Este documento presenta un análisis industrial y competitivo realizado por Ignacio González Flores. Explica brevemente los métodos para analizar una industria, incluyendo las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Analiza cada fuerza competitiva detallando factores como la rivalidad entre competidores, las barreras de entrada, el poder de negociación de proveedores y compradores, y las amenazas de productos sustitutos.

1. ANALISIS INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO
MATERIAL ELABORADO
POR:
M.A.E. GPE. IGNACIO
GONZALEZ FLORES

2. ANALISIS INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO
“LOS ADMINISTRADORES NO ESTARÁN PREPARADOS PARA
DECIDIR UNA DIRECCIÓN O UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
HASTA QUE NO COMPRENDAN A FONDO LA SITUACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA, ES DECIR, HASTA ENTENDER
LA NATURALEZA EXACTA DE LAS CONDICIONES
COMPETITIVAS Y DE LA INDUSTRIA A LAS CUALES SE
ENFRENTAN Y LA FORMA EN LA QUE ESTAS CONDICIONES
ESTÁN A LA ALTURA DE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES.”

3. MACRO AMBIENTE DE
UNA EMPRESA

4. MÉTODOS DEL ANÁLISIS
COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA CADA EMPRESA DIFIERE AMPLIAMENTE EN SUS CARACTERÍSTICAS
ECONÓMICAS, SUS SITUACIONES COMPETITIVAS Y SUS EXPECTATIVAS
DE UTILIDADES FUTURAS. ESTO IMPLICA EL EXAMEN DE LOS NEGOCIOS
DE UNA EMPRESA EN EL CONTEXTO DE SU ENTORNO.
EL ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA PRETENDE
DESARROLLAR RESPUESTAS A SIETE PREGUNTAS:
2. 1. ¿¿CUÁLES CÓMO ES SON LA LAS COMPETENCIA CARACTERÍSTICAS Y QUE TAN ECONÓMICAS
PODEROSA ES CADA UNA
4. 5. 6. 3. ¿CUÁLES QUÉ ES LO SON QUE LOS LAS PROPICIA EMPRESAS SIGUIENTES FACTORES EL CLAVE QUE CAMBIO MOVIMIENTOS OCUPAN QUE DE DETERMINAN LA LAS ESTRUCTURA
ESTRATÉGICOS POSICIONES
EL ÉXITO QUE
O
CON COMPETITIVA EL COMPETITIVAS FRACASO MAYOR PROBABILIDAD COMPETITIVO?
Y MÁS DEL FUERTES/AMBIENTE LLEVARAN DÉBILES?
DE NEGOCIOS A CABO EN LOS LA RIVALES?
INDUSTRIA?
7. ES ATRACTIVA LA INDUSTRIA Y CUÁLES SON SUS PROSPECTOS PARA
OBTENER DE DOMINANTES LAS FUERZAS UN RENDIMIENTO EN COMPETITIVAS LA INDUSTRIA?
SUPERIOR DE LA AL INDUSTRIA?
PROMEDIO?

5. PREGUNTA 1.
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN LA
INDUSTRIA?
LOS FACTORES QUE HAY QUE CONSIDERAR AL HACER UN PERFIL DE LAS
CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DE UNA INDUSTRIA SON BASTANTE
SIMILARES:
 NÚMERO TAMAÑO SI LAS EMPRESAS DE DEL COMPRADORES MERCADO.
PUEDEN LOGRAR Y SUS TAMAÑOS ECONOMÍAS RELATIVOS
DE ESCALA EN
 COMPRAS, CANALES ALCANCE DE FABRICACIÓN, DE DISTRIBUCIÓN LA RIVALIDAD TRANSPORTE, UTILIZADOS
COMPETITIVA
MERCADOTECNIA O
 PUBLICIDAD.
EL ÍNDICE RITMO DE DEL CRECIMIENTO CAMBIO TECNOLÓGICO
DEL MERCADO
 SI NUMERO EFECTOS LOS PRODUCTOS DE DE RIVALES APRENDIZAJE O Y SERVICIOS SUS Y TAMAÑOS LA EXPERIENCIA
DE EMPRESAS RELATIVOS
RIVALES ESTÁN MUY
DIFERENCIADOS, SI LOS RENDIMIENTOS POCO DIFERENCIADOS DE LA INDUSTRIA O SON
SON ESENCIALMENTE
IDÉNTICOS
SUPERIORES/INFERIORES A LO NORMAL.

