesos de la organización y tener llegada y
ascendencia con el resto de la organización.

El coordinador del Proyecto debe:
• Tener tiempo disponible para la coordinación permanente del
proyecto.
• Ser el punto focal de las coordinaciones con la consultora y con los
demás proveedores de servicios relacionados con la implementación
del SGC.
• Debe tener capacidad y competencia profesional para gestionar
los aspectos de modo gerencial, pero no necesariamente debe ser
un especialista de calidad porque puede tener colaboradores
directos o indirectos que sí lo sean.

REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
ISO 9001:2008 5.5.2 Representante de la dirección
• La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
• a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el SGC,
• b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de
cualquier necesidad de mejora, y
• c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los
requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones
con partes externas sobre asuntos relacionados con el SGC.

INFORME DE SUSTENTACION Y JUSTIFICACION DEL SGC
Debe prepararse un documento sustentatorio (porqué) y de
justificación (de la inversión y de los recursos) para dejar
documentado (por escrito) que fue lo que movió a la
organización a tomar la decisión estratégica de
implementar un SGC.

• ¿Qué beneficios va a proporcionar el SGC y cuando?
• ¿Qué objetivos persigue el SGC?
• ¿Qué inversión y rentabilidad esperada tiene el proyecto?
• ¿Cuál es el contexto inicial de la organización? ¿cuáles son los
riesgos y problemas a superar?
• ¿En qué consiste el programa de implantación? ¿cuándo termina el
programa de implantación?
• ¿Puede tener el plan repercusiones en el organigrama, sociales o de
otro tipo?
• ¿Quién será el responsable del plan de implantación?

• Inversión necesaria, rentabilidad si pudiera ser posible
calcularla y beneficios esperados en relación con los
clientes y otras partes interesadas;
• Programa de actividades de implementación y
organigrama del proyecto;
• Mecanismos de seguimiento.
• Plan de Comunicación.

Etapas en la implantación del Sistema de
Gestión de Calidad (SGC) – ISO 9001
Análisis
de
brechas.
Plan de
acción.
Diseño del
SGC.
Política y
objetivos
de
calidad.
Definición
de
procesos.
Mapeo del
proceso.
Medición
del
proceso.
Document
ación.
Manual de
Calidad.
Descripción
de procesos.
Procedimient
os de
Gestión.
Otros
documentos.
Sensibiliza
ción del
personal.
Generació
n de
registros.
Aplicación
de la
gestión
Análisis
de los
procesos.
Auditorías
internas.
Revisión
por la
dirección.
Mejora
continua
Diagnóstico
del SGC
1
Planeación
del SGC
Análisis de
los
procesos
Documentación
del SGC
Implantación
del SGC
Seguimiento
del SGC
2 3 4 5 6
Manejarlo con un equipo o comité multidisciplinario

TALLER
• Preparar un informe de sustentación y justificación del SGC.
• Fecha de entrega del trabajo: 3ra clase y archivo electrónico enviado
por correo a mgarciaz3112@gmail.com

Consideraciones generales para
la implementación del éxito
sostenido en las organizaciones.

Son tan eficientes como lo son sus procesos.
 Su éxito depende de la eficacia y eficiencia de sus
procesos clave (core o base del negocio).
 Descripción, documentación, dominio y mejora
continua de sus procesos.
 Establecimiento de indicadores relevantes para saber
si avanzan o no al logro de sus objetivos.
Las empresas

GESTION PARA EL ÉXITO SOSTENIDO
resultado de la capacidad de una organización
para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.
El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad
para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y
de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado.
El éxito sostenido se puede lograr mediante la gestión eficaz de la
organización, mediante la toma de conciencia del entorno de la
organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación
apropiada de mejoras, innovaciones o ambas.

CONSIDERACIONES PARA LOGRAR EL ÉXITO
SOSTENIDO EN LA ORGANIZACION
• Tener una planificación con perspectiva a largo plazo,
• Realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el
entorno de la organización,
• Identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus
impactos individuales potenciales sobre el desempeño de la
organización, así como determinar la manera de satisfacer sus
necesidades y expectativas de modo equilibrado,
• Comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas
informadas acerca de las actividades y planes de la organización,

• Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores,
entidades relacionadas y otras partes interesadas,
• Utilizar una amplia variedad de enfoques, incluyendo la
negociación y la mediación, para equilibrar las necesidades y
expectativas de las partes interesadas, que a menudo están en
competencia,
• Identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo, y desplegar
una estrategia global en la organización para mitigarlos,
• Prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las
competencias requeridas de su personal),

• Establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la
organización, asegurándose de que son capaces de responder
rápidamente a las circunstancias cambiantes, evaluar regularmente
el cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes, y tomar las
acciones correctivas y preventivas apropiadas,
• Asegurarse de que las personas en la organización tienen
oportunidades de aprender para su propio beneficio, así como para
mantener la vitalidad de la organización, y
• Establecer y mantener procesos para la innovación y para la mejora
continua.

R.E. Freeman (1984)
PARTES INTERESADAS

PARTES
INTERESADAS
Organizaciones
de las
comunidades
locales
Propietarios
Representantes
de los
consumidores
Cliente
Competidores
Medios de
comunicación
Empleados
Grupos
especiales de
interes
Ecologistas
Proveedores
Gobiernos
Empresa
Visión de la empresa en función de sus stakeholders
Fuente : Freeman (1984 .25)

