Manual Paradas Planta

Versión 001 MPP
MANUAL DE PARADA DE PLANTA
Elaboró: Revisó: Aprobó: Fecha: Página:
Ramón Opazo G. / gmCR Marcelo Castillo T. Septiembre 1, 2005 1 de 230
MANUAL DE
PARADA DE PLANTA

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ÍNDICE DEL MANUAL
1. Antecedentes generales
2. Propósitos del manual
3. Gestión de las paradas de planta
3.1 Visión global
3.2 El ciclo de gestión estratégica
3.3 El ciclo de gestión operacional
3.4 Estructura del manual
3.5 Funcionamiento global del manual
4. Directrices gerenciales
5. Objetivos estratégicos y operacionales
5.1 Para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
5.2 Para la gestión de la mantención
5.3 Para la gestión de contratistas
6. Procedimientos
6.1 Procedimiento para la gestión de la organización
6.2 Procedimiento para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
6.3 Procedimiento para la gestión de la mantención
6.4 Procedimiento para la gestión de contratistas
6.5 Procedimiento para la gestión de la documentación
7. Instrumento de auditoria para la revisión de la gestión
7.1 Introducción
7.2 Objetivos a auditar y su ponderación
7.3 Ítems particulares a auditar dentro de cada objetivo y asignación de puntajes
7.4 Criterios de evaluación
7.5 Aspectos críticos a revisar en procedimientos de gestión
7.6 Evaluación global auditoria

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8. Anexos
Anexo 1 Indicadores de desempeño para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
Anexo 2 Indicadores de desempeño para la gestión de las paradas
Anexo 3 Indicadores de desempeño para la gestión de contratistas
Anexo 4 Tablas de evaluación
Anexo 5 Evaluación de indicador de omisión
Anexo 6 Requerimientos que deben satisfacer los indicadores de desempeño
Anexo 7 Entrenamiento contratistas
Anexo 8 Organigramas
Anexo 9 Estándares para Cartas Gantt de una Parada de Planta
Anexo 10 Personal estratégico
Anexo 11 Necesidades materiales típicas
Anexo 12 Tablas típicas de reuniones de paradas de planta
Anexo 13 Check-listde preparada cambio de revestimiento molienda
Anexo 14 Estándares de entrega - recepción de trabajos e instalaciones contratistas
Anexo 15 Términos y definiciones
Anexo 16 Referencias
 

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1. ANTECEDENTES GENERALES
Por razones de mantención, la planta La Coipa debe detener su funcionamiento alrededor de 5 veces por
año. Las detenciones se hacen principalmente para cambiar el revestimiento del molino SAG, razón por la
que la duración de cada una de ellas puede fluctuar desde un mínimo de 20 horas, hasta un máximo de
72 horas. Durante las paradas, cada una de las áreas en las que está organizada la planta aprovecha de
realizar diversas tareas de mantenimiento, especialmente en aquellos equipos que conviene mantener
durante una parada y no en otro momento, ajustando la duración de dichas tareas al tiempo disponible, en
concordancia con el tiempo de mantención requerido por el molino SAG.
Anualmente se define un programa de mantención para el molino SAG y para los molinos de bolas. Este
programa anual es cautelado con mediciones de desgaste de revestimientos, las que se realizan en cada
mantención. Estas mediciones pueden cambiar el plan de mantención original, especialmente las referidas
al molino SAG, modificando las fechas debido a la variación de las tasas de desgaste registradas las que,
junto con la metodología de estimación considerada (por tasa de desgaste en función de volúmenes de
producción), definen la ocurrencia de la siguiente mantención.
Por regla general, durante una parada de planta ingresan a la faena alrededor de 400 trabajadores de
empresas contratistas, aunque la mantención del molino SAG propiamente tal emplea sólo unas 26
personas externas. Para coordinar y dirigir los trabajos, se conforma una organización ad-hoc dirigida por
el Superintendente de Planta y secundada por los Jefes de Departamento, quienes se convierten en
administradores generales de la parada en sus respectivas áreas, así como en los administradores de
contrato de las empresas contratistas. A su vez, los Ingenieros Planificadores asumen la responsabilidad
de la administración operacional de la mantención y los Jefes de Turno, junto a Capataces y Mantenedores
Especialistas, pasan a ser los Champions del proceso operacional, dirigiendo al personal contratista en las
tareas técnicas específicas de mantención que haya que realizar.

