GEOL190519P - S2 F.M

1. PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA DE OPERACIONES Y
LOGISTICA
Tema: Unidad 2
GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PRONÓSTICO DE LA
DEMANDA
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Mg. Fernando Maradiegue Tuesta
1

2. OBJETIVOS
2
@Aprender a desarrollar y gestionar un
proceso de logística y operaciones
considerando variables de costos, calidad,
gestión humana y servicio al cliente
@ Conocer y aprender como el proceso de
logística y operaciones contribuye a la
excelencia en el resultado de los negocios y
a la obtención de una ventaja competitiva de
la empresa acompañada por Innovación

3. 3
UNIDAD 1: EL ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA,
SERVICIO AL CLIENTE E INDICADORES DE GESTION
UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PRONÓSTICO DE LA
DEMANDA
UNIDAD 3: GESTION DE ALMACENES Y MANEJO DEL FLUJO
DE MATERIALES
UNIDAD 4: GESTION DEL TRANSPORTE Y LA DISTRIBUCION
FISICA LOCAL e INTERNACIONAL
UNIDAD 5: LOGISTICA - GESTIÓN DE COMPRAS Y
PRODUCCION
UNIDAD 6: LOGÍSTICA Y METODO DE CONTROL E
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA LOGISTICA - TECNOLOGIA
DE LA INFORMACION
UNIDADES DE APRENDIZAJE
Excelencia Operacional desde
el punto de vista del Cliente

4. 4
Foco en: Oportunidades de venta
ante un mercado dinámico
UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PRONÓSTICO DE LA
DEMANDA

5. Desafío > Aplicación modelos de abastecimiento
dinámicos
Comportamiento de compra predominante
Cavitación
Onda
Semi-Onda
Base
Tipos de Cadena de Suministro
"Totalmente Flexible"
"Ágil"
“Lean"
“Reabastecimiento Continuo"
>Demanda no planificable.
>Relaciones poco estrechas con clientes.
>Respuesta dinámica incluso a mayor costo.
>Se establece patrón regular en demanda.
>Índices estacionales. Acciones mejora FRCST
>Enfocado en la eficiencia, precios competitivos
>Demanda sumamente impredecible
>Respuestas oportunistas
>Enfoque a soluciones creativas, precios Premium
>Demanda predecible (incentivos por volumen)
>Relación estrecha y colaborativa c/clientes.
>Importancia en conservación de relaciones.
A
Categoría de productos Matriz:
Margen vs. Ventas
B
Cedulas/ Líneas; procesos
Impactados Matriz: HH vs. HM
Line1
Line2
Inbound
FG
Line3
ProcessingFillingPacking
Pallet-
izing
Loading
C
Insumos y
materiales:
Alineación inversa.
Matriz Costo vs.
Demanda
D

6. Definición de criterios y estrategias de
segmentación por cuadrante y producto,
para su aplicación en el sistema de
planeamiento de la demanda
diferenciado

7. 7
CONTENIDO
I. Criterios estratégicos a aplicar en el proyecto…………….………………….………4
II. Diferenciación: Procesos; Productos y clientes......................................................6
A. Nuevos procesos de planificación y seguimiento.................................7
a) Criterios de segmentación..............................................................7
b) Cambio de método...........................................................................8
• Descripción.............................................................................8
• Etapas......................................................................................9
c) Horizontes de revisión...................................................................10
d) Ciclo de reuniones de revisión.....................................................11
B. Segmentación de productos por rentabilidad......................................12
a) Identificación de segmentos de artículos por centro................12
b) Consideraciones para la segmentación.....................................13
c) Criterios para pronósticos...........................................................13
Pag.

8. I. Criterios estratégicos a aplicar en el proyecto
De una visión “Top-Down” a “Bottom-Up”

9. 9
Criterios estratégicos a aplicar en el proyecto
De una visión “Top-Down” a “Bottom-Up”
Identificar los productos rentables y niveles de servicio más
convenientes, permiten lograr el Presupuesto anual orientando los
esfuerzos a los segmentos de productos y clientes óptimos
(rentabilidad/rotación).
Objetivo Rentabilidad en us$
Gap entre Presupuesto y Real
Igual tratamiento en
todos los productos
y clientes
Pico por push para llegar
a las metas de ventas en Soles
Búsqueda del compromiso
de rentabilidad del Presupuesto
Actual Propuesto
Servicios y
diferenciación de
clientes y productos
Estabilización de la
demanda
C. Diferenciación
de Clientes,
Servicios
B. Segmentación
de Productos por
rentabilidad
A. Nuevos
Procesos
P
Proyecto
Clientes Productos
Proyecto
P
I.
P=Presupuesto