6. PREGUNTA 2.
¿CÓMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSA ES CADA UNA DE
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA?
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
AUN CUANDO LA PRESIÓN COMPETITIVA EN VARIAS INDUSTRIAS
NUNCA ES EXACTAMENTE IGUAL, EL PROCESO COMPETITIVO
FUNCIONA DE UNA MANERA BASTANTE SIMILAR, LO QUE NOS PERMITE
EL EMPLEO DE UN MARCO DE REFERENCIA ANALÍTICO COMÚN PARA
MEDIR LA NATURALEZA Y LA INTENSIDAD DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS.
COMO DEMOSTRÓ DE FORMA CONVINCENTE EL PROFESOR MICHAEL
PORTER, DE LA HARVARD BUSINESS SCHOOL, EL ESTADO DE LA
COMPETENCIA EN UNA INDUSTRIA ES UNA COMBINACIÓN DE CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS:
LAS EL ANTAGONISMO PRESIONES COMPETITIVAS ENTRE VENDEDORES EMANADAS RIVALES.
DE LA COLABORACIÓN
Y LA EL NEGOCIACIÓN INGRESO POTENCIAL ENTRE DE PROVEEDORES NUEVOS COMPETIDORES.
Y VENDEDORES.
LAS LOS PRESIONES INTENTOS MERCADOLÓGICOS COMPETITIVAS QUE DE SURGEN ALGUNAS DE EMPRESAS LA
DE
COLABORACIÓN OTRAS INDUSTRIAS Y LA PARA NEGOCIACIÓN ATRAER A ENTRE LOS CLIENTES VENDEDORES HACIA SUS
Y
COMPRADORES.
PROPIOS PRODUCTOS SUSTITUTOS.

7. EL ANTAGONISMO ENTRE VENDEDORES
RIVALES
DESDE UNA PERSPECTIVA DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LOS
MERCADOS COMPETITIVOS SON “CAMPOS DE BATALLA ECONÓMICA”.
LA PUGNA COMPETITIVA ENTRE LOS RIVALES SE INTENSIFICA CUANDO
UNO O MÁS COMPETIDORES VEN UNA OPORTUNIDAD DE SATISFACER
MEJOR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, O SE ENCUENTRAN BAJO
PRESIÓN PARA MEJORAR SU RENTABILIDAD O PARTICIPACIÓN DE
MERCADO.
LA LA RIVALIDAD INTENSIDAD PUEDE DE LA SER RIVALIDAD DESDE ENTRE AMISTOSA LOS HASTA VENDEDORES DESPIADADA,
RIVALES ES
UNA DEPENDIENDO FUNCIÓN DE DE QUE LA FRECUENCIA TAN VIGOROSAMENTE Y LO AGRESIVO EMPLEAN CON TÁCTICAS QUE LAS
COMO:
BAJAR EMPRESAS LOS PRECIOS, EMPRENDAN AÑADIR NUEVAS CARACTERÍSTICAS MEDIDAS QUE AMENACEN MÁS LLAMATIVAS LA
AL
PRODUCTO, RENTABILIDAD AMPLIAR DE LOS LOS RIVALES.
SERVICIOS AL CLIENTE, OFRECER GARANTÍAS
MÁS PROLONGADAS, IMPLEMENTAR PROMOCIONES ESPECIALES E
INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS.

