WorkShop - Aprendiendo Haciendo

EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO
JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ
Maestría en Administración (MBA)
Escuela Administración Universidad EAFIT

ASPECTOS
A
CONSIDERAR
EN
UN

EMPRENDIMIENTO

•  Las
condiciones
polí.cas
del
momento
en
el
país.

•  La
situación
económica
del
mercado
donde
se
va
desarrollar
la

inicia.va.

•  Los
aspectos
sociales
y
culturales
que

hacen
posible
poner
en

marcha
el
proyecto.

•  Los

principales
aspectos

de
la
tecnología
ligada
al

emprendimiento,
las
innovaciones
existentes,
su
protección
etc.

•  La
idea
misma
y
su
potencial.

•  Las
redes
de
contacto
nacional
e
internacionalmente
que

pueden
aportar
al
desarrollo
de
la
idea.

•  El
carácter
del
emprendedor,
sus
habilidades
y
conocimientos
y

la
posibilidad
de

liderar
un
proyecto
donde
es
indispensable

tener
su
propio
equipo
de
trabajo.

Mientras
el
empresariado
crea
organizaciones,
el

intraemprendimiento
las
conduce
a
la
gloria

Teltumdbe
(2006

CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
•  Capacidad de identificar nuevas formas de
desarrollo y progreso (nuevas oportunidades),
necesarias para el género humano en
cualquiera de sus múltiples facetas.
•  Habilidad para encontrar, mediante procesos
creativos e innovadores, soluciones para esas
oportunidades.

•  Deseo y decisión para poner en ejecución esas
soluciones
•  Capacidad de mantener una actitud
continuada de replicar este ciclo, de corregir
los errores que se presenten y de construir
sobre los aciertos que se identifican
(mejoramiento continuo)

IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
MEJORAMIENTO
CONTINUO
SOLUCIÓN CREATIVA
E INNOVADORA
ACCIÓN

Parábola...
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...

Allá abajo, cerca del río,
vi un viejo cuyo nombre
no importa.
Tendrá unos ochenta y
pico de años, su paso es
poco firme, tiemblan sus
manos, sus ojos lloriquean
y se ríe a solas como si
supiera algo muy cómico
acerca del resto de la
humanidad.

En su época, el viejo era el mejor
pescador de la comarca. ¨Yo los
agarro hasta donde no existen¨, solía
decir.
Sabía escoger las carnadas más
convenientes para toda ocasión, la
profundidad exacta donde nadaban
las diferentes clases de peces, y el
tamaño preciso del anzuelo que se
debía usar
A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río
hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas
donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y
lanzar su
cuerda al agua.
Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.

Pero la naturaleza no respeta las costumbres
del hombre, y sucedió que durante un invierno
hubo una creciente espantosa. Cuando las
Aguas volvieron a bajar, el río había
Abandonado su viejo cauce y se había
alejado unos cincuenta metros hacia el oeste,
formando un canal completamente nuevo. En
el recodo donde nuestro pescador solía coger
su pescado, ya no quedaba sino un banco de
arena.

Un hombre cuerdo, en su caso, se
habría adaptado a las nuevas
condiciones y habría buscado otro
lugar para pescar. No así nuestro
pescador. Si uno quiere tomarse el
trabajo de visitar el lugar, puede ver
al viejo sentado sobre el mismo
tronco y pescando en el mismo
banco de arena.

¿En qué mundo nos movemos?
¿Humano?
Relaciones
Servicio al
cliente
Intangibles
Cliente
Globalización
Innovación
Rápido
Oportuno Ágil
Holístico
Integrado
Información
Interdependinete
Interconectado
independiente
Creatividad
Dependiente
Veloz
Creatividad
Virtual
Intercomunicado
Ambiental
Tecnológico

NUEVAS TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL
¿QUE ESTÁ CAMBIANDO?
LABORAL
EMPRESARIAL
SOCIAL
FAMILIAR
ECONÓMICO
TECNOLÓGICO

Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la
moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación
de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a
ser MBA?
“Si el río cambia de cauce”
5 minutos

En sánscrito hay una palabra
compuesta para designar a una
persona estrecha de miras, que se
conforma con oír lo que siempre ha
oído y hacer lo que siempre ha
hecho, lo que hace todo el mundo y lo
que, según parece, han de hacer
todos los que quieran seguir una vida
tranquila y segura. La palabra es
"rana de pozo", y ha pasado del
sánscrito a las lenguas indias
modernas, en las que se usa con el
mismo sentido. A nadie le gusta que
se la digan. Aun así, el mundo está
lleno de pozos, y los pozos llenos de
ranas. Y las niñas con trenzas siguen
llevándose sustos de vez en cuando
por la mañana.
Por Carlos G. Vallis

Creando Inicios
Empresariales Exitosos

….¿qué hacer para tener estupendos Start-ups?

Comencemos con por identificar un brillante y
audaz emprendedor como ...

… Un grandes ligas estaría bien?

