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Sistema de Gestión de la Calidad Backus
Gestión de la Calidad (Universidad Tecnológica del Perú)
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2. Universidad Tecnológica del Perú- Sede Chiclayo
Ingeniería Industrial
Proyecto de Trabajo de Investigación
“Estudio de prefactibilidad para la instalación de una planta procesadora de
licor a base de frutas ácidas y semiácidas”
Integrantes
Caramantin Carmen, Pierina Brigitte (U17100269)
Mendo Farroñán, Jorge Christopher (U17104973)
Urdiales Ortiz, Jovani Marcelo (U17104593)
Docentes
Bazán Tentalean, Héctor Iván
Chiclayo, Perú
Ciclo
Agosto 2020
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3. 1. Sistema de Gestión de la Calidad – ISO 9001
1.1.Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Tuvo sus inicios en la primera certificación ISO 9001 en el año 1996, al cual cada vez
se le ha ido agregando mejores elementos y enfoques que ayuda a la empresa a lograr
los objetivos propuestos en el plan de gestión, donde las partes involucradas con sus
objetivos son los siguientes:
1.2.Para los clientes y consumidores:
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4. - Invariable calidad de nuestros productos reflejada en sus características organolépticas
(sabor, aroma, color, etc.)
- Mayor énfasis en escuchar la voz de los clientes y consumidores, traduciéndola en
acciones de mejora e innovación de los procesos, a través de diversos mecanismos tales
como la Medición de la Satisfacción del Cliente y del Consumidor.
- Como consecuencia de lo anterior, mayor satisfacción de los clientes.
1.3.En el personal de la empresa:
- Desarrollo de la capacidad de Liderazgo en todos los niveles de la organización.
- Mayor entendimiento e interiorización de la filosofía de calidad de gestión.
- Ciento por ciento de participación del personal, a través de sus proyectos y actividades de
aseguramiento, mejora e innovación.
- Mayor conciencia del trabajo en equipo como forma de desarrollar las actividades en toda
área y nivel de la organización.
- Sistemas de gestión de recursos humanos más estructurados, que permiten mayor
posibilidad de desarrollo y participación para todo el personal.
1.4.Para los Proveedores:
- Mejora en la gestión del Desarrollo de los Proveedores, de tal manera que permita el
beneficio de ambas partes.
- Compartir buenas prácticas con nuestros proveedores a través de los PAR (Principios de
Abastecimiento Responsable).
1.5.Para la organización:
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5. - Participación en volumen del mercado de 95.8% como parte de nuestro enfoque en el
cliente
- Mejoramiento de la imagen empresarial por Certificación Internacional en ISO 9001.
- Apertura de nuevos mercados y Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en
aumento de ingresos y de participación de mercado.
- Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos internos.
- Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de
producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos
de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo,
mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
- Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para
mejorar los objetivos ya alcanzados.
- Conocimiento y Procesos estandarizados y documentados a través del Sistema de
Normalización Backus (SNB) lo cual nos permite dar consistencia y uniformizar los
métodos de trabajo, logrando disminuir las posibilidades de error y dispersión de
resultados, proporcionando formación y material de referencia para el personal así mismo
proporciona una base para estudiar prácticas de trabajo existentes e identificar
oportunidades para mejorarlas.
- Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del
mercado.
- Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y
socios estratégicos.
2. Para la implementación de la ISO 9001:2015 las empresas Backus tuvo que
contar con algunos cambios significativos dentro de sus sistemas de gestión
tales como:
 Un nuevo esquema común para la organización y el contenido de la norma.
 Se elimina la necesidad que tiene de utilizar el manual de calidad y de representar a la
dirección (la dirección debe participar en las auditorías).
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6.  Se acentúan los términos “eficacia” y “riesgo”. Se pide que las empresas identifiquen el
contexto en el que operan y localicen los riesgos y las oportunidades que tiene que ser
tratadas.
 Se introduce el concepto de gestión de cambio.
 Los registros y los documentos pasan a llamarse “información documentada”.
 Se realiza un refuerzo en el enfoque por procesos. Por lo que se amplía el concepto de
cliente.
 Se elimina el concepto de acción preventiva.
 Se empuja a las organizaciones para que aproveche las oportunidades de mejora que le
ofrece la nueva norma.
