Este documento presenta conceptos y herramientas relacionadas con el mejoramiento continuo. Explica los principios del ciclo PHVA y su aplicación en la gestión de procesos. También describe métodos como el análisis de causas raíz, acciones correctivas y preventivas, y herramientas como el benchmarking y el diagrama de Ishikawa, que pueden utilizarse para lograr la mejora continua requerida por las normas ISO 9001 e ISO 1000.

1. TECNICAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

2. 
Presentar conceptos y herramientas relacionados con el
Mejoramiento Continuo

De manera que los participantes estén en capacidad de:
- Comprender la definición y los
conceptos básicos sobre el
mejoramiento continuo en el marco
de la norma ISO 9001:2008 y NTC
GP 1000:2004
- Conocer metodologías y
herramientas para gestionar el
mejoramiento continuo en el marco
de un Sistema de Gestión de la
Calidad.
Para que
puedan incorporar el
Mejoramiento Continuo en
sus prácticas habituales de
gestión organizacional

3. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Principios del Sistema de Gestión de Calidad
Ciclo PHVA
Ciclo PHVA vs Requisitos Norma NTC GP 1000
Norma ISO 9001:2008 (Numeral 8)
Conceptos básicos sobre mejoramiento continuo
Gestión de las Acciones Correctivas y Preventivas
Herramientas y técnicas de Mejoramiento Continuo
Metodología para el Mejoramiento Continuo

4. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

5. CICLO PHVA
Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre el
hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados
A P
V H
Definir las
metas
Actuar
Correctivamente y
preventivame
nte
Verificar los
resultados de
la tarea
ejecutada
Definir los
Métodos que
permitirán
alcanzar las
metas
propuestas
Educar y
entrenar
Ejecutar la
tarea y
recoger los
datos

6. CICLO PHVA
HERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICA
A
A
V
P
H
Teoría sobre el
ciclo de acciones
que se desarrollan
en toda actividad
V
P
H
Cultura que ha
dado más valor a
la planeación para
evitar corregir
errores
A
V
A
P
H
Cultura que se la
pasa haciendo y
corrigiendo
V
P
H
Cultura que
invierte mucho
tiempo para sacar
bien las cosas

7. 7

8. 8

9. 9

10. 10

11. La familia de normas ISO 9000:2008 y NTC GP
1000:2004 recomiendan ampliamente el
enfoque de procesos a la Gestión de la
Calidad.
La identificación de los procesos y de su
interacción es crítica para la Gestión de la
Calidad.
11

12. Que es un proceso?
Controles
Entradas
Salidas
Actividades
+
Recursos

13. Cómo se gestiona un proceso?
1. Fijar Objetivos
Medibles
Realizables
Que sean un reto
Legales
2. Planificar y programar acciones
Actividades
Recursos disponibles:
Personal, Materiales, Financieros
Definición de responsabilidades

14. Cómo se gestiona un proceso?
3. Ejecutar acciones
Responsables de los procesos
4. Medir periódicamente
el avance
Analizar resultados
5. Tomar decisiones de mejora
Corregir desviaciones
Incrementar eficacia de los procesos

15. EN OTRAS PALABRAS:
UN PROCESO SE GESTIONA
A TRAVÉS DEL
CICLO PHVA

16. •
•
•
•
•
•
•
•
•
SALUDE. Haga contacto visual. A nadie le gusta que lo ignoren
DE AL CLIENTE SU ATENCIÓN. Conteste y proporcione información.
Asegúrese que el cliente sepa que su situación es su prioridad.
HAGA QUE LOS PRIMEROS 30 SEGUNDOS CUENTEN. Reconozca
que ahí esta el cliente. Busque su satisfacción. Haga de cada situación
la única.
SEA NATURAL, NO FALSO NI MÉCANICO.
ACTUE CON ENERGIA Y CORDIALIDAD.
CONVIERTASE EN AGENTE DE SU CLIENTE. TRABAJE PARA ÉL.
Póngase en el lugar de él.
PIENSE. USE EL SENTIDO COMÚN. Pregúntese cual es la solución
más lógica.- Ponga a trabajar su creatividad.
A VECES SE PUEDEN CAMBIAR LAS REGLAS. La única regla a
respetar es la satisfacción del cliente, varíe las reglas y cobre lo justo.
No discuta.
HAGA QUE LOS ÚLTIMOS 30 SEGUNDOS CUENTEN. Última
16
impresión.