ó
Ó, un Jóven, talentosa MBA de MIT

O Tina, Jóven, talentosa del MBA
Stanford

… en Armenia encontramos a Juan Ángel,
Egresado del Master en Admon de
Negocios de Eafit!…

…con más de 12 años de experiencia

en las grandes ligas… nacionales e
internacionales

Toda su experiencia operativa le ha generando...

... Sobresalientes credenciales

Un día Juan Ángel...

Pos… claroo!!!! Ahí esta…
…Es mas en el CICE de EAFIT, me
ayudan… a volver esto realidad!

CICE: Esta interesante…
ajustemos unas cuantas cositas…
y …
Te asignaremos un
gestor empresarial

…Saludos Juan Ángel.. Te
acompañare en tu proceso

Que Estupenda idea!!
Definitivamente es lo que quiero!!

Listo…
Hagamos un plan de trabajo y
empecemos haciendo una
investigación de mercados

Claro… usando mi experiencia…
Mis contactos…
Ya se como empezar a
testearla…

Investigación de Mercados

¡Que buenos resultados de la
investigación!!!

Ahora.. Juan Angel, a escribir un estupendo….

Versión 1.567 del plan de
negocios

Muy bien!!!
Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez
(Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta
que logro… hacer un excelente trabajo
Después muchisimas
innumerables versiones …

Partiendo de las credenciales,
la investigación,
y el plan,
Juan Ángel se ha asegurado la pieza final ...

… le dieron una
financiación de capital
de riesgo

Dinero en mano, Juan Ángel
comienza establecer su empresa…

Él hace que en todos los titulares de los grandes ...

Hablen de él...

... Y claro está… es invitado a dar .....

…..conferencias

Juan Ángel y su
emprendimiento están en la
jugada!

¿Qué tan probable es que su
negocio tenga éxito?

A pesar de la experiencia, la
investigación y el plan de ...

¡uppssss!

Bueno… veamos como le podemos
ayudar a Juan Ángel…
Y que nosotros…
… estamos pasamos por alto!
con 5 cosas que no sabía!!.

La idea es una real Oportunidad de
Mercado?
0que su plan

Serendipity: estuviste en el lugar y momento correcto
… o encontraste una verdadera oportunidad

Oportunidad:
Grupo de circunstancias favorables
observadas
Roger LaSalle

Evaluaste tu riesgo técnico?
Entendes profundamente el riesgo
de mercado y su dinámica?:
Cuál es tu proposición de valor…
…conoces la Cadena de Valor en tu
negocio..

No hay un plan de negocio que
sobreviva al contacto con el primer
cliente.1que su plan

un documento de planificación es
para futuro conocidos, no para el
contexto incierto de una empresa
naciente (start-up).
Los planes de negocio normalmente
fracazan en empresas iniciando!

el modelo de negocio, es funcional?
2

Juan, tu plan era crear una empresa…
pero… desarrollaste un verdadero modelo
de negocio?

"Un modelo de negocio describe los
fundamentos de cómo una organización
crea, entrega, y el valor de captura”
Alex Osterwalter

Tome un tiempo para pensar en
otras muchas posibilidades
3

Juan, la misma tecnología, producto o servicio
puede tener numerosos modelos de negocios

sólo haga una primera elección después de hacer muchiisisimos
prototipos y pensar y repensar a través de varios modelos ...

Ok Juan, Tienes el modelo, pero no hemos terminado
todavía

Su idea de modelo de negocio es
sólo un conjunto de hipótesis
4

El modelo de negocio podría verse y
oirse bien en el papel ...
Pero, sincérate
Esto es…

sólo un conjunto de hipótesis
. sólo un conjunto de hipótesis

Necesitas salir del papel… y…

Probar cada hipótesis
(Por ejemplo, con los clientes)

…es necesario adaptar el modelo de negocio hasta
que pueda probar que funciona

"¿Cómo puedo demostrar que
funciona un modelo de negocio?"
……

No construya su empresa, hasta que
verifique que funciona su modelo de
negocio5

o correrá el riesgo ...

La ejecución es el camino más costoso para validar

Ahora si!... Ejecute después de validar

OJOOO!! SÓLO EJECUTE
después de validar

… BUENO… Y NOSOTROS??

NOMBREDEASIGNATURAENMAYUSCULA
… la idea es que aprendamos,
… e interioricemos algunas metodologías y herramientas y
que hagan parte de nuestro portafolio de actividades

www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad,
las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas”
@ReneRojas, Febrero 2011


o  BibliograHa
-‐
recursos

o  Principios
de
Lean
Startup

o Modelo
de
Negocio
con
Lean
Canvas

o Workshop

o ….¿Qué
hago
después?

