El documento trata sobre la evaluación del rendimiento en las organizaciones. Explica que existen diferentes sistemas de evaluación como la evaluación por resultados, por rasgos o comportamientos, y los sistemas de 360 grados. También analiza factores como los objetivos de la evaluación, los criterios utilizados, y los posibles errores y sesgos del evaluador que pueden afectar la validez del proceso. Finalmente, presenta algunas opciones para mejorar la calidad de la medición del rendimiento como el sistema de distribución forzada o los enfoques mult

1. Tema 5: Evaluación del
rendimiento
Contenido del Tema:
5.1. Introducción
5.2. Objetivos de la evaluación del rendimiento
5 3 El sistema de evaluación5.3. El sistema de evaluación
5.4. El sistema de 360 grados
Bonache y Cabrera (2002) capitulo 6; Gómez-Mejía, Balkin y Cardy
(2001), capítulo 7
Máster en Dirección y Gerstión Socio-Laboral
Asignatura: Recursos Humanos

2. OBJETIVOS
Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los objetivos que persigue un sistema formal de
evaluación del rendimiento?
¿Qué sistemas se pueden utilizar? ¿Existe un sistema ideal?
¿Qué papel desempeña el evaluador en ese proceso?
Q f t i fl l i ?¿Que factores influyen en sus valoraciones?
¿Qué le motiva?¿Qué le motiva?
¿Qué vías existen para mejorar el rendimiento de los empleados?

3. Introducción
Evaluación del rendimiento (ER): Termino que se emplea en
dirección de RRHH cuando la valoración del rendimiento se realiza
de una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalosde una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalos
temporales claramente definidos..)
Importada de países anglosajones
Se trata de una práctica polémica y compleja Lawler (1994)* afirmaSe trata de una práctica polémica y compleja. Lawler (1994) afirma
que la ER ha sido la práctica “más ensalzada, criticada y debatida de
todas las prácticas de gestión durante décadas”
* Lawler, E.E. (1994): “Performance Appraisal: The Next Generation”, Compensation and Benefits Review,
Mayo-junio.

4. Objetivos de la evaluación del
rendimientorendimiento
Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en
aspectos como retribución, promociones, formación, retención,
despidos )despidos..)
Mejorar el rendimiento de los empleados (señalar los puntos
fuertes y débiles del empleado)
Comunicar las normas y valores organizativos (qué busca deComunicar las normas y valores organizativos (qué busca de
los empleados en cuánto a resultados, métodos aceptables para
conseguirlos)
Validar la eficacia de otras prácticas de RRHH (selección,
formación retribución desarrollo profesional)formación, retribución, desarrollo profesional)

5. El sistema de evaluación: Los
criterios de evaluación
Criterios de evaluación: Aspectos, estándares o dimensiones del trabajo
de los empleados que se miden o evalúan
El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione conEl elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con
éxito es que los criterios estén en consonancia con el contexto de la
organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.), se perciban
como justo y se complementen con otras prácticasj y p p
Ej. Microsoft evalúa a los empleados de acuerdo con criterios muy
ambiciosos de rendimiento (SMART) Se les evalúa cada 6 meses segúnambiciosos de rendimiento (SMART). Se les evalúa cada 6 meses según
una curva de evaluación forzada vinculada a una escala de 1 a 5 en la
que el 25% reciben una puntuación de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35%
4 o más Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo bonus, 4 o más. Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo, bonus,
promociones y opciones sobre acciones.
Los sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en unLos sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en un
extremo criterios muy objetivos y en el otro criterios subjetivos

6. Medidas objetivas
El rendimiento se mide en términos de lo que la persona
obtiene en su trabajo -evaluación por resultados- (ventas
l d li t id i t dalcanzadas, nuevos clientes conseguidos, incrementos de
ventas de los antiguos clientes..).
El sistema más extendido de este tipo de evaluación es el de
Dirección por Objetivos (DPO): Se trata de un sistema en el
cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivoscual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos
“claros”, “medibles”, y “específicos”, que tienen que conseguirse
para una fecha determinada

7. Ventajas de la evaluación por
resultadosresultados
1. Más cómodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivos
f2. Muy Adecuado cuando existen conflictos sociales en el seno de
la organización
3. Cuando la evaluación por resultados adquiere la forma de DPOp q
satisface determinados factores importantes en todo puesto de
trabajo como:
- empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera deempleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de
ellos y cómo contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la
organización
empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera- empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera
de ellos
- cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cómo lo están
h i dhaciendo
- los empleados quieren recompensas en línea con sus niveles de
rendimiento
- permite vincular los objetivos individuales con los organizativo