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2. PROPÓSITOS DEL MANUAL
El funcionamiento continuo y estable del molino SAG, así como el de sus equipos periféricos, son requisitos
indispensables para asegurar la rentabilidad de las operaciones. Esta disponibilidad se ve afectada
directamente por el tiempo que es necesario detener el molino para cambiar su revestimiento y reparar
sus equipos y/o sistemas periféricos, así como por el tiempo requerido para alcanzar la capacidad nominal
de la planta una vez terminada su mantención. En este contexto, las múltiples actividades y recursos que
es necesario coordinar durante una parada de planta, el cumplimiento y mejoramiento continuo de los
indicadores de desempeño a través de los cuales se mide el logro de los objetivos operacionales a
satisfacer, y el cumplimiento de los objetivos estratégicos que se hayan fijado para el mediano y largo
plazo en relación con la mantención y aumento de la disponibilidad del molino SAG, hacen necesario
disponer de un sistema de gestión que permita abordar todos estos aspectos eficazmente y de manera
integrada.
El presente manual aborda dicha necesidad, estableciendo un sistema de gestión integrado para las
paradas de la planta La Coipa. Sus objetivos generales son:
Normalizar las etapas de planificación, implementación y realización de las paradas de planta, de
manera que los usuarios del manual dispongan de una hoja de ruta estándar sobre la cual basarse
para abordar cada una esas etapas.
Proporcionar una herramienta de gestión para apoyar el mejoramiento continuo de las paradas de
planta y la consecución de los objetivos estratégicos y operacionales buscados.
Conformar un texto oficial de referencia respecto de la gestión de las paradas de planta.
La necesidad de disponer de criterios de evaluación y de procedimientos de gestión y operación
actualizados para el mejoramiento continuo, parada a parada, obligan a que el presente manual sea de
consulta en línea. En efecto, para un mejor desempeño en este aspecto, todos los elementos del manual
pueden ser consultados en el repositorio que para estos fines se dispone en la intranet de la compañía.
Tales elementos se actualizan periódicamente, de manera que siempre está disponible la última versión
de cada pieza de información requerida.

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3. GESTIÓN DE LAS PARADAS DE PLANTA
3.1. VISIÓN GLOBAL
El enfoque de gestión adoptado en el presente manual corresponde al sistema genérico de gestión
impulsado por las normas de las series ISO 9.000 (Gestión de la Calidad), ISO 14.000 (Gestión del
Medioambiente) y adoptado por las normas de la serie OHSAS 18000 (Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional). Este sistema ha sido adaptado a la naturaleza y envergadura de las paradas de la planta
La Coipa.
El sistema de gestión ISO es un modelo de mejoramiento continuo1 conformado por cinco etapas. La figura
siguiente es una representación gráfica de dicho modelo, aplicado al caso de las paradas de planta:
1
El modelo ISO – OHSAS es una adaptación del modelo de DEMING, Plan – Do – Check – Act.
Establecimiento de
directrices gerenciales y
definición de objetivos
estratégicos para las paradas
de planta
Definición de objetivos
operacionales y planificación
de las paradas de planta
Implementación y realización
de los programas de
actividades de las paradas de
planta
Evaluación de la gestión
operacional y definición de
medidas correctivas
Revisión de la gestión por
parte de la SubGerencia de
Operaciones
FIG. 1 Elementos del Sistema de Gestión ISO, aplicados a las paradas de planta.
Ciclo de
gestión
operacional
Ciclo de
gestión
estratégica
1
2
3
4
5