10. II. Diferenciación: Procesos, Productos y Clientes

11. 11
Rotación
Rentabilidad
Dada la alta variedad de referencias activas, se recomienda un tratamiento
detallado sólo de los artículos de alta rotación y rentabilidad. El resto de los
mismos pueden ser manejados con definiciones por categoría/marca.
Categoría i
Artículo 1 Soles 1
Artículo 2 Soles 2
Artículo n Soles n
Resto
Marca 1 Soles m1
Marca 2 Soles m2
Marca n Soles mn
~ 108 SKU’s (en muestra)
~ 17 SKU’s (en muestra)
(1)
(1)
(1) Definir un nivel de servicio para ambos cuadrantes.
Mantener el nivel de servicio objetivo con la política de inventarios
(stock de seguridad por ubicación).
Nuevos procesos de planificación y seguimiento
Criterios de segmentación (para revisar con La Organización)a)
A.-

12. 12
1. Descripción
Cambiar el ciclo de planificación de la empresa implica la definición de la nueva
forma operacional para los ciclos de planificación y control en cuanto forma,
metodología, responsables, documentación y reporting.
En las siguientes hojas, se plantea un manejo diferencial (detallado) para los
artículos más rentables planificándolos en volúmenes por centro y manejando el
resto de los artículos en montos globales por marca.
Se propone trabajar en diferentes horizontes según el segmento de artículos por
volumen de ventas y rentabilidad según necesidad.
Debido a que se trata de cambios a la manera de gestionar los objetivos, requiere
cambios en la forma de trabajo para lograr los resultados. Es por ello que es
imprescindible un fuerte compromiso de todas las áreas en el desarrollo e
implementación de estos cambios.
Nuevos procesos de planificación y seguimiento
Cambio de métodob)
A.-

13. 13
2. Etapas
– Etapa 1: Definir criterio de identificación de artículos a ser programados en cada horizonte.
– Etapa 2: Generar alternativas de schedule anual.
- Conceptos a ser tratados en cada reunión - Frecuencia de las mismas
- Participantes - Deliverables de la reunión
– Etapa 3: Definir nivel de servicio para cada cuadrante (P.ej. Stock de Seguridad)
– Etapa 4: Definir herramienta o método de planificación y control (gatillos para cambiar el
tratamiento de artículos, medidas de precisión del pronóstico, etc).
– Etapa 5: Definir schedule anual de reuniones del ciclo y temario de cada reunión
– Etapa 6: Generación manual del proceso (test)
– Etapa 7: Definir el proceso de transición
– Etapa 8: Decisión de Implementación
– Etapa 9: Evaluación de resultados
Nuevos procesos de planificación y seguimiento
Cambio de métodob)
A.-

14. 14
Se plantean 3 horizontes de planificación diferentes.
- artículos de alto volumen = planificación semanal/mensual
- artículos de bajo volumen pero rentables = planificación mensual
- artículos de bajo volumen no rentables = planificación trimestral
Se deben redefinir los agrupamientos de temas y la frecuencia de las actuales
reuniones semanales y mensuales y/o trimestrales de planeamiento, etc.
Nuevos procesos de planificación y seguimiento
Horizontes de revisión (a discutir con La Organización)c)
A.-

15. 15
Esta es una propuesta de estrategia de diseño del proceso de planificación.
En la misma se separa el planeamiento de los artículos en función de su volumen
de ventas y su rentabilidad.
La misma debe ser analizada, ajustada y validada con los principales actores.
Nuevos procesos de planificación y seguimiento
Ciclo de reuniones de revisión (a discutir con La Organización)
Reunión Frecuencia Horizonte Objetivo Grado de detalle Unidad de medida
Renta Plan Plan.Op. Seguim. Dist Categ Marca Art S/ Vts S/ Rent Unid
Elab. Presup. Anual Anual x x x x
Presupuesto (P) Anual 4 x 3 x x x x
Checkpoint Trimestral x x x x x x x x x
Táctica Mensual Trimestre x x x x x
Operación Trimestral Trimestre x x x x x
Mensual Mes x x x x x
Semanal Semana x x x A/x x x
x
Iniciativas de marketing, productos nuevos
d)
A.-