8. SIN IMPORTAR CUÁL SEA LA INDUSTRIA, HAY VARIOS
FACTORES COMUNES QUE PARECEN INFLUIR EN EL RITMO DE
LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EN COMPETENCIA:
 LA LA RIVALIDAD RIVALIDAD TIENDE SE INTENSIFICA A SER MÁS A MEDIDA INTENSA QUE CUANDO AUMENTA ES MÁS EL NÚMERO PELIGROSO
DE
SALIR COMPETIDORES DE UN NEGOCIO Y ESTOS QUE SE PERMANECER ASEMEJAN MÁS EN ÉL ENTRE Y COMPETIR.
SI RESPECTO A SU
TAMAÑO LA RIVALIDAD Y CAPACIDAD.
SE VUELVE MÁS VOLÁTIL E IMPREDECIBLE MIENTRAS MÁS
DIVERSIFICADOS  LA RIVALIDAD A SEAN MENUDO LOS ES COMPETIDORES MÁS PODEROSA EN CUANDO TÉRMINOS LA DEMANDA
DE SUS
VISIONES, DEL PRODUCTO PROPÓSITOS AUMENTA LENTAMENTE.
ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,
RECURSOS  LA RIVALIDAD Y PAÍSES ES DE MÁS ORIGEN.
INTENSA CUANDO LAS CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA LA RIVALIDAD TIENTAN SE A INCREMENTA LOS COMPETIDORES CUANDO A PODEROSAS EMPLEAR REDUCCIONES
COMPAÑÍAS
AJENAS DE PRECIOS A UNA U INDUSTRIA OTRAS ARMAS ADQUIEREN COMPETITIVAS, COMPAÑÍAS CON DÉBILES EL FIN DE TAL
DE
INDUSTRIA INCREMENTAR E INICIAN EL VOLUMEN MEDIDAS POR AGRESIVAS UNIDAD.
Y BIEN FUNDAMENTADAS CON
EL FIN DE TRANSFORMAR A LAS EMPRESAS RECIÉN ADQUIRIDAS EN
IMPORTANTES COMPETIDORES EN EL MERCADO.
LA RIVALIDAD ES MÁS PODEROSA CUANDO NO LE RESULTA ONEROSO
AL CLIENTE CAMBIAR DE MARCA.
LA RIVALIDAD ES MÁS PODEROSA CUANDO UNO O MÁS COMPETIDORES
SE SIENTEN DESCONTENTOS CON SU POSICIÓN DE MERCADO E INICIAN
MEDIDAS PARA MEJORARLA A COSTA DE SUS RIVALES.
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA EN PROPORCIÓN DE LOS RENDIMIENTOS
DE UNA MEDIDA ESTRATÉGICA.

9. EL INGRESO POTENCIAL DE LOS NUEVOS
COMPETIDORES
(Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen
consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un
lugar en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos para
competir).
HAY VARIOS TIPOS DE BARRERAS PARA EL INGRESO
 ECONOMÍAS DE ESCALAS
 DESVENTAJAS DE COSTOS Y RECURSOS INDEPENDIENTEMENTE DEL
TAMAÑO
 EFECTOS EN LA CURVA DEL APRENDIZAJE Y LA EXPERIENCIA
ACCESO INCAPACIDAD A LOS CANALES DE IGUALAR DE LOS DISTRIBUCIÓN.
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS Y
ESPECIALIZADOS POLÍTICAS REGULADORAS
DE LAS EMPRESAS YA EXISTENTES EN LA INDUSTRIA.
PREFERENCIAS EN MARCA Y LEALTAD DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
ARANCELES Y RESTRICCIONES COMERCIALES INTERNACIONALES.