18. 




8.1. Generalidades.
8.2 Seguimiento y medición (Satisfacción, AIC,
proceso, producto)
8.3. Control de producto no conforme.
8.4. Análisis de datos.
8.5. Mejora (AC- AP-MC)

19. La organización debe definir, planificar e
implementar las actividades de medición y
seguimiento necesarias para asegurar la
conformidad y lograr la mejora. Esto debe incluir la
determinación de la necesidad de los métodos
aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y
el uso de dichos métodos.

20. 8.2.1. Satisfacción del cliente
Se debe n analizar los datos provenientes de
la medición de la Satisfacción o insatisfacción
del Cliente y se deben establecer métodos
para obtener y utilizar dicha información.

21. Verificar si las actividades y los resultados relacionados
con la calidad son conformes con las disposiciones
planificadas, y determinar la eficacia del sistema de
calidad:
Se debe tener programación priorizada.
Deben ser realizadas por personal independiente del
auditado.
Los resultados de las auditorias se deben registrar
Se debe tomar acción correctiva oportuna sobre las
deficiencias encontradas durante la auditoria.
Verificar y registrar la implementación y
la eficacia de la acción correctiva tomada.
Los resultados se deben llevar a la Revisión
Gerencial.

22. La
organización
debe
hacer
seguimiento y cuando sea aplicable
medición de los procesos del sistema
de gestión de calidad. Estos deben
confirmar la capacidad continua de
cada proceso para satisfacer su
finalidad prevista.

23. La organización debe efectuar medición y
seguimiento de las características del
Servicio para verificar que se cumplen los
requisitos.
La inspección, y los registros que se
establezcan, se deben detallar en el plan de
calidad
o
en
los
procedimientos
documentados.

24. La organización debe asegurarse de que el producto que no
sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para
prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento
del producto no conforme debe estar definidos en un
procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión
por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el
cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación
originalmente previsto.

25. Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la
naturaleza de las no conformidades y de cualquier
acción tomada posteriormente, incluyendo las
concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe
someterse a una nueva verificación para demostrar
su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme
después de la entrega o cuando ha comenzado su
uso, la organización debe tomar las acciones
apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad.

26. En grupos, identificar
posibles
servicios
conformes. (Mínimo 5)
los
no

27. Se debe n recopilar y analizar datos
apropiados para determinar la conveniencia
y la eficacia del Sistema de gestión de
calidad.
Se debe proporcionar información sobre la
satisfacción o insatisfacción de los clientes,
los
proveedores,
conformidad
con
requisitos, características de los productos,
procesos características y tendencias.

28. 8.5.1. Mejora continua
La organización debe planificar y
gestionar los procesos necesarios
para la mejora continua del Sistema
de gestión de calidad, por medio del
análisis de la política de calidad,
objetivos de calidad, resultados de las
auditorias, análisis de datos, revisión
por la dirección acciones correctivas y
preventivas.

29. El objetivo es eliminar las causas de no conformidades
reales o potenciales.
Identificar la no conformidad (real o potencial)
Determinar las causas.
Evaluar la necesidad de implementar acción
correctiva o acción preventiva.
Definir acción correctiva o acción preventiva
(plan de acción)
Registrar los resultados de las acciones
implementadas.
Revisar las acciones tomadas.

30. Descripción de la no conformidad
Definición de la acción inmediata o corrección
Identificación de causas
Definición de Acción Correctiva/Preventiva
Verificación de la eficacia de la acción

31. Relación entre el servicio no
conforme y las acciones de mejora
Auditorías
Internas o externas
Seguimiento
a Objetivos
Producto/servicio no conforme
NO CONFORMIDAD
Retroalimentació
n del cliente
(Incumplimiento de un
Requisito especificado)
Corrección
Tratamiento del
producto/servicio
no conforme (8.3)
Caus
a
Mejora (8.5)
Acción Correctiva/Preventiva
Verificación de
Implementación / eficacia
Revisión por la
dirección

33. No
Conformidad
Corrección del
Acción
problema detectado
Correctiva
Real
Fuentes:
Registros de P.N.C.
NC:
Quejas y reclamos
Real
Auditorías
o
Mediciones
Potencial ?
Identificación de riesgos
Benchmarking
Acción
Investigación de mercado
Análisis de datos
Potencial
Preventiva