16. 16
Dada las distancias y la ubicación de los CD, se debe analizar la rentabilidad de
los artículos separadamente para cada centro.
Los artículos “no rentables” precisarán un análisis
posterior para definir su precio, nivel de servicio y
continuidad en función de criterios de estrategia
comercial que exceden los límites de este análisis.
Segmentación de productos por rentabilidad
Identificación de segmentos de artículos por Centro
Matriz de Rentabilidad por Centro
Chiclayo Rotación
Rentabilidad
Rotación
Rentabilidad
Rotación
Rentabilidad
Lima
Arequipa
B.-
a)

17. 17
Rotación
Rentabilidad
Los parámetros de servicio de cada sku, se deben orientar a los artículos que
concentran rentabilidad. El criterio a aplicar debe ser el siguiente:
Segmentación de productos por rentabilidad
➔Consideraciones para la segmentación del portafolio.
➔Criterios para pronósticos.
Artículos de alta rentabilidad unitaria
pero con bajo volumen.
Artículos de alto volumen y baja
rentabilidad. Elevan el tamaño de la
operación para prorratear costos.
Artículos que concentran la
rentabilidad de la empresa (core).
Nivel de Servicio
ofertado para el SKU
Artículos de bajos volumen y
rentabilidad. Requieren ajuste de
precio y dejar evolucionar (o morir).
Matriz de Rentabilidad
de artículos
Artículos de bajos volumen y
rentabilidad con potencial de mayor
renta en caso de lograr escala. Son
iniciativas de Marketing (a manejar
con presupuestos por proyecto).
B.-
b)
c)

18. 18
Segmentación de productos por rentabilidad
Matriz Negocio Solo LIMA – Base Ventas Ene.17-Dic.17 / Stocks Ene.17-Dic.17
sub. conjunto de la muestra de trabajo: 131 ítems
x Rangos de ventas (S/. PV)
50.000 Soles
baja alta
sku's 83 63% sku's 25 19%
Ventas (PV) 874,924 14% Ventas (PV) 4,778,760 74%
Ventas (PC) 725,677 Ventas (PC) 4,278,041
Ventas (unid) 200,240 16% Ventas (unid) 835,942 68%
Ventas (Líneas) 4,334 23% Ventas (Líneas) 12,396 65%
Venta Perdida (PV) 308,432 31% Venta Perdida (PV) 454,516 46%
Stock (unid) 959,829 Stock (unid) 233,082
Stock (PC) 5,298,410 63% Stock (PC) 1,991,104 24%
Renta Bruta 149,247 Renta Bruta 500,719
Renta s/Venta PC (%) 21% Renta s/Venta PC (%) 12%
Alc en unidades (días) 144 Alc en unidades (días) 8
sku's 17 13% sku's 6 5%
Ventas (PV) 109,562 2% Ventas (PV) 656,886 10%
Ventas (PC) 106,362 Ventas (PC) 618,090
Ventas (unid) 9,748 1% Ventas (unid) 186,341 15%
Ventas (Líneas) 494 3% Ventas (Líneas) 1,934 10%
Venta Perdida (PV) 29,262 3% Venta Perdida (PV) 194,901 20%
Stock (unid) 33,828 Stock (unid) 185,952
Stock (PC) 753,470 9% Stock (PC) 382,467 5%
Renta Bruta 3,200 Renta Bruta 38,796
Renta s/Venta PC (%) 3% Renta s/Venta PC (%) 6%
Alc en unidades (días) 104 Alc en unidades (días) 30
Base: Venta promedio Ene.04-Sep.05, Stock Promedio Feb.05-Oct.05
Margenantesdecostosdistribuidos
8%
altobajo
B.-