Grupo Subgrupos Necesidades y expectativas Empresa ofrece
Clientes
Internacionales Alta calidad de los productos
Entregas oportunas.
Certificación de calidad de los
productos
Productos con alta pureza.
Certificaciones de producto.Nacionales
Proveedores
De Concentrados Cumplimiento de contratos y
relaciones a largo plazo.
Cumplimiento de contratos y relaciones a largo
plazo.De bienes y servicios
Comunidades Comunidad 1 …..13
Mejora del ganado
Desarrollo de su comunidad,
Capacitación, estudios,
infraestructura
Puestos de trabajo.
Programas de Formación y capacitación técnicas
Programas de mejoramiento de ganado
Cursos de confección, cocina, pastelería,
manualidades
Programas de Microempresarios.
Mejoramiento de infraestructura.
Trabajadores
Profesionales
Empleados
Obreros
Estabilidad laboral.
Información de estados
financieros. Utilidades justas.
Bonos extraordinarios por
desempeño.
Información de estados financieros.
Utilidades justas
Remuneraciones de acuerdo a escalas salariales
por encima del mercado.
Medios de
comunicación
Radios Locales
Espacio social.
Recursos económicos
Espacios de encuentro para el
dialogo.
Compromisos de lealtad y medios económicos
para su desarrollo
Información oportuna y veraz.
Diarios - Prensa Información veraz.
PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Grupo Subgrupo Necesidades y expectativas Empresa ofrece
Gobierno
Ministerios
Cumplimiento de
Compromisos
medioambientales.
Pago de impuestos
Cumplimiento de obligaciones tributarias y
medio ambientales
Instituciones de
Salud
Colaboración en temas de
salud - infraestructura,
Participación activa en
campañas.
Facilidad acceso trabajadores-
comunidades
Infraestructura, postas medicas.
Programas participativos con la comunidad y
trabajadores Información y publicad a las
campañas ofrecidas por las instituciones de sus
programas.
Accionistas Nombre accionista
Pago de Dividendos.
Buena Gestión y
Administración
Dividendos
Sindicatos
Obreros y
Empleados
Establilidad laboral Convenio Colectivo
ONGs
ONG 1
Cumplimiento de Requisitos
Medioambientales.
Cuidado del Medio Ambiente en cumplimiento
con el Programa de Adecuación Medio
Ambiental.
Reforestación de zonas.ONG 2
Cuidado del medio ambiente .
Ayuda a poblados y
poblaciones
PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Identificación de los StakeHolders
Aproximadamente un centenar de personas del caserío Aliso Colorado,
ingresaron sorpresivamente a las instalaciones del campamento de
Minera Yanacocha en el sector La Quinua, ubicado en el km 23 de la
carretera Cajamarca - Hualgayoc. Después de un enfrentamiento con la
Policía los protestantes fueron repelidos con bombas lacrimógenas.
Resultaron dos pobladores heridos. Abril 2010. Incumplimiento de
promesas hechas en el 2001 por la minera Yanacocha.

Cajamarca continúa con las protestas contra
un proyecto minero en pleno 158 aniversario
Lima, 3 ene, 2012 (EFE).- Cientos de personas se
manifestaron hoy en contra del proyecto minero Conga en
medio de las celebraciones por el 158 aniversario de la
independencia de la región Cajamarca, en el norte de Perú.
Liderados por el presidente regional, Gregorio Santos, los
cajamarquinos realizaron una marcha de protesta pacífica
por segundo día consecutivo para exigirle al Gobierno
central que anule definitivamente el proyecto de la empresa
minera Yanacocha, la más grande productora de oro de
Suramérica.

IDENTIFICACION DE PARTES INTERESADAS
La metodología de Poder, Legitimidad y urgencia, combina las tres variables y
da como resultado un conjunto de stakeholders jerarquizados, que permiten a
la empresa estructurar las relaciones y articular un plan de acción.

PODER
Capacidad para conseguir los resultados que desean, o para imponer su voluntad
sobre otros en una relación, mediante el uso de recursos coercitivos, utilitarios y
simbólicos. El grado de poder se determina en función a la disponibilidad del
recurso y el grado de sensibilidad (susceptibilidad o vulnerabilidad)
MATRIZ DE PODER
Medios
Coercitivos Medios Utilitarios
Medios
Simbólicos
Grado
de
Poder
Fuerza
Física
Armas
Material
es Físicos
Financier
os
Logístic
os
Tecnológic
os
Reconocimie
nto Estima
Grado de Sensibilidad 3 3 1 1 1 1 2
Nombre del
grupo
Nombre de
Subgrupos
Trabajadore
s
Profesionales 1 0 0 1 0 3 2 11
Empleados 3 3 0 0 0 1 2 23
Obreros 3 3 0 0 0 0 2 22
Sindicatos
Obreros y
Empleados 3 3 0 0 0 0 3 24
Comunidad
es
Todas
3 3 1 0 0 0 1 21
Cada valor se multiplica por el grado de sensibilidad

MATRIZ DE LEGITIMIDAD
Nombre del grupo Nombre de Subgrupos
Niveles de Deseabilidad Grado de
LegitimidadPara la Organización Para la Sociedad
Clientes Internacionales / Nacionales 3 2 6
Proveedores De Concentrados / B y Servicios 3 2 6
Trabajadores
Profesionales 3 1 3
Empleados 3 2 6
Obreros 1 3 3
Gobierno
Ministerios 1 1 1
Instituciones de Salud 2 3 6
LEGITIMIDAD
Opinión generalizada de la ciudadanía de que las acciones de personas u
organizaciones o marcas son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los
valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social. Se mide
según la atribución del grado de sensibilidad de las acciones del actor, tanto para la
organización como para la sociedad como un todo.
x

URGENCIA
Clamor por una atención inmediata en función de dos condiciones:
•Sensibilidad temporal de no aceptación del atraso
•Criticidad: la demanda es importante o crítica para el stakeholder
MATRIZ DE URGENCIA
Criterios de Urgencia
Grado de
Urgencia
Total
Sensibilidad
Temporal (Atención
no puede
retrasarse)
Criticidad
(Importancia -
Reclamo)
Nombre del grupo Nombre de Subgrupos
Clientes
Internacionales 3 3 9
Nacionales 3 3 9
Proveedores
De Concentrados 3 3 9
De bienes y servicios 3 3 9
Gobierno
Ministerios 3 3 9
Instituciones de Salud 2 2 4