34. Revisar la NC
(real o potencial)
Determinar las
causas de la NC
Evaluar la necesidad
de adoptar acciones
Determinar e
implementar acciones
Registrar
Verificar la eficacia
Cierre

35. Ruta de la
calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE
PROBLEMAS:
Ruta de la Calidad.
ETAPA UNO (1). QUE?
Identificar el problema o reconocer los síntomas.
SURGE PROBLEMA:
PROBLEMA
Auditorias Internas
Comunicaciones con el Cliente
Revisiones Gerenciales
Procesos Mejoras
Producto No Conforme
Estadísticas del Proceso
Indicadores
Instructivo

36. Ruta de la
calidad.
SOLUCION DE
PROCESO DE ANALISIS Y
PROBLEMAS
ETAPA UNO (1). QUE?
Identificar el problema o reconocer los síntomas.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Cuales son los prioritarios?
Implicados?
Identificar el problema y reconocer los síntomas
A que proceso pertenece?
A Cargo de: Responsable del Proceso

37. Ruta de la
calidad.
SOLUCION DE
PROCESO DE ANALISIS Y
PROBLEMAS
ETAPA DOS (2). PORQUE?
Analizar e Investigar el Problema
ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMA
Definir el problema – Recolectar Información
Definir e Identificar las Causas
Seleccionar Causas Principales
Preguntarse permanentemente POR QUÉ?
A Cargo de: Responsable del Proceso
“Escoger técnica estadística”

38. Ruta de la
SOLUCION DE
calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y
PROBLEMAS
ETAPA TRES (3). CÓMO? QUIÉN? CUÁNDO?
1Acciones a Tomar.
ACCIONES A TOMAR
Determinar las acciones a realizar para minimizar las causas
primarias.
Acción Correctiva
Acción Preventiva
Responsables – Fechas
Divulgue
Ejecutar lo Planeado
A Cargo de: Responsable del Proceso

39. Ruta de la
calidad.
PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE
PROBLEMAS
ETAPA CUATRO (4). SE ELIMINO LA CAUSA?
1Verificar- Realizar seguimiento.
CONTROL – SEGUIMIENTO
Verificar la efectividad de las acciones tomadas sobre los
resultados finales o metas planteadas.
A Cargo de: Responsable del Proceso

40. Ruta de la
calidad.
SOLUCION DE
PROCESO DE ANALISIS Y
PROBLEMAS
ETAPA CUATRO (4). SE ELIMINO LA CAUSA?
Verificar- Realizar seguimiento.
NORMALIZAR
Realizar los cambios correspondientes derivados de la eliminación de
las causas del problema ejemplo:
Cambio y/o creación de documentos: Registros-InstructivosProcedimientos.
Definir Cambios
A Cargo de: Responsable del Proceso
FLUJO

41. Un correcto análisis de la causa del problema
nos
permitirá
erradicar
definitivamente
el
mismo; Para esto existen distintas herramientas
que nos pueden ayudar en la búsqueda de la
causa real y de mayor importancia
•
•
•
Lluvia de ideas
Espina de Pescado
5 Porque’s

42. Estructurada: Cada persona del grupo debe dar
una idea, cuando le toque el turno de participar, en el
caso de no aportar alguna, deberá esperar su turno
en la siguiente vuelta
No estructurada: Los miembros del grupo aportan
ideas tan pronto como les vienen a la mente

45. DEFINICIÓN MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD
Parte de la Gestión de
Calidad orientada a
aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos.
ISO 9000:2000 (3.2.12)

46. Proceso
Entradas
Valor agregado
Eficiencia
Salidas
Eficacia
Efectividad

47. EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
- Es una actividad continua.
- Se centra en la satisfacción del cliente.
- Se logra mejorando los procesos.