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Desde un punto de vista funcional, el modelo está conformado por dos ciclos de mejoramiento continuo.
El ciclo exterior o ciclo de gestión estratégica (color naranja, cajas 1 y 5), se refiere a la gestión que es
necesario realizar para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo que haya
fijado la Subgerencia de Operaciones para las paradas de planta. El responsable de implementar el
cumplimiento de dichos objetivos es el Superintendente de Planta.
El ciclo interior o ciclo de gestión operacional (color azul, cajas 2, 3 y 4), se refiere a la gestión que es
necesario realizar sobre las actividades de detalle de las paradas de planta, así como sobre los recursos
que éstas demandan, para dar cumplimiento a los objetivos operacionales que se derivan de los
correspondientes objetivos estratégicos. Los responsables de implementar el cumplimiento de tales
objetivos son los Jefes de Departamento.
3.2. EL CICLO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
El ciclo de gestión estratégica está compuesto por tres actividades principales, agrupadas en dos grandes
bloques (cajas 1 y 5). Las actividades son:
a) El establecimiento de las directrices gerenciales, que son las orientaciones globales que la
Gerencia General, a través de la Subgerencia de Operaciones, impone a las paradas de planta, sobre
la base de las políticas de la compañía respecto de la calidad, la seguridad y el medio ambiente.
b) El establecimiento de los objetivos estratégicos, que son los objetivos más importantes a conseguir
en el mediano y largo plazo para la compañía respecto de las paradas de planta. Estos son
establecidos por la Subgerencia de Operaciones y abarcan la gestión de la seguridad, la gestión
operacional de las paradas y la gestión de las empresas contratistas.
c) La revisión de la gestión, que es la actividad mediante la cual la Subgerencia de Operaciones verifica
periódicamente, mediante auditorias de gestión, el cumplimiento de las directrices gerenciales y de los
objetivos estratégicos, y establece las medidas correctivas necesarias para corregir eventuales
desviaciones.
3.3. EL CICLO DE GESTIÓN OPERACIONAL
El ciclo de gestión operacional está compuesto por seis actividades principales, agrupadas en tres grandes
bloques (cajas 2, 3 y 4). Estas actividades son:
a) El establecimiento de los objetivos operacionales, que son los objetivos que cada área debe

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cumplir para satisfacer los objetivos estratégicos. Estos objetivos son establecidos por la
Superintendencia de Planta.
b) La planificación de la parada de planta, que incluye las siguientes actividades:
Organizar, esto es, coordinar las personas que se harán cargo de las actividades de la parada
de planta, y coordinar los medios necesarios para ello.
Establecer, a través de cartas Gantt simples, los programas iniciales de actividades
mediante los cuales se abordará cada fase de la parada de planta.
c) La implementación de lo planificado, que corresponde a las actividades que es necesario realizar
para allegar los recursos humanos y materiales que demanda la parada, así como la reprogramación
y ajuste de los programas iniciales de actividades.
d) La realización de los programas de actividades que, además de las actividades de mantención
propiamente tales, incluye las actividades de dirección y control que es necesario ejercer durante
una parada de planta.
e) La evaluación de las paradas de planta, que corresponde a la evaluación de los indicadores de
desempeño comprometidos en los objetivos operacionales.
f) El establecimiento de medidas correctivas que sea necesario establecer para corregir eventuales
desviaciones respecto de lo planificado, incluyendo las que conviene llevar a cabo para mejorar el
funcionamiento del manual propiamente tal.
Es conveniente notar que las etapas b) y c) pueden superponerse y modificarse recíprocamente.
3.4. ESTRUCTURA DEL MANUAL
El presente manual da forma práctica al sistema de gestión ISO – OHSAS para las paradas de planta,
poniendo sus contenidos en acción a través de la siguiente estructura:
Directrices gerenciales.
Objetivos e indicadores de desempeño.
Procedimientos de gestión.

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3.5. FUNCIONAMIENTO GLOBAL DEL MANUAL
El ordenamiento de las actividades a que da lugar el ciclo de gestión operacional, incluyendo acciones de
dirección y control, se basa en un conjunto de procedimientos de gestión cuyo propósito principal es
funcionar al servicio de los objetivos estratégicos y operacionales que se hayan propuesto.
La tabla siguiente muestra una lista de los procedimientos de gestión del presente manual, y la sección
donde éstos se encuentran.
SECCIÓN PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN
6.1 Procedimiento para la gestión de la organización
6.2 Procedimiento para la gestión de la prevención de riesgos profesionales
6.3 Procedimiento para la gestión de la mantención
6.4 Procedimiento para la gestión de contratistas
6.5 Procedimiento para la gestión de la documentación
Las directrices gerenciales, los objetivos estratégicos y operacionales, y sus correspondientes indicadores
de desempeño, son los elementos que dan sentido a la aplicación del sistema de gestión contenido en el
presente manual. Tales elementos conforman el norte hacia donde se pretende llevar la gestión de las
paradas de planta, de manera que la continua vigilancia de ese rumbo y el desarrollo de las acciones
correctivas que vayan surgiendo aseguren que el presente manual no se transforme, a través de una mera
aplicación formal, en un ejercicio vacío de contenido.
Por ello, el funcionamiento del manual debe estar permanentemente subordinado al cumplimiento de los
objetivos trazados. En términos prácticos esto significa que si un objetivo de rumbo se está perdiendo, los
objetivos de gestión deben ser revisados y eventualmente modificados para corregir dicha situación.
Los procedimientos de gestión, que ponen en movimiento las acciones planificadas para el logro de los
objetivos estratégicos y operacionales, adquieren su verdadero significado sólo si se ajustan a este
contexto de mejoramiento continuo que propone el presente manual.
No obstante lo anterior, las auditorias al funcionamiento del presente manual conforman un control de
supervigilancia adicional necesario para mantener el impulso y la disciplina que se requiere para que el
sistema de gestión de las paradas de planta opere de acuerdo a lo esperado.