AGENDA

RECURSOS

o  BibliograHa

l  The
Lean
Startup:
How
Today's
Entrepreneurs
Use
Con.nuous
Innova.on
to
Create

Radically
Successful
Businesses
–
Eric
Ries
(2011)

l  Running
Lean:
Iterate
from
Plan
A
to
a
Plan
That
Works
–
Ash
Maruya
(2011)

l  Baum
,
E.
(s.f)
Lean
Canvas
,Leanstart.es
consultado
de
:

hap://www.leanstart.es/
lean-‐canvas-‐2/

l  Innovación
sistemá.ca,
(s.f)
El
Lienzo
Lean
para
recoger
ideas
de
negocio,
Innovación

Sistemá.ca,
consultado
de
:
hap://www.innovacion-‐sistema.ca.net/innovacion/
emprender-‐agil/39-‐el-‐lienzo-‐lean-‐para-‐recoger-‐ideas-‐de-‐negocio

o  Web

l  Ash
Maruya's
Blog:
hap://www.ashmaurya.com/

l  Eric
Ries'
Blog:
hap://www.startuplessonslearned.com/

l  Herramienta
de
Lean
Canvas:
hap://leancanvas.com/


o  BibliograHa
-‐
recursos

o Principios
de
Lean
Startup

o Modelo
de
Negocio
con
Lean
Canvas

o Workshop

o ….¿Qué
hago
después?

AGENDA

LEAN ?
Lean (adjetivo)
<person/buid> delgado, enjuto;
<animal> flaco;
<meat> magro, sin grasa
(poor)<winter> malo;
Concise Oxford Spanishc Dictionary©2009 Oxford University press

START-UP ?
Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio
REPETIBLE y ESCALABLE. .
Startup = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar
un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema
incertidumbre”
Eric Ries

TIPOS DE STARTUP ?
Small Business Startup
•  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido.
•  Beneficios < 100 M$$ .
•  Negocios rentables pero no invertibles.
•  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo.
Escalable Startup
•  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$..
•  Beneficio hasta 5000 MSS año
•  Suele necesitar capital riesgo.
•  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup

STARTUP
VS
EMPRESA

Una Startup busca su modelo
de negocio
Una Empresa ejecuta su
modelo de negocio

¿Emprender?
= Agregar VALOR

Startup enfocada en generar VALOR y evitar
cualquier tipo de desperdicio.
LEAN STARTUP ?

“Las startups que tienen éxito son todas
aquellas que logran iterar suficientes veces
antes de quedarse sin recursos”
Eric Ries


o  Customer
Development

l  Armar
un
ciclo
de
feedback
con.nuo
con
los
clientes
durante
el
ciclo
de
desarrollo
del

producto.

l  La
mayoría
de
las
respuestas
se
encuentran
fuera
del
espacio
de
trabajo.
Hay
que

buscar
a
los
clientes
dónde
ellos
se
encuentren
(salir
del
ediﬁcio).

o  Agile
So3ware
Development

l  Valorar
individuos
e
interacciones
sobre
procesos
y
herramientas

l  Valorar
la
colaboración
con
el
cliente
sobre
la
negociación
de
contratos

l  Valorar
sogware
funcional
sobre
documentación

l  Valorar
la
respuesta
al
cambio
sobre
seguir
un
plan

o  Toyota
Produc;on
System
(TPS)

l  Realizar
ac.vidades
que
agreguen
valor
al
cliente.
Todo
lo
demás
es
desperdicio.

l  Lanzar
el
producto
lo
antes
posible,
para
aprender
de
los
clientes.
Op.mización
del

Time
to
Market.

PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP

PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP (cont.)

IDEAS
CONSTRUIR
PRODUCTO
MEDIR
DATOS
APRENDER

Desarrollo de clientes
Descubrimient
o del cliente
Validación del
cliente
Definición del
cliente
Construcción
de la Compañia

Método Científico
“Un método o procedimiento que ha caracterizado
a la ciencia natural desde el siglo XVII, que
consiste en la observación sistemática, medición
y experimentación, y la formulación, análisis y
modificación de las hipótesis.“
The Oxford English Dictionary
#MétodoCientífico

Cliente + Problema + Solución
#HIPÓTESIS

“Get Out of the Building”
Steve Blank
#Validación #Laboratorio

“El que mucho abarca, poco aprieta”
Dicho popular Mexicano
#Clientes
#Hipotésis
#early_adopters

#Problemas
#hipótesis

#soluciones
#hipótesis

#Experimentación

#supuestos #assuntions
Algo que el emprendedor cree es un hecho


o  BibliograHa
-‐
recursos

o  Principios
de
Lean
Startup

o Modelo
de
Negocio
con
BM
Canvas

y

Lean
Canvas

o Workshop

o ….¿Qué
hago
después?

AGENDA

GENERACIÓN
DE
MODELOS
DE
NEGOCIO

El
método
de
lienzo
de
Alex
Osterwalder

¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización
ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los
socios necesarios para la creación, comercialización y
distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo
de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

9Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Canales de distribución y comunicación

Relación con el cliente

Flujos de ingreso

Recursos clave

Actividades clave

Red de Partners (socios estratégicos)

Estructura de costos

Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners

Segmentos

de
clientes

Uno
o
varios

segmentos
de
clientes

Flujos
de
ingreso

Los
ingresos
son
el
resultado
de

propuestas
de
valor
ofrecidas

con
éxito
a
los
clientes.