10. PRESIONES COMPETITIVAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
LA MAGNITUD DE LAS PRESIONES COMPETITIVAS DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS DEPENDE DE TRES FACTORES:
1. SI HAY DISPONIBLES SUSTITUTOS CON UN PRECIO ATRACTIVO.
2. QUE LOS CONSUMIDORES CONSIDEREN SATISFACTORIOS A LOS
SUSTITUTOS EN TÉRMINOS DE CALIDAD, DESEMPEÑO Y OTROS
ATRIBUTOS PERTINENTES.
3. LA FACILIDAD CON QUE LOS COMPRADORES PUEDEN PREFERIR
LOS SUSTITUTOS.
“LA AMENAZA COMPETITIVA PLANTEADA POR LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS ES PODEROSA CUANDO SE TIENE UN FÁCIL ACCESO A
ELLOS Y CUENTAN CON UN PRECIO ATRACTIVO; ASI MISMO, CUANDO
LOS COMPRADORES CREEN QUE LOS SUSTITUTOS TIENEN
CARACTERÍSTICAS COMPARABLES O MEJORES Y LOS COSTOS DEL
CAMBIO SON BAJO PARA ELLOS.”

11. PRESIONES COMPETITIVAS EMANADAS DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR Y DE LA COLABORACIÓN
ENTRE PROVEEDOR Y VENDEDOR.
QUE LAS RELACIONES ENTRE PROVEEDOR Y VENDEDOR SE
CONVIERTAN EN UNA FUERZA COMPETITIVA FUERTE O DÉBIL DEPENDE
DE:
• QUE LOS PROVEEDORES PUEDAN EJERCER A SU FAVOR UN
SUFICIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN PARA INFLUIR EN LOS TÉRMINOS
Y CONDICIONES DEL SUMINISTRO.
• EL GRADO DE COLABORACIÓN QUE EXISTA ENTRE PROVEEDOR Y
VENDEDOR.
“LOS PROVEEDORES DE UN GRUPO DE EMPRESAS RIVALES SON
UNA PODEROSA FUERZA COMPETITIVA, SIEMPRE QUE TENGA EL
SUFICIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN PARA COLOCAR A
DETERMINADOS RIVALES EN UNA DESVENTAJA COMPETITIVA,
DEBIDO A LOS PRECIOS QUE PUEDEN EXIGIR, LA CALIDAD Y EL
DESEMPEÑO DE LOS ARTÍCULOS QUE PROPORCIONAN, O LA
CONFIABILIDAD DE SUS ENTREGAS.”

12. PRESIONES COMPETITIVAS QUE EMANAN DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y DE LA COLABORACIÓN ENTRE
VENDEDOR Y COMPRADOR.
QUE LAS RELACIONES ENTRE VENDEDOR Y COMPRADOR
CONSTITUYAN UNA FUERZA COMPETITIVA DÉBIL O UNA PUJANTE
DEPENDE DE:
 SI LOS COMPRADORES TIENEN SUFICIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN
PARA INFLUIR A SU FAVOR EN LOS TÉRMINOS Y CONDICIONES DE
VENTA.
 EL GRADO Y LA IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LAS SOCIEDADES
ESTRATÉGICAS ENTRE VENDEDOR Y COMPRADOR QUE SE
ESTAB“LLEOZSC ACNODMEPNRTARODODREELSA SINODNU SUTNRAIA F. UERZA COMPETITIVA
PODEROSA CUANDO PUEDEN EJERCER UN PODER DE
NEGOCIACIÓN EN LO CONCERNIENTE A PRECIO, CALIDAD,
SERVICIO U OTROS TÉRMINOS DE VENTA”