19. 19
Segmentación de productos por rentabilidad
Matriz País – Detalle - Base Ventas Ene.17-Dic.17 / Stocks Ene.17-Dic.17
Rentabilidad bruta % Ventas Mensuales (S/. PV)
(antes de costos de gestión) 4. <=00 3. <=50.000 2. <=200.000 1. >200.000 %
S/mes S/mes S/mes S/mes Total Grupo
4. >100%
sku's - 10 - - 10 8%
Ventas (PV) - 97,822 - - 97,822 2%
Ventas (PC) - 45,758 - - 45,758 1%
Ventas (unid) - 3,748 - - 3,748 0%
Ventas (Líneas) - 254 - - 254 1%
Venta Perdida (PV) - 130,330 - - 130,330 13%
Stock (unid) - 25,125 - - 25,125 2%
Stock (PC) - 150,364 - - 150,364 2%
Renta s/Venta PC (%) n/a 114% n/a n/a 114%
Alc en unidades (días) - 201 - - 201
3. <=100%
sku's 3 70 17 8 98 75%
Ventas (PV) 2,954- 780,056 1,825,180 2,953,580 5,555,862 87%
Ventas (PC) 2,422- 682,341 1,616,839 2,661,202 4,957,960 87%
Ventas (unid) 2 196,490 262,681 573,261 1,032,434 84%
Ventas (Líneas) 6 4,074 6,216 6,180 16,476 86%
Venta Perdida (PV) 12,208 165,895 138,271 316,245 632,619 64%
Stock (unid) 2,802 931,902 78,684 154,398 1,167,787 83%
Stock (PC) 213,888 4,934,158 960,631 1,030,472 7,139,150 85%
Renta s/Venta PC (%) 22% 14% 13% 11% 12%
Alc en unidades (días) 42,035 142 9 8 34
2. <=8%
sku's - 12 6 - 18 14%
Ventas (PV) - 97,492 656,886 - 754,378 12%
Ventas (PC) - 91,573 618,090 - 709,663 12%
Ventas (unid) - 9,670 186,341 - 196,011 16%
Ventas (Líneas) - 485 1,934 - 2,419 13%
Venta Perdida (PV) - 21,710 194,901 - 216,611 22%
Stock (unid) - 32,068 185,952 - 218,020 15%
Stock (PC) - 638,007 382,467 - 1,020,474 12%
Renta s/Venta PC (%) n/a 6% 6% n/a 6%
Alc en unidades (días) - 99 30 - 33
1. <=0%
sku's 1 4 - - 5 4%
Ventas (PV) - 12,070 - - 12,070 0%
Ventas (PC) - 14,789 - - 14,789 0%
Ventas (unid) - 78 - - 78 0%
Ventas (Líneas) - 9 - - 9 0%
Venta Perdida (PV) - 7,552 - - 7,552 1%
Stock (unid) 1,583 177 - - 1,760 0%
Stock (PC) - 115,463 - - 115,463 1%
Renta s/Venta PC (%) n/a -18% n/a n/a -18%
Alc en unidades (días) - 68 - - 677
Total sku's 4 96 23 8 131 100%
Ventas (PV) 2,954- 987,440 2,482,066 2,953,580 6,420,132 100%
Ventas (PC) 2,422- 834,461 2,234,929 2,661,202 5,728,170 100%
Ventas (unid) 2 209,986 449,022 573,261 1,232,271 100%
Ventas (Líneas) 6 4,822 8,150 6,180 19,158 100%
Venta Perdida (PV) 12,208 325,487 333,172 316,245 987,111 100%
Stock (unid) 4,385 989,272 264,636 154,398 1,412,691 100%
Stock (PC) 213,888 5,837,993 1,343,098 1,030,472 8,425,450 100%
Renta s/Venta PC (%) 22% 18% 11% 11% 12% 100%
Alc en unidades (días) 65,773 141 18 8 34 100%
% Grupo sku's
sku's 3% 73% 18% 6% 100%
Ventas (PV) 0% 15% 39% 46% 100%
Ventas (PC) 0% 15% 39% 46% 100%
Ventas (unid) 0% 17% 36% 47% 100%
Ventas (Líneas) 0% 25% 43% 32% 100%
Venta Perdida (PV) 1% 33% 34% 32% 100%
Stock (unid) 0% 70% 19% 11% 100%
Stock (PC) 3% 69% 16% 12% 100%
Renta s/Venta PC (%) 182% 152% 92% 91% 100%
Alc en unidades (días) 191243% 411% 51% 23% 100%
B.-

20. Modelos de planificación por cuadrante y
Planificación operativa

21. 21
CONTENIDO
I. Sistema de planeamiento de la demanda………………….………………….……..
a) Sistema de planeamiento por cuadrante y producto …………....
b) Definición para cada producto de cada cuadrante ………………
c) Modelos de pronostico en SAP …………………………………….
d) Modelos de planificación por cuadrante ………………………….
➢ Modelo de planificación Cuadrante I ……………………...
➢ Modelo de planificación Cuadrante II ……………………..
➢ Modelo de planificación Cuadrante III …………………….
➢ Modelo de planificación Cuadrante IV …..………………..
➢ Modelo de planificación Productos Nuevos ……………..
Pag.