Relación
con
el
cliente

se
establecen
y
man.enen
con

cada
segmento
de
clientes

Canales
de
distribución
y

comunicaciones

Las
propuestas
de
valor
se

entregan
a
los
clientes
a
través
de

la
comunicación,
la
distribución
y

los
canales
de
venta

Estructura
de

costos

Los
elementos
del
modelo
de

negocio
dan
como
resultado
la

estructura
de
costos.

Propuesta
de
valor

Trata
de
resolver
problemas

de
los
clientes
y
sa.sfacer
las

necesidades
del
cliente
con

propuestas
de
valorr

Ac.vidades
clave

mediante
la
realización
de

una
serie
de
ac.vidades

fundamentales

Recursos
clave

son
los
medios
necesarios
para

ofrecer
y
entregar
los
elementos

descriptos
anteriormente

Red
de
partners

Algunas
ac.vidades
se

externalizan
y
algunos

recursos
se
adquieren

fuera
de
la
empresa

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente

REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio


Cómo
Qué
Quién

$

4
ÁREAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓNBusiness Model Generation Book.
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio

Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio


Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:

….diseñando nuestro
modelo

Usted se convierte en el nuevo
propietario de un club de fútbol ...

Describa el modelo de
negocios de SU Club

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada
uno de los segmentos de mercado clientes?

Futbol ofensivo
espectacular
hinchas
ClienteOferta
Espacio de
patrocinios y gran
visibilidad
patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los
segmentos de mercado clientes? (ejemplo)

¿cómo llegar a sus clientes?

Fútbol Ofensivo
espectacular
estadio & taquillas
ClientesOferta
club es dueño de
canal TV
hinchas
TV movil
Espacios
publicitarios & alta
visibilidad
Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)

¿Cómo construir relaciones?

Fútbol espectacular
ofensivo
Página web
personalizada (escogencia de
locaciones)
CLIENTESOFERTA
Blog del equipo
(RSS)
Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)

¿Cómo genero dinero con este
modelo de negocios?

Fútbol espectacular
ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOSOFERTA
TV channel
suscripción
Hinchas
mobile phone TV
suscripcion
Espacio para patrocinios &
alta visibilidad
Entradas por
patrocinios
patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)

ESQUEMA COMPLETO
(modelo de negocios)

PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIÓN CON
CLIIENTES
SEGMENTOS
CLIENTES
CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
PRINCIPALE
S SOCIOS
MODELO DE
INGRESOS
INTERNOS,
EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas

Un simple ejemplo…

• El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash
Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de
Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de
negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que
también se puede utilizar para el seguimiento y la realización
de los experimentos necesarios para comprobar nuestras
hipótesis de negocio.
QUE ES LEAN CANVAS?

¿EN QUÉ SE DIFERENCIA?
Flujo de Ingresos
Canales
1. Conocimiento
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
Auto-Servicio
Comunidades
Co-creación
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
Diversificado
Precios Fijos:

EL
LIENZO

–  1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder
encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un
problema mitad-resuelto” –Charles Kettering.
–  2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una
posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del
lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y
mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo
ELEMENTOS

–  3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica,
por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo
está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos
correteando la meta equivocada.
–  4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o
barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start-
up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta,
por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta
caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja
injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será
inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea.
Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te
extingan.
ELEMENTOS

• La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de
Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente
para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni
clientes.
• Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como
primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el
producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles
para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los
aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas
compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un
modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start-
up.
CONCLUSIÓN

LEAN CANVAS

o  Por
Qué?

l  Los
emprendedores
estamos
'programados'
para
definir
visión.

l  Lean
Startup
busca
que
dicha
visión
esté
respaldada
por
hechos.

l  Mediante
la
experimentación,
se
prueba
y
refina
la
visión
inicial.

o  Para
Qué?

l  Capturar
las
hipótesis
que
componen
el
modelo
de
negocio
en

forma
rápida,
concisa
y
portable.

l  Facilitar
la
comunicación
con
el
equipo,
inversores
y
clientes.

l  Iden.ficar
las
partes
mas
riesgosas
del
modelo
de
negocio
y
mi.gar

dicho
riesgo
lo
mas
pronto
posible.

WORKSHOP

1. PROBLEMA
3 Problemas principales
4. SOLUCION
3 Features principales
3. PROPUESTA UNICA
DE VALOR
Mensaje simple, claro y
atrayente que define por qué
el producto es diferente y
vale la pena su atención
8. METRICAS CLAVE
Actividades clave que
serán medidas
9. CANALES
Cómo llegar a los clientes
Por qué no puede ser
fácilmente copiado
5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES
7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS
Costo de adquisición de Clientes
Costos de Distribución
Hosting
Personal, etc
Modelo de Ingresos
Lifetime Value
Ganancia Marginal
Ingresos
Propuesta de alto nivel:
Frase 'pegadiza' para facilitar
la comunicaci ón del valor
del proucto.
Alternativas Existentes: Early Adopters:
Como se resuelven estos
problemas actualmente
Lista las características del
cliente ideal.
LEAN CANVAS
Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com)
and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.