13. FORMA EN QUE EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL
COMPRADOR ORIGINA PRESIONES COMPETITIVAS.
(Grado de poder para negociar bajo las siguientes
circunstancias:)
  SI SI LOS LOS COMPRADORES COSTOS DE LOS PLANTEAN COMPRADORES UNA AMENAZA DE CAMBIAR CREÍBLE A MARCAS DE UNA
O
INTEGRACIÓN SUSTITUTOS COMPETITIVOS HACIA ATRÁS SON QUE RELATIVAMENTE AFECTA EL BAJOS.
NEGOCIO DE LOS
VENDEDORES.
 SI EL NÚMERO DE COMPRADORES ES REDUCIDO O SI EL CLIENTE ES
PARTICULARMENTE IMPORTANTE PARA UN VENDEDOR.
 SI LOS COMPRADORES TIENEN PODER DISCRECIONAL PARA DECIDIR
LA COMPRA Y LA FECHA DE ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO.
 SI LOS COMPRADORES ESTÁN BIEN INFORMADOS SOBRE LOS
PRODUCTOS, PRECIOS Y COSTOS DEL VENDEDOR.

14. PREGUNTA 3
¿QUÉ ES LO QUE PROPICIA EL CAMBIO DE LA
ESTRUCTURA COMPETITIVA Y DEL AMBIENTE DE
NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA?
LAS CONDICIONES DE LA INDUSTRIA CAMBIAN DEBIDO A QUE HAY
FUERZAS IMPORTANTES QUE OBLIGAN A LOS PARTICIPANTES
(competidores, clientes o proveedores) A CAMBIAR SUS ACCIONES; LAS
FUERZAS IMPULSORAS EN UNA INDUSTRIA SON LAS CAUSAS
SUBYACENTES FUNDAMENTALES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y EN
LAS CONDICIONES COMPETITIVAS.
LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA ESTÁN MUY SINCRONIZADAS CON
LOS CAMBIOS EN EL ÍNDICE DE CRECIMIENTO GENERAL DE LA
INDUSTRIA (esta es la razón por la cual se utilizan términos como:
crecimiento rápido, madurez temprana, saturación y decadencia para
describir las etapas). SIN EMBARGO HAY MÁS CAUSAS DEL CAMBIO
EN LA INDUSTRIA QUE LA MERA POSICIÓN DE ESTA EN SU CICLO DE
VIDA.

15. LAS FUERZAS IMPULSORAS MÁS COMUNES (hay muchos
acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza
suficiente para calificarlos como fuerzas impulsadoras. Algunos son
únicos y específicos de alguna situación particular de la industria,
pero la mayor parte tiene cabida en una de las siguientes
categorías:)
INNOVACIÓN DEL PRODUCTO
CAMBIOS EN EL COSTO Y LA EFICIENCIA.
INTERNET Y LAS NUEVAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE EL
COMERCIO ELECTRÓNICO ENGENDRA EN LA INDUSTRIA.
“EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS
CAMBIO TECNOLÓGICO.
LAS CRECIENTES PREFERENCIAS DEL COMPRADOR POR PRODUCTOS
DIFERENCIADOS IMPULSORAS EN VEZ DE EN UN PRODUCTO SEPARAR GENÉRICO.
LAS CAUSAS
INCREMENTO EN LA GLOBALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
INNOVACIÓN EN LA MERCADOTECNIA.
PRINCIPALES DEL CAMBIO EN LA INDUSTRIA DE
LAS MENOS IMPORTANTES; POR LO COMÚN, NO
INFLUENCIAS REGULADORAS Y CAMBIOS EN LA POLÍTICA DEL
GOBIERNO.
CAMBIOS EN EL ÍNDICE DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA
INDUSTRIA.
INGRESO O SALIDA DE EMPRESAS
MÁS DE TRES O CUATRO FACTORES SE
DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS PRÁCTICOS ENTRE MÁS
EMPRESAS Y MÁS PAÍSES.
PREOCUPACIONES, CONSIDERAN ACTITUDES COMO FUERZAS Y ESTILOS DE IMPULSORAS”
VIDA CAMBIANTES DE LA
SOCIEDAD.
CAMBIOS EN QUIENES COMPRAN EL PRODUCTO Y EN LA FORMA EN
QUE LO UTILIZAN.
REDUCCIONES EN LA INCERTIDUMBRE Y EN EL RIESGO DE LOS
NEGOCIOS.

