El documento proporciona un análisis estratégico de Blockbuster. Incluye una descripción de su misión, visión y valores. Analiza factores del entorno como la cultura, política, economía y tecnología del Perú y cómo afectaron al negocio de Blockbuster. También examina los competidores, proveedores y clientes. Presenta un análisis interno de la administración, organización y marketing de Blockbuster. Sin embargo, Blockbuster no pudo sobrevivir en el mercado peruano debido a la piratería y preferencias culturales de
El documento trata sobre el diseño de productos y procesos. Habla sobre la importancia del diseño de nuevos productos para la supervivencia de las empresas, el proceso de desarrollo de productos, y estrategias como el diseño modular para manejar una variedad de productos con componentes estandarizados. También cubre conceptos como el análisis de valor y el ciclo de vida de los productos.
El documento analiza ejemplos de estrategias de Porter como liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Explica que el liderazgo en costos se logra a través de la reducción de costos para ofrecer precios bajos, mientras que la diferenciación consiste en crear un producto único y la estrategia de enfoque es concentrarse en un segmento específico del mercado. A continuación, proporciona varios ejemplos de compañías como Southwest Airlines, EasyJet y Kodak que han utilizado con éxito estas estrategias
La idea viene de crear un café con identidad de barrio, de clase media, que sea diferente en su atención y servicio a los cafés modernos existentes en Guatemala.
El documento analiza la industria de la producción de contenidos para televisión en España. Describe un sector altamente fragmentado con gran concentración en las principales productoras. Identifica como competidores a grupos internacionales, productoras de eventos y cine, y como sustitutos a plataformas online y compañías de telecomunicaciones. Examina las cinco fuerzas de Porter, encontrando un alto poder de negociación de los clientes (cadenas) y algunos proveedores.
Este documento presenta el perfil del consumidor de la cerveza Modelo Especial y sus diferentes presentaciones producidas por Grupo Modelo, el líder en la elaboración y venta de cerveza en México. Describe las características de Modelo Especial como una cerveza tipo pilsen de color claro y bajo contenido de alcohol. Explica que su consumidor objetivo son personas de 18 a 30 años, de clase media-alta y alta, con estilo de vida agitado que buscan una cerveza de calidad para momentos de convivencia. También resume brevemente
El resumen analiza las fortalezas y debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas externas. La empresa se encuentra en una posición estable internamente y por encima del promedio externamente. Para mejorar, la empresa debe minimizar debilidades como la falta de vehículos e inexperiencia, y aprovechar oportunidades como el mercado desatendido.
La empresa busca convertirse en líder en producción y venta de tequila promoviendo valores culturales mexicanos. Su visión es ser socialmente responsable y tener un lugar importante en el mercado mundial de tequila de manera rentable. Describe su proceso de producción que incluye cultivo de agave, cocción, molienda, fermentación y destilación para crear tequila de alta calidad.
El documento presenta un análisis estratégico de la empresa Claro Ecuador realizado por estudiantes de la carrera de Ingeniería en Empresas y Negocios de la Universidad Tecnológica Equinoccial. Se incluyen matrices para evaluar los factores internos, externos y competitivos de la empresa, identificando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El análisis concluye que Claro posee más fortalezas que debilidades internamente y más oportunidades que amenazas en su entorno.
El documento trata sobre el diseño de productos y procesos. Habla sobre la importancia del diseño de nuevos productos para la supervivencia de las empresas, el proceso de desarrollo de productos, y estrategias como el diseño modular para manejar una variedad de productos con componentes estandarizados. También cubre conceptos como el análisis de valor y el ciclo de vida de los productos.
El documento analiza ejemplos de estrategias de Porter como liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Explica que el liderazgo en costos se logra a través de la reducción de costos para ofrecer precios bajos, mientras que la diferenciación consiste en crear un producto único y la estrategia de enfoque es concentrarse en un segmento específico del mercado. A continuación, proporciona varios ejemplos de compañías como Southwest Airlines, EasyJet y Kodak que han utilizado con éxito estas estrategias
La idea viene de crear un café con identidad de barrio, de clase media, que sea diferente en su atención y servicio a los cafés modernos existentes en Guatemala.
El documento analiza la industria de la producción de contenidos para televisión en España. Describe un sector altamente fragmentado con gran concentración en las principales productoras. Identifica como competidores a grupos internacionales, productoras de eventos y cine, y como sustitutos a plataformas online y compañías de telecomunicaciones. Examina las cinco fuerzas de Porter, encontrando un alto poder de negociación de los clientes (cadenas) y algunos proveedores.
Este documento presenta el perfil del consumidor de la cerveza Modelo Especial y sus diferentes presentaciones producidas por Grupo Modelo, el líder en la elaboración y venta de cerveza en México. Describe las características de Modelo Especial como una cerveza tipo pilsen de color claro y bajo contenido de alcohol. Explica que su consumidor objetivo son personas de 18 a 30 años, de clase media-alta y alta, con estilo de vida agitado que buscan una cerveza de calidad para momentos de convivencia. También resume brevemente
El resumen analiza las fortalezas y debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas externas. La empresa se encuentra en una posición estable internamente y por encima del promedio externamente. Para mejorar, la empresa debe minimizar debilidades como la falta de vehículos e inexperiencia, y aprovechar oportunidades como el mercado desatendido.
La empresa busca convertirse en líder en producción y venta de tequila promoviendo valores culturales mexicanos. Su visión es ser socialmente responsable y tener un lugar importante en el mercado mundial de tequila de manera rentable. Describe su proceso de producción que incluye cultivo de agave, cocción, molienda, fermentación y destilación para crear tequila de alta calidad.
El documento presenta un análisis estratégico de la empresa Claro Ecuador realizado por estudiantes de la carrera de Ingeniería en Empresas y Negocios de la Universidad Tecnológica Equinoccial. Se incluyen matrices para evaluar los factores internos, externos y competitivos de la empresa, identificando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El análisis concluye que Claro posee más fortalezas que debilidades internamente y más oportunidades que amenazas en su entorno.
El documento presenta un resumen ejecutivo del plan de negocio de DATA ENTRY S.A.S., una empresa que ofrecerá servicios de gestión documental como recepción, transporte, clasificación, escaneo, almacenamiento y archivo de documentos. El proyecto surge de la experiencia de los promotores en tecnología y la oportunidad que representa ayudar a pequeñas empresas a optimizar sus inversiones en estas herramientas. La ciudad de Valledupar ha sido elegida como sede por ofrecer un nicho de mercado y por los contact
Blockbuster analiza sus ventajas competitivas a largo plazo para mantenerse en el mercado del entretenimiento, que ha cambiado rápidamente con nuevas tecnologías y competidores como Netflix. Si bien Blockbuster enfrenta desafíos como su enfoque en tiendas físicas y falta de adaptación temprana a Internet, aún podría aprovechar su marca reconocida y enfoque en la experiencia del cliente para sobrevivir implementando estrategias como alquiler digital y asociaciones estratégicas.
Grupo Televisa es una empresa mexicana de medios que opera a nivel internacional en producción y transmisión televisiva, televisión pagada, distribución de programación, servicios satelitales, publicaciones, televisión por cable, radio, entretenimiento en vivo y producción de películas. Televisa posee participaciones en Univision y Sky. Sus fortalezas incluyen su presencia en el mercado hispano estadounidense y su reconocimiento mundial, mientras que las oportunidades son expandirse a nuevas audiencias y plataformas como
El documento describe una investigación sobre la popularidad de Netflix y su posicionamiento. El objetivo general es evaluar por qué Netflix es el servicio de transmisión de películas y series más popular actualmente. Se justifica el estudio para comprender las estrategias de marketing que llevaron a Netflix al éxito. La investigación se enfocará en estudiantes de 17 a 25 años de la Universidad Politécnica para identificar el segmento demográfico más afectado por Netflix.
Este documento trata sobre el posicionamiento de marcas para pequeñas y medianas empresas peruanas. Explica que el posicionamiento se define como la asociación fuerte y única entre un producto y sus atributos clave en la mente del consumidor. También destaca la importancia de la notoriedad de la marca y su asociación con atributos valiosos para los consumidores. Finalmente, ofrece ejemplos de posicionamiento exitoso y resalta algunos desafíos comunes para las pymes peruanas al posicionar sus marcas en el mercado.
Este documento analiza las estrategias de mercadeo de las empresas Cinépolis y Cinemex en San Luis Potosí, México. Compara sus productos, precios, ubicaciones y campañas publicitarias para determinar cuál es más competitiva. Incluye antecedentes de ambas empresas, marco teórico sobre mercadeo, y describe el diseño de investigación cualitativa y cuantitativa a realizar incluyendo encuestas y entrevistas.
Este documento presenta los resultados de una investigación de mercado realizada a la panadería y pastelería TRIGANA S.A. En la investigación exploratoria se analizan aspectos como el mercado, las características de los clientes, la competencia y el entorno de la empresa. La investigación cualitativa identifica problemas relacionados con el reconocimiento de la marca y el servicio al cliente. Finalmente, la investigación cuantitativa mediante encuestas busca conocer las preferencias y necesidades de los clientes para mejorar los procesos y servicios de la empresa.
Este documento presenta un análisis FODA de la ferretería CLARO. Identifica factores internos como la variedad de productos y el servicio al cliente, así como debilidades como la falta de capacitación de empleados. También examina factores externos como oportunidades de expansión y amenazas como la competencia. Finalmente, propone estrategias basadas en la matriz FODA para aprovechar fortalezas y oportunidades y abordar debilidades y amenazas.
Este documento describe el método directo e indirecto para calcular los flujos de efectivo de una empresa. El método directo rehace el estado de resultados utilizando el sistema de caja para determinar el flujo de efectivo de las operaciones. El método indirecto parte de la utilidad neta y ajusta por conceptos que no involucran efectivo para obtener el flujo de efectivo de las operaciones. Ambos métodos calculan los flujos de efectivo de inversión y financiación de la misma manera usando la variación de cuentas en el balance general.
Este documento proporciona información sobre la empresa Claro en Perú. Resume su historia, integrantes, visión, misión y valores. También describe su cartera de productos, análisis interno y externo, y estrategia de marketing. Claro busca ser la empresa líder en telecomunicaciones en Perú mediante la provisión de servicios de alta calidad y amplia cobertura, así como la innovación constante.
Starbucks ofrece café de alta calidad y una experiencia única para los clientes a través de un ambiente acogedor y personalizado. El servicio en Starbucks se caracteriza por ser oportuno, consistente y orientado a crear una experiencia placentera para los clientes a través de atención amable y una amplia variedad de opciones de café y productos complementarios de alta calidad.
El documento presenta un informe sobre la simulación de teoría de colas en la empresa Cineplanet ubicada en Huánuco, Perú. Se describe la empresa, el proyecto de simulación, y el análisis de datos recopilados sobre el tiempo de llegada de clientes y tiempo de atención en la boletería. El objetivo es disminuir las largas colas mediante un sistema interactivo que permita a los clientes comprar y pagar sus entradas de forma más eficiente.