22. 22
a) Sistema de Planeamiento por cuadrante y producto.
Rotación
Rentabilidad
Rotación
Rentabilidad
Para cada cuadrante, conforme a la
segmentación de la muestra, se ha definido:
• Enfoque de planificación de demanda y
suministro
• Proceso general de planificación
Para cada producto en cada uno de los
cuadrantes y en cada centro, se definirá
basado en el perfil del producto:
• Sistema de planificación
• Modelo de pronóstico
• Procesos en el ERP
• Modelo en el ERP
• Variables de parametrización

23. 23
b) Definición para cada producto de cada cuadrante.
Rotación
Rentabilidad
Rotación
Rentabilidad
Producto Características Segmentación Ventas Lead
time
Ventas
perdidas
....... Modelo
Pronostico
Modelo
ERP
Parámetros
ERP
XX1 Maduro.
Constante
Cuadrante
verde
$$$$ 10 días $$ Nivel
demanda.
Promedio
móvil
Constante ...
Yy2 Estacional
En crecimiento
Cuadrante
amarillo
$$$ 20 días $$ Nivel con
estacionalidad
y tendencia.
Suavizamient
o exponencial
Tendencia
estacional
...

24. 24
c) Modelos de pronóstico en ERP
© SAP AG
R
Modelos de pronóstico
Modelo
constante
Modelo
de tendencia
Modelo
estacional
Modelo de
tendencia
estacional

25. 25
Rotación
Rentabilidad
Artículos de alta rentabilidad unitaria
pero con bajo volumen.
Artículos de alto volumen y baja
rentabilidad. Elevan el tamaño de la
operación para prorratear costos.
Artículos que concentran la
rentabilidad de la empresa (core).
Nivel de Servicio
ofertado para el SKU
Artículos de bajos volumen y
rentabilidad. Requieren ajuste de precio
y dejar evolucionar (o morir).
Matriz de Rentabilidad
de artículos
Artículos de bajos volumen y
rentabilidad con potencial de mayor
renta en caso de lograr escala. Son
iniciativas de Marketing (a manejar con
presupuestos por proyecto).
Los parámetros de servicio de cada sku, se deben orientar a los artículos que concentran rentabilidad. El criterio a aplicardebe ser el
siguiente:
Segmentación de productos por rentabilidad
➔Consideraciones para la segmentación del portafolio.
➔ Criterios para pronósticos.
d) Modelos de planificación por cuadrante
MARKETING – LOGISTICA

26. 26
MODELO DE PLANIFICACIÓN I
MARKETING – LOGISTICA
•Modelo de Planificación de Demanda (pronóstico) en base a comportamiento de demanda por material
• Frecuencia de revisión: Semanal
•Parámetros de Planificación de Suministro por Material/Grupo Planificación/Centro (AQP, CHI, LIM)
• Tipo de planificación: PD (Planificación de necesidades)
• Grupo estrategias: 10 (Contra stock anónimo)
• Perfil de cobertura objetivo: 20 días cobertura de ventas
• Frecuencia de revisión: 2 veces por Semana
Ajuste de Modelo y
Parámetros de Pronóstico
Ejecutar Pronóstico
Revisar pronóstico y
efectuar ajustesI.
Rotación
Rentabilidad
Creación de Plan de
Ventas desde Pronóstico
Ejecución de Planificación
(Tipo PD)
Evaluación Resultados y
ajuste de parámetrosConfirmación Pedidos de
Traslado ó Pedidos de Compra
Ejecución de Traslados ó
Compras
Recepción Traslados ó
Compras
Pedidos de Clientes y
Verificación de Disponibilidad
Entregas a Clientes
Control Plan Ventas
VS. Entregas
Ajustes al Plan de Ventas

