El documento presenta información sobre conceptos relacionados con la calidad total como círculos de calidad, benchmarking y calidad total. Explica las diferencias entre control de calidad e inspección frente a la gestión total de la calidad. También describe herramientas para la mejora continua como el diagrama de Ishikawa y Pareto.

1. SENA Centro de materiales y Ensayos Bogotá, D.C. Nombre ________________________________________ Fecha _________________________________________ Diagnostico: Defina con sus palabras que entiende Ud. de: Círculos de Calidad Benchmarking Calidad Total

2. GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Cuadro comparativo de los aspectos relevantes de la calidad como INSPECCION y como GESTION TOTAL ASPECTOS CONTROL DE CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Definición Orientación al producto Orientación al cliente Prioridades El costo y los resultados En la calidad del proceso Decisiones Énfasis a corto plazo Equilibrio entre corto y largo plazo Objetivo Detección de errores Prevención de errores Costos La calidad aumenta el costo La calidad reduce costos y aumenta productividad Errores debido a: Causas especiales producidas por trabajadores Causas comunes, originadas por la dirección Responsabilidad de la calidad Inspección y departamento de control de la calidad Implica a todos los miembros de la organización Cultura organizacional Metas de cantidad, los trabajadores pueden ser incentivados por sus errores Mejora continua y trabajo en equipo Estructura organizativa y flujo de información Burocrática, rígida, flujo restringido Enfoque horizontal, información en tiempo real, flexible Toma de decisiones Enfoque arriba-abajo Enfoque en equipo Mantenimiento Solo corresponde al departamento de mantenimiento El operario práctica auto -mantenimiento. Mantenimiento Total Logística Stock elevado Tendencia a cero stock Justo a tiempo. Kanban Cambio rápido de útiles Organización calidad industrial Detección. Atención solo en inspección. Solo corresponde al dpto. de calidad Prevención. Aseguramiento de la calidad. Auto-control Normalización Normas de especificación. Parámetros físicos Normas de gestión de calidad Organización del trabajo Taylorismo Dirección participativa

5. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y practicas entre los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. Es un proceso que requiere una actualización constante de los datos y un continuo aprendizaje para alcanzar la auto-superación. METODOS DE ACTUACION O PRACTICAS MEDICION OBJETIVOS Selección de las mejores practicas y puesta en marcha de las mismas Obtener ventaja competitiva y alcanzar la excelencia empresarial Establece las diferencias con los Lideres de la competencia. (Donde, cuando, cuanto, como )

6. El Benchmarking es aplicable a cualquier aspecto dentro de la empresa: productos, servicios, métodos, procesos, organización, formas de gestión, etc. El proceso de comparación y la adopción de nuevas practicas se debe establecer para cada una de las diferentes partes que forman la compañía. SUN TZU decía: “SI CONOCES A TU ENEMIGO Y TE CONOCES A TI MISMO, NO DEBE PREOCUPARTE EL RESULTADO DE CIEN BATALLAS” Existen cuatro aspectos clave que definen la filosofía del Benchmarking y rigen su forma de actuación: CONOCERSE A SI MISMO El objetivo será descubrir los puntos fuertes y, sobre todo, los puntos débiles. De esta manera se conocerán aquellos aspectos que deberán subsanarse mediante la comparación, comprensión y aprendizaje con respecto a las empresas lideres de la competencia. CONOCER A LA COMPETENCIA Evaluar y conocer perfectamente a la competencia en lo referente a los resultados, formas de operar, practicas, puntos fuertes, etc. APLICAR LO APRENDIDO Como resultado del aprendizaje obtenido de las empresas lideres de la competencia, se habrá alcanzado unos niveles de conocimiento que se aplicaran e incorporaran a procesos, practicas y métodos, o a cualquier otro aspecto susceptible de ser mejorado. ALCANZAR LA EXCELENCIA Y LIDERAZGO La idea no es llegar a ser tan bueno como la competencia, deben aspirar a lo máximo, es decir, a obtener la superioridad sobre las demás empresas.

7. Puede clasificarse en distintos tipos dependiendo de cual es el objetivo a analizar: B. INTERNO Se aplican las fortalezas, se minimizan las debilidades. V. Los datos son confiables B. COMPETITIVO Su objetivo es el de conocer a la competencia. D. Falta de acceso a la información que nos interesa B. FUNCIONAL La comparación se realiza entre funciones. (Procesos) B. GENERICO La comparación se realiza en forma mas genérica sobre globales . PLANIFICACIÓN Identificar cual será el objetivo a estudiar por el benchmarking Seleccionar las compañías mejores o lideres Establecer o llevar a cabo la recopilación de datos ANALISIS Determinar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la competencia seleccionado. Establecer las fases de evolución del modelo de nuestra empresa respecto a la competencia INTEGRACIÓN Información a la dirección de la empresa de los datos obtenidos Establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de que forma.

8. ACCION Desarrollar e implementar los planes de acción previstos Evaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implantado Actualizar el benchmarking sobre el cual se realiza el estudio PLANIFICACION ANALISIS INTEGRACION ACCION El Benchmarking no acaba nunca, siempre hay algo que mejorar, y la competencia evoluciona a la vez que evoluciona nuestra empresa. Por tal motivo, el Benchmarking debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores. Pero el esfuerzo no acaba ahí, la mejora continua debe proseguir mediante La búsqueda y el aprendizaje de nuevas practicas que permitan mantener La posición de privilegio alcanzado

9. PILARES DE LA CALIDAD TOTAL KAURO ISHIKAWA dice: “ Mediante la Calidad Total y la participación de todos los empleados, incluido el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor costo, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convir- tiendose así en una organización mejor”

15. Conclusión El diagrama de PARETO es una representación gráfica que pone de manifiesto la Importancia relativa de las diferentes causas, seleccionando las más relevantes, y ayuda a decidir la línea de actuación frente a una situación. El uso continuo de los diagramas de PARETO permitirá supervisar y verificar la eficacia de las soluciones para la resolución de los problemas HISTOGRAMAS El histograma representa, de una forma gráfica la variabilidad que puede presentar una característica de calidad. Es decir, muestra que tipo de distribución estadis- tica representan los datos.

16. Dependiendo de la distribución estadística de los datos o la variable estudiada, Pueden aparecer histogramas gaussianos, exponenciales, etc., lo que facilitará Enormemente su análisis por ser distribuciones muy conocidas. Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cambios intro- ducidos, comparando la evolución temporal y comprobando que se verifican las especificaciones de los limites establecidos. Mostrar la distribución permitirá Hacer los cambios necesarios para modificarla, centrarla si no se ajusta, a lo que Se desea, o realizar un control periódico de ella.

17. En la fabricación de 1500 válvulas de aire se encontraron los siguientes problemas: EJERCICIO Con la información anterior construya un diagrama de Pareto y al problema O defecto más relevante según su criterio haga un análisis Causa-Efecto Cantidad Defecto % % c 525 Válvulas presentan macho descentrado 347 Rosca con mecanizado defectuoso 526 Chorros de agua en prueba hidrostática 76 Válvulas presentan cuerpo descentrado 26 Bola de caucho no sella