IDENTIFICACION DE STAKEHOLDERS
Grado de Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia
INDICE DE
PREPONDERANCIA
Nombre del grupo Total Normalizado (A) Total Normalizado (B) Total Normalizado (C)
Clientes 12 0.94 6 1.97 9 2.12 3.93
Proveedores 11 0.87 6 1.97 9 2.12 3.60
Comunidades 21 1.65 3 0.98 4 0.94 1.53
Trabajadores 19 1.47 4 1.31 2 0.47 0.91
Medios de comunicación 8 0.63 2 0.66 1 0.24 0.10
Gobierno 8 0.59 4 1.15 7 1.53 1.04
Accionistas 12 0.94 1 0.33 6 1.41 0.44
Sindicatos 24 1.89 3 0.98 4 0.94 1.75
ONGs 13 1.02 2 0.66 1 0.24 0.16
De los resultados aplicando la metodología de Mitchell, Agle&Wood, se concluye que
los stakeholders de la Minera ABC, es decir los actores internos o externos que
afectan o son afectados por los objetivos o resultados de la organización y que
presentan los atributos de poder, legitimidad y urgencia son:
Clientes, proveedores, comunidades, gobierno y sindicato.

IDENTIFICACION DE LAS PARTES INTERESADAS,
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
TALLER
• Identificar todas las partes interesadas pertinentes en su organización,
evaluar sus impactos individuales potenciales sobre el desempeño de
la organización, así como determinar la manera de satisfacer sus
necesidades y expectativas de modo equilibrado.
• Fecha de entrega del trabajo: en clase

VISION
ALTA
DIRECCIÓN
Establecer
mantener
ESTRATEGIA Y POLITICA
MISION VALORES
Para lograr el éxito sostenido,
Claramente
entendidos
aceptados
Apoyados por
personas en la
organización y
partes
interesadas POLÍTICA
Marco de referencia
para establecer y
revisar los Objetivos
Asegurar
Adecuada al
propósito de la
organización
Revisada
para su
continua
adecuación
Comunicada y
entendida
dentro de la
Organización
Compromiso de
cumplir requisitos
y mejorar continuamente
eficacia SGC
OBJETIVOS
ANALISIS INTERNO
Y EXTERNO
Medibles
Responsables
Recursos

ESTRATEGIA Y POLITICA
ANALISIS
INTERNO
Y EXTERNO
ESTRATEGIAS
Comunicada y
entendida
dentro de la
Organización

Alineamiento de la Estrategia
Marketing y
Ventas Producción
Adm. y
Finanzas Logística
Planes Estratégicos Funcionales
Estrategia Competitiva
Objetivos Estratégicos
Entorno Intorno
Operacionesy
Distribución
Empresa: Visión, Misión, Política de calidad

Entrenamiento:
• BSC
• BPM/BPA
• Política Calidad
• ….
Mejora Procesos:
LEAN
• 5´S
• Kaizen
• Control Visual
• ….
Alineamiento del
personal con los
objetivos: BSC
IMPULSORES e
INICIATIVAS
Incrementar la productividad
del Personal
Incrementar el Registro
Productos Exportación
Mejorar los Procesos Internos
Aseguramiento de Calidad
Desarrollar Productos
Nuevos
Reducir
Reclamos de
Cliente Final
Mejorar Nivel de Servicio
• Ventas Perdidas PT
• Muestras Médicas
Reducir
Costos
Optimizar MIX de inventarios y
reducir ítems sin movimiento
Optimizar Rentabilidad y
Flujo Operativo
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva
Financiera Incrementar
Exportacione
s
Cumplir Ppto.
de Gastos
Mejorar
Eficiencia y
Rendimiento
Reducir
Mermas y
Reprocesos
Reducir
Tiempo de
Respuesta
Mejorar
Control y
Planeamiento
Mejorar
Confiabilidad
de Equipos
Reducir desvíos,
reclamos, obs.auditorias
Mantener Clima Laboral
Favorable
Actividades:
• Cultura
Organizacional
• Deportivas
• RECONOCIMIENTO
Perspectiva de los
Procesos
Internos
Gestión de objetivos e indicadores - ejemplo:

ORGANIZACIÓN
equipos, instalaciones,
materiales, energía,
conocimientos,
finanzas y personas
RECURSOS
NECESARIOS
Determinar
Y Proporcionar
Determinar
Proporcionar
Y mantener
GESTION DE LOS RECURSOS
la organización
debería identificar y
evaluar los riesgos de su
posible escasez, y hacer
un seguimiento
continuo del uso actual
de los recursos para
encontrar oportunidades
de mejora de su
utilización.

RECURSOS FINANCIEROS
• La organización debería establecer y mantener procesos para realizar
el seguimiento, controlar e informar sobre la asignación efectiva y el
uso eficiente de los recursos financieros relacionados con los
objetivos de la organización.
• Informar sobre dichos temas también puede proporcionar medios para
determinar actividades ineficaces o ineficientes, e iniciar acciones de
mejora adecuadas. El informe financiero de las actividades
relacionadas con el desempeño del sistema de gestión y la
conformidad del producto se debería utilizar en las revisiones por la
dirección.

RECURSOS FINANCIEROS
• Mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión puede tener
una influencia positiva en los resultados financieros de la organización
de muchas maneras. Entre los ejemplos se incluye:
• - internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto y
• eliminando el desperdicio de materiales o de tiempo, y
• - externamente, reduciendo los defectos en el producto, los costos de
compensación por garantías, la responsabilidad por el producto y
otros riesgos por responsabilidad legal, costos de pérdida de clientes
y de mercados.

GESTION DE PERSONAL
Las personas son un recurso significativo de una organización y su
plena participación potencia su capacidad de crear valor para las
partes interesadas.
La alta dirección debería, a través de su liderazgo, crear y mantener
una visión compartida, valores compartidos y un ambiente interno en
el que las personas se puedan involucrar plenamente en el logro de
los objetivos de la organización.