8. Inconvenientes de la evaluación por
resultados (Gómez-Mejía et al, 2001*)( j )
1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no señala que tiene qué hacer o
dejar de hacer para mejorar los resultados)
2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización
(especialmente si los resultados se valoran a C/P)
3. Puede conducir a olvidar tareas importantes (“hacer sólo lo que se
)mide”)
4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos más
allá de su control
5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulación de medidas
contables)
6. Puede tener efectos negativos en el espíritu de cooperación
En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen
puestos interdependientes dado que desincentivan la cooperación.
Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen
muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga
control total sobre los resultados de su trabajo
* Gómez-Mejía, Blakin y Cardy (2001): Dirección y gestión de recursos humanos, Prentice Hall, 3ª edicción

9. Medidas subjetivas
El evaluador tiene que valorar en qué medida el empleado
i t t í ti ( l ió ) hibposee ciertas características (evaluación por rasgos) o exhibe
ciertos comportamientos (evaluación por comportamientos) en
su puesto de trabajo
Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluación
por resultados con una evaluación cualitativa en que en unapor resultados con una evaluación cualitativa en que en una
escala de 1 a 6 puntos, se les evalúa por dimensiones tales
como:
- calidad de los servicios que ofrecen
- cantidad y calidad de trabajo que realizan
grado de cooperación con los compañeros- grado de cooperación con los compañeros
- habilidades de comunicación
- interés por mejorarp j
- capacidad de aprender

10. Ventajas de la evaluación basada en
medidas subjetivasmedidas subjetivas
1. Evita premiar o castigar a empleados por resultados que estánp g p p q
más allá de su control
2 Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan2. Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan
estratégico de negocio (ej. Un mercado en declive puede exigir
comportamientos asociados con reducir costes, impedir los
desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)
El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencialEl peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial
de suministrar valoraciones poco válidas

11. El sistema de evaluación: El análisis
del evaluadordel evaluador
1. Factores psicosociales que influyen en las valoracionesy
Facilidad de observaciónFacilidad de observación
Experiencia del evaluador +
Simpatías del evaluador por el
evaluado
Valoración del rendimiento+
Inferencia del evaluador de la
autoevaluación del evaluado
+
* Fuente: Basado en Judge y Ferris (1994): “Social Context of Performance Evaluation Decisions”, AMJ,
Vol. 30(1): 80-105

12. ¿Cómo podemos asegurar una
medición de calidad?medición de calidad?
Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas aLas intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a
incrementar la capacidad (Landy y Farr, 19801) o voluntad
(Banks y Murphy,19852) del evaluador de proporcionar
valoraciones completas y precisas lo cual se asume que esvaloraciones completas y precisas, lo cual se asume que es
la meta de todo sistema
Errores de valoración
Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones de
manera parecida)
Error por restricción del intervalo (cuando un evaluadorError por restricción del intervalo (cuando un evaluador
restringe todas sus valoraciones a una pequeña porción de la
escala de valoración, valorando a todos los evaluados de
forma parecida)forma parecida)
1 Landy, M.A. Y Farr, J.L. (1980): “Performance rating”, Psichological Bulletin, 87:72-107
2 Banks, C.G. Y Murphy, K.R. (1985): “Toward or narrowing the research-practice gap in performace
appraisal”, Personnel Psychology, 38:335-345

13. ¿Cómo podemos asegurar una
medición de calidad ?medición de calidad ?
La metodología empleada para superar estos errores deLa metodología empleada para superar estos errores de
valoración está formada por experimentos bastante
sofisticados con individuos a los que se somete a
b d l i l i t d íd lpruebas de lapiz y papel, cintas de vídeo, y en los que se
trata de controlar y aislar todos los fenómenos que
pudieran influir en las evaluaciones
Problema: No se tiene en cuenta el contexto organizativoProblema: No se tiene en cuenta el contexto organizativo

14. 2. La motivación del evaluador
La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador
diversas actividades:diversas actividades:
- Procesar información
- Valorar el rendimiento
- Retroalimentación
¿Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la¿Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la
información, una valoración precisa y una retroalimentación útil?
Tres factores motivadores en un proceso de evaluación (Harris,
1994*)
1. Recompensas
2 Consecuencias de la evaluación2. Consecuencias de la evaluación
3. Imagen
* Harris (1994): “Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework”, Journal
of Management, 20(4):737-756

15. Distribución de las valoraciones en la
evaluación de 1985 en la empresaevaluación de 1985 en la empresa
Merck &Co.
Valoración 5 5 4+ 4 4 3+ 3 3 2+ 2 2 1+ 1Valoración 5 5- 4+ 4 4- 3+ 3 3- 2+ 2 2- 1+ 1
Númerodeempleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6Númerodeempleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6
* Fuente: Kevin Murphy (1994): Merck & Co. A Case Study. Harvard Business School Publishing

16. 3. El sistema de distribución forzada
E t i t bli l i l ifi l di i tEste sistema obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento
de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes (cf.
Microsoft). Se solventa así el problema de la uniformidad, pero
presenta ciertos problemas*:
1 Valoraciones arbitrarias1. Valoraciones arbitrarias
2. Efecto negativos en la cooperación y el trabajo en equipo
3. Puede proporcionar escasa motivación cerca del final delp p
momento de la evaluación
4. Las comparaciones inapropiadas pueden ser desmotivadoras
5 D i ti t d ti á difí il i d5. Desincentiva a aceptar destinos más difíciles o arriesgados
6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones
* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources, Wiley.