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4. DIRECTRICES GERENCIALES
Compañía Minera Mantos de Oro es una empresa comprometida con la obtención de resultados y
estándares de excelencia en el largo plazo, para sus dueños, su gente y la comunidad donde está inserta.
De esta manera dentro de sus principales responsabilidades y principios, vigentes a Septiembre de 2005,
están:
Responsabilidades:
Proteger la integridad física y salud de su gente.
Proteger y cuidar sus equipos e instalaciones.
Proteger y preservar el medio ambiente.
La responsabilidad por la protección de estos recursos pertenece a cada uno de los integrantes de Mantos
de Oro.
Principios:
Ninguna meta o urgencia operacional justifica que un trabajador se exponga a riesgos.
El trabajo de alta calidad es nuestro orgullo, realizado con seguridad, eficiencia y respeto por el
medio ambiente.
El orden y el aseo en los equipos y lugares de trabajo es una condición inseparable del trabajo de
alta calidad.
La meta hacia la que se orientan todos nuestros esfuerzos en materias de seguridad y salud
ocupacional, en el largo plazo, es cero accidentes y cero enfermedades profesionales.
Las directrices gerenciales deben actualizarse conforme a la actualización que sufran las políticas de la
compañía.

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5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES
La visión global de trabajo que impulsa la aplicación del presente manual, está dada por los objetivos
estratégicos que se pretende alcanzar en el mediano y largo plazo para las paradas de planta. Tales
objetivos se ponen en práctica a través de objetivos operacionales específicos, focalizados en el corto y
mediano plazo, los que, en su conjunto, abarcan todos los aspectos del trabajo que es necesario abordar
para dar plena satisfacción a los objetivos estratégicos.
A cada objetivo estratégico y operacional le corresponde uno o más indicadores de desempeño, según se
señala en los anexos correspondientes. Los indicadores de desempeño son criterios objetivos que miden
el logro de los objetivos operacionales. Algunos indicadores de desempeño deben ser evaluados por
auditores especializados. Ver Anexo 6, “Requerimientos que Deben Satisfacer los Indicadores de
Desempeño”.
La responsabilidad por el cumplimiento de los objetivos estratégicos, así como por el cumplimiento de
algunos objetivos operacionales integrados, recae en el Superintendente de Planta. Consecuentemente,
la responsabilidad por la revisión del cumplimiento de tales objetivos y sus indicadores de desempeño
recae en el Subgerente de Operaciones. Del mismo modo, la responsabilidad por el cumplimiento de los
objetivos operacionales recae en los Jefes de Departamento, y la de la revisión de tales objetivos y sus
indicadores de desempeño, en el Superintendente de Planta.
Las áreas principales de desempeño a las que se refieren los objetivos operacionales son:
Área Chancado – Molienda.
Área Filtrado – Relave.
Área Refinería.
Área Eléctrico – Instrumentación.
Área Químico – Metalurgica.
En todo caso, en la enunciación de los indicadores de desempeño se establece de manera precisa la
asignación de responsabilidades.
NOTA
La puesta en vigencia de los objetivos no necesita ser simultánea ni inmediata. Algunos objetivos podrán ponerse en vigencia antes
que otros, cuestión que depende de las actividades de implementación previa que sea necesario realizar y del aprendizaje que la
organización requiere desarrollar para ello. Con todo, conviene que en el transcurso de un año todos los objetivos estén plen amente
vigentes, ya sea en la forma como actualmente están enunciados, ya sea en la forma que resulten luego de realizadas las actividades
de implementación.

