CMI como sistema de gestión global

• Relacionar los aspectos estructurales del Cuadro de Mando
Integral como sistema de gestión, en el ámbito de la evaluación
global de la empresa.
Resultadosde Aprendizaje

• La medición y la gestión en la Era de la Información.
• El Cuadro de Mando Integral (CMI) como sistema de gestión.
• El proceso de elaboración del CMI y su contenido.
Índice de contenidos

Control de Gestión y Evaluación Global de la Empresa
La medición y la gestión en la Era de la Información
1. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia
de la era de la información.
2. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles
o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y físicos.
3. Los activos intangibles permiten que una organización:
• Desarrolle relaciones con los clientes que retengan su lealtad, y permitan
ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.
• Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los
segmentos de clientes seleccionados como objetivo.
• Produzca, según las especificaciones unos productos y servicios de alta
calidad, con costos bajos, y con cortos plazos de espera.
• Movilice las habilidades y a la motivación de los empleados para la mejora
continua de sus procesos.
• Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

RECURSOS INTANGIBLES
Reposan en potencialidades fruto de la
combinación de factores no materiales.
Capital
intelectual
Marcas
Relaciones
Cultura
organizacional
RECURSOS TANGIBLES
Bienes de producción que se pueden tocar,
ver y contar
Recursos físicos Recursos
financieros
Activos
tecnológicos
Recursos
organizacionales
Clasificación de los Recursos y Capacidades

Nuevas hipótesis de funcionamiento en la Era de la Información
1. Funciones cruzadas: procesos integrados que cruzan las funciones
tradicionales (organizaciones matriciales)
2. Los vínculos con los clientes y proveedores: integración de procesos de
aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparen
gracias a los pedidos de los clientes; obteniendo mejoras sustantivas en
coste, calidad y tiempo (lógica de proyecto)
3. La segmentación de clientes: una oferta a la medida de las necesidades de
los diferentes segmentos sin transferirles los mayores costos.
4. Escala global: combinar la eficiencia y competitividad de las operaciones
globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
5. Empleados que aporten valor: invertir en el conocimiento de cada empleado
y gestionar y explotar dicho conocimiento.
6. La contabilidad financiera: debe poner el acento en la medición de las
inversiones y capacidades que proporcionan valor para el futuro (activos
intangibles)

1. Nace del choque entre la necesidad de
edificar capacidades competitivas de largo
alcance y el objeto de la contabilidad
financiera de coste histórico.
2. Proporciona un marco que traduce la visión
y la estrategia, en un conjunto de
coherente de criterios de actuación.
3. Transforma la visión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas.
4. Estas perspectivas permiten un equilibrio
entre objetivos a corto y largo plazo, entre
resultados deseados e inductores de
actuación de estos resultados.
5. Es un sistema de comunicación, de
información y formación.
El Cuadro de Mando Integral - R. Kaplan & D. Norton, 1992

1. El CMI debe comunicar la estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros, de manera transparente.
2. Un observador que contemple el CMI debe ser capaz de visualizar la estrategia que
subyace a partir de los objetivos y los indicadores este.
ELEMENTOS DE VINCULACION CMI / ESTRATEGIA
Relaciones
causa-efecto
Inductores de
actuación
Vinculación con las
finanzas
Cada indicador
seleccionado debe ser un
elemento de una cadena
de relaciones causa-efecto
que comunique el
significado de la estrategia
de la UN a la organización.
Reflejan la singularidad de
la estrategia de la UN
Ejemplo: inductores
financieros de rentabilidad,
segmentos de mercado
elegidos, procesos internos
particulares, objetivos de
crecimiento y formación
que constituyen la
propuesta de valor.
Los indicadores deben
sustentarse principalmente
en resultados económicos
tangibles, razón por la cual
deben estar vinculados a
los objetivos financieros.
El Cuadro de Mando Integral - R. Kaplan & D. Norton, 1992

El Cuadro de mando integral - R. Kaplan & D. Norton, 1992
El CMI en el proceso de dirección estratégica