Como se puede apreciar en la parte superior, uno de los factores en lo que se enfoca la
empresa para la implementación de su sistema de la gestión de calidad es los clientes y
consumidores, esta fue el punto de mejora para implementación de la ISO 9001:2015, ya
que Según la ISO 9001:2015, la gestión de la calidad se mide a través de distintos
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7. indicadores. Uno de los principales problemas estaría referido al indicador de número de
reclamos del cliente por insatisfacción del servicio al mes. Sin embargo, actualmente no
hay
un registro de los reclamos, estos se reciben por correo electrónico buscando su rápida
solución sin hacer un análisis exacto sobre las causas. Los reclamos recibidos hasta la
fecha desde octubre del año 2016 se muestran en el siguiente gráfico
3. ALCANCE
3.1. Actividades: cuenta con un amplio portafolio de marcas nacionales,
internacionales y regionales de cerveza, bebidas gasificadas y aguas,
diferenciadas y bien posicionadas, disponibles en diferentes puntos de ventas.
Diseño:
 Cervezas
- Botella de 1.1 litro conocido en Peru como margarito
- Botella de 0.650 litros, la clásica
- Botella de 0.330 litros, presentación pequeña (venta al por menor)
- Lata de 0.250, 0.335 y 0.473 litros, six pack
 Agua
- Botella 500 ml
- Botella 1.5 litros
 Gaseosa
- Botella 500 ml
- Botella 1 litro
- Botella 1.5 litro
- Botella 2.5 litros
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8. - Botella 3 litros
- Lata
3.2. Productos y/o servicios:
 Agua
- Agua tónica Backus
- San Mateo
 Gaseosas
- Guaraná Backus
- Maltin Power
- Viva Backus
 Cervezas
- Arequipeña
- Cristal
- Cuzqueña (dorada, negra, roja, trigo, Golden)
- Pilsen
- Beck’s
- Budweiser
- Corona
- Michelob Ultra
- Mike’s
- Stella Artols
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10. 3.3. Estructura organizacional
3.4. Localización:
- Lima
- Ate
- Motupe
- Trujillo
- Arequipa
- Cusco
- Pucallpa
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11. 4. Términos y definiciones de la norma ISO 9001
 Ambiente de trabajo: todas las condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo.
 Calidad: grado en el que un conjunto de características cumple con los
requisitos.
 Cliente: organización o persona que recibe un producto. El cliente puede
ser interno o externo.
 Control: evaluación de la conformidad mediante observación y juicio
acompañados si necesario de medidas, pruebas o calibración.
 Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
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12.  Efectividad: Relación entre el resultado y el objetivo.
 Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con el objetivo de satisfacer sus propias necesidades y las del
cliente.
 Producto: resultado esperado de un proceso, ya sea material o inmaterial
como el servicio. El producto puede ser interno o externo al cliente de la
organización.
 Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto
5. Contexto de la organización:
5.1. Comprensión de la organización y su contexto:
El objeto principal de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
(Backus), es la elaboración, envasado, venta y distribución de bebidas malteadas y
maltas, y bebidas no alcohólicas (nutritivas, aguas y gaseosas). Para la obtención de
la ISO 9001:2015 este tiene como propósito lo siguiente:
 Concentrarse más y ganar con nuestros “Clientes y Consumidores”
 Incrementar la “Colaboración” con el fin de acelerar el aprendizaje y la extracción
de sinergias.
 Fortalecer nuestra reputación como ciudadanos corporativos e involucrarnos más
efectivamente con nuestra “Comunidad” y nuestros stakeholders.
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13. 5.2. Comprensión de la las necesidades y expectativas de las partes
interesadas:
Entre las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de
la calidad tenemos: consumidores, proveedores, a la propia empresa y a la
comunidad. Para la satisfacción de las partes interesadas se deben cumplir
los siguientes objetivos, el cual no lleva al punto b
Requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de
gestión de la calidad
 Mejora e innovación en los productos y servicios a través de un amplio
Portafolio de Marcas que satisface las expectativas de todos los segmentos del
mercado
 Mayor énfasis en conocer y trabajar en torno a las inquietudes y necesidades
de los trabajadores, a través del Programa de Mejoramiento de Clima
Organizacional.
 Difusión de nuestra experiencia en los temas de Calidad de Gestión en
entidades educativas y empresariales, como una manera de compartir un
enfoque valioso para todas las organizaciones del país.
 Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación
más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
6. LIDERAZGO:
También implementamos el “Programa de Desarrollo de Liderazgo (LDP)”,
orientado a fortalecer las habilidades de liderazgo en un grupo de
colaboradores talentosos de la región a nivel corporativo de SABMiller.
Participaron siete personas de Backus, identificadas y seleccionadas por
nuestro Comité Ejecutivo. El programa se desarrolló en dos etapas entre mayo
y setiembre, con un total de 112 horas de entrenamiento. Por otro lado, al
plantear las prioridades estratégicas del año, una inquietud consistió en qué
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14. hacer para retener a nuestro talento clave. Se llevó a cabo un análisis con
miembros de distintas áreas de la Empresa y basándonos en los resultados
recogidos en un focus group con personas consideradas con talento clave, se
definieron acciones a llevar a cabo vinculadas con los temas de desarrollo y
aprendizaje. Las acciones concretas se implementarán durante el año 2015.
Durante el 2014, brindamos capacitación a un total de 4,103 colaboradores por
un total de 38,558 horas, a través de instituciones especializadas en variedad
de temas vinculados a la gestión y operación de la Empresa.
6.1. PLANIFICACIÓN:
a) Acciones para abordar riesgos y oportunidades
 Uso responsable del agua en las plantas
 Uso de trabajando hacia el 0 desperdicio
 Manejo de efluentes
 Vínculo con instituciones claves vinculadas a la gestión de las fuentes de agua del país.
 Tener una alianza a nivel mundial con la cooperación alemana para el desarrollo GIZ.
b) Objetivos de la calidad y planeación para lograrlos
 Reducir consumo total de agua a través de la eficiencia en la producción
 Reutilización de aguas residuales
 Realizar acuerdos con proveedores especializados y certificados.
 Reducir. Reusar y reciclar empaques.
 Realizar una campaña de comunicación 360°
7. GENERALIDADES
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15. La Política del Sistema Integrado de Gestión reconoce los compromisos del Grupo en torno a cada uno
de los siguientes aspectos:
 Cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema integrado de gestión,
asumiendo la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios, la prevención, control y
mitigación de los impactos al medio ambiente, así como los riesgos de seguridad y salud
ocupacional que éstos puedan generar.
 Establecer y revisar periódicamente objetivos y metas de calidad, medio ambiente, seguridad y
salud ocupacional, en coherencia con esta política.
 Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes, así como otros compromisos suscritos,
aplicables a la calidad, higiene y protección alimentaria, al medio ambiente, a la seguridad y a la
salud ocupacional de sus actividades, productos y servicios. Hacer un uso racional de los recursos
naturales renovables y no renovables.
 Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con
responsabilidades y objetivos establecidos.
 Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de
productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas
de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente
de los recursos.
 Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar
los objetivos ya alcanzados.
 Conocimiento y Procesos estandarizados y documentados a través del Sistema de Normalización
Backus (SNB) lo cual nos permite dar consistencia y uniformizar los métodos de trabajo, logrando
disminuir las posibilidades de error y dispersión de resultados, proporcionando formación y
material de referencia para el personal así mismo proporciona una base para estudiar prácticas de
trabajo existentes e identificar oportunidades para mejorarlas
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16. 8. SATISFACCION A CLIENTES
 Mejora e innovación en los productos y servicios a través de un amplio Portafolio de Marcas que
satisface las expectativas de todos los segmentos del mercado.
 Invariable calidad de nuestros productos reflejada en sus características organolépticas (sabor,
aroma, color, etc.)
 Red de Distribución que asegura la disponibilidad de nuestros productos y su deseabilidad a través
de una adecuada infraestructura de frio.
 Mayor énfasis en escuchar la voz de los clientes y consumidores, traduciéndola en acciones de
mejora e innovación de los procesos, a través de diversos mecanismos tales como la Medición de
la Satisfacción del Cliente y del Consumidor.
 Como consecuencia de lo anterior, mayor satisfacción de los clientes.
 Desarrollo de nuestros clientes a través de nuevas oportunidades de negocio (Enfoque de
Desarrollo Sostenible “Prosperar”).
9. PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN
 Se les identificó como el principal punto de contacto con el consumidor final.
 Se cuantificó y clasificó el universo de clientes del Grupo Backus.