16. PREGUNTA 4
¿CUÁLES SON LAS COMPAÑÍAS QUE OCUPAN LAS
POSICIONES COMPETITIVAS MÁS
FUERTES/DÉBILES?
SE PUEDE ESTABLECER A TRAVÉS DE:
POR LO COMÚN ALGUNOS GRUPOS ESTRATÉGICOS ESTÁN
UBICADOS EN UNA FORMA MÁS FAVORABLE QUE OTROS, DEBIDO A
QUE LAS FUERZAS IMPULSORAS Y LAS PRESIONES COMPETITIVAS NO
AFECTAN A CADA GRUPO DE UNA FORMA SIMILAR Y PORQUE LOS
PROSPECTOS DE GANANCIAS VARÍAN ENTRE LOS GRUPOS CON BASE
EN LO QUE RELATIVAMENTE ATRACTIVO DE SU POSICIÓN EN EL
MERCADO.
 LA ELABORACIÓN DEL MAPEO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ES UNA
TÉCNICA PARA MOSTRAR LAS POSICIONES COMPETITIVAS QUE OCUPAN
LAS EMPRESAS RIVALES EN LA INDUSTRIA.

17. EMPLEO DE MAPAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS PARA
EVALUAR LAS POSICIONES COMPETITIVAS EN LAS
EMPRESAS RIVALES.
ASIGNAR A LAS EMPRESAS QUE TENGAN ESTRATEGIAS SIMILARES
DENTRO DEL MISMO GRUPO ESTRATÉGICO.
EL PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN MAPA DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS Y DECIDIR CUÁLES SON LAS EMPRESAS QUE
PERTENECEN A CADA GRUPO ESTRATÉGICO CONSISTE EN:
TRAZAR CÍRCULOS ALREDEDOR DE CADA GRUPO ESTRATÉGICO, DE
MANERA QUE SEAN PROPORCIONADOS AL TAMAÑO DE LA PARTICIPACIÓN
RESPECTIVA DE INGRESOS POR VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA DEL
GRUPO.
 IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS QUE
DIFERENCIAN A LAS EMPRESAS EN LA INDUSTRIA; LAS VARIABLES
COMUNES SON: PRECIO, CALIDAD, COBERTURA GEOGRÁFICA,
AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS, EMPLEO DE CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y GRADO DE SERVICIO OFRECIDO (básico limitado,
completo).
 GRAFICAR A LAS EMPRESAS EN UN MAPA DE DOS VARIABLES,
UTILIZANDO PARES DE ESTAS CARACTERÍSTICAS DE DIFERENCIACIÓN.

18. LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LOS
MAPAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS.
SE DEBE INDAGAR SI LAS FUERZAS IMPULSORAS Y LAS PRESIONES
COMPETITIVAS “POR DE LO LA COMÚN INDUSTRIA ALGUNOS FAVORECEN GRUPOS
A ALGUNOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS Y PERJUDICAN A OTROS.
ESTRATÉGICOS ESTÁN UBICADOS EN UNA FORMA
MÁS FAVORABLE QUE OTROS, DEBIDO A QUE LAS
OTRA CONSIDERACIÓN ES SI EL POTENCIAL DE UTILIDADES DE
DIFERENTES FUERZAS GRUPOS IMPULSORAS ESTRATÉGICOS Y LAS VARÍA PRESIONES
DEBIDO A LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS EN CADA POSICIÓN DE
MERCADO DE GRUPO.
COMPETITIVAS NO AFECTAN A CADA GRUPO DE
UNA FORMA SIMILAR Y PORQUE LOS PROSPECTOS
DE GANANCIAS VARÍAN ENTRE LOS GRUPOS CON
BASE EN LO RELATIVAMENTE ATRACTIVO DE SU
POR LO GENERAL, MIENTRAS MÁS CERCA ESTÉN ENTRE SI LOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL MAPA, MÁS PODEROSA TIENDE A SER LA
RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LAS EMPRESAS.
POSICIÓN EN EL MERCADO.”