Regal Marine es una empresa que fabrica embarcaciones recreativas innovadoras y de alta calidad. Debido a que la empresa constantemente produce nuevos productos, los ciclos de vida de sus productos son cortos, de aproximadamente 3 años. Para mantenerse competitiva, Regal debe adaptarse a los cambios tecnológicos y de mercado. El uso de diseño asistido por computadora en lugar de métodos tradicionales de diseño permite ahorros de ingeniería a través de la contratación de personal especializado y proporciona múltiples benefic
Casos relacionados con el facultamientotec de roque
Ruth Cummings fue nombrada gerente de una tienda Saks Fifth Avenue. Sin consultar con su jefe Ken Hoffman, Ruth contrató un asistente administrativo y apareció en un programa de televisión local, lo que generó quejas de Hoffman. Más adelante, Ruth rechazó realizar una venta a crédito por sobre $1,000 sin permiso, también generando una queja. Ruth decidió pedir una reunión con Hoffman para discutir los límites de su autoridad.
La auditoría realizada al departamento de informática de la empresa PALAP C.A. aplicando la metodología COBIT evaluó los procesos y niveles de madurez. Los resultados mostraron debilidades en seguridad y controles. Se formularon recomendaciones como mejorar los objetivos del departamento, reforzar la seguridad y actualizar la plataforma tecnológica. El informe técnico detalló los hallazgos y el informe ejecutivo resumió los resultados para la gerencia.
Este documento describe el modelo de negocios de Walmart. Explica que Walmart se enfoca en ofrecer bajos precios a través de una cadena de suministro eficiente. También segmenta a los clientes y mantiene una estrecha relación con los proveedores para mantener los costos bajos. Walmart ha tenido éxito expandiéndose a nivel internacional a través de formatos como Supercenter, Bodega Aurrera y Sam's Club.
La empresa busca ser rentable para sus accionistas, empleados, clientes y la sociedad en general. Sus objetivos específicos incluyen crear empleos en la zona para mejorar la calidad de vida, satisfacer la demanda creciente en el mercado para posicionarse como líderes en la región, y optimizar recursos para minimizar costos y brindar un mejor servicio. Las metas son posicionarse como líderes con ventajas competitivas en el primer año, expandirse a mercados cercanos en el tercer año, recuperar la inversión inicial
Este método permite evaluar los costos asociados con la ubicación de instalaciones mediante factores ponderados. Se desarrolla una lista de factores relevantes y se les asigna un peso según su importancia. Luego, cada ubicación potencial se califica para cada factor en una escala dada y se multiplica la calificación por el peso correspondiente, sumando las puntuaciones para cada ubicación. La recomendación se basa en la máxima puntuación total considerando también resultados cuantitativos.
PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA FERRETERIA CON PRODUCTOS Y MATERIALES IDONE...Rosmiluz Amaya Camargo
Este propuesta se enmarca en el sector ferretero y de la construccion en Aguas Claras corregimiento de Ocaña, Norte de Santander, y lleva con sigo la creacion de una ferreteria en situada en el corregimieto anteriormente mencionado
El documento presenta dos casos de empresas colombianas que han logrado posicionarse exitosamente en mercados internacionales: 1) Miguel Caballero, que desarrolló una ventaja competitiva en ropa blindada aprovechando una necesidad de seguridad, y 2) Sky Branding, agencia de publicidad que exporta servicios creativos basados en el talento colombiano y aprovechando redes sociales.
El documento presenta un resumen ejecutivo del plan de negocio de DATA ENTRY S.A.S., una empresa que ofrecerá servicios de gestión documental como recepción, transporte, clasificación, escaneo, almacenamiento y archivo de documentos. El proyecto surge de la experiencia de los promotores en tecnología y la oportunidad que representa ayudar a pequeñas empresas a optimizar sus inversiones en estas herramientas. La ciudad de Valledupar ha sido elegida como sede por ofrecer un nicho de mercado y por los contact
Blockbuster analiza sus ventajas competitivas a largo plazo para mantenerse en el mercado del entretenimiento, que ha cambiado rápidamente con nuevas tecnologías y competidores como Netflix. Si bien Blockbuster enfrenta desafíos como su enfoque en tiendas físicas y falta de adaptación temprana a Internet, aún podría aprovechar su marca reconocida y enfoque en la experiencia del cliente para sobrevivir implementando estrategias como alquiler digital y asociaciones estratégicas.
Grupo Televisa es una empresa mexicana de medios que opera a nivel internacional en producción y transmisión televisiva, televisión pagada, distribución de programación, servicios satelitales, publicaciones, televisión por cable, radio, entretenimiento en vivo y producción de películas. Televisa posee participaciones en Univision y Sky. Sus fortalezas incluyen su presencia en el mercado hispano estadounidense y su reconocimiento mundial, mientras que las oportunidades son expandirse a nuevas audiencias y plataformas como
El documento describe una investigación sobre la popularidad de Netflix y su posicionamiento. El objetivo general es evaluar por qué Netflix es el servicio de transmisión de películas y series más popular actualmente. Se justifica el estudio para comprender las estrategias de marketing que llevaron a Netflix al éxito. La investigación se enfocará en estudiantes de 17 a 25 años de la Universidad Politécnica para identificar el segmento demográfico más afectado por Netflix.
Este documento trata sobre el posicionamiento de marcas para pequeñas y medianas empresas peruanas. Explica que el posicionamiento se define como la asociación fuerte y única entre un producto y sus atributos clave en la mente del consumidor. También destaca la importancia de la notoriedad de la marca y su asociación con atributos valiosos para los consumidores. Finalmente, ofrece ejemplos de posicionamiento exitoso y resalta algunos desafíos comunes para las pymes peruanas al posicionar sus marcas en el mercado.
Este documento analiza las estrategias de mercadeo de las empresas Cinépolis y Cinemex en San Luis Potosí, México. Compara sus productos, precios, ubicaciones y campañas publicitarias para determinar cuál es más competitiva. Incluye antecedentes de ambas empresas, marco teórico sobre mercadeo, y describe el diseño de investigación cualitativa y cuantitativa a realizar incluyendo encuestas y entrevistas.
Este documento presenta los resultados de una investigación de mercado realizada a la panadería y pastelería TRIGANA S.A. En la investigación exploratoria se analizan aspectos como el mercado, las características de los clientes, la competencia y el entorno de la empresa. La investigación cualitativa identifica problemas relacionados con el reconocimiento de la marca y el servicio al cliente. Finalmente, la investigación cuantitativa mediante encuestas busca conocer las preferencias y necesidades de los clientes para mejorar los procesos y servicios de la empresa.
Este documento presenta un análisis FODA de la ferretería CLARO. Identifica factores internos como la variedad de productos y el servicio al cliente, así como debilidades como la falta de capacitación de empleados. También examina factores externos como oportunidades de expansión y amenazas como la competencia. Finalmente, propone estrategias basadas en la matriz FODA para aprovechar fortalezas y oportunidades y abordar debilidades y amenazas.
Este documento describe el método directo e indirecto para calcular los flujos de efectivo de una empresa. El método directo rehace el estado de resultados utilizando el sistema de caja para determinar el flujo de efectivo de las operaciones. El método indirecto parte de la utilidad neta y ajusta por conceptos que no involucran efectivo para obtener el flujo de efectivo de las operaciones. Ambos métodos calculan los flujos de efectivo de inversión y financiación de la misma manera usando la variación de cuentas en el balance general.
Este documento proporciona información sobre la empresa Claro en Perú. Resume su historia, integrantes, visión, misión y valores. También describe su cartera de productos, análisis interno y externo, y estrategia de marketing. Claro busca ser la empresa líder en telecomunicaciones en Perú mediante la provisión de servicios de alta calidad y amplia cobertura, así como la innovación constante.
Starbucks ofrece café de alta calidad y una experiencia única para los clientes a través de un ambiente acogedor y personalizado. El servicio en Starbucks se caracteriza por ser oportuno, consistente y orientado a crear una experiencia placentera para los clientes a través de atención amable y una amplia variedad de opciones de café y productos complementarios de alta calidad.
El documento presenta un informe sobre la simulación de teoría de colas en la empresa Cineplanet ubicada en Huánuco, Perú. Se describe la empresa, el proyecto de simulación, y el análisis de datos recopilados sobre el tiempo de llegada de clientes y tiempo de atención en la boletería. El objetivo es disminuir las largas colas mediante un sistema interactivo que permita a los clientes comprar y pagar sus entradas de forma más eficiente.
Regal Marine es una empresa que fabrica embarcaciones recreativas innovadoras y de alta calidad. Debido a que la empresa constantemente produce nuevos productos, los ciclos de vida de sus productos son cortos, de aproximadamente 3 años. Para mantenerse competitiva, Regal debe adaptarse a los cambios tecnológicos y de mercado. El uso de diseño asistido por computadora en lugar de métodos tradicionales de diseño permite ahorros de ingeniería a través de la contratación de personal especializado y proporciona múltiples benefic
Casos relacionados con el facultamientotec de roque
Ruth Cummings fue nombrada gerente de una tienda Saks Fifth Avenue. Sin consultar con su jefe Ken Hoffman, Ruth contrató un asistente administrativo y apareció en un programa de televisión local, lo que generó quejas de Hoffman. Más adelante, Ruth rechazó realizar una venta a crédito por sobre $1,000 sin permiso, también generando una queja. Ruth decidió pedir una reunión con Hoffman para discutir los límites de su autoridad.
La auditoría realizada al departamento de informática de la empresa PALAP C.A. aplicando la metodología COBIT evaluó los procesos y niveles de madurez. Los resultados mostraron debilidades en seguridad y controles. Se formularon recomendaciones como mejorar los objetivos del departamento, reforzar la seguridad y actualizar la plataforma tecnológica. El informe técnico detalló los hallazgos y el informe ejecutivo resumió los resultados para la gerencia.
Este documento describe el modelo de negocios de Walmart. Explica que Walmart se enfoca en ofrecer bajos precios a través de una cadena de suministro eficiente. También segmenta a los clientes y mantiene una estrecha relación con los proveedores para mantener los costos bajos. Walmart ha tenido éxito expandiéndose a nivel internacional a través de formatos como Supercenter, Bodega Aurrera y Sam's Club.
La empresa busca ser rentable para sus accionistas, empleados, clientes y la sociedad en general. Sus objetivos específicos incluyen crear empleos en la zona para mejorar la calidad de vida, satisfacer la demanda creciente en el mercado para posicionarse como líderes en la región, y optimizar recursos para minimizar costos y brindar un mejor servicio. Las metas son posicionarse como líderes con ventajas competitivas en el primer año, expandirse a mercados cercanos en el tercer año, recuperar la inversión inicial
Este método permite evaluar los costos asociados con la ubicación de instalaciones mediante factores ponderados. Se desarrolla una lista de factores relevantes y se les asigna un peso según su importancia. Luego, cada ubicación potencial se califica para cada factor en una escala dada y se multiplica la calificación por el peso correspondiente, sumando las puntuaciones para cada ubicación. La recomendación se basa en la máxima puntuación total considerando también resultados cuantitativos.
PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA FERRETERIA CON PRODUCTOS Y MATERIALES IDONE...Rosmiluz Amaya Camargo
Este propuesta se enmarca en el sector ferretero y de la construccion en Aguas Claras corregimiento de Ocaña, Norte de Santander, y lleva con sigo la creacion de una ferreteria en situada en el corregimieto anteriormente mencionado
El documento presenta dos casos de empresas colombianas que han logrado posicionarse exitosamente en mercados internacionales: 1) Miguel Caballero, que desarrolló una ventaja competitiva en ropa blindada aprovechando una necesidad de seguridad, y 2) Sky Branding, agencia de publicidad que exporta servicios creativos basados en el talento colombiano y aprovechando redes sociales.
Ejemplo Plan de mercadotecnia (Nuevo producto)Jair Reséndiz
Este documento presenta el plan de mercadotecnia de Project Anycot para 2011. Describe el equipo de mercadotecnia, las características y especificaciones técnicas de los productos Project Anycot y Mini Project Anycot. Incluye un análisis de la situación del mercado, factores sociales, demográficos y económicos, así como la competencia. El objetivo es lograr una participación de mercado del 80% en la Ciudad de México en el primer año de operaciones.
Este documento discute el impacto de las nuevas tecnologías y las redes sociales en la distribución de seguros. Explica que las empresas de seguros pueden beneficiarse de la distribución en línea a través de una mayor personalización, menores costos, y mayor alcance. También analiza cómo los hábitos de consumo están cambiando debido a Internet y las redes sociales, y la importancia de adaptarse a estas nuevas tendencias para las empresas de seguros.
Este documento presenta varios casos de internacionalización de empresas colombianas, incluyendo Miguel Caballero (chalecos antibalas de moda), estudios de animación que producen contenido para compañías extranjeras, y microempresas de animación 3D. Destaca factores como la innovación, identificación de necesidades de mercado, y aprovechamiento de tendencias globales como producción de contenido en español para hispanohablantes, que han permitido a estas empresas ingresar exitosamente a mercados internacionales.
Presnetacion del 2010 sobre las legislaciones y ventajas del software legal. Le ayudarán a asistir a sus clientes quienes pudieron haber adquirido un PC sin el software original del sistema operativo Microsoft® Windows® o quienes descubren que pueden tener software Windows sin licencia.
Las opciones de legalización son la solución más económica para ayudar a los clientes a obtener una copia legal, usted puede comercializarla con efectividad para su cliente, y participar en la oportunidad de negocio de las licencias, ganando así la lealtad de sus clientes.
El documento sugiere excluir los derechos audiovisuales digitales (Internet y móvil) del Real Decreto-Ley 5/2015 para que los clubes puedan comercializarlos libremente sin la obligación de venderlos a una sola entidad comercializadora. Argumenta que los medios digitales son diferentes de la TV y que la ley actual impedirá la innovación en el ámbito digital, aunque reconoce su valor para equilibrar las negociaciones con canales de TV.
Este documento presenta información sobre la empresa TOTAL COMPU, incluyendo un análisis de las fuerzas de Porter, la cadena de valor y la estructura de la industria. TOTAL COMPU se dedica a la venta de computadoras, repuestos y software en Cuenca. El documento describe los proveedores, operaciones, recursos humanos, tecnología y procesos logísticos de la empresa, concluyendo con información sobre el marketing y las ventas.
El documento presenta información sobre Microsoft Power Point 2010. Explica las características, objetivos, importancia y ventajas y desventajas de los Tratados de Libre Comercio (TLC). También analiza TLC específicos en América Latina como el TLC entre Colombia y Estados Unidos. Finalmente, concluye que los TLC permiten el acceso a nuevos mercados y fomentan la competitividad de las empresas.
El documento describe las diferentes clasificaciones y tipos de empresas, incluyendo su definición, objetivos, entorno, tecnología y fuerzas competitivas. Luego presenta información específica sobre la empresa Textil San Cristóbal, incluyendo su visión, misión, cultura organizacional, análisis FODA y detalles sobre su entorno político-legal y tecnológico.
Este documento describe el caso de Miguel Caballero, quien fundó una empresa de ropa blindada en Colombia. Observó una necesidad en el mercado de seguridad personal e innovó para crear prendas que protegen la vida. Su empresa se ha consolidado a través de la investigación, certificaciones internacionales y alianzas estratégicas. La empresa se ha mantenido competitiva enfocándose en el diseño, la innovación y agregar valor más que competir por costos bajos.
Este documento describe la cadena de valor tradicional de la industria de los videojuegos y cómo ha cambiado con la distribución a través de Internet. Tradicionalmente, los desarrolladores, editores, distribuidores y minoristas tenían roles definidos, pero ahora la distribución digital está desintermediando esta cadena al permitir que los desarrolladores distribuyan directamente a los consumidores. También surgen nuevos modelos de negocio en línea y oportunidades gracias a la convergencia entre los videojuegos y otras industrias como las comunicaciones.
LIBRO BLANCO DEL DESARROLLO ESPAÑOL DE LOS VIDEOJUEGOSredescoitt
Este documento describe la cadena de valor tradicional de la industria de los videojuegos y cómo ha cambiado con la distribución a través de Internet. Tradicionalmente, los desarrolladores, editores, distribuidores y minoristas tenían roles definidos, pero ahora la distribución digital está desintermediando este modelo al permitir que los desarrolladores distribuyan directamente a los consumidores. Además, proveedores de servicios de Internet y fabricantes de dispositivos están tomando un papel más importante como agregadores de contenido.
Libro blanco del desarrollo español de los videojuegosIclaves SL
DEV, la Asociación Española de Empresas Desarrolladoras de Videojuegos y Software de Entretenimiento, ha promovido la elaboración del Libro blanco del Desarrollo Español de Videojuegos, el primer informe de estas características que se publica en España y es el fruto de varios meses de intenso trabajo, en el que han colaborado más de 160 empresas y profesionales del sector. Además de los datos más relevantes sobre mercado, tipología de la cadena de valor, industria y empleo, se recogen las propuestas que el sector desea hacer a las autoridades públicas para el diseño de acciones que permitan situar a nuestra industria al nivel de liderazgo internacional que merece.
El documento trata sobre el comercio electrónico. Explica las definiciones de comercio electrónico, su origen y evolución histórica, ventajas y riesgos para clientes y empresas, así como ejemplos de empresas como Mercado Libre y PayPal que ofrecen servicios de comercio electrónico.
Este plan de negocios describe una compañía llamada MoviWeb que proveerá servicios para dispositivos móviles, especialmente la visualización de sitios web en diferentes dispositivos. Actualmente se encuentran terminando un prototipo y buscando inversionistas. El servicio permitirá ver contenido web de forma optimizada en cualquier dispositivo. Apuntan a usuarios finales y empresas como su mercado potencial. Detallan su cultura organizacional, análisis del mercado, descripción del servicio y proceso operativo. Su objetivo es "poner la web en el bols
El documento analiza la situación de Blockbuster y Netflix. Blockbuster tuvo éxito inicial con su modelo de negocio basado en tiendas físicas, pero enfrentó problemas debido a la irrupción de Internet y competidores como Netflix. Netflix tuvo más éxito con su modelo de alquiler de películas por Internet sin necesidad de infraestructura física. Aunque Blockbuster intentó adaptarse, no pudo igualar el éxito de Netflix. El documento sugiere que ambas empresas podrían tener éxito en el futuro si se enfocan en satisfacer las dem
Tratado de libre comercio colombia y estados unidosmaria98764
El Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos busca incrementar el comercio y la inversión entre los países para promover el desarrollo económico. El tratado elimina aranceles para la mayoría de productos y servicios. Aunque puede aumentar las exportaciones colombianas, también representa retos como cumplir estándares de calidad internacionales para competir con empresas estadounidenses.
Presentación del estudio "El mercado de animación digital, videojuegos y apps...CAMTIC
Presentación del estudio realizado por La Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) y la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación CAMTIC.
En el estudio se analiza el mercado colombiano de animación, videojuegos, y aplicaciones móviles, así como las estrategias y mejores prácticas implementadas para su desarrollo.
Las innovaciones tecnológicas tienen períodos de vigencia cada vez más cortos, entre 6 meses y un año. Para responder a esta rápida evolución, las empresas deben ser flexibles y poder realizar cambios rápidos durante el proceso de producción. El software se ha vuelto omnipresente y ya no se limita a computadoras, mientras que la tecnología se usa cada vez más para optimizar la experiencia de compra antes, durante y después de la compra.
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
2. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
2
INDICE
MISION…………………………………………………………………………….………. 3
VISION…………………………………………………………………………………..…. 3
ANÁLISIS DE ENTORNO…………………………………………………………….…. 3
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO………………………………….…. 3
MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER………………………………………..…. 6
ANALISIS INTERNO…………………………………………………………………..…. 8
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA………………………………….. 12
ANÁLISIS MADI…………………………………………………………………………... 13
ANÁLISIS MADE…………………………………………………………………………. 16
MATRIZ FODA……………………………………………………………………………. 21
PROPUESTA ESTRATÉGICA…….……………………………………………….……. 25
ANÁLISIS DE METAS…………………………………………………………………… 27
MATRIZ PEYEA...…………………………………………………………………………. 29
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)…………………………………… 30
MATRIZ MCPE……………………………………………………………………………. 33
ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER……...……………………………………………. 37
CONCLUSIONES………………………………………………………………………… 41
3. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
3
CASO BLOCKBUSTER
Blockbuster viene del idioma inglés y significa "Gran éxito en taquilla" de una película.
1. MISION
Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una
fuente completa en películas y vídeo juegos.
2. VISION
Ser líderes mundiales en productos de entretenimiento hogareño, brindando servicio y
valor de excelencia.
3. VALORES ORGANIZACIONALES
La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca
en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven
varios valores en la organización como son: la puntualidad, la honradez y el respeto
hacia los demás, lo cual significa valorar las diferencias, pero también buscan difundir
estos valores en la sociedad a través de las diversas campañas que realizan.
Finalmente, uno de los valores por los que más trabaja es el de la solidaridad, estos es
posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan.
4. ANÁLISIS DE ENTORNO
En la actualidad la globalización es la apertura para muchos mercados y uno de ellos
es Latinoamérica, el cual en los últimos años ha sido visto como potencial para las
empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo éxito en su país de origen quiso
dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo éxito como en Chile y
Argentina. Incursiono en Perú y al principio tuvo éxito, pero conforme paso el tiempo la
piratería pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima
tienda en enero del 2007.
5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO
Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al
mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada país es un mercado distinto
que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a
4. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
4
su cultura, política, economía, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien
estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que
permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y así aprovechar las
oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores
tenemos:
Culturales y demográficos
El Perú cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde
se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el
mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias según el
grado cultural la franquicia en el Perú solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran
medida la cultura americana en cuanto a películas se refiere, de este modo, existió
una falta de sintonía entre un nuevo creciente y demandante sector de la población
con altos ingresos que no encontró en Blockbuster del Perú la necesidad del consumo
de servicio.
