El documento describe las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia de una empresa según el modelo de Michael Porter. Estas fuerzas son: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y clientes, la amenaza de productos sustitutos, y la rivalidad entre competidores existentes. El documento explica cada fuerza y cómo afectan la rentabilidad de un sector industrial. También discute factores adicionales como la tasa de crecimiento, tecnología, y cambios en la estructura del sector que pueden modificar

1. UNIVERSIDAD LOYOLA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE
DAN FORMA A LA ESTRATEGIA (RESUMEN)
NOMBRE:IVAN BLADIMIR MAMANI PASTEN
CODIGO:9113-8
CARRERA:ADMINISTRACION DE EMPRESAS

2. LAS CINCO FUERZAS CPMPETITIVAS QUE
LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA
El trabajo de la estrategia es comprender y
enfrentar la competencia, la cual tiene cuatro
fuerzas competitivas: los clientes, los
proveedores, los posibles entrantes y los
productos substitutos. La naturaleza de la
interacción competitiva y la rentabilidad
definen la estructura de un sector, a partir del
análisis de las cinco fuerzas:

3. La fuerza competitiva mas fuerte
determinan la rentabilidad de un sector
y se transforman en los elementos más
importantes de la elaboración de la
estrategia. La estructura del sector es
el resultado de un conjunto de
características económicas y técnicas
que determinan la fortaleza de cada
fuerza competitiva.
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre los competidores
Amenaza de productos o
servicios substitutos
Poder de negociación
de los compradores
existentes
Poder de negociación
de los proveedores

4. AMENAZA DE ENTRADAS
 Los nuevo entrantes se introducen a adquirir participación de mercado Pone límites a la
rentabilidad potencial de un sector pues ejercen presión sobre los precios, costos y tasa
de inversión para invertir, pues los actores establecidos deben mantener los precios bajos
o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.
 Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación
con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:
Beneficios
de escala
por lado de
la demanda
Economías
de escala
por el
lado de
oferta
Políticas
gubername
ntales
restrictivas
Costos para
los clientes
por cambiar
de
proveedor
Acceso
desigual a
los canales
de
distribución
Ventajas de
los actores
establecidos
Requisitos
de capital

5. ECONOMIAS DE ASCALA POR LADO DE LA OFERTA
Cuando las empresas que producen a volúmenes mas grandes
disfrutan de costos mas bajos por unidad por otro lado desalientan
la entrada al obligar al posible entrante a ingresar al sector en gran
escala.
BENEFIACIOS DE ESCALA POR EL LADO DE LA DEMANDA
Conocidos como efecto de red. Los compradores
posiblemente confíen mas en empresa grandes cuando
compran productos esenciales.
Los beneficios de escala por el lado de la demanda
desalientan la entrada la limitar la disposición de los
clientes para comprarle aun recién llegado y la reducir
el precio .

6. COSTOS PARA LOS CLIENTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR
Cuando los compradores cambian de proveedor deben
asumir ciertos costos fijos como cambiar las
especificaciones del producto, volver a capacitar a sus
empleados respecto de como usar un nuevo producto.
REQUISITOS DE CAPITAL
El capital puede ser necesario no solo para instalaciones
fijas sino también para ofrecer crédito al consumidor
acumular inventarios y financiar las perdidas que se
generan en un comienzo.
Es importante no exagerar el grado en el cual los
requerimientos de capital frenan a los posibles
competidores de por si solos

7. VENTAS DE OS ACTORES ESTABLECIDOS INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAÑO
Tendrán ventajas de costo o que de calidad que no estén al alcance de
sus potenciales rivales y esto de deben a varios factores como la
tecnología, acceso preferencial a los mejores fuentes de materia
prima. Haber ocupado las ubicaciones geográficas mas favorables.
ACCESO DESIGUAL A LOS CANALES DE DISTRIBUCION
El nuevo entrante debe asegurar la distribución de su producto
o servicio, mientras mas limitado son los canales mayoristas o
minoristas y mientras mas copados los tienen los competidores
existentes mas difícil será entrar en un sector.

8. POILITICAS GUBERNAMENTALES
Pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada pueden
extender (o eliminar) a otras barreras de entrada tales como los
requerimientos de licencias a las inversiones extranjeras
REPRESALIAS ESPERADAS
• Los actores establecidos han respondido energéticamente en el pasado a nuevos
entrantes
• Los actores establecidos poseen recursos sustanciales como excedente de efectivo y
crédito no usado

9. EL PPODER DE LOS PROVEEDORES
Capturan la mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos,
restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los
participantes del sector. Los proveedores poderosos son capaces de extraer
rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios
precios
RESTRICCIONES A LAS
POSIBILIDADES
Es mas centrado que el sector al cual
vende
Los grupos de proveedores no dependen
fuertemente del sector para sus ingresos

10. RESTRICCIONES
A LA
POSIBILIAD
Los participantes del sector deben asumir
costos por cambiar de proveedor
Los proveedores ofrecen productos que son
diferenciados
No existe un substituto para lo que ofrece
le grupo proveedor
El grupo puede amenazar creíblemente con
integrarse en sector de forma mas avanzada

11. EL PODER DE LOS COMPRADORES
Los clientes poderosos son capaces de capturar
más valor si obligan a que los precios bajen,
exigen mejor calidad o mejores servicios, lo cual
incrementa los costos para el proveedor, y por lo
general hacen que los participantes del sector se
enfrenten perjudicando la rentabilidad del
sector

12.  UN GRUPO DE CLIENTES CUENTAN CON PODER DE NEGOCIACION
SI:
 Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor
 Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre si
 Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor
 Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en sector
y fabricar los productos del sector por si mismo si lo proveedores generan demasiadas
utilidades
 El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura
de costos o presupuesto de adquisiciones
 El grupo de compradores obtiene utilidades bajas le hace falta efectivo o de alguna
forma esta presionando por recortar sus costos de adquisición

13. LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS
•.
•: Cuando un substituto reemplaza el producto de un sector
comprador. Los substitutos siempre están presentes pero a
menudo es fácil no percatarse de ellos porque podrían ser muy
diferentes del producto del sector. Cuando la amenaza de
substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre; los
productos o servicios substitutos limitan el potencial de
rentabilidad de una empresa al colocar los precios

14. LA REVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
.
• Adopta descuentos de precios, lanzamiento de nuevos productos,
campañas publicitarias y mejoramiento del servicio. Un alto grado
de rivalidad limita la rentabilidad del sector……………………………
La rivalidad es más intensa cuando los competidores son varios o
son aproximadamente iguales en tamaño y potencia, el
crecimiento del sector es lento e impulsa las luchas por
participación de mercado, las barreras de salida son altas. La
rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada
competidor busca satisfacer las necesidades de distintos
segmentos de consumidores con distintas combinaciones de
precios, productos, servicios, prestaciones, o identidades de
marcas.

15. FACTORES,NO FUERZAS
.
• La estructura del sector determina el
potencial de utilidades en el largo plazo del
sector, pues determina el cómo se divide el
valor económico creado por este. Se debe
evitar el error de confundir características
visibles de un sector con su estructura
básica. Se deben considerar los siguientes
factores

16. TASA DE
CRESIMIENTO DEL
SECTOR
• Un enfoque
limitado al
crecimiento es
una de las causas
principales de las
malas decisiones
sobre la
estrategia.
TECNOLOGIA E
INNOVACION
• Estas no sirven
por si solas para
hacer que un
sector sea
atractivo o no.
GOBIERNO
• Este no debe
entenderse como
una sexta fuerza
competitiva, se
debe analizar
como éste con
las políticas
gubernamentales
afectan a las
cinco fuerzas
competitivas.

17. PRODUCTOS Y
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
• Pueden ser
importantes cuando
afectan la demanda
general por el
producto en un
sector. Éstos afectan
la rentabilidad de la
forma en que
influyen en las cinco
fuerzas.
CAMBIOS EN LA
ESTRUCTURA DEL
SECTOR
• La estructura del sector
es relativamente
estable, y la diferencia
en rentabilidad de los
sectores son
notablemente
persistentes en el largo
plazo. Sin embargo, la
estructura del sector
está constantemente
sujeta a pequeños
ajustes, y en ocasiones,
puede cambiar de
forma abrupta.
CAMBIOS EN LA
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
• Cambios en las 7
barreras
mencionadas
anteriormente
pueden aumentar o
reducir el nivel de
amenaza de nuevos
entrantes. Las
decisiones
estratégicas de los
competidores líderes
logran impactar de
forma importante la
amenaza de nuevos
entrantes.

18. CAMBIOS EN EL PODER DE
LOS PROVEEDORES O
COMPRADORES
• A medida que los
factores que componen
la base del poder de los
proveedores y
compradores cambian
en el largo plazo, su
influencia aumenta o
disminuye.
CAMBIOS EN LA AMENAZA
DE LOS PRODUCTOS
SUBSTITUTOS
• Las tendencias en la
disponibilidad o el
desempeño de los
productores
complementarios
también alteran la
amenaza del substituto.
NUEVAS BASES DE LA
RIVALIDAD
• La naturaleza de la
rivalidad es modificada
por fusiones o
adquisiciones que
introducen nuevas
capacidades y formas
de competir

19. IMPLICACIONES PARA
LA ESTRATEGIA
• Comprender las
fuerzas que dan
forma a la
competencia del
sector, ya que estas
exponen el por qué
la rentabilidad del
sector es como es
POSICIONAMIENTO DE
LA EMPRESA
• La estrategia puede
ser considerada
como la acción de
construir defensas
contra las fuerzas
competitivas, o
encontrar una
posición en el sector
donde las fuerzas
sean más débiles.
Además ayuda a
revelar
oportunidades de
posicionamiento
dentro del sector
existente.
EXPLOTAR LOS
CAMBIOS EN EL
SECTOR
• Ofrecen
oportunidades para
detectar y adueñarse
de nuevas posiciones
estratégicas.

20. DAR FORMA A LA
ESTRUCTURA DE SECTOR
• : Una empresa puede
orientar su sector
hacia nuevas formas
de competir que
alteren las cinco
fuerzas competitivas
de manera
beneficiosa. Esto
motiva a los
competidores para
que el sector entero
se transforme.
REDIVIDIR LA
RENTABILIDAD
• una empresa puede
influir potencialmente
en todas las fuerzas
competitivas. La meta
del estratega es
reducir la
participación en las
utilidades que se
fugan a los
proveedores,
compradores y
substitutos, o que son
sacrificados para
disuadir a los
entrantes.
COMO DEFINIR EL
SECTOR
• Las cinco fuerzas son
la clave para definirlo
junto con el análisis
de las fronteras del
sector para tener
claridad sobre las
causas de la
rentabilidad.

21. El estratega de una empresa que entiende que
la competencia se extiende mucho más allá de
los rivales existentes, será capaz de detectar
amenazas competitivas más generales y estará
mejor preparado para abordarlas.
Las cinco fuerzas competitivas que le dan
forma a la estrategia nos menciona que los
nuevos tipos de competencia enfrentan la
necesidad de adquirir mercado así como
innovación en sus productos para competir
ya que cuando la demanda general aumenta,
los niveles de calidad del sector crecen.
COMPETENCIA
Y VALOR