19. PREGUNTA 5
¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES
MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS QUE SON
MAYOR PROBABILIDAD HARÁN LOS
RIVALES?
LOS ESTRATEGAS EXITOSOS SE ESFUERZAN AL MÁXIMO
POR RECOPILAR INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA
CONCERNIENTE A LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES, DANDO SEGUIMIENTO A SUS ACCIONES,
MIDIENDO SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, ASÍ COMO
UTILIZANDO LO QUE HAN APRENDIDO A FIN DE ANTICIPAR
LOS MOVIMIENTOS QUE CON MAYOR PROBABILIDAD
REALIZARAN DESPUÉS.

20. LA INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA PUEDE AYUDAR A
UNA COMPAÑÍA A DETERMINAR SI REQUIERE DEFENDERSE DE
MOVIMIENTOS ESPECÍFICOS HECHOS POR LOS RIVALES O SI
ESOS MOVIMIENTOS PROPORCIONAN UNA ANTICIPACIÓN DE UN
NUEVO EMBATE OFENSIVO.
POR LO TANTO SE DEBE CONSIDERAR:
SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES - es mejor
saber más acerca de sus competidores de lo que ellos saben acerca de usted.
PREDICCIONES SOBRE QUIENES SERÁN LOS PRINCIPALES
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA – La compañía que en forma consistente
posee más y mejor información acerca de sus competidores esta mejor ubicada
para sobrevivir, siempre que los demás factores no varíen.
PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS INMEDIATOS DE LOS
COMPETIDORES – los administradores que no estudian a los competidores de
cerca se arriesgan a quedar confundidos por las acciones sorpresivas de sus
rivales.

21. PREGUNTA 6
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE QUE DETERMINAN EL ÉXITO
O EL FRACASO COMPETITIVOS?
LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO (FCE) DE UNA INDUSTRIA SON
AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MÁS LA CAPACIDAD DE LOS
MIEMBROS EN LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN EL MERCADO; ES
DECIR:
LOS ELEMENTOS PARTICULARES DE LA ESTRATEGIA.
LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO.
LOS RECURSOS.
LA COMPETENCIA.
LAS HABILIDADES COMPETITIVAS.
LOS RESULTADOS DE NEGOCIOS QUE MARCAN LA DIFERENCIA
ENTRE UTILIDADES Y PÉRDIDAS. (lo que finalmente significa el éxito o el
fracaso competitivo).

22. LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO (FCE) SON LAS
REGLAS QUE DETERMINAN QUE UNA EMPRESA SEA
FINANCIERA Y COMPETITIVAMENTE EXITOSA.
LAS RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES TRES PREGUNTAS AYUDAN A
IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE DE UNA EMPRESA:
 ¿CONQUE BASES ELIGEN LOS CLIENTES ENTRE LAS MARCAS EN
COMPETENCIA DE LOS VENDEDORES?
 ¿CUÁLES SON LOS RECURSOS Y HABILIDADES COMPETITIVAS QUE
NECESITA UN VENDEDOR PARA TENER ÉXITO SOBRE LA COMPETENCIA?
 ¿QUÉ SE NECESITA PARA QUE LOS VENDEDORES LOGREN UNA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE?