Políticos
El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan
así como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autoría, las
leyes de “copyright” y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilícitas que
mueven millones de dólares al año en los mercados mundiales, causando un enorme
daño a la industria comercial lícita que ha seguido los lineamientos y reglas
establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al
mercado nacional y/o internacional los rápidos avances en la tecnología y la
globalización, factores que permiten que los infractores tengan un fácil acceso a
herramientas que les permiten la reproducción idéntica de productos originales
obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de
estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a
otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilícito y formar parte de
estas ganancias.
Económicos
Actualmente la mayoría de productos que se encuentran en el mercado son blanco de
la “piratería” y falsificación, actividad ilícita que origina profundas repercusiones en la
economía en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad
intelectual no sólo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas,
5. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
5
sino que se traducen en una pérdida de beneficios, empleos e ingresos fiscales. La
forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que
genera polémica en muchos países del mundo, ya que estas actividades además de
tener un grave impacto negativo en la economía y desarrollo industrial de los países.
Tecnológicos
El rápido desarrollo de las telecomunicaciones, junto con la digitalización de la
información, está abriendo nuevas vías a la difusión de los productos audiovisuales
sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada
vez menos eficaces. Los efectos de la piratería sobre el sector difieren dependiendo
de si se trata de la realización de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de
la red. En el primer caso, la copia de productos audiovisuales supone una reducción
de las ventas de difícil cuantificación, pues no está claro en qué medida la adquisición
de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. A
diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no lúdico, los productos
audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las
economías de red puede suponer la distribución gratuita del producto realizada por el
mercado paralelo, ya que no tiene período de aprendizaje y, por lo tanto, no genera
costos hundidos para el consumidor o, lo que es lo mismo, una fidelidad al producto
derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. En todo caso, la existencia de un
mercado negro, o gris, paralelo limita los márgenes que las empresas pueden aplicar
sobre el producto, lo que eleva el excedente total de la sociedad. Algunas
características que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnología de
computadoras personales en constante innovación con respecto a la velocidad y la
cantidad almacenamiento, servicios de Internet más barato y cada vez mas veloz,
accesibilidad para descargar películas a través del Internet, etc.
Competitivos
Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de
satisfacer al cliente. Tenemos:
Elementos externos:
Conocimiento e información
Condiciones macroeconómicas
Ambiente institucional
Infraestructura
6. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
6
Eficiencia de los proveedores
Elementos internos:
Control de calidad del servicio
Precio
Eficiencia y administración de los costos
Cumplimiento de las normas
6. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre empresas competidoras
En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus
promociones), la televisión por cable, el Internet y la producción de DVDs ilegales. Así,
de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta
de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de
dólares en el pasado año) las demás empresas son formales y se encuentran dentro
de la ley.
La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente:
Televisión por cable, costos de acuerdo a lo que desea el cliente. Existe más
de una empresa que ofrece este servicio. Así mismo, se tiene que una
competencia de precios entre este tipo de empresas, mejoras en la tecnología
de ambas para brindar mejor servicio. Existen varios canales en cable,
dedicados a transmitir películas las 24 horas del día, sin cortes comerciales y
las fechas de estreno, no son muy lejanas a las de estreno en el cine.
La industria cinematográfica ofrece precios de acuerdo al día en que se ven las
películas (entre los días Martes y jueves el precio es mas bajo), además
existen múltiples promociones con tarjetas de créditos, clientes frecuentes, etc.
El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los
requerimientos de los clientes. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver
las películas antes del estreno e inclusive poder grabarla.
7. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
7
La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios
muy bajos a menos de un dólar cada película. El grado de calidad de las
películas depende del proveedor del que la vende.
Los productos ofrecidos por la competencia. Tanto películas por cable y por
Internet en comparación con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en
los costos en los para el caso de la televisión por cable.
Entrada Potencial de Nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:
Los consumidores tienen una lealtad baja, debido a su cultura, la mayoría de
ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad
En la actualidad con la constante inversión extranjera ocasiona que puedan
entrar productos sustitutos. Además, la entrada de contrabando por provincias,
los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente.
Hay gran cantidad de tecnología digital para ver películas. Se pueden
descargar películas por Internet y ser vistas desde IPODs.
Desarrollo Potencial de Productos substitutos
Entre ellos tenemos:
Las películas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga
y el tipo de disco en el que se grabe. De la misma forma, las películas grabadas
por televisión dependerán del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la
televisión, la cual va a estar supeditada por la empresa de cable.
Los productos piratas tienen una calidad de película inferior al producto original
debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera más rápida.
Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que
desee tener. Si desea tener películas por Internet, tendrá que optar por una buena
computadora que cuente con todas las capacidades tecnológicas que le permita
obtener una buena imagen sonido, etc.
Poder de Negociación de proveedores
Las características de la negación de los proveedores son:
8. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
8
Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso, esto
debido al aumento de la informalidad (piratería) de los DVDs.
La negociación por parte de los proveedores puede considerarse poco alto, debido
a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine.
Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos, las
cuales traen mayores películas del mercado norteamericano que otras como
europeas, asiáticas, latinoamericanas, etc. Para el caso del mercado informal
existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos, lo cual permite
distribuirlos a sus vendedores minoristas.
Poder de Negociación de consumidores
Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado.
En el caso de la venta informal de películas, los compradores no exigen una gran
calidad de video, se debe a que generalmente las películas son vistas por el
consumidor pocas veces. Por el contrario, para las empresas formales la calidad
del video es importante, ya que esta debe perdurar en el tiempo para la
satisfacción del cliente
La elección de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a
satisfacer.
En el mercado las películas no tienen un formato estandarizado debido a que las
copias son grabadas con formatos de otras partes del continente.
7. ANALISIS INTERNO
ADMINISTRACION
Planeación
Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro, estableciendo
objetivos y diseñando estrategias para así fijar metas. La empresa Blockbuster al
querer ingresar al mercado peruano analizó factores como los negocios pequeños de
alquiler que había en Lima, así como el problema de la piratería en el país y las
campañas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de
video. Blockbuster pensó que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo
películas de calidad y con una gran variedad de películas hollywodense, pero no
analizó otros factores como la economía del consumidor y la cultura de la sociedad, lo
cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas.
9. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
9
Organización
El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el
producto, por ello, Blockbuster realiza un trabajo en equipo así como un buen servicio
al cliente. Para que se logre esto, es importante hacer que el trabajador sea parte de la
organización y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa.
Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor
ambiente laboral, generándose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al
negocio en formas como satisfacer al cliente.
Motivación
La compañía prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones
y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como
trabajador. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo, ya que el trabajador
se siente parte de la compañía, así como su desarrollo profesional en la organización.
Por otro lado, Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento,
ya que la empresa también se enfoca en su satisfacción.
Marketing
Análisis de los clientes
Para este caso en Perú, se llegaron a evaluar factores como que en Lima existían
negocios pequeños de alquiler de videos en diversos distritos. Por otra parte,
apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de películas (películas
novedosas), con una mejor calidad de las mismas (nitidez), y además de su ubicación
estratégica con respecto a otros locales.
Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus
clientes. Aposto en su mayoría por películas norteamericanas, las cuales son copiadas
por millones en el mercado negro, envés del alquiler o venta de producciones
latinoamericanas, europeas o asiáticas de las cuales 99,9 % no se estrenan en las
salas limeñas.
Por último, no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de
poder alquilar las películas a través de una página Web con un servicio para la entrega
y devolución de videos, tampoco contaban con un catálogo en Internet como lo hacen
en otros países que tuvo éxito la cadena Blockbuster como Argentina y México.
10. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
10
Venta de productos y servicios
Las campañas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo
mejor que tuvo. Realizaban campañas publicitarias a través de medios de
comunicación como la televisión y también de las promociones que les daban a sus
clientes en el mercado.
Los alquileres de video que ofrecían, se publicitan las películas que se encontraban en
disponibilidad a través de su página Web en la que se anunciaban las promociones y
también contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios, y también
otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado, en el cual se podía rentar la
cantidad que desearas de películas por un monto de S/.35. Además que las tiendas
estaban ubicadas en lugares estratégicos, el personal se encontraba capacitado para
dar opinión sobre las películas que tenían, así dando ayuda a los clientes sobre el
argumento de la misma.
Políticas de precio
Blockbuster ofrecía una gran variedad de películas de gran calidad en sus tiendas. Los
costos de alquiler de una película era de S/12, un costo demasiado elevado para el
mercado, viendo como los productos piratas por solo S/3 podías comprarte una
película y poder verla en cualquier momento. Además, de estas tarifas altas de alquiler
también, cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por día pasado. Por estos
precios estos hacían que el consumidor poco a poco se vea mas atraído por la
piratería que se encontraban en el país y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar
poco a poco sus tiendas.
Cultura Organizacional
La organización en el Perú estuvo orientada al servicio al cliente, sin embargo no
desarrollo todas las competencias necesarias para retener, fidelizar y ganar nuevos
clientes.
Tecnología, sistemas de información
Tecnológicamente Blockbuster no se encontró preparado para afrontar la creciente
demanda por la mejora de formatos con alta definición como Blu-ray que tiene
significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD
11. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
11
Habilidades Distintivas
Blockbuster en el Perú como en otras regiones de Latinoamérica tiene como ventaja
principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de películas y video juegos. Sin
embargo, en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la “versión
original” de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido
al costo que implicaba tenerlos.
Por otro lado, hoy en día Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la
red de tiendas de artículos electrónicos Circuit City, en un paso agresivo por
posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los
arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet.
Recursos
Blockbuster en el Perú, contó entre sus recursos tangibles con varias tiendas, muchas
de ellas en diferentes distritos, con el fin de captar cada vez más clientes. Y entre sus
recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias.
Bloques constructivos genéricos de una ventaja competitiva
Eficiencia
La administración y conocimientos tecnológicos no les fueron favorables a la cadena
en el Perú, ya que no se pensó en migrar a nuevos formatos con mayor resolución y
calidad en cuanto sus productos. Teniendo en consideración que, la demanda por
nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez más en el mercado.
Calidad
No se pensó en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las
tiendas como por ejemplo un trato más personalizado, servicio delivery, etc.
Respuesta al cliente
La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Perú, ya que no hubo una cultura
de adaptar el servicio a demandas únicas de los clientes individuales, grupales o de
nuevos sectores, como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el
promocionar y publicitar películas latinoamericanas o europeas.
12. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
12
8. Durabilidad de la ventaja competitiva
1. Barreras a la imitación
Lamentablemente en el Perú como en muchos otros países las barreras en cuanto al
formato y calidad se han visto muy limitadas, ya que con el mejoramiento y aumento
de tecnología es cada vez más sencillo poder obtener videos, películas y juegos
reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinámico.