GESTION DE PERSONAL
Dado que las personas son uno de los recursos más valiosos y más
críticos, es necesario asegurar que su ambiente de trabajo fomenta
el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de
conocimientos y el trabajo en equipo.
La gestión de las personas debería realizarse a través de un
enfoque planificado, transparente, ético y socialmente responsable.
La organización debería asegurar que las personas comprenden la
importancia de su contribución y de sus funciones.

RECURSOS DE PERSONAL
MODELOS ORGANIZACIONALES
FUNCIONAL

GEOGRAFICA

PRODUCTOS SODIMAC

CANTIDAD / NUMERO
HOSPITAL

DIVISION DE
PRODUCTOS

MATRICIAL

RECURSOS DE PERSONAL - COMPETENCIAS

Clasificación de competencias:
 Metahabilidades
 Betahabilidades
 Habilidades operativas
 Habilidades interpersonales
 Habilidades directivas

Metahabilidades
Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo
elemental, general, básicas en el individuo o De su desarrollo, se
ocupan los procesos de inculturación básica y de formación
reglada en las sociedades desarrolladas.
Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de
un desempeño eficaz y eficiente

Competencias
individuales
Metahabilidades
• Adaptabilidad
• Análisis de problemas
• Aprendizaje
• Decisión
• Energía
• Flexibilidad
• Independencia
• Integridad
• Juicio
• Resolución
• Sensibilidad
interpersonal
• Tolerancia al estrés

Betahabilidades
Habilidades o competencias conductuales imprescindibles para la
adaptación de un profesional a la vida de una organización
estructurada para desarrollar una carrera dentro de tal organización.
Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y
oportunidades de ser puestas en práctica con éxito.
Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más
específicas

Competencias
individuales
• Ambición profesional
• Conocimiento del entorno
• Gama amplia de intereses
• Innovación/ Creatividad
• Impacto
• Orientación al logro
• Tenacidad
• Toma de riesgos
Betahabilidades

Habilidades operativas
Competencias conductuales o habilidades relacionadas con el
desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de
vista de una actuación personal, individual.
Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el
profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual

Competencias
individuales
• Análisis numérico
• Atención al detalle
• Autoorganización
• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Disciplina
• Dominio de la comunicación no verbal
• Facilitar/ participar en reuniones
• Orientación ambiental
• Sentido de la urgencia
Habilidades operativas

Habilidades interpersonales
Se trata de habilidades o competencias conductuales que
resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen
contacto interpersonal con otras personas para el correcto
desempeño del puesto de trabajo.
Íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos
de contacto social.

Competencias
individuales
• Atención al cliente
• Capacidad de negociación
• Escucha activa
• Dominio de los medios audiovisuales
Habilidades interpersonales

Habilidades directivas
Competencias conductuales o habilidades imprescindibles para
dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando
su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión y
con distintos grados de responsabilidad.

Competencias
individuales
• Control directivo
• Delegación
• Desarrollo/ apoyo de colaboradores
• Espíritu emprendedor
• Evaluación de los colaboradores
• Identificación directiva
• Liderazgo de grupos
• Liderazgo de personas
Habilidades directivas

Competencias Blandas o no cognitivas: todas las habilidades sociales
de las personas. Ejemplo: comunicación asertiva, adaptabilidad y
flexibilidad, proactividad e iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo.
Competencias Duras, técnicas o cognitivas: habilidades y
conocimientos específicos del área de trabajo.
Competencias blandas y duras
Ambos conjuntos de
competencias son necesarios a
la hora del trabajo, pero las
blandas son críticas cuando es
necesario un trabajo en equipo
y buenas interrelaciones
personales.

La dificultad de entrenar las competencias blandas se
explica por su fuerte dependencia de
los rasgos de personalidad, los que no necesariamente
pueden modificarse por medio de la
educación formal.
La educación formal usualmente no entrena las
competencias blandas
Competencias blandas y duras
Por un lado, Jang, Livesley &Veron (1996), Riemann et al. (1997) y
Waller (1999) han demostrado la fuerte influencia de la predisposición genética
(nature), por otro, el medio (nurture) puede ejercer una influencia determinante
(Borghans et al. 2008).
La contraposición nature versus nurture depende del contexto. En el largo plazo
prevalece nature; es muy difícil cambiar para siempre aspectos de la personalidad
mediante intervenciones puntuales (McGue, Bacon, & Lykken, 1993), a menos que
éstas sean a muy temprana edad.

Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo.
Transferibles: se adquieren mediante procesos
sistemáticos de enseñanza y aprendizaje.
Generativas: permiten un desarrollo continuo de nuevas
capacidades.
Medibles: su adquisición y desempeño puede evaluarse
de manera rigurosa
Las competencias laborales

Competencias blandas - categorías
1) Genéricas o Conductuales: requeridas por cualquier
tipo de trabajo. Ejem: Habilidades interpersonales,
Integridad, Proactividad e iniciativa,
Confiabilidad, y Predisposición a aprender.
2) Básicas o Esenciales: se adaptan al tipo de cargo o de
industria. Ejem: Comunicación asertiva, Trabajo en equipo,
Adaptabilidad y flexibilidad, Orientación al servicio, y
Creatividad.
3) Técnicas o Funcionales: específicas a la descripción del
cargo a desempeñar. Ejem: Manejo de conflictos,
Conformación de equipos, Entrenamiento y tutoría de
supervisados, Motivación y apoyo a supervisados,
Emprendimiento, y Desarrollo de redes sociales

COMPETENCIAS DEL PERSONAL
¿Conoce sus
competencias ?