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5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN RIESGOS
PROFESIONALES
ESTRATÉGICOS OPERACIONALES
A1 SINIESTRALIDAD TOTAL
M antener el Índice de Frecuencia T otalde
los accidentes ocurridos durantes las
últimas 15 paradas, bajo el valor histórico
alcanzado por esta variable en la parada
anterior.
A1.1 Inventario de peligros
Disponer de un inventario actualizado de peligros, técnicamente
adecuado, dos semanas antes de cada parada.
A1.2 Inventario de riesgos
Disponer de un inventario actualizado de riesgos, técnicamente adecuado,
dos semanas antes de cada parada.
A1.3 Control de riesgos
Disponer de medidas actualizadas de control de riesgos, una semana
antes del inicio de los trabajos y durante toda la parada.
A1.4 Peligros emergentes
Identificar durante las paradas peligros emergentes y controlar sus riesgos
asociados.
A1.5 Investigación de accidentes
Investigar el 100% de los accidentes ocurridos durante una parada, y el
100% de los cuasi-accidentes informados .
A1.6 Entrenamiento
A segurar que todo el personal de contratistas reciba un entrenamiento
básico en seguridad y salud ocupacional.
A2 PÉRDIDAS ESPERADAS
M antener la Esperanza Global de P érdida
de cada parada, bajo el valor histórico.
A2.1 Valor esperado de la pérdida
M antener el valor esperado de pérdida en cada área bajo el valor histórico.
A3 RIESGOS HIGIÉNICOS
M antener el Índice de C asos de
Expuestos a riesgos higiénicos
significativos durante las paradas, para
los últimos 12 meses, bajo 3%.
NOTA
La aplicación de este objetivo debe
posponerse hasta que haya un
levantamiento técnico de los riesgos
higiénicos presentes en las paradas de
planta.
A3.1 Inventario de riesgos higiénicos
Disponer de un inventario actualizado de riesgos higiénicos, técnicamente
adecuado, una semana antes de cada parada.
A3.2 Control de riesgos higiénicos
Disponer de medidas actualizadas de control de riesgos higiénicos, una
semana antes de cada parada.
A3.3 Riesgos higiénicos emergentes
Identificar durante las paradas, riesgos higiénicos emergentes e
implementar las medidas de control que corresponda.
Los indicadores de desempeño asociados a estos objetivos se definen en el Anexo 1

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5.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE LA MANTENCIÓN
B1 DURACIÓN DE LAS PARADAS
A justar al mínimo tiempo posible la duración
de las paradas.
B1.1 Ajuste de programas
Disponer, en cada parada, de un programa de actividades para la
mantención del molino SAG, ajustado en tiempo al promedio histórico
para el recambio de piezas.
B1.2 Estándares críticos de desempeño
M antener o mejorar los estándares críticos de desempeño referidos a
la duración total de las paradas de planta.
B2 CUMPLIMIENTO DE PLAZOS
A justar, en cada parada, el plazo para la
mantención de la planta, al plazo establecido
para la mantención del molino SA G.
B2.1 Vigilancia
V igilar, durante la parada, el cumplimiento de los programas de
actividades.
B2.2 Consistencia
C ontrolar que lo realizado se ajusta consistentemente en el tiempo a
lo programado.
B3 COSTOS
M antener la variabilidad del costo total de
cada parada dentro del 8% de lo
presupuestado.
B3.1 Presupuesto
Disponer de un presupuesto consolidado para la parada de planta, dos
semanas antes que ésta comience.
B3.2 Control de costos
M antener el costo total de la parada en cada área dentro del 6 % de
lo presupuestado.
B4 DETENCIONES NO PROGRAMADAS
POST-PARADAS
Evitar y/o reducir las detenciones no
programadas de la planta entre paradas.
NOTA
posponerse hasta que los Jefes de Depto. no
establezcan los objetivos correspondientes a
los Objetivos Tácticos B4.1 y B4.2.
B4.1 Inspecciones claves
Disponer de un programa de inspecciones claves a realizar sobre los
equipos críticos.
B4.2 Estándar crítico de desempeño
M antener o mejorar estándar crítico de desempeño referido a las
detenciones no programadas de la planta.
Los indicadores de desempeño asociados a estos objetivos se definen en el Anexo 2.