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
1. Se enfoca en los requerimientos para crear
valor para el accionista.
2. Las medidas y objetivos financieros juegan
un papel doble:
• Definen la actuación financiera que se
espera de la estrategia.
• Sirven como los objetivos y medidas finales
de todas las demás perspectivas - relación
causa-efecto.
3. La gestión del riesgo busca equilibrar los
rendimientos esperados y los riesgos
asociados.
4. Temas estratégicos:
• Crecimiento y diversificación de los ingresos
- en fase de crecimiento.
• Reducción de costos y mejora de la
productividad - en fase de sostenimiento.
• Utilización de los activos / Estrategia de
inversión - en fase de cosecha.
5. Algunos indicadores:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno Sobre el Capital Empleado
(ROCE)
• Retorno Sobre la Inversión (ROI)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
1. Se orienta a las relaciones con los clientes y
sus expectativas.
2. Permite equiparar los indicadores clave, con
los segmentos de clientes y mercado
seleccionados.
3. También permite identificar y medir de forma
explicita las propuestas de valor agregado.
4. La segmentación del mercado permite: identificar las preferencias diferenciadas de los
clientes en cuanto a: precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, relaciones y servicios.
5. Medidas para los segmentos seleccionados:
• Cuota de mercado
• Retención de los clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
6. Indicador de las propuestas de valor agregado, organizados en 3 categorías:
• Atributos de productos y servicios (funcionalidad, precio, calidad)
• Relación con los clientes (servicio al cliente, relación con proveedores…)
• Imagen y prestigio (publicidad, calidad…)

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
1. Analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa en función de la
satisfacción del cliente y de altos niveles de
rendimiento financiero.
2. Análisis de los procesos internos (perspectiva
de negocio / procesos clave de la cadena de
valor)
3. Proceso de innovación (difícil de medir): búsqueda de necesidades potenciales, que suelen
tener origen en la misma clientela. Importancia del rol de I+D.
Posibles indicadores:
• % de ventas de productos nuevos.
• % de ventas productos patentados.
• Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia.
• Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.
• Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de producto (ciclo de vida de la
tecnología)
• Rendimientos.
• Tiempos de ciclo.
• Costos.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
4. Procesos operativos: Se realizan para
identificar las características de costo,
calidad, tiempo y actuación que
permitirán entregar productos y servicios
a sus clientes.
• Costos estándar.
• Presupuestos.
• Desviaciones.
• Eficiencia de la mano de obra.
• Eficiencia de la máquinas.
• Desviaciones del precio de compra.
• Tiempo.
• Calidad (tasa de defectos del proceso, desperdicio, retroprocesos, etc.)
• Costos de los procesos operativos.
• Características especificas de productos o servicios.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
5. Procesos de gestión de clientes (servicio
de post-venta): en fase final de la CV.
Incluye garantía y reparaciones; defectos y
devoluciones; el procesamiento de pagos.
• Tiempo (desde la solicitud del cliente hasta la solución
final del problema)
• Costo de los recursos utilizados.
• Productividad (% de solicitudes solucionadas en una sola
visita)
• Atención al cliente defectuosa.
• Largos tiempos de espera.
• Comunicación ineficaz.
• Pérdida financiera para el cliente.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
6. Procesos de gestión del medio ambiente
y la comunidad: indicadores típicos de
gestión ambiental, seguridad e higiene y
responsabilidad social corporativa.
Posibles indicadores, extraídos de:
• Bases de datos estratégicas.
• Software propio.
• Las patentes.
• Copyright (marcas registradas), entre otras.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
1. Esta perspectiva identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear la
habilidad para mejorar y crecer en el largo
plazo.
2. También se les llama inductores para
conseguir resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas.
3. La formación y el crecimiento proceden de
tres fuentes principales: las personas, los
sistemas y los procedimientos de la
organización.
4. Capacidad y competencia de las
personas: proceso de adaptabilidad y
reacción rápida a los cambios teniendo
gente calificada y preparada para llevar los
negocios.
Indicadores clave:
• Satisfacción de los empleados.
• Retención de los empleados.
• Productividad de los empleados.
• Necesidad de formación, entre otros.
5. La capacidad de los sistemas de
información, para entregar a los
empleados:
En contacto con el cliente, información
oportuna y fiable sobre la relación global
de cada cliente con la organización.
En operaciones, un feedback rápido,
oportuno y fiable sobre el producto o
servicio.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
VISION
Y
ESTRATEGIA
6. Motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos: para mantener
un nivel adecuado u óptimo de
productividad y satisfacción del trabajo.
Indicadores:
 De sugerencias que se han hecho y se
han puesto en práctica, en términos de:
• Ahorro.
• Calidad.
• Productividad.
• Reducción de accidentes.
• Mejoras en ergonomía, etc.
 Sobre la coherencia de los objetivos
individuales y de la organización:
• Alineamiento con el CMI de las
principales actividades de la UN.
• Desarrollo de medidas para que
estas actividades indiquen éxito.
• Alineamiento de los objetivos de
actuación individual con el CM.
 De constitución y actuación del equipo:
• Encuesta interna sobre el tema de los
equipos: para determinar si las UN
están apoyando y creando
oportunidades las unas para las otras.
• Número de compromisos integrados: n°
de proyectos en que participó más de
una UN.
• % de planes de negocios desarrollados
por equipo.