2. Capacidad de los competidores
Blockbuster en el Perú, no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus
competidores, ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratería
fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reduciéndolas a solo una y
finalmente al cierre definitivo.
3. Dinamismo de la industria
La industria es sumamente dinámica, ya que presenta una tasa elevada de innovación
en cuanto a formatos, resolución y calidad en video y películas. Los ciclos de vida de
los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologías con mejor calidad como
por ejemplo: Blue-ray.
13. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
9. ANALISIS MADI
Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: -0,84 100,00%
I
Organización: Blockbuster 16
n Categoria Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 Incapacidades Falta de planeacion para posicionarse en el mercado X X X 7,50% -2 -0,1500
2 Capacidades Buen ambiente organizacional X X 0,83% 0 0,0000
3 Capacidades Poder del trabajador para toma de decisiones X X X 3,33% 1 0,0333
4 Carencias No contaban con servicio delivery X X 6,67% -2 -0,1333
5 Carencias No tenían otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) X X 5,83% -1 -0,0583
6 Recursos Personal bien motivado X X X 1,67% 1 0,0167
7 Recursos Se tenian tarjetas premium para socios X X X 7,50% 2 0,1500
8 Recursos Se anunciaban promociones X X X 7,50% 2 0,1500
9 Incapacidades Precios de alquiler elevados X X 10,83% -2 -0,2167
10 Incapacidades Costos de mora elevados X X 11,67% -1 -0,1167
11 Carencias No conto con la tecnologia necesaria X X X 10,83% -2 -0,2167
12 Recursos Conto con varias tiendas X X 1,67% 1 0,0167
13 Incapacidades No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente X X X 6,67% -1 -0,0667
14 Incapacidades No pudo competir con la piratería X X 6,67% -2 -0,1333
15 Carencias Demora para la salida de peliculas X X 8,33% -2 -0,1667
16 Recursos Trabajador conocedor de peliculas X X 2,50% 2 0,0500
EVAL. FACTORES
LAS 4 P'S MKT
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Tot. Factores :
14. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
14
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 120 100,00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
Falta de planeacion para posicionarse
en el mercado 9 7,50%
1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0
2 Buen ambiente organizacional 1 0,83% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
3
Poder del trabajador para toma de
decisiones 4 3,33%
0 1
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
4 No contaban con servicio delivery 8 6,67% 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1
5
No tenían otras peliculas(europeas,
asiaticas,etc) 7 5,83%
1 1 1 0
1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
6 Personal bien motivado 2 1,67% 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
7 Se tenian tarjetas premium para socios 9 7,50% 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1
8 Se anunciaban promociones 9 7,50% 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1
9 Precios de alquiler elevados 13 10,83% 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1
10 Costos de mora elevados 14 11,67% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
11 No conto con la tecnologia necesaria 13 10,83% 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 Conto con varias tiendas 2 1,67% 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13
No hubo desarrollo de mejor respuesta
al cliente 8 6,67%
0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1
1 0 1
14 No pudo competir con la piratería 8 6,67% 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1
15 Demora para la salida de peliculas 10 8,33% 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1
16 Trabajador conocedor de peliculas 3 2,50% 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
120
15. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
15
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: -0,84 ORGANIZACIÓN EN CRISIS Fecha Actualización:
FORTALEZA: 0,42
DEBILIDAD: -1,26
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 No conto con la tecnologia necesaria -0,2167 17,20% DEBILIDAD Neutro 0
2 Precios de alquiler elevados -0,2167 17,20% DEBILIDAD Negativo -1
3 Demora para la salida de peliculas -0,1667 13,23% DEBILIDAD Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:
N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final
1 Incapacidades 0,0000 -0,683333 -0,6833 Independencia: (0, 0.7)
2 Carencias 0,0000 -0,575 -0,5750 Dependencia: (0.7, 1)
3 Recursos 0,0000 -0,575 -0,5750
Efecto en las 4 P´s del Marketing:
N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 0,4000 33,57% -0,7917 66,43% 1,1917
2 Precio 0,3000 32,73% -0,6167 67,27% 0,9167
3 Plaza 0,0167 100,00% 0,0000 0,00% 0,0167
4 Promoción 0,0500 15,00% -0,2833 85,00% 0,3333
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Fortaleza: 6 2 0,71 DEPENDIENTE
Debilidad: 9 2 0,34 INDEPENDIENTE
30 de julio de 2005
Indicador
Análisis de Resultados:
Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster
en sus productos para peliculas, asi como el precio que era demasiado eleveado en
comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los
ultimos estrenos. Por esta razon, la organizacion se encontro en crisis y ademas le
falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.
Producto
48%
Promoció
n
14%
Plaza
1%
Precio
37%
16. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
10. ANALISIS MADE
E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnostico Externo: -0.08 100.00%
Organización: 38
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 E. General Jurídico Ingreso de discos DVDs en blanco X X 2.42% 2 0.0484
2 E. General Político Fomento de leyes antipirateria X X X 2.13% 1 0.0213
3
E. Especifico
Poder de los Clientes
Disminucion en el poder de compra y alquiler de
DVDs originales
X X X 1.42% 2 0.0284
4 E. Especifico Demográfico Concentracion de peliculas en zonas especificas X X X 1.99% 1 0.0199
5 E. Especifico Clientes DVDs en blanco baratos X X 2.28% 2 0.0455
6 E. Especifico Clientes Peliculas en DVDs piratas a bajo precio X x 2.13% 1 0.0213
7 E. Especifico Tecnológico Paginas Web facilitan la descarga de peliculas X X x 2.84% 0 0.0000
8 E. Especifico Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta X X X 1.99% -1 -0.0199
9 E. Especifico Social Inseguridad ciudadana X X 1.71% -2 -0.0341
10 E. Especifico Clientes Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra
de ellos
X X x 1.42% -1 -0.0142
11 E. General Político Gobierno mantiene una Politica estable X X X 2.13% 1 0.0213
12 E. Especifico Social Compra de equipos con mejor tecnologia X X X 2.13% 1 0.0213
13 E. Especifico Productos Sustitutos Diversos medios de entretenimiento X X X 3.84% 1 0.0384
14 E. Especifico Rivalidad de Competidores Empresas de cable e internet X X X 1.99% -1 -0.0199
15
E. Especifico
Productos Sustitutos
Vida noctura con grandes posibilidades de diversion X X X 3.56% 1 0.0356
16 E. General Económico Economia Estable X X x 4.27% -1 -0.0427
17 E. Especifico Productos Sustitutos Obras de teatro y actividades de ocio X X x 3.27% 0 0.0000
18 E. General Social Campañas a favor de la propiedad intelectual X X X 3.70% 2 0.0740
19
E. Especifico
Jurídico
Normas y leyes que permitan el normal
funcionamiento
X X x 3.41% 1 0.0341
20 E. General Poder de los Clientes Poder de negociacion y capacidad de persuacion x 4.13% -2 -0.0825
21 E. Especifico Político Leyes poco articulas X X X 2.70% -2 -0.0541
EVAL. FACTORES
LAS 4 P'S MKT
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE)
Alquiler de videos Blockbuster Tot. Factores :
17. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
17
22 E. General Cultural Lugar cosmopolita X X X 2.42% 2 0.0484
23 E. General Poder de los Clientes Capacidad de decision en oferta X X X X 2.42% 2 0.0484
24 E. Especifico Productos Sustitutos Juegos y actividades en familia X X x 3.13% -1 -0.0313
25 E. Especifico Agente Regulador Regulacion de la propiedad intelectual X X x 2.56% -1 -0.0256
26 E. Especifico Productos Sustitutos Logotipo de los productos originales X X X 2.42% 1 0.0242
27 E. General Tecnológico Gran cantidad de formatos y reproductores X X X 2.70% 1 0.0270
28
E. General
Político
Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial X X x 2.42% 0 0.0000
29
E. General
Social
Poca Organización de los interesados y poca
preocupacion por la propiedad intelectual
X X X 3.27% -1 -0.0327
30 E. General Económico Impuestos altos X X X 2.42% -2 -0.0484
31
E. General
Económico
Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en
blanco
X X X 2.56% -1 -0.0256
32 E. General Económico Actitud hacia la inversion x 2.70% -2 -0.0541
33
E. Especifico
Productos Sustitutos
Falta de movimientos a favor de los derechos del
autor
x 2.42% 0 0.0000
34 E. General Económico Ingresos bajos de la poblacion X 1.85% 1 0.0185
35 E. General Social Migracion de la gente a la ciudad X 2.28% -1 -0.0228
36 E. Especifico Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado X 2.70% -1 -0.0270
37 E. General Tecnológico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional X 3.27% -2 -0.0654
38 E. General Demográfico Crecimiento desordenado de la ciudad X 2.99% -2 -0.0597
20. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
20
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: -0.08 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.58
AMENAZAS: -0.66
Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.0825 12.50% AMENAZA Neutro 0
2 Campañas a favor de la propiedad intelectual 0.0740 12.75% OPORTUNIDAD Negativo -1
3 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0.0654 9.91% AMENAZA Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organización:
N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final
1 Económico 0.0185 -0.170697 -0.1522 Independencia: (0, 0.7)
2 Jurídico 0.0825 0 0.0825 Dependencia: (0.7, 1)
3 Productos Sustitutos 0.0825 0 0.0825
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:
N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0.3073 70.13% -0.1309 29.87% 0.4381
2 Precio 0.0669 28.83% -0.1650 71.17% 0.2319
3 Plaza 0.3471 65.42% -0.1835 34.58% 0.5306
4 Promoción 0.3272 64.07% -0.1835 35.93% 0.5107
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 17 4 0.38 INDEPENDIENTE
Amenazas: 17 4 0.40 INDEPENDIENTE
9 de noviembre de 2007
Indicador
Analisis de Resultados:
Se puede observar que las campañas a favor de la propiedad intelectual incurre en
una oportunidad, mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos
formatos al mercado nacional representan una amenaza. La herramienta MADE nos
indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable
Producto
26%
Precio
13%
Plaza
31%
Promoció
n
30%
21. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
21
11. MATRIZ FODA
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
O1 1 O1-F1-F9 X X 17 O1-O2-O5-D1-D4 X X
O2 2 O2-F9 X 18 O1-O2-O5-D8 X
O3 3 O3-F1-F2-F5-F9 X X X X 19 O4-O7-D3-D5 X X
O4 4 O4-F1-F2-F5-F9 X X X X 20 O4-O7-D2 X
O5 5 O5-F9 X 21 O4-O6-O8-D7 X
O6 6 O6-F8 X 22 O4-O6-O8-D10 X
O7 7 O7-F8-F9 X X 23 O3-O8-D5-D8 X X
O8 8 O8-F1-F2-F10 X X X 24 O2-O5-D7-D9 X X
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
A1 9 A1-F1-F2 X X 25 A1-A2-A6-D1-D7 X X
A2 10 A1-F1-F2-F9 X X X 26 A1-A2-A6-D10 X
A3 11 A3-F6 X 27 A3-A4-A5-D1 X
A4 12 A4-F1-F9 X X 28 A3-A4-A5-D7-D9 X X
A5 13 A5-F10 X 29 A7-A8-D2-D3 X X
A6 14 A6-F1 X 30 A7-A8-D10 X
A7 15 A7-F6 X 31 A2-A5-A8-D5-D7 X X
A8 16 A8-F1 X 32 A2-A5-A8-D9-D10 X X
1 Precio de alquiler de películas alto
2 Sin servicio de delivery
3 Sin variedad de películas (Europa, Asia y nacionales)
1 Promociones de alquiler
2 Tarjetas Premium
5 Exclusividad en captación de socios
6 No existe una respuesta rápida hacia los clientes
8 Exclusividad en un sector del mercado
8 Franquicias en diversos países (Argentina, México, etc.)
7 Falta de estrategias para mercados con piratería
5 Personal capacitado (películas y atención al cliente)
6 Diversos lugares estratégicamente ubicados
7 Venta de productos comestibles (pop corn, snacks)
9 No contaba con la tecnología virtual adecuada
10 Demora en salida de los últimos estrenos
OPORTUNIDADES
9 Ofrecen productos de calidad (nitidez)
10 Tiene capital para invertir
MATRIZ FODA BLOCKBUSTER
FORTALEZAS
4 Personal motivado
3 Personal con toma de decisiones
4 Costos por moras de películas alto
Nuevas tecnologías para ver películas (sistema satelital)
Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs
Personas cultas con necesidades sofisticada (documentales, cine ind.,etc.)