17. El sistema de 360 grados
Se trata de un sistema que utiliza múltiples fuentes, compañeros,
subordinados, autoevaluaciones, clientes internos o externos,
d t t l d l bl d di i tpara detectar las causas de los problemas de rendimiento y
obtener así información que permita mejorar el mismo
La lógica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene
múltiples dimensiones, alguna de las cuales el supervisor no
puede observar pero sí otros grupos por lo que es necesariopuede observar pero sí otros grupos, por lo que es necesario
obtener esa información.

18. Causas de los problemas de
rendimiento
Prácticas organizativas Preocupaciones con el puesto
formacion insuficiente requisitos del puesto cambiantes o
poco claros
destino inadecuado aburrimiento con la tareadestino inadecuado aburrimiento con la tarea
falta de exigencia falta de posibilidades de desarrollo
falta de atención a las necesidades
del individuo
problemas con los compañeros
mala comunicaciòn interna falta de recursosmala comunicaciòn interna falta de recursos
falta de directrices claras de trabajo carga de trabajo excesiva
falta de habilidades para desempeñar
correctamente el puesto
P bl l F t tProblemas personales Factores externos
problemas conyugales Sector en declive o con mucha
competencia
problemas financieros Conflicto entre los estándares éticos
l l d d d l tpersonales y las demandas del puesto
inestabilidad emocional Conflicto entre los sindicatos y la
dirección
conflicto entre las exigencias
laborales y familiares
escasa ética del trabajo
inmadurez
Fuente: Sherman; Boblander y Snell (1996): Managing Human Resources, South-Western College Publishing

19. El sistema de 360 grados en Morgan
Stanley*Stanley
En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior
para seleccionar dónde recoger datos (compañeros clientespara seleccionar dónde recoger datos (compañeros, clientes
internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la
evaluación:
1- Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentación
cualitativa sobre los puntos fuertes y débiles del empleados, asícualitativa sobre los puntos fuertes y débiles del empleados, así
como una evaluación cuantitativa en cuatro categorías (destrezas
profesionales, orientación comercial, destrezas gerenciales y
contribución a una sola empresacontribución a una sola empresa.
2- El evaluado realiza su autoevaluación
3- El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevista
Fuente: “The firmwide 360º performance evaluation process at Morgan Stanley”, Harvard Business School
Publishing, caso 9-498-053

20. Comparación de la evaluación
tradicional y el sistema 360ºtradicional y el sistema 360
Componentes del
sistema de
Evaluación tradicional Centrado en el
supervisor
Centrado en el
empleado
Centrado en el
cliente
Sistema 360º según el centro de atención
s ste a de
retroalimentación
supe so e p eado c e te
Datos T1. Basada en la
información disponible al
supervisor
S1. Además de T1, el
supervisor recoge
información de una
muestra de personas en
E1. Similar a S1,
pero el empleado
tiene mucha
influencia en las
C1. Aunque se puedan
utilizar otras fuentes,
los datos clave
proceden de losmuestra de personas en
contacto con el
empleado. El supervisor
elige la muestra
influencia en las
preguntas que se
realicen y en la
elección de la
muestra
proceden de los
clientes
Evaluación T2 El supervisor realiza S2 Similar a T2 pero E2 El empleado C2a La evaluación seEvaluación T2. El supervisor realiza
la evaluación. Puede
utilizar información
procedente de otros
supervisores o fuentes
S2. Similar a T2, pero
se incluye más fuentes
de información
E2. El empleado
evalúa la información
con el supervisor
actuando como
"facilitador"
C2a. La evaluación se
basa casi
exclusivamente en los
datos y evaluación de
los clientes. C2b. EL
supervisor considera lasupervisor considera la
evaluación de los
clientes y entonces
evalúa
Acción de mejora T3. Basada en la
evaluaciòn La
S3. Similar a T3, pero
algunas acciones
E3. El empleado fija
objetivos busca los
C3. Definida por el
supervisorevaluaciòn. La
especifica el supervisor
algunas acciones
pueden involucrar a un
tercer grupo
objetivos, busca los
recursos de otros
para alcanzarlos y
mejorar su
rendimiento
supervisor
Fuente: Jackson, J. Y Greller, M. (2000): “Decision elements for using 360º feedback”, Human Resource
Planning, pp. 18-28