DISEÑO DE PERFILES PROFESIONALES

PARTICIPACION Y MOTIVACION
Para aumentar la participación y motivación de las personas
que la integran, la organización debería considerar
actividades tales como:
• Desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y
utilizar la competencia de las personas, por ejemplo, un
esquema para recopilar ideas para la mejora.
• Introducir un sistema de reconocimiento y recompensa
adecuado, basado en evaluaciones individuales de los
logros de las personas,

PARTICIPACION Y MOTIVACION
Para aumentar la participación y motivación de las personas
que la integran, la organización debería considerar
actividades tales como:
• Establecer un sistema de calificación de habilidades y
planes de carrera, para promover el desarrollo de las
personas,
• Revisar continuamente el nivel de satisfacción y las
necesidades y expectativas de las personas, y
• Proporcionar oportunidades para realizar tutorías y
adiestramiento profesional (coaching).

FACTORES DE MOTIVACION
TALLER GRUPAL
• Liste como mínimo 10 factores de motivación, y priorizar en una
escala del 1 al 5.
Objetivo: Estudiar que tipo de respuesta puede darse a las demandas
de cada persona, compatibilizando los intereses y expectativas
particulares con los objetivos y metas de la organización.
• Fecha de entrega del trabajo: en clase

PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO
¿Qué es el Reconocimiento?
Es un conjunto de prácticas diseñadas para premiar y felicitar
públicamente a sus colaboradores con la finalidad de reforzar
comportamientos y conductas positivas que se encuentren
alineadas con la estrategia de su empresa y orientadas a
incrementar la productividad.

¿Por qué es importante el Reconocimiento?
Porque los trabajadores que se sienten reconocidos y
apreciados, mostrarán una actitud positiva y mayor confianza
en sí mismos. Esto se traducirá en un mayor compromiso con
su empresa, de forma que se favorece el crecimiento, la
rentabilidad y la productividad del negocio

Algunos beneficios de implantar un Programa de
Reconocimiento:
• Mejora el rendimiento y desempeño de sus empleados o
colaboradores
• Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o
servicios
• Motiva a los empleados/colaboradores e incrementa su
autoestima y satisfacción
• Genera un clima laboral agradable
• Se facilita el logro de objetivos y metas

• Formar un Comité de Trabajo integrado
• Definir la estrategia de tu negocio.
• Identificar conductas o comportamientos que se necesita
fomentar en los trabajadores para apoyar la estrategia
• Identificar los resultados que se espera obtener al reforzar
éstas conductas.
• Establecer el mecanismo de medición de los efectos del
Programa de Reconocimiento.
• Identificar las actividades de reconocimiento que se puede
utilizar para reforzar estas conductas.
ACTIVIDADES PREVIAS PARA EL DISEÑO DEL

• Definir la conducta o comportamiento a reforzar (describir
la conducta)
• Establecer el Objetivo del Programa de Reconocimiento
(Meta que debe alcanzarse)
• Identificar los participantes del Programa y forma de
participación.
• Establecer Indicadores de Mejora o Criterios de Medición
de cumplimiento de objetivos
• Premios e Incentivos a entregar
• Plazos y cronograma de Reconocimiento
DISEÑO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO

Sensación de Injusticia o Favoritismo o parcialidad: Si las
normas y reglas del programa no son claras ni son comunicadas
oportunamente.
Objetivos mal planteados: Lo que puede disminuir la motivación
o el interés del personal porque los objetivos son muy altos,
inalcanzables o no han sido calculados adecuadamente.
POSIBLES INCONVENIENTES DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO

Indicadores mal diseñados o poco claros: Pueden generar
confusión al momento de interpretarlos y por ende, al momento de
definir el cumplimiento de los objetivos.
Expectativas no satisfechas: Los premios o incentivos deben
responder a la necesidad e interés de los trabajadores, para que
puedan motivarse a alcanzar los objetivos.
POSIBLES INCONVENIENTES DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO

GESTION DE COMUNICACIONES
Dimensiones posibles de las actividades de comunicación
Interna (dentro del
proyecto) y
Externa (cliente,
público, etc)
Formal (informes,
memorandos) e
Informal (email,
conversaciones a
hoc)
Vertical (hacia arriba
y abajo dentro de la
organización) y
Horizontal (entre
colegas/pares)
Oficial (boletines,
informe anual) y
no oficial
(comunicaciones
extraoficiales)
Escrita y Oral
Verbal y
no verbal
(inflexiones de voz,
lenguaje corporal)

Escuchar de manera activa y eficaz
Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor compresión
Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea más eficaz
Investigar para identificar o confirmar información
Identificar y gestionar expectativas
Persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción
Negociar a fin de lograr acuerdos entre las partes que resulten mutuamente aceptables
Resolver conflictos para prevenir impactos negativos
Resumir, recapitular e identificar las próximas etapas
Habilidadesdecomunicación

Inicio
Planificació
n
EJECUCIÓ
N
VELOCIDADDERETROALIMENTACION
PERSONALIZADA
SEÑALES Y LENGUAJES
Documentos formales
Páginas WEB
Correo
Teléfono
Video Conferencia
Diálogo cara a
cara
Cuál es el mejor?

Inicio
Planificació
n
EJECUCIÓ
N

IMPORTANCIA DE PROVEEDORES Y
ENTIDADES RELACIONADAS – GRUPOS
DE INTERES (STAKEHOLDERS)
 Existimos para servir a varios grupos que tienen
expectativas o que plantean exigencias lícitas sobre nuestra
organización.
 La idea es identificar cuáles son los grupos denominados
‘grupos de interés’ más importantes y definir cuál es la
naturaleza de su exigencia.
 Esto nos ayuda a comprender quienes somos y por qué
existimos, a través de los ojos de terceros. Evita que seamos
auto-referentes.