1.  SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de
clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar
quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los
que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que
dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una
mala idea para una startup, al menos de entrada.
2.  PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de
ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y
descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que
usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de
averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los
clientes saben lo que quieren o no.

3.  PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla
y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar
a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de
sintetizar.
4.  SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se
enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3
características más importantes de tu producto/servicio que les van
a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no
pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.

5.  CANALES:
Ahora
llega
el
momento
de
trabajar
sobre
cómo
vas

a
hacer
llegar
tu
solución
a
los
segmentos
de
clientes
con
los

que
vas
a
trabajar:
¿con
una
fuerza
comercial?
¿mediante
una

web?.
Es
importante
entender
este
camino
a
los
clientes
de

forma
global,
es
decir,
no
sólo
pensando
en
la
fase
de
la
venta

sino
en
toda
la
experiencia
de
cliente.

6.  FLUJOS
DE
INGRESO:
En
este
punto
debemos
reflexionar
sobre

cómo
vamos
a
ganar
dinero,
lo
que
no
sólo
incluye
pensar
en

los
diversos
flujos,
sino
en
el
margen,
valor
del
cliente,
modelo

de
recurrencia…
en
defini.va,
plantear
la
estrategia

sobre
cómo
vas
a
ganar
dinero
en
tu
startup.

7.  ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de
costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero,
y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos
mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas
contenido posible.
8.  METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más
importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas.
Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en
cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de
indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.

9.  VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos
más complicados de rellenar, y que es fácil que no
sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te
hace especial y diferente, lo que causa que los
clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre
qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el
tiempo sabrás cuál es.

“Get Out of the Building”
#Tarea

LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?

o  Experimentar!

l  Experimentar
es
ejecutar
una
iteración
completa
del
ciclo
Construir
–
Medir
–

Aprender.

l  Buscar
las
partes
del
modelo
mas
riesgosas
y
buscar
validación
de
las
mismas.

o  Plantear
Hipótesis
refutables.

l  Hipótesis
refutable
=
[Acción
especíﬁca,
repe.ble]
hará
que
[Fin
medible
esperado]

o  ComparKr!

l  Comparte
tu
Lean
Canvas
con
al
menos
una
persona.
Usa
este
conocimiento
para

priorizar
el
riesgo.

“Un
Startup
exitosa
es
el
que
ejecuta
la
can.dad
suﬁciente
de

iteraciones
antes
de
quedarse
sin
recursos”
-‐-‐
Eric
Ries

NO te enamores de tu producto/
servicio, enamórate de tus
clientes”

“No construyas lo que nadie quiere”
Lean Startup Machine

“Las Ideas de Negocio NO Existen”

…estrategia del océano azul

ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16
bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos
una breve descripción de los diferentes bloques de construcción.
El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes
modelos de negocio para diferentes audiencias.

1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO

LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas
- físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales

El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización
Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la
forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo
a su alrededor.
2. La compañía
El segundo bloque más importante es la compañía. En la
mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un
producto o servicio.
3. El consumidor
El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el
consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y
por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La
relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos
sistemas de negocio.

4. Proveedor
Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores
secundarios, a veces es importante para mostrar cómo
funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este
icono también se puede utilizar para los proveedores de
servicios como agencias web o de marketing.
5. Empresas Sin fines de lucro
Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en
ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en
su organización. En su caso se puede añadir a este jugador
en el sistema.
6. Gobierno
Muchas empresas no les gusta la participación de un
gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen
algo de dinero para ofrecer.

7 . producto
La primera oferta, más directa a los clientes es un
producto real , que van desde los productos básicos hasta
los productos terminados . Un coche de BMW es un
ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales
pueden ser incluidos.
8 . servicio
Una primera manera de actualizar su modelo de negocio
es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este
caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el
mantenimiento y otros servicios alrededor del producto.
Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le
ofrecen sólo servicios sin producto.
9 . experiencia
Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican
comúnmente a través de nuestra economía. En los
últimos años , varias empresas han dado un paso más
allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene
que vender un coche con un servicio , en este caso , sino
una experiencia de conducción.

10 . reputación
Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo
se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos ,
la venta de "reputación" puede ser descrito como la
experiencia de marca más importante . Si se toma el
ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas
personas no ven su BMW como una experiencia de
conducción, sino que los valores fundamentales y la
reputación de la marca como tal. Por este medio , los
clientes son capaces de dar forma a su propia identidad
con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará
en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que
hace este tipo de operaciones de gran valor a las
empresas de Maslow.
11 . dinero
La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero
- que es fundamental para los modelos de ingresos de la
empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los
bloques de construcción hacen una diferenciación entre
dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor
normal de un bien, incluido el beneficio .