27. 27
MODELO DE PLANIFICACIÓN II
MARKETING – LOGISTICA
•Modelo de Planificación de Demanda (pronóstico) en base a comportamiento de demanda por material
• Frecuencia de revisión: Semanal
•Parámetros de Planificación de Suministro por Material/Grupo Planificación/Centro (AQP, CHI, LIM)
• Tipo de planificación: PD (Planificación de necesidades)
• Grupo estrategias: 10 (Contra stock anónimo)
• Perfil de cobertura objetivo: 30 días cobertura de ventas
• Frecuencia de revisión: Semanal
Ajuste de Modelo y
Parámetros de Pronóstico
Ejecutar Pronóstico
Revisar pronóstico y
efectuar ajustes
II.
Rotación
Rentabilidad
Creación de Plan de
Ventas desde Pronóstico
Ejecución de Planificación
(Tipo PD)
Evaluación Resultados y
ajuste de parámetros
Pedidos de Clientes y
Verificación de Disponibilidad
Confirmación Pedidos de
Traslado ó Pedidos de Compra
Ejecución de Traslados ó
Compras
Recepción Traslados ó
Compras
Entregas a Clientes
Control Plan Ventas
VS. Entregas
Ajustes al Plan de Ventas

28. 28
MODELO DE PLANIFICACIÓN III
MARKETING – LOGISTICA
•Modelo de Planificación de Demanda (pronóstico) en base a comportamiento de demanda por material
• Frecuencia de revisión: Mensual
•Parámetros de Planificación de Suministro por Material/Grupo Planificación/Centro (AQP, CHI, LIM)
• Tipo de planificación: VV (Planificación estocástica en base a consumo)
• Perfil de cobertura objetivo: 30 días cobertura de ventas
• Frecuencia de revisión: Quincenal
Ajuste de Modelo y
Parámetros de Pronóstico
Ejecutar Pronóstico
III.
Rotación
Rentabilidad
Creación de Necesidades
desde Pronóstico
Ejecución de Planificación
(Tipo VV)
Evaluación Resultados y
ajuste de parámetros
Control Plan Ventas VS. Entregas
(vía reporte)
Pedidos de Clientes y
Verificación de Disponibilidad
Confirmación Pedidos de
Traslado ó Pedidos de Compra
Ejecución de Traslados ó
Compras
Recepción Traslados ó
Compras
Entregas a Clientes

29. 29
MODELO DE PLANIFICACIÓN IV
MARKETING – LOGISTICA
•Planificación de Demanda No
• Frecuencia de revisión: Trimestral
•Parámetros de Planificación de Suministro por Material/Grupo Planificación/Centro (AQP, CHI, LIM)
• Tipo planificación: Planificación: Por consumo por punto de pedido VB(manual)
• Stock de seguridad: 30 días
• Frecuencia de revisión: Mensual
IV.
Rotación
Rentabilidad
Ejecución de Planificación
(Tipo VB)
Evaluación Resultados y
ajuste de parámetros
Pedidos de Clientes y
Verificación de Disponibilidad
Confirmación Pedidos de
Traslado ó Pedidos de Compra
Ejecución de Traslados ó
Compras
Recepción Traslados ó
Compras
Entregas a Clientes

30. 30
MODELO DE PLANIFICACIÓN
(Productos Nuevos)
MARKETING – LOGISTICA
•Planificación de Demanda en base a estimado de demanda de Ejecutivo de Cuenta por material
• Frecuencia de revisión: Quincenal
•Parámetros de Planificación de Suministro por Material/Grupo Planificación/Centro (AQP, CHI, LIM)
• Tipo de planificación: PD (Planificación de necesidades)
• Stock de seguridad: A definir en cada caso
• Frecuencia de revisión: Quincenal
Creación de Plan de
Ventas
Ejecución de Planificación
(Tipo PD)
Evaluación Resultados y
ajuste de parámetrosConfirmación Pedidos de
Traslado ó Pedidos de Compra
Ejecución de Traslados ó
Compras
Recepción Traslados ó
Compras
Entregas a Clientes
Control Plan Ventas
VS. Entregas
Seguimiento de
comportamiento de Demanda
IV.
Rotación
Rentabilidad
Pedidos de Clientes y
Verificación de Disponibilidad

31. Planeación de inventarios en la
gestión logística
La Cuarta Revolución Industrial | Versión completa
https://www.youtube.com/watch?v=-OiaE6l8ysg

32. 1. Plan Maestro de Logística y
Planeación maestra de inventarios

33. Terminología, Notación y Fundamentos
Push vs. Pull or Pulse
Tipos de Ordenes
Niveles de Inventarios
Condiciones de Faltantes
Términos de Demanda
Términos Financieros
Planeamiento de Parámetros
Variables para Toma de Decisiones
2. Planeación Maestra de Inventarios