 Participación en volumen del mercado de 95.8% como parte de nuestro enfoque en el cliente
 Apertura de nuevos mercados y Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento
de ingresos y de participación de mercado
 Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del mercado
 Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y socios
estratégicos.
 Mejoras en la Predictibilidad y confiabilidad sobre la base de un sólido Sistema Metrológico.
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17. 10. IMPORTANCIA PARA EL GRUPO (IMPACTO / RIESGO / AMENAZA, ENTRE OTROS)
Debido a que los productos del Grupo Backus llegan a los consumidores finales de forma indirecta,
nuestras acciones con este grupo de interés son una prioridad pues ello permite que nuestras marcas
tengan mayor relevancia en el punto de venta.
11. FORMA DE COMUNICACIÓN
Call Center de línea gratuita que atiende 7 tipos de inquietudes de nuestros clientes:
1. Reclamos.
2. Sugerencias.
3. Consultas.
4. Solicitudes.
5. Servicio técnico de equipos de frío (este tipo de solicitud tiene asignado un anexo especial que se
denomina “Cold Center”, que atiende todos los problemas de nuestros puntos de venta con
respecto a sus equipos de frío).
6. Consultas por promociones.
7. Publicidad.
Asimismo, se atienden consultas vía sitio en Internet. Además, se realiza una encuesta general, mensual y
a nivel nacional que incluye temas de satisfacción al cliente, con la finalidad de conocer sus opiniones
con respecto a la atención que les brindamos.
12. PRIORIDADES DE DESARROLLO SOSTENIBLE RELACIONADAS
 Beneficiar a las comunidades donde operamos.
 Apoyar el desarrollo empresarial y gestionar nuestra cadena de valor.
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18.  Consumo responsable.
13. ANALISIS Y EVALUACION
 Definir "el cómo":
Para garantizar el éxito en cada acción que se emprenda se deben establecer las pautas y
enfoques correctos de los procesos. Podemos entender muy bien el entorno, seleccionar
adecuadamente "el qué", pero si fallamos en cómo desarrollarlo, lo más probable es que
obtengamos resultados desalentadores o hagamos más esfuerzo del necesario. En nuestro caso,
contamos con una escala de 5 niveles, desde uno básico a una mejor práctica. También hemos
definido criterios que nos permiten establecer qué prioridades y en qué poblaciones, en función
de nuestra presencia en cada zona, los riesgos para nuestra actividad, el índice de desarrollo
humano y las necesidades de la comunidad en particular.
 Definir los recursos:
Contar con la organización apropiada, que sea capaz de diseñar, coordinar y ejecutar el plan.
Siendo el DS un tema transversal, toda la organización debe desarrollar competencias
relacionadas con el modelo de liderazgo. Debe existir un área que mantenga actualizada a la
empresa en relación con las tendencias, que diseñe la estrategia, organice los planes y defina las
metas con las áreas involucradas, realice seguimiento, consolide logros y asegure el reporte.
 Definir los mecanismos de evaluación:
o Tener el mecanismo de evaluación de avances y resultados. Definir los indicadores
claves para cada prioridad, su periodicidad y niveles de reporte. El Grupo Backus
utiliza una matriz de evaluación de la sostenibilidad compartida con 70 empresas del
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19. grupo SABMiller en el mundo, lo cual permite establecer mecanismos de comparación,
intercambiar experiencias y buenas prácticas.
 Definir los mecanismos de comunicación:
o Comunicar a nuestros stakeholders lo que estamos haciendo y los logros que vamos
alcanzando a través de mecanismos y herramientas de comunicación apropiados para
cada grupo. Los reportes de sostenibilidad son particularmente interesantes para
algunos grupos, para otros lo son las reuniones personales o las conversaciones
estructuradas, complementado con información que se proporciona a la opinión pública
en general, a través de los medios de comunicación. Debemos lograr estar presentes en
la mente de nuestros grupos de interés, alineados al posicionamiento de la marca
corporativa.
14. AUDITORIA INTERNA
Planificar y supervisar las pruebas de efectividad operativa de los controles interno, basado en una gestión
de riesgos de manera independiente y objetiva para brindar aseguramiento y asesoría, generando un valor
agregado en el Grupo ABI. Adicionalmente, es responsable del Control Interno Financiero y el
Coordinador de Riesgos. El cargo de Auditor Interno es a dedicación exclusiva; por tanto, no cumple
otras funciones distintas a las relacionadas a auditoría.
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