12 . menos dinero
Este segundo icono representa el dinero también, pero
menos de la cantidad normal que cubre el costo y los
beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta
operación implica que otras fuentes de ingresos se
agregan al modelo de negocio tradicional.
13 . Exposición / Atención
Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la
evolución de la moneda . Las personas no sólo están
ofreciendo su propia atención , sino también la de sus
compañeros en su entorno social. Para algunas
empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca
se vuelve más importante que la devolución inmediata de
dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar
sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de
negocio debe incluir más jugadores y otras
transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso
grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando
con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor
ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de
negocio sostenible para capturar ese valor en los
ingresos y las ganancias..

14 . Créditos
(Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para
ello hay que añadir que los bloques de modelo de
negocio también. También están cubiertos Tarjetas de
fidelización y similares.
15 . datos
La información es uno de los elementos clave que está
siendo transferidos en los modelos de negocio actuales.
Dependiendo del contexto, una mezcla de
«información» artículos relacionados (contenido, datos,
conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en
relación con este bloque.
16 . derecho
Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el
derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes
interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser
el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar
la capacidad de innovación de varios modelos.

Cadena de Valor
Según: M. Porter

Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo
Lienzo y Esquematización

Flujo de Ingresos
Canales
1. Conocimiento
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
Auto-Servicio
Comunidades
Co-creación
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Mercado tiempo real
Diversificado
Precios Fijos:
Diseñado
para:

Barra
de

Ensaladas

Ba.do
de

Yogurt
con

Frutas

COMIDA
SALUDABLE

Bocados
y

Acompañamie
ntos

Frugalité®
Tostadas

Preparadas

al
Momento

Souﬄés

previamente

preparados

Arroz
con

pesto
y

ajonjolí

Papas
en

salsa
verde

Papas
con

yogurt
y

queso

Barra
de

Ensaladas
coca

porción

Barra
de

Ensaladas

Productos

Orgánicos

Barra
de

Ensaladas

caliente

Barra
de

Ensaladas

frías

Opciones

proteínas:

pollo
ó

albóndigas

pequeñas

Zumo
de

frutas
y

venduras

Ensaladas
de
frutas
con

yogurt
(cereal
opcional)

Ensaladas

A
la
carta

Sopas

A
la
carta

Bebidas:

Té
con
limón

Flor
de
Jamaica

Avena

Jugo
de
Frutas)

Combos
Saludables
Espacio

Ensaladas:
Barra

Móvil
.po
Isla

Mostrador
para

ensaladas

calientes
y

sartenes

Carta
en

Mostrador:
se

entrega
.quete

de
espera

Vitrina
Iluminada

para
Bocados
y

Acompaña-‐

mientos

Carta de
Combos: fotos
en carta
Plan de
Referidos
Lanzamiento:
Invitación a
círculo
cercano
Groupon
Volanteo en
cuadras
cercanas
Free press
GENTE
Lureles
LOCAL FÍSICO
EN LAURELES
UBICACIÓN
PRIVILEGIADA
SERVICIO EN
VITRINA
Vitrina
caliente

Autoservicio
en

Barra
de
Ensaladas

Servicio
por

Turno
+

Autoservicio

Servicio por
turno +
Autoservicio
COMUNIDAD
COMIDA
SALUDABLE
Combos
Saludables
$ 9.000
BaKdos
$3.000

Zumos:
$2.500
a
$3500

MUJERES CON
GUSTOS
SALUDABLES
FAMILIAS CON
GUSTOS
SALUDABLES
LOS QUE LES
TOCA TENER
GUSTOS
SALUDABLES
Ensaladas
a
la
Carta:

$6.500
a
$8500
con
o

sin
proteína

Sanduche
$8.000
a

$12000

Bebidas:
$2.000

Té
con
limón

Flor
de
Jamaica

Avena

Jugo
de
Frutas)