34. Push
Vender lo que ya
está/estará
producido.
Cuando mantener
las instalaciones en
uso es crítico :
Cigarros
Comida para perros
Caramelos
Productos plásticos
Pull
Hacer o embarcar
lo que está/estará
vendido.
Cuando el inventario
es muy caro y el
aplazamiento
(Postpotment) es
factible.
Retail apparel
Laptops (DELL)
Pulse (Manejar el
ritmo)
▪ Hacer push y pull
combinado cuando
tiene sentido
▪ Adelantar producción
piezas estándares
mientras se aplaza
piezas no estándares,
para mejorar
respuesta.
▪ Pinturas
2. Planeación Maestra de Inventarios

35. Tipos de Ordenes
Ordenes de los Clientes (Customer Orders)
Ordenes de Compra (Purchase Orders)
Ordenes Pendientes (Back Orders)
Ordenes de Reaprovisionamiento (Re-
Ordering)
2. Planeación Maestra de Inventarios

36. Niveles de Inventario
Inventario Disponible (On-Hand) (OHS) =
unidades de inventario físico en estantería
Inventario Neto (Net Stock) = OHS - BO
Inventario disponible menos los pendientes
(backorders)
Posición de Inventario (Inventory Position) =
Inventario disponible + unidades ordenadas +
unidades en tránsito - unidades comprometidas =
NS + Unidades ordenadas - comprometidas
2. Planeación Maestra de Inventarios
DDMRP

37. 3.- Tipos de Inventario y Roles
Inventario de Servicio
Inventario En Tránsito
Inventario de Seguridad
Inventario de Contingencias/Desastre
Inventario de Proceso Eficiente
Inventario de Compra Eficiente

38. Inventario de Estabilización a Fluctuaciones
Inventario de Anticipación
Inventario de Respaldo
Inventario en Consignación
3.- Tipos de Inventario y Roles

39. Inventario de Materia Prima
Inventario de Componentes
Inventario de Productos en Proceso (WIP)
Inventario de Productos Terminados
Inventario en Tránsito
Inventario Comprometido
3.- Tipos de Inventario y Roles
Estatus

40. Tipo Inventario Rol Beneficios
Tamaño del
Lote/ Ciclo
stock
Ordenes en Lotes vs. Una a la vez
para lograr economias de escala en
preparación de equipo (setups),
Compras, trasnporte etc.
• Descuento en Compras.
• Reducir Setups
• Menores fletes, manejo materiales y
administracion
Stock de
Seguridad
(Fluctuacion
de la
demanda)
Asegurar lo inesperado
contra alta / baja demanda
altos/bajos tiempos de entrega.
• Reducción de pérdidas de ventas y
Pendientes
• Incrementar Nivel de Servicio al
Consumidor
• Menores Fletes.
• Reducir Costos Servicio Cliente y
Procesamiento de Ordenes
Contingencia/
Fluctuación de
Suplencia.
Asegurarse contra problemas de
suplencia. (Ej. Huelgas, desastres
naturales)
• Reducir tiempo ocioso o tiempo extra
• Reducir costo en ventas perdidas
Anticipacion Niveles de inventario para Periodos
estacionales, promociones, etc.)
• Reducir tiempo extra, subcontratos,
capacitación.
• Mas alta capacidad de producción.
En–Transito Moviendose/entre andenes /dentro
del edificio.
• Almacenamiento móvil.
Respaldo /
Oportunidad
Respaldo inventario (separado) por
incrementos de ventas.
• Menores costos de materiales
3.- Tipos de Inventario y Roles

41. Estrategia de gestión de
inventarios; enfocado a KPIs

42. Agenda
1. Indicadores de Desempeño en Inventarios
2. Administración de Inventarios por Categorías
3. Mediciones del nivel de servicio del
inventario
4. Factores de Complejidad en Inventarios
5. Análisis GAPs
6. Caso Ilustrativo: Claris

43. Indicadores de Productividad en
Gerencia de Inventarios
Rotación del Inventario
Productividad de la Fuerza Laboral en
Planeación del Inventario.
1.- Indicadores de
Desempeño en Inventarios