El proceso de elaboración del CMI
Esquema del proceso de desarrollo e implantación del CMI

El Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral
1. El mapa estratégico de un CMI es una arquitectura genérica que explicita
las hipótesis de la estrategia.
2. Cada uno de los indicadores el CMI se encaja en una cadena de
relaciones de causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles.
3. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y las
finanzas.
4. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economía de conocimiento.

Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos

Contenido del Cuadro de Mando Integral
1. El CMI ha de presentar solo aquella información que resulte imprescindible, de forma
sencilla, sinóptica y resumida.
2. El carácter de estructura piramidal entre los CM permite la conciliación de dos puntos:
• Que cada vez más se agreguen indicadores hasta llegar a los más resumidos.
• Que a cada responsable se le asignen solo aquellos indicadores relativos a su
gestión y sus objetivos.
3. Se debe destacar verdaderamente lo más relevante.
4. No se debe olvidar la importancia de los gráficos, tablas y/o cuadro de datos, etc..
5. La uniformidad en la elaboración de los informes, que permita regulación de los mismos y
facilitación de las tareas de comparación de resultados.
6. Objetivos elementales:
• Ha de ser un medio informativo destacable.
• Debe ser una herramienta de diagnóstico y comportarse como un sistema de alerta -
base de la gestión por excepción.
• Debe analizar las desviaciones para el estudio de la trayectoria de la gestión.
• Debe proponer el diálogo entre todos.
• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada.
• Debe facilitar la toma de decisiones*

Contenido del Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos éxito…
¿Cómo nos verán nuestros accionistas?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar mi visión…
¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfacer a mi cliente…
¿En qué procesos debo destacar?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar mi visión…
¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización?
VISION Y ESTRATEGIA
Relación causa-efecto
descendente
Relación causa-efecto
ascendente

• El CMI proporciona un marco que traduce la visión y la estrategia, en un conjunto de
coherente de criterios de actuación, transformando la visión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y,
aprendizaje y crecimiento.
• Dichas perspectivas se interrelacionan y responden al logro de los objetivos estratégicos
a partir de relaciones causa-efecto, inductores de actuación y su vinculación con las
finanzas.
• Como herramienta de control de gestión, debe responder a los siguientes objetivos
elementales:
 Ha de ser un medio informativo destacable.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico y comportarse como un sistema de alerta -
base de la gestión por excepción.
 Debe analizar las desviaciones para el estudio de la trayectoria de la gestión.
 Debe proponer el diálogo entre todos.
 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.
 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada.
 Debe facilitar la toma de decisiones.
Conclusiones
22

Bibliografía
Pacheco, Castañeda & Caicedo, Indicadores Integrales de Gestión cap. 8.
Editorial McGraw-Hill, Colombia 2002.
R. Kaplan & D. Norton, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y
gestionar su estrategia, cap. 1, 2 y 3. Editorial Gestión 2000, Barcelona 2001.
M. Martín & L. Reyes, El Cuadro de Mando Integral: una herramienta de gestión al
servicio de las empresas. Editorial Cátedra Madrid Excelente, Madrid 2008.

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