23. PREGUNTA 7
¿ES ATRACTIVA LA INDUSTRIA Y CUÁLES SON SUS
PROSPECTOS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR AL
PROMEDIO?
EL PASO FINAL DEL ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA ES
UTILIZAR LAS RESPUESTAS A LAS SEIS PREGUNTAS ANTERIORES PARA
LLEGAR A CONCLUSIONES SOBE EL ATRACTIVO (O LA FALTA DE ESTE) DE
LA INDUSTRIA, TANTO A CORTO COMO A LARGO PLAZO.
LOS FACTORES IMPORTANTES PARA LA COMPAÑÍA QUE DEBEN
CONSIDERAR LOS ADMINISTRADORES INCLUYEN:
EL POTENCIAL POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA DE LA INDUSTRIA.
PARA APROVECHAR LA
“UNA COMPAÑÍA QUE SE ENCUENTRA BIEN
VULNERABILIDAD DE LOS RIVALES MÁS DÉBILES.
SITUADA EN UNA INDUSTRIA QUE POR LO DEMÁS
SI EN LA ACTUALIDAD LA COMPETENCIA PERMITE RENDIMIENTOS
ADECUADOS Y NO SI LAS ES ATRACTIVA, FUERZAS COMPETITIVAS PUEDE, BAJO SE VOLVERÁN CIERTAS
MÁS
PODEROSAS O MÁS CIRCUNSTANCIAS, DÉBILES.
GANAR UTILIDADES
SI LA COMPAÑÍA ES CAPAZ DE DEFENDERSE O REVERTIR LOS FACTORES
QUE HACEN QUE LA INDUSTRIA NO SEAATRACTIVA.
EXTRAORDINARIAMENTE BUENAS”.
LOS GRADOS DE RIESGO Y DE INCERTIDUMBRE EN EL FUTURO DE LA
INDUSTRIA.
SI LAS FUERZAS IMPULSORAS PREVALECIENTES TENDRÁN UN IMPACTO
FAVORABLE O DESFAVORABLE SOBRE LOS RENDIMIENTOS EN LA
INDUSTRIA.
LA SEVERIDAD DE LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA INDUSTRIA EN
CONJUNTO.
LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA EN LA INDUSTRIA Y SI ES
PROBABLE QUE SU POSICIÓN SE VUELVA MÁS PODEROSA O MÁS DÉBIL.

24. RESUMEN
COMO HACER UN ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
COMPLETO.
2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA (una fuerza
poderosa, moderada o débil; armas de las que se vale la competencia en sus
esfuerzos por vencer al rival.)
AMENAZA DE UN INGRESO POTENCIAL (una fuerza poderosa, moderada o
débil; evaluación de las barreras para el ingreso)
COMPETENCIA DE LOS SUSTITUTOS (una fuerza poderosa, moderada o débil,
y las razones de ello)
PODER DE LOS PROVEEDORES (una fuerza poderosa, moderada o débil y las
razones de ello)
PODER DE LOS CLIENTES (una fuerza poderosa, moderada o débil y las
razones de ello.
1. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN EL ENTORNO DE LA
3 FUERZAS IMPULSORAS
INDUSTRIA.
(Tamaño y tasa de crecimiento del mercado, alcance de acciones geográfica,
número y tamaños de compradores y vendedores, ritmo del cambio y la
innovación tecnológicos, economías de escala, efectos de la curva de la
experiencia, requerimientos de capital, etc.)

25. RESUMEN
COMO HACER UN ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
COMPLETO.
5. ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
ENFOQUES ESTRATÉGICOS/MOVIMIENTOS PREDECIBLES EN LOS
COMPETIDORES CLAVE.
A QUIEN OBSERVAR Y PORQUE
6. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA INDUSTRIA
4. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS PRINCIPALES COMPAÑÍAS /
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
7. FAVORABLEMENTE PROSPECTOS Y ATRACTIVO POSICIONADOS GENERAL Y PORQUE
DE LA INDUSTRIA
FACTORES DESFAVORABLEMENTE QUE HACEN QUE POSICIONADOS LA INDUSTRIA Y PORQUE
SEA ATRACTIVA.
FACTORES QUE HACEN QUE LA INDUSTRIA NO SEA ATRACTIVA.
ASPECTOS/PROBLEMAS ESPECIALES DE LA INDUSTRIA
PERSPECTIVA DE LAS UTILIDADES (favorables/ desfavorables)

26. GRACIAS