 Si se reconoce que existen grupos relevantes en el entorno y al interior
de la organización que son indispensables para el cumplimiento de la
misión
 Si se acepta que existen relaciones de influencia recíproca entre la
organización y los grupos relevantes porque tienen intereses lícitos el
uno sobre el otro y sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a
la hora de aportar un valor añadido
 Entonces se puede hacer explícita esa interpretación y declarar quienes
son los grupos constituyentes de la viabilidad de la organización y como
debe darse la relación con ellos .
PRINCIPIO 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
IMPORTANCIA DE PROVEEDORES Y ENTIDADES
RELACIONADAS – GRUPOS DE INTERES
(STAKEHOLDERS)

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y MEJORA DE LAS
CAPACIDADES DE PROVEEDORES Y ENTIDADES
RELACIONADAS
CONSIDERACIONES:
• su contribución a las actividades de la organización y su
capacidad para generar valor para la organización y sus
partes interesadas,
• el potencial de mejorar continuamente sus capacidades,
• el aumento de sus propias capacidades que puede lograrse
mediante la cooperación con los proveedores y entidades
relacionadas, y
• los riesgos asociados a las relaciones con los proveedores y
entidades relacionadas.

 Datos: conjunto de hechos discretos y objetivos
sobre eventos; registros estructurados de
transacciones.
 Información: datos que tienen significado
(dotados de relevancia y propósito) y que
cambian la manera de percibir algo, el juicio y la
conducta del receptor.
 Conocimiento: combinación de experiencia,
valores, información contextual y perspectiva que
proporcionan un marco referencial para evaluar e
incorporar experiencias e información nuevas.
Davenport y Prusak, 1998
CONOCIMIENTO E INFORMACION

 Toffler (1990): el conocimiento es la fuente de poder de más
alta calidad. La batalla por controlar el conocimiento y los
medios de comunicación es cada vez más ardua.
 Quinn (1992): organizaciones dependen cada vez más de la
forma en que se desarrollan los elementos intangibles que se
basan en el conocimiento.
 Drucker (2000): el activo más importante de una empresa del
siglo XX era su equipo de producción. El activo más
importante de una institución (sea o no empresarial) del siglo
XXI serán sus trabajadores del conocimiento y la
productividad de estos trabajadores.
¿POR QUÉ EL CONOCIMIENTO?

“En la actualidad, millones de entusiastas de la comunicación
utilizan blogs, wikis, chats … para incorporar sus voces al
ruidoso torrente de diálogo y debate conocido como
“blogosfera”. Los trabajadores potencian el rendimiento al
colaborar con iguales mas allá de las fronteras de las
organizaciones y crear lo que denominamos un lugar wiki”.
Los consumidores se convierten en prosumidores…”
Wikinomics, La nueva economía de las multitudes inteligentes-
D.Tapscott & A.D:Williams. 2009
Prosumidores= consumidores que actúan como proveedores de
conocimientos.

Creación de Conocimiento
Innovación Continua
Ventaja Competitiva
Nonaka & Takeuchi, 1995

 Un estudio de empresas europeas encontró que casi la mitad de las
compañías reportó haber sufrido pérdidas muy significativas como
consecuencia del retiro de personal clave. El 43% experimentó
serios deterioros en sus relaciones con proveedores o clientes y el
13% obtuvo pérdidas debido a la salida de un solo empleado.
 Otro estudio reveló que la mayoría de empresas creían que mucho
del conocimiento que necesitaban existía dentro de la organización,
pero que identificar que existía, encontrarlo, y aprovecharlo era muy
problemático.
Alavi & Leidner, 2001
¿POR QUÉ GERENCIAR EL CONOCIMIENTO?

 Reaccionar rápidamente ante nuevas oportunidades de negocios
 Mejorar las relaciones con nuestros socios y enfocarnos mejor en
nuestra razón de ser
 Acortar la curva de aprendizaje
 Mayor eficiencia de procesos
 Mejor calidad de servicio
¿POR QUÉ GERENCIAR EL CONOCIMIENTO?

“Incluye todos los métodos, instrumentos y
herramientas que contribuyen al desarrollo de un
proceso integrado del conocimiento, con las cuatro
actividades (como mínimo):
generar, almacenar, distribuir y aplicar el conocimiento
en todas las áreas y niveles de la organización para
mejorar el rendimiento organizacional enfocándose en
la creación de valor en los procesos de negocios.”
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Incrementar la capacidad de una
organización para generar nuevos
conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de la organización y
materializarlos en productos,
servicios y sistemas.
La creación de conocimiento
organizacional es la clave del proceso
a través del cual las organizaciones
innovan.
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Dimensión Epistemológica
(cómo sabemos lo que sabemos?)
Dimensión
Ontológica
(naturaleza de
los fenómenos
sociales)
Conocimiento
Tácito
Conocimiento
Explícito
Individual Grupal Organizacional Interorganizacional
Creación de Conocimiento Organizacional

Dimensión Ontológica
En sentido estricto, el conocimiento es creado solo
por los individuos. Una organización no puede crear
conocimiento sin individuos.
La organización apoya, genera el contexto para
que los individuos creen conocimiento.
Por lo tanto, la creación de conocimiento
organizacional es el proceso que amplifica
organizacionalmente el conocimiento creado por los
individuos y lo solidifica como parte de la red de
conocimiento de la organización.

Dimensión Epistemológica
Conocimiento Tácito: conocimiento personal y de contexto
específico y, consecuentemente, difícil de formalizar y comunicar o
registrar. La intuición, las ideas y las corazonadas subjetivas son
parte de él. Tiene sus raíces en lo más profundo de las acciones y la
experiencia individual, en los ideales, valores y emociones de cada
persona.
Conocimiento Explícito: conocimiento formal y sistemático, que
puede expresarse con palabras y/o números, y que puede
transmitirse y compartirse fácilmente en forma de datos, fórmulas
científicas, procedimientos codificados o principios universales.
El conocimiento tácito y explícito se puede combinar, hacer sinergia.

Ciclo de Vida del Conocimiento Organizacional
(modelo SECI)
La movilización y conversión del conocimiento, de tácito a explícito y
viceversa, es importante para la creación de conocimiento organizacional
S E
I C

(modelo SECI)
El proceso de socialización -de tácito a tácito- permite la
transmisión de las experiencias, creatividad y habilidades que se
encuentran en el interior de los individuos a otros. Fluye de una
persona a otra por medio de la observación, el compartir, la
imitación y la práctica.
En el proceso de exteriorización, el conocimiento tácito se
convierte en explícito, es decir el conocimiento se hace tangible y
comprensible por medio de la documentación, el diálogo, las
analogías, las metáforas, los modelos.