Demanda creciente en otros segmentos
1 Precios módicos en productos sustitutos
2 Mayor cantidad de canales de películas en cable
Sector de consumidor con necesidad de video de calidad
Leyes contra la piratería
Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas
Poder negociación con proveedores (nacional, asiático, americano)
DEBILIDADES
7 Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal
8 Mercado abierto para productos sustitutos
3 Aumento del comercio informal
4 Falta de fidelidad por los consumidores
5 El mercado informal no paga impuestos
6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos
AMENAZAS
22. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
ANALISIS FODA
CUADRANTE FO
1. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs
normales.
2. Realizar mayor promoción sobre los beneficios de uso de DVD originales en los
aparatos de DVDs.
3. Haber realizado una inversión en otros tipos de DVDs como películas de cine
independiente, documentales en el mundo, etc.
4. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban.
5. Publicidad a través de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la
empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente.
6. Copiar el modelo de cómo las franquicias en otros países utilizan a su favor las
leyes contra la piratería.
7. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de
establecimientos formales.
8. Invertir en la compra de películas no solo de corte comercial sino de otro tipo
como de Europa para atraer mayor clientela.
CUADRANTE FA
9. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado.
10. Tener una variedad amplia de películas para que el consumidor encuentre lo
que esta buscando.
11. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratería en los
lugares aledaños a las tiendas Blockbuster.
12. Reforzar campañas publicitarias de no comprarle a la piratería.
13. Buscar nuevas formas de atraer al cliente ofreciendo productos
complementarios otros artículos comestibles o producto tecnológicos.
14. Realizar promoción para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster.
15. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la
piratería.
16. Realizar otro tipo de promoción a los clientes habituales como películas gratis
por cierta cantidad de películas alquiladas en días de semana de baja
demanda.
23. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
23
CUDRANTE DO
17. Realizar una análisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economía del
mercado
18. Haber estado abierto para el público en general sin necesidad de
recomendación.
19. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de películas
(Europa, Asia, etc.)
20. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de películas.
21. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs)
22. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud
23. Expandir a otros segmentos de mercados.
24. Invertir en nuevos tecnologías de formato de DVD
CUDRANTE DA
25. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs
26. Bajar los precios en las películas que no son de estreno.
27. Realizar alianza con el país de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y
los DVDs sean más accesibles.
28. Innovar con tecnología de punta para brindar mejores servicios que la piratería
no pueda dar.
29. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros países y
realizar las mejores practicas.
Matriz FODA y Estrategias
A. Estrategia Local
1,24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente
tenga imágenes de película de calidad.
3,8,10,19,22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las películas
comerciales de EEUU sino otro tipo de películas ya sea europeas, asiáticas y
también para el mercado que gusta de los documentales o películas
independientes.
4 Realizar una penetración en el mercado afianzando su producto no solo al
público al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dándole promociones
para que sean clientes fijos.
24. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
24
17,25,27 Tratar de ofrecer precios mas módicos en el mercado debido a que
muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el
alquiler de película que era de S/12 por noche. Esto se pudo hacer realizando
alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado.
20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de películas y de esta
manera el cliente obtener la película desde la comodidad de su casa.
B. Estrategia Nacional
7,23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economía
parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.
C. Estrategia publicitaria
2,5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa, dando a entender el formato
que ofrece en comparación de uno pirata y que no dañan sus aparatos
electrónicos (DVDs de mesa y computadora).
9,14,16,18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para
mantenerlos fidelizados, como por cada cantidad de películas alquiladas tiene
una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster, así como
promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de
que sean recomendados.
12 Hacer mayor campañas publicitarias contra la piratería para que las
personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor.
D. Desarrollo del negocio
13,21,29 Captar la atención del cliente no solo ofreciendo alquiler de películas
y snacks, sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos
complementarios como venta de DVDs y de tecnología para que no solo vayan
por un solo propósito.
25. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
25
12. PROPUESTA ESTRATEGICA
Se puede observar del análisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster
es en el sector D, es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de
peligro, para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a
continuación se pasan a detallar.
MADE
Fortalezas
Debilidades
MADI
Amenazas Oportunidades
1 2
-1
-2
D
-1
-2
1
2
26. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
26
12.1 Estrategias de diversificación
Diversificación concéntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de
películas en EEUU podría comenzar a proveer descarga de films en internet.
“Blockbuster adquirió los derechos de los dueños de Movielink para que
los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios, Metro-
Goldwyn-Mayer y Paramount Pictures. La adquisición nos puso
directamente en el negocio de las descargas por internet" afirmó al New
York Times James Keyes, CEO de Blockbuster. "Nuestros clientes
respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films
y a la industria del entretenimiento" consideró el ejecutivo. (Tomado de
Wall Street News).
Esta adquisición por parte de la casa matriz, da una ventaja competitiva a la
franquicia, ya que las tiendas en todo el mundo podrán tener acceso a esta
tecnología y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir
y ver estrenos de las películas lo antes posible, esta estrategia a seguir daría
una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal
nacional. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar
películas directamente a la televisión o a la computadora de los usuarios. La
distribución de films online también será complementada por el alquiler en el
punto de venta y el envío por correo, donde compite directamente con la red
Netflix.
12.2 Optimización de costos
Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow, competencia
directa de Movielink. En 2006, Blockbuster lanzó un servicio de alquiler de films
online para hacerle frente al avance de Netflix, el mayor sitio de alquiler de
películas en internet. En los últimos dos años, el enfrentamiento entre ambas
empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener
clientes.
Las nuevas tecnologías proporcionan muchas maneras para que las empresas
que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de
sus procesos dentro del servicio que brindan, el problema con Blockbuster en
el Perú fue quizás el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez
no contar con la suficiente información y/o adelantos tecnológicos que para su
época (época en la Blockbuster aun funcionaba en el Perú) aun no se conocían
en la web y no se contaba con las características técnicas para una adecuada
27. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
27
transmisión de datos como son el ancho de banda, computadoras con alta
resolución, procesadores con arquitectura de avanzada, etc.
12.3 Liquidación
Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedió con Blockbuster en el
Perú, seguir una estrategia de liquidación fue tal vez una decisión acertada dado el
contexto en el que se vivía en ese momento en nuestro país. Recordemos que aun no
se habían dado las leyes antipiratería y mucho menos a favor de la propiedad
intelectual y derechos de autor, las leyes aun no prohíben ni piden justificación alguna
sobre la importación de CD y DVD en blanco, gran porcentaje de ellos va a parar al
mercado negro de películas piratas. Además, de no correr sobre la ola de las nuevas
tecnologías que venía desarrollando como estrategia la casa matriz como son el
alquiler de películas on line y la venta y alquiler de películas en nuevos formatos con
mayor resolución. La venta de activos de la Blockbuster en el Perú tal vez en poca
medida llego a recuperar la inversión que se hizo en un principio se quiso seguir la
batalla con una de sus últimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para
el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la última de las tiendas
en el Perú como en otros países.
13 ANALISIS DE METAS
Objetivos a corto plazo:
• Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del
alquiler de una película.
• Mejorar la calidad de atención y trato a los clientes.
• Estar a la vanguardia con los formatos de películas empleados en el mercado
local e internacional.
• Basándose en un estudio de mercado, posicionarse en otros nichos dentro del
mismo rubro para evitar saturación del mercado.
• Reforzar periódicamente la capacitación del personal de atención al público a
fin de poder ofrecer adecuadamente las películas.
28. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
28
Objetivos funcionales:
• Estimar ratios de recupero de inversión y plantear escenarios que permitan
definir situaciones para conseguirlos (Finanzas)
• Rediseñar los ambientes internos: distribución de anaqueles, ubicación del
counter de atención al cliente, redistribución de espacios físicos. (Operaciones)
• Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos.
(Operaciones)
• Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una película.
(Marketing)
• Innovar con herramientas tecnológicas de vanguardia para ampliar la cobertura
en el servicio al cliente.(Sistemas)
Metas a largo plazo:
• Reforzar las campañas de entrega de películas de alta calidad de resolución.
• Fomentar las campañas de la no compra de películas “pirata”.
• Planificar un abastecimiento de películas de cine alternativo (europeas,
asiáticas)
• Diversificar los formatos empleados para presentar las películas.
• Establecer alianzas con franquicias similares, entidades gubernamentales a fin
de poder ofrecer productos en combinación con otros o bajo determinadas campañas
(por ejemplo la lucha contra la piratería)
Políticas:
• Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad,
puntualidad, honradez, respeto hacia los demás y solidaridad.
• Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos
originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio módico.
• Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado
de películas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes.
29. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
29
14 MATRIZ PEYEA
Factores a emplear:
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE.
Rendimiento sobre la inversión 2 Cambios tecnológicos -3
Liquidez en Caja Chica 3 Demanda variable -4
Capital de trabajo 3 Precios ofrecidos por la competencia local -5
Flujos de efectivo 4 Barreras para incursionar en el rubro -4
PROMEDIO 3 Presión de la competencia -2
Elasticidad de la demanda -3
Presión de la piratería -5
PROMEDIO -4
VENTAJA COMPETITIVA (VC) PTJE. FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) PTJE.