Ensaladas
a
de
frutas
$3.500
a
$4.500

Sopas:
$4.000

Ensaladas
Frias
$6.000

Ensaladas
Caliente
$6.000

Souﬄés

$4.500

Tostadas

$4.500

Arroz
con

pesto
y

ajonjolí

Papas
en

salsa
verde

Papas
con

yogurt
y

queso

$4.000

Compras en la
Mayorista: frutas
+ Verduras
Hortalizas San
Antonio
COLiiflor
Mc Pollo +
Provedor de
Carnes
RR.HH.
Dueña – cajera
Cocinera + Ayudante
Servicios Varios
Electrodomésticos:
Horno, Panadero
Nevera, Horno de
inducción, Licuadora,
Picatodo
Dispensador de
ensalada
Barra Iluminada
Refrigerada + Samovar
rectangular
Carta de Productos,
Bebidas y
Acompañamientos
Extractor de Zumos
Procesadora
Implementos de
Cocina
Foto
ilustrativas
Resetas
Propias
Página WEB:
Comunidad Comida
Sana
Uniformes: cocinera +
atención cliente
Preparaciones Previas:
Panes, souffles
Compras de Frutas,
Verduras y Proteínas
Preparación previas
+ surtido de Barra de
Ensaladas
Elaboración de
Yogurt
Adminstracion
MATERIAS PRIMAS
PERSONAL:
2 ASISTENTES (1 SMMLV)
1 ADMON (2 SMMLV)
ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV)
+ SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)
MUEBLES Y
ENSERES
insumos
INFREAESTRUCTURA
COCINA
CAPITAL DE TRABAJO
PARA INICIAR
SEGUROS: Lugar y
Terceros
IMPUESTOS:
Ind y comercio
IVA , RETE
DESECHABLES
ADECUACION
LOCAL
Coomeva:
financiamiento +
apoyo empresarial
Costos financieros
WWW
WWW
Admon de la
comunidad

FRUGALITE

www.frugalite.com

COMUNIDAD
FRUGALITE

credibilidad

reputación

Datos e
información

visibilidad

Datos e
información

Web Master

Conocimiento

Experiencia,
cercanía

Conﬁanza

Pago/ Dinero

visibilidad

Experiencia en el
servicio

reputaión

COMIDA SANA

Datos e
información

Credibilidad

conocimiento

Materia primas

Credibilidad

Pago/ Dinero

producto

Frugalité®

Flujo de Ingresos
Canales
1. Conocimiento
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
Auto-Servicio
Comunidades
Co-creación
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Mercado tiempo real
Diversificado
Precios Fijos:
Diseñado
para:

Industria Compuestos
Mundial:
Alcan-Baltek NIDA CORE CORP
FLEXOKORE UK LTD DIAB
Fee Patentes,
desarrollo
investigaciones
VENTAJA
COMPARATIVA
Urabá
MADERA DE BALSA:
200 ha
14.000 m3en trozas
6.300m3 prod term
I+D+i:
Germoplasma, producto
terminado

CERTIF..
FSC, Iso 26.000
RELACIÓN
PERSONALIZADA
A LARGO PLAZO

Crecimiento mutuo
Industria:
Materiales
compuestos
Industria:
Eólica, Aeronáutica,
Naviera,
trasporte carga,
Industria:
aeromodelismo y
arquitectura
Industria:
infraestructura y
construcción
WEB
Correos -
phone
Congresos.
Ferias, Eventos
sectoriales
Venta profesional
directa
• Silvicultura 200Ha
• Fabricación
• Comercialización
• Certificación
Infraestructura:
Tierras, Fábrica,
Máquinas
RR.HH
calificado
Sistemas de
Información:
WEB- ERP –
CRM
MADERA DE BALSA:
PRODUCTO
TERMINADO:
Madera Dimensionada,
Bloques y páneles End grain
CO2
CIF
Patentes
MERCADEO:
Misiones, Ferias,
Viaje Directo
Madera +
insumos
I+D+i
Certifiaciones
RR-HH
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN
Universidades:
UdeA-Eafit
Social:
SENA
Cajas de
Compesación
Plantaciones de
Terceros en
Urabá
Gobierno
nacional,
Regional y Local

PRIMER PROCESO
MEGABALSA SAS

visibilidad

INDUSTRIAS

aeromodelismo y arquitectura
reputación

Datos e
información

Pago/Volumen

Crédito

Experiencia,
cercanía

Conﬁanza

Pago por

Patentes

INDUSTRIAS

infraestructura y construcción
INDUSTRIAS

Eólica, Aeronáutica, Naviera,
trasporte carga,
INDUSTRIA

Compuestos Mundial:

Alcan-Baltek; Nida Core Corp;
Flexokore Uk Ltd; Diab

FINCA FORESTAL DE
MEGABALSA

FINCAS
FORESTALES

FINCAS
FORESTALES

FABRICA MEGABALSA
EN ZONA FRANCA

Madera en
cubicada

Madera en Troza

Datos e
información

Servicios profesionales
relacionados con servicios
Forestales

Pago/Volumen

credibilidad

Páneles y/o
madera cubicada

credibilidad

Pago/
Volumen

Servicios
Técnicos

Conocimiento,
Patentes

Páneles y/o
madera cubicada

Pago/
Volumen

PROVEEDORES:

Pegantes, telas industriales

Materias
Primas

Conocimiento,
Patentes

Pago/
Volumen

PEDIATRIA
INTEGRAL SAS

MAMÁSY BEBES
JÓVENES

Pago/ Dinero

visibilidad

Experiencia en
el servicio

reputaión

Servicios profesionales
relacionados con
Pediatria – medicina
del adolescente

Datos e
información

Credibilidad

conocimiento

WWW.PI.CO

credibilidad

reputación

Datos e
información

visibilidad

Pago por Click

Datos e
información

Web Master

Conocimiento

Experiencia,
cercanía

Conﬁanza

CRM
especializado:
Telepediatría

Información
Oportuna

Pago/Volumen

Conﬁanza

Servicios

profesionales

TIC´s

Datos e
información

reputation

Credibilidad

Datos e
información

Pago por servicio

IPS GINECO-
OBSTETRICIA

servicio

Pago/referido

Pólizas de Seguro,
Medicina Prepagadas

Régimen Especial.