(modelo SECI)
En el proceso de combinación, el conocimiento pasa de explícito a
explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos en el que
se genera un conocimiento mas complejo. El conocimiento explícito
se intercambia y combina por diferentes vías como las juntas, los
documentos, las conversaciones, los correos electrónicos, entre
otros.
El proceso de interiorización es el paso del conocimiento explícito a
tácito y está muy relacionado con el aprendizaje. En este proceso,
las experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del
individuo receptor.

CASO GOLDCORP
Minera canadiense con problemas para encontrar
nuevos yacimientos.
TALLER
• Discuta en grupo y analice el caso Goldcorp y responda: Cómo aplicó
esta empresa la gestión del conocimiento y que beneficios logro en su
organización
• Fecha de entrega del trabajo: siguiente semana
• Forma de entrega: archivo electrónico enviado por correo a
mgarciaz3112@gmail.com

Proceso
Sistemático
Estructurado
Formal Analítico
Organizado
Continuo
Continuado
A largo Plazo
Evaluar
Entender
Diagnosticar
Medir
Comparar
Organizaciones
Compañías
Instituciones,
Etc.
Un
para
los
las
de
las
que
son
Acreditadas
Reconocidas
identificadas
Las mejores de su clase
De clase mundial
Representantes de las
mejores prácticas
Hacer comparación organizacional
Realizar mejoras Organizacionales
Igualar o superar las mejores
practicas industriales
Desarrollar objetivos de
Productos y procesos
Establecer prioridades,
Objetivos, metas
como
Con el propósito de
DefiniciónBenchmarking
Practicas Comerciales
Productos
Servicios
Procesos de trabajo
Operaciones
Funciones
BENCHMARKING

Tipo Definición Ventajas Desventajas
Interno
Actividades
similares en
diferentes sitios,
departamentos,
unidades
operativas, países,
etc.
Los datos son fáciles de
recopilar
Buenos resultados para
compañías “excelentes”
que están diversificadas
Prejuicios internos
Foco limitado
Competitivo
Competidores
directos que
venden a la misma
base de clientes
Información concerniente
a los resultados del
negocio.
Prácticas o tecnologías
comparables
Historia de recopilación
de información.
Dificultades para
recopilación de
datos
Problemas de ética
Actitudes
antagónicas
TIPOS DE BENCHMARKING

Tipo Definición Ventajas Desventajas
Funcional
(genérico)
Organizaciones
acreditadas por
tener lo mas
avanzado en
productos,
servicios,
procesos
Alto potencial para descubrir
prácticas innovadoras
Tecnología o prácticas
fácilmente transferibles
Desarrollo de redes
profesionales
Acceso a bases de datos
pertinentes
Resultados estimulantes
Dificultad para
transferir prácticas
a un medio
diferente
Alguna
información no es
transferible
Consume tiempo
TIPOS DE BENCHMARKING

Aspectos sometidos
al Benchmarking
Estrategia
Planes a corto o a
largo plazo; proceso
de planificación
Ordenes o Pedidos
Desempeño organizacional
Absorción costos, ingresos,
indicadores de producción,
indicadores de calidad
Productos y servicios
Productos terminados
Características del
producto y el servicio
Procesos de
trabajo
En que forma un
producto o
servicio recibe
apoyo
Funciones de apoyo
Basado en Volumen Trabajo indirecto: no
asociado directamente al proceso del producto
o al de apoyo, ejm:financiamiento, recursos
humanos
Se puede aplicar a casi todo
lo que se pueda observar o
medir; aquí las áreas mas
comunes:
APLICACIONES DEL BENCHMARKING

El
Proceso de
benchmarking
6.- Actuar
1.- Determinar
a que se le va
hacer
Benchmarking
2.- Formar un
equipo de
Benchmarking
3.- Identificar los
socios del
Benchmarking
4.- Recopilar
información
del
Benchmarking
5.- Analizar la
información del
Benchmarking
ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING

1.- Determinar a que se le va hacer BM
 Definir a que se le va a ser benchmarking.
 Determinar las necesidades de información de benchmarking.
 Identificación de factores críticos de éxito o de mayor impacto
para su operación.
 La necesidad de información deben especificarse en función de
los clientes o usuarios de ella.
 Los factores a evaluar en los procesos seleccionados (tiempo,
costo, satisfacción del cliente, etc) deben vincularse a los
resultados.

2.- Formar un equipo de BM
 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
 Tipos de equipos de benchmarking.
 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
 Capacitación.
 Calendarización.

3.- Identificar los socios del BM
• Personas u organizaciones que dan la información de BM
• Establecimiento de red de información propia
• Identificar recursos de información.
• Buscar las mejores prácticas.
• Redes de Benchmarking
• Otras fuentes de información.

4.- Recopilar la información del BM
• Primero conocerse así mismo
• Registrar, valorar y documentar lo valioso para su
desempeño organizacional.
• Identificar como recoger y registrar la información:
encuestas, entrevistas, visitas, cuestionarios, etc.
• Como organizar la información.

5.- Analizar la información
• Profundizar mas en la investigación, en el como lo
hacen.
• Plantear nuevas fases de trabajo
• Preparar hojas de resumen.
• Definir indicadores para evaluar el desempeño

6.- Actuar
• Producir un informe de benchmarking orientados a los
clientes.
• Definir metas de mejoramiento y planes para lograr el
cambio.
• Implantar el plan de mejoramiento, con seguimiento
permanente.
• Evaluar la evolución del cambio midiendo los indicadores.