Participación en el mercado local -3 Potencial de crecimiento 3
Calidad de DVD'S -4 Estabilidad financiera 3
Variedad de DVD'S -4 Conocimientos tecnológicos 4
Ofrecimiento de servicios alternos -3 Aprovechamiento de recursos 3
Servicio de Atención al cliente -2 Facilidad para entrar en el mercado 2
Fidelidad de los clientes -3
Aprovechamiento de la ubicación
estratégica de locales
3
Aplicación de Benchmarking -4 PROMEDIO 3
Uso de herramientas virtuales -4
Control sobre los proveedores y
distribuidores
-5
PROMEDIO -4
Punto de intersección de variables: (-1; -1)
Por lo tanto, el vector direccional se refleja de la siguiente manera:
1 6
5
4
3
2
0
1
6
5
4
3
2
-1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-6 -5 -4 -3 -2
(-1;-1)
VC
FF
EA
FI
El perfil estratégico
adoptado por BlockBuster
Perú recae en el
cuadrante Defensivo. Ello
debido a la fuerte presión
que ejerce el mercado
limeño sobre la piratería y
los altos costos que
maneja para el alquiler de
películas. Por ello no
cuentan con suficiente
liquidez y se plantea optar
por seguir la estrategia del
encogimiento a fin de
recuperar la inversión
inicial.
30. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
30
En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias:
Encogimiento: Reducir el número de sucursales abiertas a fin de evitar caer en
gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. Así en un tiempo promedio
de 01 a 02 años se recuperará la inversión inicial.
Riesgo compartido: Como indica esta técnica, la alianza estratégica y temporal con
otras compañías pueden aprovechar la situación establecida. Por ejemplo, asociarse
con franquicias de comida rápida y localizarse al costado de las franquicias más
concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones, campañas asi
como imagen de la empresa.
Desinversión: Consiste en la venta o división de parte de la empresa para reunir
capital. Por ejemplo, alquilar ambientes para bancos, farmacias a fin de atraer
clientela.
Liquidación: Consiste en la venta de los activos de una compañía por su valor
tangible. Esta estrategia está relacionada con el encogimiento. Tal es así como la
venta de sucursales para recuperar capital invertido.
Combinación: Se pueden combinar dos de las estrategias mencionadas
anteriormente.
15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una división de una empresa de
acuerdo a su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene
en el mismo. Para este caso se va a analizar la división de alquiler de películas de
Blockbuster la participación de mercado va a ser estimada ya que no hay datos
exactos de los grupos económicos A y B, a los cuales era dirigido debido a que ellos
eran los que tenían mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un
CD pirata. Para este análisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su
mayoría podrían haberse encontrado en 5 distritos, algunos en los cuales se ubicaban
la cadena Blockbuster (La Molina, Miraflores, San Isidro, San Miguel y Magdalena –
aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado),
dando como resultado una población de 378985 personas de esta clase social. Se
sabe que la población en Lima según la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de
31. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
31
personas, entonces si dividimos los datos numéricos nos da que la participación de
mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4.5 % en el mercado limeño.
Por otro lado, su tasa de crecimiento de ventas en los últimos años fue bajando. De lo
que ganaban más 10 millones para mediados de los 90, sus ventas bajaron el 50 %
para el 2005 y fueron de solo 5 millones. Luego para el 2006 las ventas se redujeron
en 20% más, entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. Con
estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra
ubicado la división de películas.
Datos:
Para calcular la utilidad vamos a suponer existía una rotación de películas por
tienda de 1000 al mes, esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de
12000 películas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y
seria 144000 películas vistas por año. Supongamos que de los 12 soles de
alquiler la tienda gana el 50 %, entonces seria una utilidad de S/. 864000
(21.6% de utilidades)
Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas)
La posición del mercado limeño es de 4,5 %
La división de alquiler películas de Blockbuster se sitúa en el cuadrante perro, esto nos
indica que tuvo una participación baja en el mercado, ya que la clientela que capto no
era la suficiente. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratería iba
poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos. Como la empresa se
ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de
Alta Baja
1,0 0,5 0,0
Alta (+)20
Media 0
Baja -20
Media
Tasa
de
crecimiento
de
las
ventas
Posicion participativa del mercado
II
Estrella
I
Interrogante
IV
Perro
III
Vaca de dinero
22%
32. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
32
gastos o liquidarlo. La empresa realizó la segunda opción debido a que no pudo
aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y así luchar con la
piratería en el Perú.
15.1 Estrategias a seguir
33. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
BLOCKBUSTER
Estrategia
1 Estrategia 2 Estrategia 3
Mayor promoción en el Acuerdo con
Alianza al
proveedor
Uso de DVDs
Originales
Gobierno para
reducción para obtener
de la piratería
películas en
estreno
OPORTUNIDADES
Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Personas cultas con necesidades sofisticadas 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2
Demanda creciente en otros segmentos 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2
Sector de consumidor con necesidad de video de calidad 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.2
Leyes contra la piratería 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Demanda de establecimientos formales de alquiler de
películas 0.05 2 0.10 4 0.2 4 0.2
Poder de Negociación con proveedores 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28
AMENAZAS
Aumento del comercio Informal 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Precios módicos en productos sustitutos 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.2
Mayor cantidad de canales de películas en cable 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18
Falta de fidelidad por los consumidores 0.06 2 0.12 2 0.12 4 0.24
El mercado informal no paga impuestos 0.06 1 0.06 4 0.24 2 0.12
Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado
informal 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Mercado abierto para productos sustitutos 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12
34. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
34
FORTALEZAS
Promociones de Alquiler 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
Tarjetas Premium 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16
Personal Motivado 0.05 4 0.20 2 0.1 4 0.2
Personal con toma de decisiones 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16
Personal capacitado (películas y atención al cliente) 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.2
Diversos lugares estratégicamente ubicados 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Franquicias en diversos países 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Ofrecen productos de calidad (nitidez) 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14
Tienen capital para invertir 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
DEBILIDADES
Precio del alquiler de películas Alto 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
Sin servicio de Delivery 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
Sin variedad de películas (Europa, Asia) 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Costos por moras de películas Alto 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Exclusividad en captación de socios 0.05 4 0.20 4 0.2 4 0.2
No existe una respuesta rápida hacia los clientes 0.05 2 0.10 2 0.1 2 0.1
Falta de estrategias con mercados con piratería 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Exclusividad en un sector del Mercado 0.05 4 0.20 4 0.2 3 0.15
No contaba con la tecnología virtual adecuada 0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28
Demora en la salida de los últimos estrenos. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
TOTAL 2.00 5.41 6.01 6.65
4 Muy atractiva 2 Algo atractiva
3 Atractiva 1 Sin atractivo
35. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
35
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
BLOCKBUSTER
Estrategia
4
Estrategia
5
Estrategia
6
Mayor afiliación de
clientes
Promociones
especiales Invertir en servicios
a blockbuster para clientes fijos para la comodidad
del cliente
OPORTUNIDADES
Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) 0.05 4 0.20 2 0.1 2 0.1
Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08
Personas cultas con necesidades sofisticadas 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Demanda creciente en otros segmentos 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1
Sector de consumidor con necesidad de video de calidad 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1
Leyes contra la piratería 0.05 2 0.10 2 0.1 1 0.05
Demanda de establecimientos formales de alquiler de
películas 0.05 2 0.10 2 0.1 2 0.1
Poder de Negociación con proveedores 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
AMENAZAS
Aumento del comercio Informal 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14
Precios módicos en productos sustitutos 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Mayor cantidad de canales de películas en cable 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Falta de fidelidad por los consumidores 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
El mercado informal no paga impuestos 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado
informal 0.05 2 0.10 2 0.1 3 0.15
Mercado abierto para productos sustitutos 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06
36. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
36
FORTALEZAS
Promociones de Alquiler 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09
Tarjetas Premium 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
Personal Motivado 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Personal con toma de decisiones 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Personal capacitado (películas y atención al cliente) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Diversos lugares estratégicamente ubicados 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Franquicias en diversos paises 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12
Ofrecen productos de calidad (nitidez) 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Tienen capital para invertir 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24
DEBILIDADES
Precio del alquiler de peliculas Alto 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Sin servicio de Delivery 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Sin variedad de peliculas (Europa, Asia) 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
Costos por moras de peliculas Alto 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Exclusividad en captacion de socios 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2
No existe una respuesta rapida hacia los clientes 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1
Falta de estrategias con mercados con pirateria 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Exclusividad en un sector del Mercado 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
No contaba con la tecnologia virutal adecuada 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21
Demora en la salida de los ultimos estrenos. 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16
TOTAL 2.00 4.96 5.59 5.13
4 Muy atractiva 2 Algo atractiva
3 Atractiva 1 Sin atractivo
37. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
16 Organigrama Blockbuster
Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas, se
tomaron en cuenta las siguientes referencias:
n REFERENCIA OBJETIVO
I
Servicio al Cliente Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de
las películas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios
II
Publico Objetivo Este negocio tendrá como publico objetivo aquellos de un sector que consumen
películas norteamericanas hollywoodenses de estreno
III Producto original Ofrecer un producto original de calidad en resolución y sonido.
IV
Lugares estratégicos Ubicar lugares estratégicos para captar el publico objetivo,, como San Miguel, La
Molina, Miraflores, etc.
V Nuevos Clientes Captación de nuevos clientes vía recomendación de socios antiguos.
VI Campañas promocionales Realizar campañas promocionales para mantener la fidelidad de los socios
VII
Vínculos con empresas Generar vínculos con empresas de comidas rápidas para captación de socios y
entrar a nuevos mercados
VIII Imagen Institucional Desarrollar una política de imagen Institucional
IX
Financiación suficiente Lograr un modelo de financiación suficiente y un sistema de gestión que
garantice la eficiencia, transparencia y responsabilidad en la gestión de los
recursos.
Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades:
n objetivo Actividad
1 Servicio al Cliente Atender al cliente con prontitud y eficiencia
2
Servicio al Cliente Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las películas para sugerir al
cliente
3 Servicio al Cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada
4 Servicio al Cliente Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster
5
Publico Objetivo Promocionar campañas informativas respecto a las películas de estreno y así captar
socios.
6
Publico Objetivo Refrescarla memoria de los socios mediante emails, mensajes de texto, recordando
campañas de la empresa
7 Publico Objetivo Dirigir campañas especiales para grupos dentro de los socios
8 Publico Objetivo Realizar sorteos, rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo
9 Producto original Reafirmar la calidad de películas originales de calidad Vs formatos piratas
10 Producto original Mostrar mas información de los actores principales de la película
11 Producto original Regalar suvenir al alquiler de películas de estreno
12
Lugares
estratégicos
Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y
antiguos
13
Lugares
estratégicos Establecer alianzas con cadenas de comida rápida para colocar sucursales
14
Lugares
estratégicos
Contratar un diseñador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos
de la nueva sucursal
15 Nuevos Clientes Generar campañas creativas para captar socios
16 Nuevos Clientes Usar diversos medios de comunicación masivos para captar socios
17
Nuevos Clientes Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estén enterados de las
novedades de Blockbuster
18
Campañas
promocionales
Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de
consumo masivo
19 Campañas Generar campañas "contra la piratería"
38. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
38
promocionales
20
Campañas
promocionales Crear "días del cliente" para promociones especiales
21
Campañas
promocionales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales
22
Campañas
promocionales
Generar cupones para rellenar en revistas y periódicos y acceder a múltiples
promociones
23
Vínculos con
empresas
Establecer vínculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no
a la piratería", "día del consumidor"
24
Vínculos con
empresas
Generar vínculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con
descuentos especiales
25
Imagen
Institucional Desarrollar un proyecto de imagen institucional
26
Imagen
Institucional
Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una
empresa "libre de piratería"
27
Imagen
Institucional Mejorar los mecanismos de comunicación interna
28
Imagen
Institucional Mejorar los mecanismos de comunicación interna
29
Financiación
suficiente Lograr una financiación bancaria respaldada en su flujo de caja económico
30
Financiación
suficiente Incrementar significativamente la Captación de recursos en el mercado
31
Financiación
suficiente Potenciar la asignación de recursos vinculados a un sistemas de objetivos.