Mucho
dinero

Crédito

GINECO-
OBSTETRAS

reputación

Datos e
información

reputación

Datos e
información

Datos e
información

Flujo de Ingresos
Canales
1. Conocimiento
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Post-Venta
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
Auto-Servicio
Comunidades
Co-creación
negocio?
Qué costes tienen?
RecursosClave
a resolver?
de valor?
Flujo de Ingresos?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Accesibilidad
Categorías
Producción
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Humanos
Financieros
Es su negocio mas:
Características:
CostesVariables
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Licensing
Publicidad
Lista de Precios
del Producto
Clientes
PreciosDinámicos:
Mercado tiempo real
Diversificado
Precios Fijos:
Diseñado
para:

GESTIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
PROFESIONALES:
Técnicos, Tecnólogos y
Universitarios
EMPÍRICOS:
Técnicos:
EMPRESAS
Pequeñas (plataforma IG)
Medianas (+/- personalizado)
Grandes (personalizado)
PLAN DE
CAPACITACIÓN
INDUCCIÓN
NIVELACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PLAN DE
CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN

WWW.VIRTUAL.INTE
LIGROUP.ORG

Pago
Online

REDES
SOCIALES:

•  Linked
In

•  Facebook

•  MySpace

youtube.com
+

facebook

PILDORITAS

DE
CONOCIMIENTO

•  Almacenes
de
cadena

•  Puntos
Baloto

•  Puntos
GANA

FUERZA
DE
VENTAS

•  Profesionales
puerta
a

puerta

PLAN
DE
REFERIDOS

PRECIO
ESPECIAL
POR

INSCRIPCION
PREVIA

+
50.000
PERSONAS

NATURALES

PRECIO
ESPECIAL
POR

INSCRIPCION
PREVIA

1000
EMPRESAS

$300.000
-‐
1000.000

DEMO

POR

1

CURSO

DEMO

POR

1

CURSO

SUSCRIPCIÓN

POR

3
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

6
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

12
MESES

PAGO
X
EVENTO

SUSCRIPCIÓN

POR

3
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

6
MESES

SUSCRIPCIÓN

POR

12
MESES

EMPÍRICOS:
EMPRESAS
•  Plan de inducción
•  Plan de capacitación
•  Plan de actualización
ESPACIO DE
COMUNICACIÓN,
COMERCIALIZACION DE
PRODUCTOS
CONOCIMIENTO
COSTOS POR
VOLUMEN
INGRESOS PASIVOS
PROFESIONALES:
Técnicos:, tecnólogos y
Universitarios
TIEMPOS
EFECTIVOS DE TRABAJO -
CAPACITACIÓN
PERSONAS
NATURALES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES

COMUNIDADES

AUTO-‐SERVICIO

SERVICIOS

AUTOMATIZADOS

CO-‐CREACIÓN

MEDELLIN
ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA
LATINOAMÉRICA
22 CIUDADES CAPITALES
I
+
D
+
i

TECNOLOGIA

PROG.

ACADÉMICA

GESTIÓN

CONOCIMIENTO

ASISTENCIA

TECNICA

PLATAFORMA

MERCADEO
Y

VENTAS

PROCESOS

MULTIMEDIA

INVESTIGACION
Y

DESARROLLO

CONSULTORES

INTELIGROUP

OTROS

CONUSLTORIES

I.E.S.

%
PLATAFORMA

%
Admon

%
CONSULTORES

%
INTELIGROUP
%
FINANCIERO

Inteligroup
-‐
virtual

MODELO
DE

FORMACION

ANDRAGOGÍA

CREATIVA

Conclusiones

There´s not a
single business
model… there
are really a lot of
opportunities and
a lot of options
and we just have
to discover all of
them.
Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se
interconecta, más complejos son
los negocios y emergen nuevas
oportunidades para crear y capturar
valor.
Conclusiones

Poder narrar, contar una
historia, expresar visualmente
una idea, realizar un prototipo y
hacer tangible algo complejo,
resulta la principal herramienta
para explicar nuevos modelos
de negocios.
Conclusiones

Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo
de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su
modelo de negocio para introducir su
costosa invención (las máquinas
fotocopiadoras) mediante un modelo de
pago por copia, Google debió hacerlo a
través de la publicidad para sostener
sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma
de comunicarnos, aún no ha encontrado
su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar
no es
innovar

Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a
business plan, once written
as a final collection of
facts. Once completed you
don’t often hear about
people rewriting their plan.
Instead it is treated as the
culmination of everything
they know and believe. It’s
static.
In contrast, a business
model is designed to be
rapidly changed to reflect
what you find outside the
building in talking to
customers. It’s dynamic.
(Steve Blank)
Conclusiones

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