MEJORA
Planificar
HacerVerificar
Actuar
¿qué hacer?
¿Cómo
hacerlo?
Hacer lo
planificado
¿Las cosas
pasaron
de acuerdo a
lo
planificado?
¿Cómo
mejorar
la próxima
vez?
CICLO PHVA DE MEJORA CONTINUA
• proporcionando a las personas
la oportunidad de participar en
actividades de mejora
• proporcionando los recursos
necesarios,
• estableciendo sistemas de
reconocimiento y de
recompensa por la mejora, y
• mejorando de manera
continua la eficacia y la
eficiencia del propio proceso
Mejora continua - parte de
la cultura de la organización

Mejora Continua. Ciclo PDCA o PHVA
Los procesos de mejora deberían seguir un enfoque
estructurado

INNOVACION
Innovar es "mudar o alterar algo, introduciendo novedades", aportar
algo nuevo y todavía desconocido en un determinado contexto.
La verdadera ventaja competitiva está en la capacidad para la
innovación, para aplicar su conocimiento y experiencia en la
elaboración de nuevos productos, procesos o servicios.

APLICACIÓN DE INNOVACION
• la tecnología o el producto (innovaciones que no sólo
responden a las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes o de otras partes interesadas, sino que también
anticipan cambios potenciales en el entorno de la organización
y en los ciclos de vida de los productos),
• los procesos (innovación en los métodos para la realización
del producto, o innovación para mejorar la estabilidad del
proceso y reducir las variaciones)

APLICACIÓN DE INNOVACION
• la organización (innovación en su constitución y en las
estructuras de la organización)
• el sistema de gestión de la organización (para asegurarse de
que se mantiene la ventaja competitiva, y de que se aprovechan
las nuevas oportunidades cuando hay cambios emergentes en el
entorno de la organización).

FACTORES QUE AFECTAN A LA INNOVACION DE EXITO
Personal: tener en cuenta qué personas son necesarias en el desarrollo
técnico, y qué gestiones realizar para maximizar su productividad conjunta.
Estructura: una organización innovadora requiere adecuada información
técnica y de mercado, además, necesita que sus resultados estén integrados
dentro de los objetivos generales de la organización y que sean
adecuadamente transferidos hacia el usuario final.
Estrategia: incluir aspectos de planificación e implantación estratégica en dos
niveles: general (todal organización) y
particular (centrado en la unidad que se encarga del desarrollo y la adquisición
de la innovación).

CLAVES DE ÉXITO EN LA GESTION DE LA INNOVACION
Enfoque de negocio: la gran mayoría de las empresas de alta
tecnología que tienen éxito están muy especializadas (una línea de
productos, o varios productos muy relacionados entre sí).
Adaptabilidad: deben ser organizaciones con una elevada
flexibilidad organizativa, capaz de adaptarse a los cambios que, en
el ámbito tecnológico, se producen muy rápidamente.
Cohesión organizativa: Buena comunicación, una rotación
laboral, una integración de roles y un empleo y formación a largo
plazo.

CLAVES DE ÉXITO EN LA GESTION DE LA INNOVACION
Cultura empresarial: unir la comunicación y la toma de decisiones
lo más rápidamente posible y sostenidamente.
Sentido ético: las empresas deben tener una visión de sí mismas
como parte integrante de la comunidad y mantener relaciones
estables con los distintos grupos de interés: empleados, accionistas,
clientes, suministradores, autoridades y comunidades locales.
Participación de la alta dirección: deben estar implicados
activamente en el proceso de innovación, y tener una adecuada
comunicación que les permita tomar decisiones adecuadas.

Ejemplos de tipo de innovación

APRENDIZAJE
Para que la organización alcance el éxito sostenido es
necesario adoptar los criterios:
“aprendizaje que integra las
capacidades de los
individuos con aquellas de
la organización”.
“aprendizaje como
organización

APRENDIZAJE
El “aprendizaje como organización” implica considerar:
-la recopilación de información de diversos sucesos y fuentes,
internos y externos, incluyendo los casos de éxitos y de fracasos
- la obtención de una mejor comprensión, mediante análisis en
profundidad, de la información que se ha recopilado.

APRENDIZAJE
El “aprendizaje que integra las capacidades de los individuos
con aquellas de la organización” se logra combinando los
conocimientos, los esquemas de pensamiento y los patrones de
comportamiento de las personas con los valores de la organización.
Esto implica considerar:
1- los valores de la organización basados en su misión, visión y
estrategias,
2- el apoyo de iniciativas de aprendizaje y la demostración de
liderazgo a través del comportamiento de la alta dirección,

APRENDIZAJE
3- el estímulo a la formación de redes, la conectividad, la
interactividad y compartir conocimientos tanto dentro como fuera de
la organización,
4- el mantenimiento de sistemas para el aprendizaje y para
compartir conocimientos,
5- el reconocimiento, apoyo y recompensa de la mejora de la
competencia de las personas, mediante procesos para el
aprendizaje y para compartir los conocimientos, y
6- el aprecio de la creatividad, apoyando la diversidad de opiniones
de las diferentes personas de la organización.

RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE
PROYECTOS DE MEJORA
OBJETIVO
Promover la mejora continua y la elevación de la
calidad y productividad con la participación e
involucramiento de equipos de trabajadores de
empresas y organizaciones de cualquier
naturaleza, orientados a la solución de problemas
y ejecución de proyectos de mejora.

4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo (140)
1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección (120)
2. Identificación y selección del Proyecto de Mejora (80)
3. Método de solución de problemas y herramientas
de la calidad (220)
5. Capacitación (80)
6. Innovación (90)
7. Resultados (200)
8. Sostenibilidad y mejora (70)
RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE PROYECTOS DE MEJORA –
COMITÉ GESTION DE LA CALIDAD DEL CDI
Puntaje total= 1000

El valor para el cliente: mantenerlo bajo control
“Las relaciones son lo único que no puede convertirse en un bien de
consumo homogéneo.”
D.Tapscott & A.D:Williams, “Wikinomics”.

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