La Teoría de Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión que se enfoca en identificar la restricción o cuello de botella que limita el rendimiento de un sistema y mejorarla. Los 5 pasos de la TOC son: 1) identificar la restricción, 2) explotar la restricción, 3) subordinar el sistema a la restricción, 4) elevar la restricción, y 5) repetir el proceso si cambia la restricción.

1. TEORÍA DE
RESTRICCIONES

2. LA TEORÍA DERESTRICCIONES TOC
 La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80´s desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria.
Definición
 La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral
que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender
y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones,
etc.). TOC busca generar continuamente más de la meta de un sistema.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios,
herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas,
utilizando la lógica pura o sentido común y Enfocándose en las
Restricciones.
 En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se
denominan restricciones o “cuello de botella”.

3. HAY UN ACOPLAMIENTO MÁS DÉBIL
Las diversas capacidades del
acoplamiento, la carga de trabajo,
la variación normal y la carga
cambiante hacen posible balancear
todo el sistema.
 Un elemento del sistema es más
débil
 Cuando el sistema entero depende
elementos, el acoplamiento
de la cooperación de todos los
más
débil determina la fuerza de la
cadena.

4. RESTRICCIONES
Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones físicas que normalmente se
refieren al mercado, el sistema de
manufactura y la disponibilidad de materias
primas.
Las restricciones de política que normalmente
se encuentran a tras de las físicas. Por
ejemplo: reglas, procedimientos, sistemas de
evaluación y conceptos.

5. TIPOS DE RESTRICCIÓN
 Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
 Restricción de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
 Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con
capacidad no satisface la demanda requerida de ellos.
 Restricción de Logística: Restricción inherente en el sistema de
planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros
establecidos en el sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo
suave de la producción.
 Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la
empresa que limitan la generación de Throughput. Fomentar la
optimización local.
 Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del
personal. la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia de
trabajar los fácil.

6. LA TEORÍA DERESTRICCIONES
(TOC)
1. La capacidad de cualquier proceso de fabricación es
limitada por su recurso de capacidad restringida
(restricción)
2. El tiempo perdido en la restricción se pierde para
siempre (costos de oportunidad)
3. La variación imposibilita el 100% de utilización.

7. LA TEORÍA DERESTRICCIONES
(TOC)
puede trabajar más
4. Ningún proceso de fabricación secuencial
rápidamente que su operación más lenta.
5. La operación más lenta es la restricción
(1) Esta fábrica puede hacer solamente 15 unidades por hora.
(2) Trabajar la operación A para alcanzar 100% de utilización generará
una cantidad grande de inventario.
(3) C no puede alcanzar más que la utilización del 75%.
OperaciónA
25/hora
Operación B
15/hora
Operación C
20/hora

8. LAMETA
 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar
es,
dinero de forma
satisfaciendo las necesidades
sostenida, esto
de los
clientes, proveedores, empleados, el entorno y
accionistas.
 Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo
está impidiendo: sus restricciones.

9. LA META
 La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que ilustra
las teoría de restricciones.
 Una excursión de BoyScouts utiliza una fila de muchachos
para representar un proceso.
 Los excursionistas detrás de la persona más lenta (restricción)
no puede moverse más rápidamente (trabajan con menor
capacidad) que la persona más lenta.
 Si los excursionistas delante de la persona más lenta caminan lo
más rápido posible (trabajan a capacidad completa), la longitud
de la columna (WIP) aumentan pero el grupo no llegará a su
destino más pronto.
La única manera de moverse más rápidamente es ayudar a la
persona más lenta para ir más rápidamente (levar la restricción).

10. IDENTIFICAR LARESTRICCIÓN
En la meta, Herbie ( el excursionista más lento)
llevaba una carga enorme.
 No había distancia (inventario, wip) entre la gente
detrás de él.
 Herbie se fue retrasando cada vez más porque los que
caminaban delante de él caminaban tan rápidamente
como podían (trabajando a capacidad completa)

11. PASOS DEL TOC PARA LAMEJORA CONTINUA
Paso 0. Identificar la meta del sistema u organización.
Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia
la meta.
Paso 1. Identificar la restricción del sistema.
Paso 2. Explotar la restricción del sistema.
Paso 3. Subordinar todo a la restricción del sistema.
Paso 4. Elevar la restricción del sistema.
Paso 5. Si la restricción es mejorada, ir de nuevo al paso
1 pero no permitir que la inercia se convierta en una
restricción.

12. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA.
Si la restricción es una máquina:
 Se le deben asignar los operarios más hábiles.
 Se debe hacer control de calidad antes de la misma
procese las piezas.
 Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de
materiales (incorporación de amortiguadores de
tiempo)
 Se le debería dotar de un programa óptimo donde
cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes.

13. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA.
Si la restricción está en el mercado (no hay ventas
suficientes):
 Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el
plazo comprometido con los clientes. No hay excusa
ya que la empresa tiene más capacidad de producción
que la demanda del mercado. Muchas veces, al bajar
la demanda se reduce la capacidad de producción
(despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los
plazo comprometidos, lo que a su vez reduce aún más
las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

14. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA.
Si la restricción es una materia prima (el abastecimiento
es menor que las necesidades de la empresa):
 Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad.
 No fabricar cantidades mayores a las que se van a
vender en el corto plazo.

15. PASO 3. SUBORDINAR TODO ALA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
 Este paso consiste en obligar al resto de los recursos
a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según lo ofrecido en el paso anterior.
 Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso
que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto
de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe
a manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2.

16. PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Este es el significado de
ELEVAR.
 Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:
 La compra de una nueva máquina similar a la
restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades
adecuadas.
 La incorporación de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restricción.
 La construcción de una fábrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.

17. ELEVAR LA RESTRICCIÓN: LATÉCNICA
DE MANUFACTURAESBELTA
 Muchas técnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar la
capacidad de la restricción, y/o reducir la variación en el
procesamiento y los tiempos de transferencia de materiales.

18. TÉCNICAS PARA ELEVAR LA RESTRICCIÓN
1. Análisis del flujo de valor VSM
2. Procesamiento en lotes pequeños y una sola pieza
3. Acortar distancias de transporte: celdas de manufactura
4. Reducción de tiempo de ciclo
5. Menos existencias de amortiguador
6. Mantenimiento productivo total TPM
7. Cambio rápido del modelo (SMED)
8. Error proofing (Poka yoke)

19. PASO 5. VOLVER AL PASO1
  En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si
ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
  Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA
INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido
 Si las restricciones han cambiado se deberán
modificar esas reglas.

20. LOS 5 PASOS APLICADOS ALAS
OPERACIONES DE FLUJO.

21. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

22. AMORTIGUADORESADICIONALES

23. EJERCICIO
 Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de suproceso.
 Identifique el sistema queva a analizar
 Identifique la meta del sistema y la forma d emedirla.

24. PASO 1. IDENTIFICAR LAS
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

25. PASO 2. EXPLOTAR LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

26. PASO 3. SUBORDINAR TODO ALA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

27. PASO 4. ELEVAR LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

28. PASO 5. SI LA RESTRICCIÓN ES
MEJORADA, IR DE NUEVO AL
PASO1.