44. Índices de Rotación del Inventario (IRI)
Indicadores de
Rotación
Tasas
Rotación Global del
Inventario
Ventas Globales al Costo /
Valor Promedio del Inventario Global
Rotación Regional
del Inventario
Ventas Regionales a Costo /
Valor Promedio del Inventario Regional
Rotación por
País
Ventas Nacionales a Costo /
Valor Promedio del Inventario Nacional
Rotación Local del
Inventario
Ventas Locales a Costo /
Valor Promedio del Inventario Local
Rotación en una
Instalación
Ventas de Instalación /
Valor Promedio del Inventario en la Instalación
Rotación por
Categoría n
Ventas por Categoría n a Costo /
Valor Promedio del Inventario por Categoría n
Rotación por
Proveedor A
Ventas del Proveedor A a Costo /
Valor Promedio del Inventario del Proveedor A
Rotación del
Inventario por Item x
Ventas del Item x a Costo /
Valor Promedio del Inventario del Item x
1.- Indicadores de
Desempeño en Inventarios

45. 3.- Mediciones de Nivel de
Servicio del Inventario
Medida Definition Conversion
Tasa de
Cumplimiento por
Unidad (TCU)
unidades despachadas
unidades requeridas
Tasa de
Cumplimiento por
Linea (TCL)
lineas despachadas completas
lineas requeridas
TCL = TCUupl
Tasa de
Cumplimiento por
Orden (TCO)
Ordenes despachadas completas
ordenes requeridas
TCO = TCLlpo
upl = unidades por linea
lpo = lineas por orden

46. 3.- Mediciones del Nivel Servicio
del Inventario (Fill Rate )
Local - Inicial Global - Inicial Final
Unit Fill
Rate
(UFR)
1. UFR = Local
Unidades
Despachadas/Uni
dades Solicitadas
2. UFR = Global
Unidades
Despachadas/Uni
dades Solicitadas
3. UFR = Total
Unidades
Despachadas/Uni
dades Solicitadas
Line Fill
Rate
(LFR)
LFR =
UFRupl
4. LFR = Local Líneas
Despachadas
Completas/ Líneas
Solicitadas
5. LFR = Global
Líneas
Despachadas
Completas/Líneas
Solicitadas
6. LFR = Total Líneas
Despachadas
Completas/Líneas
Solicitadas
Orden
Fill Rate
(OFR)
OFR =
LFRlpo
7. OFR = Local
Ordenes
Despachadas
Completas/Ordene
s Solicitadas
8. OFR =Global
Ordenes
Despachadas
Completas
/Ordenes
Solicitadas
9. OFR = Total
Ordenes
Despachadas
Completas /
Ordenes
SolicitadasOFR =

47. 92.0%
90.0%
97.0%
92.0%
94.0%
86.0%
88.0%
90.0%
92.0%
94.0%
96.0%
98.0%
X Motor
Vehicle
Parts
Japan
Electronics
US
Industrial
Products
Herb Davis
Database
Average
Industry Category
FillRate
Benchmarks
3.- Mediciones del Nivel Servicio
del Inventario (Fill Rate )

48. 4.- Factores de Complejidad
en Inventarios
Factor de Complejidad Comentarios
1. Número de Productos y Partes Portafolio Total de Productos
2. Tasa de Introducción & Purga de
Partes
A mayor tasa de introducción y menor de purga la
gerencia del inventario es más compleja
3. Sustituibilidad e Intercambiabilidad
de Productos
Habilidad de satisfacer las necesidades de los clientes a
partir de una mezcla de productos del portafolio
4. Requerimientos de Tiempo de Entrega Tiempos de respuesta más rápidos se pueden alcanzar
via mas puntos de almacenamiento cercanos a clientes o
con modos de transporte más rápidos
5. Número de Clientes y Proveedores Puntos de origen & destinos en la red
6. Disponibilidad de Datos Oportunos y
Reales de Demanda
7. Dispersión Geográfica de la Red de
Logística
Considera la circunferencia total de paises englobados
en la red
8. Riesgo de Obsolescencia Considera la tasa de decrecimiento del valor del
producto en función del tiempo
9. Variabilidad de la Demanda Considera la combinacion de varibilidad en tiempos de
entrega, tiempos de tránsito; estacionalidad;
promociones; y datos de demanda por SKU.
10. Riesgo de Administración del
Inventario
Considere el valor del item, la criticalidad de los
faltantes y la intensidad de la competencia.

49. 5.- Análisis de Gaps de
Desempeño en Inventarios
2
2
2
3
3.5
3
2
2
2
SKUs per FTE
Purchase
Order Cycle
Time
Return on
Inventory
Perfect PO %
Inventory
Carrying Cost
vs. Sales
Fill Rate
Forecast
Accuracy
Inventory
Accuracy
Inventory
Turns
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5