32
Financiación
suficiente Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales
33
Financiación
suficiente Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja económico
Se determina a continuación la sensibilidad de las actividades:
NIVELES 55% SEA EXIGENTE
ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD
1 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
2 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
3 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
4 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
5 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
6 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
7 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
8 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
9 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
10 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
11 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
12 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
13 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
14 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
15 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
16 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
17 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
18 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
19 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
20 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
39. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
39
21 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
22 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
23 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
24 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
25 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
26 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
27 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
28 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
29 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
30 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
31 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
32 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III
33 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
Las relaciones entre las actividades son:
General:
ACT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 C C B B A B C C B B C C C C C B C C C B C C C C C C C C C C C C
2 A A B B A B C C C C A C C C C C C C B C C C C C C C C C C C C
3 A A B C B C C C C C C B C A C C C A C C B C C C C C C C C C
4 A B C C B C B B A A C C C C C C C C C C C C C C C B C B C
5 B B C B C A A A A A B B B C A C C C C C C C C C C C C C
6 B A A A A C C C B B B C B B B B C C C C C C C C C C C
7 A A A A B B C C C C B C C C B B C C C C C C C C C C
8 B A C C C B C C C B C C C B C B C C C B C C B C C
9 A B A B B C C B C C C C B C C C C B C C B C C C
10 B C C B C C C C C B C C C C B A C C C B A C C
11 B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
12 B B B A C B C B C C C C B B B C C C C C C
13 B C C B B C A C C B C A B C C C B C B C
14 C C C B B C C C B B B C C B C C B C C
15 C C C B C B C C C C B C C C C B C C
16 C B A B C C C C B C C C C C B C C
17 C C C B C C C B C C C C C C C C
18 C A B C B C C C C A B C C B C
19 C C B C C C C C C C B C C C
20 C C B B C C C B C C C C C
21 C C B B C B C C B B B C
22 C C B A C C C C C C C
23 C C B B B C C B C C
24 C C C C B C C C C
25 A B C B C A B C
26 C C C C C C C
27 C C B C C C
28 C C C B C
29 C C C B
30 C C C
31 C C
32 B
33
40. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
40
Nivel I
ACT 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33
2 A B B C C C C C C C C C C C C C C
3 A B C B C C C C B C C C C C C C
5 C A A B B C C C C C C C C C C
8 B C C B C C B C C C B C B C
14 C C B B B B B C C B C B C
15 C C B C C C B C C C B C
16 B A C C B C C C C B C
18 C B C C C C A B C C
19 C C C C C C C C C
23 C C B B B C B C
24 C C C C B C C
25 A B C B A C
26 C C C C C
27 C C C C
28 C C C
29 C B
31 C
33
Nivel II
ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30
1 B A B C B B C C B C B C C
4 B C B C B B A C C C C B
6 B A A A C C B B B B C
7 A A A B B C C C B C
9 A B A B B C C B B
10 B C C C B C C B
11 B C C C C C C
12 B C B C C C
13 B A C C B
17 C B C C
20 C C C
21 C B
22 C
30
41. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
41
Nivel III
ACT 32
32
Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedarían:
Nivel I :
Nivel II:
Nivel III: No hay actividades
Por lo tanto, el organigrama quedaría de la siguiente manera:
Gerencia
General
Tiendas
Estrategia Marketing
Calidad
Finanzas Sistemas
ACT 3 5 14 15 19 26 28 31
2 A B C C C C C C
3 A C B C C C C
5 A A C C C C
16 A C C B
18 C C A C
25 A C A
ACT 6 9 10 11 12 13 20
1 A C B B C C C
4 B B C B B A C
6 A A A C C B
7 A A A B B C
9 A B A B C
13 A
a12 a13=a4
a1 = a6 = a9 = a7 a20
a10
a11
a2 = a3
a5 = a14
a15
a16 = a19
a31 = a25
a26
a18 = a28
Tiendas
Estrategias
Marketing
Finanzas / Calidad / Sistemas
42. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
42
17 CONCLUSIONES
Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en
contra de la piratería. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no
basta con generarlas, estas deben tener un buen plan de implementación.
Existen casos como el de los discos de música que aun se venden de manera formal,
esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratería en el Perú.
Definitivamente la tecnología en malas manos genera perdidas tan grandes como la
que se ha analizado en este caso, pero la falta de estrategia y el desconocimiento de
las nuevas tecnologías de la información acentúan el efecto.
Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero
aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados.
El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza
necesaria para vencer a la piratería, el problema es una cuestión de cultura y la
solución debe venir desde dentro del sistema, es decir desde las misma personas
involucradas.
El programa de alquilar películas por un sol alargo mas la agonía de esta empresa, fue
una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino.
En otros países del mundo también existe piratería pero puede coexistir con la
industria formal, podría tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la selección
de estrategias en dichos países.
Existen muchas personas que no están de acuerdo con la piratería, lo que se tenia
que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella.
El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues, es un claro ejemplo de
que los informales siguen sin pagar impuestos en el Perú, impuestos que deberían
invertirse en educación y casualmente es por problemas de falta de recursos que la
educación de los peruanos no tiene un nivel aceptable. La falta de educación es la que
genera problemas como la piratería.
43. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
43
18 ANEXOS
Nuestra Historia
1986 Blockbuster se funda en Dallas, Texas.
1987 La compañía cierra el año con 19 tiendas en Estados Unidos.
1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el año
con más de 200 tiendas.
1989 Nuestra compañía cruza por primera vez el Atlántico y abre sus puertas al
mercado en Londres Inglaterra.
1990 Se inician actividades en Canadá. Se termina el año con más de 1,000 tiendas.
1991 Blockbuster termina el año con más de 1,500 tiendas. Blockbuster México inicia
con gran éxito en la tienda Cuautitlán Izcalli, Estado de México.
1992 Se establecen sucursales en Australia, Chile, España y Venezuela. Para fines de
año ya eran más de 2,000 tiendas a nivel mundial.
1993 La tienda 3,000 inicia sus actividades en Nueva York.
1994 Blockbuster es adquirida por Viacom, compañía dedicada al entretenimiento.
1995 Se inician actividades en Italia, Argentina y Nueva Zelandia.
1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards", transmitida por la
cadena CBS. Se abrieron tiendas en Brasil, Perú, Colombia y Tailandia. Cierra el año
con más de 4,500 tiendas a nivel mundial. Blockbuster abre la tienda número 100 en
México (Montevideo, D.F.).
1997 Se abren tiendas en Portugal, El Salvador, Panamá y Dinamarca.
1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se
establece el 16 de Mayo como el "Día Blockbuster". Se abren las primeras tiendas en
Uruguay y Taiwán.
1999 Lanzamiento en México de "Socio Distinguido", programa de lealtad que
brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes.
2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1.6 millones de dólares
para la fundación Children's Miracle Network
2001 Blockbuster México celebra su décimo aniversario y abre la tienda número 200
(Bellavista, Edo. de Méx.).
2002 Blockbuster se expande en América central al abrir franquicias en Costa Rica y
Guatemala.
En México abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo, D.F..
44. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
44
2003 Inauguración de la tienda 8,000 (a nivel mundial) en
Sao Paulo Brasil.
Creación de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray",
quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl
XXXVI.
Se termina el año con más de 8,600 tiendas a nivel
mundial.
México continúa creciendo y este año celebra la apertura
de la tienda número 300 (Interlomas, Edo. de Méx.).
2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER; se encuentra tan ligada al concepto de
entretenimiento para el hogar que prácticamente se volvió su sinónimo.
BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8,900 establecimientos, más de 90,000
empleados en 25 países de América, Asia, Oceanía y Europa. En México contamos
con más de 3,000 empleados, 317 tiendas; además 26 de nuestras tiendas cuentan
con zona de venta. Se planea abrir 11 zonas de venta más en las ciudades de Nuevo
Laredo (2), San Luis Potosí (1), Puebla (4), Tlaxcala (1), Puerto Vallarta (2) y Jalapa
(1). Se planea terminar el año con cerca de 9,000 tiendas a nivel mundial.
Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa
independiente.
45. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
45
Información Premium
País de origen Estados Unidos
Creación de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985
Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998
Tipo de contrato franquicia
Internacional Perú, Chile, Portugal, Australia, Italia, Canadá, Argentina, México,
Brasil, Estados Unidos
Apoyo Financiero
Plan de Inversión de Capital
Plan de Ventas y Gastos
Plan de Liquidez
Concepto Financiero
Contacto bancario
Formulario para subvenciones públicas
Negociaciones financieras
Fecha de pago/a plazos
Envío de Stock
Acuerdos de leasing/mediación
Acuerdos de financiación/mediación
Participación/Joint Venture
Formación
Formación inicial (60 Días)
Formación adicional ( Días)
Seminarios/Conferencias ( Días)
Intercambio de know-how/reuniones
Formación dentro del establecimiento (0 Días)
46. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
46
Visitas internas
Consultas telefónicas
Boletín de noticias
Contenidos de la Formación
Marketing/Ventas
Organización/Administración
Técnicas de Ventas
Conocimiento del producto
Contabilidad / Financiera
Informática
Recursos Humanos
Gestión
Problemas Técnicos
Control de Calidad
Apoyo a la Dirección
Elección de la ubicación
Adquisición de local
Planificación de la instalación
Manual de sistemas detallado
Estudios de Mercado Nacionales/Estadísticas
Estudios de Mercado locales/Estadísticas
Conceptos de Marketing/Propuestas
Medidas de Marketing nacionales
Adquisición de Cuentas Clave
Sistema de Información de mercancías
Intranet / Red informática
47. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
47
Organización/Administración
Compra central/compartida
Contabilidad
Control/comparaciones entre establecimientos
Asesoría personalizada
Consejo de asesoría de franquicias
Área protegida
Certificación ISO
Asistencia en la apertura
Perfil del franquiciado
25-30 años
30-35 años
35-40 años
40-45 años
45-50 años
50-55 años
55-60 años
Hombre
Mujer
Pareja
Empresa
Conocimientos especializados
Conocimientos del sector
Experiencia de gestión
Conocimientos comerciales básicos
Talento comercial
48. Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
48
Comprensión técnica
Espíritu de equipo
Espíritu emprendedor
Habilidades manuales
Personalidad extrovertida
Habilidades organizativas
No conocimientos básicos especiales