48. Evaluación de la percepción del
cliente
Dispositivos de
seguimiento y medición
Seguimiento del producto
y de los procesos
Producción y prestación
de los servicios
Acciones correctivas
y preventivas
Auditorías
Compras
Diseño y desarrollo
del producto
Planificación de los procesos
Investigación de las necesidades del
cliente

49. BENCHMARKING
AMEF
5S
KAIZEN

51. El problema
El problema
La situación actual
La situación actual
P
El análisis
El análisis
Las acciones
Las acciones
La ejecución
La ejecución
La verificación
La verificación
La normalización
La normalización
El mejoramiento
El mejoramiento
H
V
A

52. Una Organización hace Benchmarking cuando decide mejorar el
proceso de su Organización comparándolo con el proceso y las
técnicas de mejoramiento de una segunda organización. Es como
buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con
él para mejorar.

53. BENCHMARKING
Identificación de procesos eficaces y eficientes para estudio y aplicación
Benchmarking interno
a la organización
Mejores procesos
Benchmarking externo
a la organización
Mejores Organizaciones

54. BENCHMARKING
Determinar a que se le va hacer
Benchmarking.
Formar un equipo
Recopilar y analizar
La información
Actuar en el mejoramiento
De procesos.

55. Los principales beneficios para las organizaciones que aplican
esta técnica, son:




Se aprende de otros cuyos procesos son mejores.
Se adopta lo aprendido para mejorar.
Se llega a un mejoramiento organizacional mediante un
proceso continuo y sistemático de evaluación de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones
reconocidas como representantes de las mejores prácticas.
Se establecen metas de desempeño en relación con
prácticas de vanguardia.
78

56. EL AMEF PRETENDE:

Reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o
proceso y sus efectos.

Identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la
posibilidad de que ocurra una falla potencial.
Muchas de las fallas se pueden evitar con un programa
AMEF correctamente implementado.

57. 
Completo y bien hecho, puede evitar serios
problemas posteriores.

Debe ser un proceso interactivo sin fin.

Procurar en lo posible que sea una acción
antes del evento y no un ejercicio después de
los hechos.

58. Nivel de
prioridad de
riesgo.
82

60. OCURRENCIA: Probabilidad de falla
Muy alta: la falla es inevitable.
Alta: generalmente se asocia con procesos similares que han
fallado con frecuencia.
Moderada: generalmente se asocia con procesos similares
que han fallado ocasionalmente.
Baja: fallas aisladas asociadas con procesos similares.
Muy baja: la falla es muy poco probable.
Remota: Nunca se han asociado fallas con procesos similares
Rango
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
87

61. El nombre “KAIZEN” viene del japonés, y significa “Cambio
para Mejorar”.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un
día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en
algún PROCESO de la ORGANIZACION. Mejorar y superar
los estándares es el gran objetivo del Kaizen.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la
necesidad de éste. Si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. El
“conformismo” es el enemigo de Kaizen.
95

62. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados continuamente.
El mejoramiento continuo con Kaizen muestra cuatro
aspectos fundamentales:
· Kaizen del proceso
· Kaizen del tiempo
· Kaizen del hombre
· Kaizen de la tecnología

63. KAIZEN
1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el
proceso en sí mismo, en el control del
proceso y en la mejora continua del mismo.
Ello tiene lugar mediante la aplicación del
ciclo PHVA.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso
estratégico. El Just in Time es fruto del
Kaizen aplicado al tiempo.

64. KAIZEN

3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de
que “el hombre es el recurso más importante de
la organización”. La calidad no puede
conseguirse si no se acepta como premisa básica
la necesidad de la participación de todos los
empleados.
4. El Kaizen de la tecnología busca el
mejoramiento continuo de la capacidad
tecnológica.
98

65. •
Sistemas de Gestión de Calidad
· Un sistema de producción justo a tiempo
· Mantenimiento productivo total
· Círculos de calidad
· Un sistema de sugerencias
· Actividades de grupo con proyectos de
mejoramiento

67. Es un enfoque de cómo incorporar
los objetivos estratégicos en el
sistema administrativo a través de
los mecanismos de medición del
desempeño.
El Balance Score Card traslada la
visión y la estrategia en términos
de Medición y Desempeño.

68. Hay tres componentes fundamentales
para el diseño exitoso del BSC:
1. Involucrar totalmente al equipo
directivo de la organización, quien
define la visión y estrategia y quien
será el "dueño" del proyecto.

69. 2. Un equipo operativo, que buscará el
apoyo necesario durante el avance del
diseño para temas específicos por
perspectiva como indicadores, metas y
otros.
3. Estar comprometidos con el proceso
de mejora a implementar
103

70. Cuadro de mando
104