Características principales de los equipos de trabajo de alta dirección

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MEJORAR EL TRABAJO EN LOS
EQUIPOS
TUTOR: OMAR REYNEL CORTES
ALUMNO: RICARDO LICEA LARA
MAESTRÍA EN CALIDAD
PARA LA PRODUCTIVIDAD

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TRABAJO EN EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN
El trabajoenequipoeslamejorcompetenciaque unaorganización,cualquieraque seasutipo,
puede tener para el logro y éxito de la misma. Hoy es una herramienta muy extensamente
valoradaenlosplanesde estudio enel EspacioEuropeode EducaciónSuperiory;así comoen
aquellosplanesrelacionadosconlaDirecciónde Empresas. Y es aquí donde estosresponden
al desajuste que hay entre la demanda y la oferta de profesionales que sepan trabajar en
equipo. De estaformase cubre unabrechaexistenteentre lasaltasnecesidadesde trabajoen
equipoque hoy es requeridoporlas organizaciones yel hecho de que “sus egresadossepan
trabajar en equipos de una forma eficiente y eficaz” (Marín, Antón y Palacios, 2009;
Observatorio de Inserción Profesional y Asesoramiento Laboral, 2008
Una de lasprimerassituacionesaresolveresqueellossepanquéesuntrabajoenequipoeficaz
y eficiente. Los equipos de trabajo directivos no son dirigidos de la misma forma que los
equiposde mejoraenpisoysus características difierenenotrosaspectosnoconsideradosen
los segundos. Características como composición demográfica, background profesional, el
knowhow,universidad,etc.Sinembargolograuncomportamientointegradoresesencialpara
que el equipointercambieninformación,recursosytome decisionescorrectas. Yde aquísurge
la segunda cuestión o situación a lograr en ellos –cómo aprender a comportarse de forma
integradora en un equipo– esto necesariamente implica desarrollar ciertas herramientas o
métodos, algunas de las cuales son; interdependencia positiva, responsabilidad individual en
el aprendizaje, interacción cara a cara, habilidades interpersonales inherentes a pequeños
grupos y evaluación de resultados y procesos (Johnson y Johnson, 1994).
El terceraspectode losequiposde trabajodirectivosestárelacionadaconlosresultadosde su
desempeño con un comportamiento integrados. Dichos resultados y su comportamiento
están relacionados ampliamente con la ambidiestría (Carmelli,2008). La importancia de la
ambidiestría, reside en su probada relación con los resultados y con la supervivencia de las
empresas. Estaesladestrezade exploraryexplotarlosconocimientosdelequipoparael logro
de susobjetivosymetasseaacorto,medianoolargoplazo.De aquíque seaunaventajatanto
empresarial como competitiva para la compañía. De aquí que sus miembros deban ser
altamente innovadores –no solo en tecnología, sino en cualquier ámbito-, búsqueda de
ventajas y oportunidades para el negocio, centrarse y adaptarse a los cambios y mejoras,
solucionar los problemas y mejorar la eficiencia, entro otras.

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COMPORTAMIENTO INTEGRADOR
En el aspecto de la alta dirección en las organizaciones y su trabajo en equipo, a medida que
ha aumentado la importancia de los mismo en general y, específicamente,de los equipos de
alta dirección se ha incrementadoel procesamientode informaciónyla cantidady calidad de
lasideasque se generancon el finde mejorarlosresultados.Sinembargo,otrosestudioshan
puesto de manifiesto que el trabajo en equipo puede ser fuente de conflicto y de
comportamientosoportunistas,yque conllevaunimportante esfuerzoyconsumode tiempo
(Algunos autores evidencian que “buena parte de los equipos de alta dirección carecen de
propiedadesde trabajoenequipo,funcionandomás biencomorelacionesbilateralesentre un
lídery cada unode losmiembrosdel equipo,que comounconjuntointegrado”(Finkelsteinet
al., 2009; Hambrick, 1994, 2007).
En lainvestigaciónsobre losprocesosdelosequiposdirectivos,lateoríade lasélitesdirectivas
propone comovariableclaveel comportamientointegrador(Carmeli yHalevi,2009;Hambrick,
1995; Lubatkin et al., 2006). El concepto comportamiento integrador en un equipo directivo
hace referencia a la unidad de esfuerzo en la toma de decisiones. Un equipo se comporta
integradamenteenlamedidaenque susmiembrosse involucranenlainteraccióncolectivay
mutua (Hambrick, 1994). En los extremos contrarios al comportamiento integrador
tendríamos dos tipos de comportamiento: los equipos fragmentados –en los que se divide el
trabajoentre losmiembrosdelequipoyluegose unenlasaportacionesde cadaintegrantesin
que se intercambien ideas, perspectivasu opiniones–, y los equipos en losque predomina el
pensamiento único (Hambrick, 1995).
El aprendizaje cooperativo se define como “una forma de trabajo en grupo basado en la
construccióncolectivadel conocimientoyenel desarrollode habilidadesmixtas,donde cada
miembro del grupo es responsable tanto de su propio aprendizaje como del de los restantes
miembros del grupo.
La interdependencia positiva se define como la percepción de que el éxito de una persona
depende del éxito del resto de miembros del equipo. La existencia de interdependencia
positiva genera una situación en la cual los estudiantes,por una parte, ven que su trabajo
beneficiael trabajode los compañeros,tantocomoel de loscompañeroslesbeneficiaaellos
y, por otra parte, trabajan conjuntamente para darse apoyo mutuo.
Comportamiento integrador y resultados del equipo de trabajo
Son diversos los estudios que han asociado el comportamiento integrador en los equipos de
alta dirección con efectos positivos. En ese sentido, el comportamiento integrador tiene un

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efectodirectoypositivosobre losresultadosorganizativos,puespermite utilizarladiversidad
y la riqueza de los miembros del equipo.
Se puede decir que un equipo es ambidiestro cuando quienes lo conforman tienen destreza
para explorar y explotar conocimiento de forma simultánea,obteniendo niveles elevados de
ambas actividades
Conclusiones
Saber trabajar en equipo es una de las competencias profesionales fundamentales para los
futurosdirectivos.Sinembargohoyendía nohayuna preparaciónclaraydefinidaqueoriente
a la alta direccióna desarrollarla capacidadde trabajar en equipo de formaeficazyeficiente.
Tampoco haypreparaciónu orientación sobre cómoalcanzarel éxitoenel trabajoenequipo.
Los equipos ambidiestros presentan capacidades y herramientas orientadas hacia la
adaptacióncontinuamedianteinnovaciónybúsquedade nuevasoportunidadesparalogrode
objetivos comunes.
Bibliografia:
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