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5.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
C1 SEGURIDAD
C ontar permanentemente con
empresas contratistas que exhiban
los mejores estándares de
desempeño en seguridad.
C1.1 Accidentabilidad
Disponer de un registro histórico del comportamiento global en seguridad de
las empresas contratistas.
C1.2 Disciplina
Disponer de un registro histórico del comportamiento de las empresas
contratistas respecto del incumplimiento de reglas de seguridad de la
compañía.
C1.3 Entrenamiento
Disponer de un registro histórico del compromiso con la capacitación en
seguridad de las empresas contratistas.
C2 ORGANIZACIÓN
los mejores estándares de capacidad
organizacional, de acuerdo con los
requerimientos de las paradas de
planta.
C2.1 Estabilidad dotación
Disponer de un registro histórico del grado de permanencia de la dotación de
las empresas contratistas para atender las paradas.
C2.2 Estabilidad supervisión
Disponer de un registro histórico del grado de permanencia de la supervisión
de las empresas contratistas en los trabajos de parada de planta.
C3 DESEMPEÑO
los mejores estándares de
desempeño profesional, de acuerdo
con los requerimientos de las
paradas de planta.
NOTA
posponerse hasta que los Jefes de
Depto. no establezcan los objetivos
correspondientes a los Objetivos
Tácticos C3.2 y C.3.3.
C3.1 Cumplimiento de plazos
Disponer un registro histórico del nivel de cumplimiento de las empresas
contratistas en la entrega de trabajos.
C3.2 Desempeño supervisión
Disponer de un registro histórico del nivel de desempeño de la supervisiónde
las empresas contratistas en cada parada, en base a ins trumento de
evaluación cualitativa.
C3.3 Aplicación profesional
Disponer de un registro histórico del nivel de aplicación profesional de las
empresas contratistas en cada parada, en base a instrumento de evaluación
cualitativa.
Los indicadores de desempeño asociados a estos objetivos se definen en el Anexo 3.

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6. PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento de gestión tiene como función ayudar a las personas encargadas de una parada de
planta a conseguir los objetivos operacionales que les han sido fijados en un determinado ámbito, aunque
no el propósito de sustituir la iniciativa humana en estas materias.
Básicamente, un procedimiento de gestión está compuesto por:
a) un conjunto de directrices, cuyo fin es el ordenamiento administrativo de sus actividades,
b) uno o más métodos de operación que rigen su quehacer específico, es decir, aquello de que trata.
Como los procedimientos de gestión forman parte de un sistema cuya característica esencial es el
mejoramiento continuo, ellos mismos requieren disponer de un mecanismo de control para verificar si están
o no cumpliendo con su función principal, y corregir eventuales desviaciones que se puedan producir en
el camino. Por ello, los procedimientos de gestión deben disponer adicionalmente de:
c) un conjunto de indicadores de desempeño para verificar tanto la eficacia del ordenamiento
administrativo, como la eficacia de los métodos de operación.
Estos indicadores tienen como propósito evaluar el funcionamiento del manual y, por ello, son diferentes
de los indicadores de desempeño que miden el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos y
operacionales.
La estructura de un procedimiento de gestión corresponde al ciclo de gestión operacional del modelo de
gestión ISO (etapas 2, 3 y 4, figura 1), convenientemente adecuado al ámbito específico de que trata.
Tales ámbitos corresponden a cada uno de los grupos de objetivos señalados en la sección 5 del presente
manual.

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6.1. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
6.1.1. Introducción
La actividad de organizar es una de las primeras actividades del proceso administrativo de ordenar y
coordinar el trabajo requerido para llevar a cabo una parada de planta. Organizar es una actividad de
carácter anticipatorio, cuyo propósito es prever lo que puede suceder en el futuro para encontrar en el
ahora las respuestas más adecuadas. Para que el conjunto de respuestas así predefinidas sea efectivo,
conviene basar la organización de una parada de planta en la experiencia de organizaciones anteriores.
Sobre la base de esta experiencia, el presente procedimiento establece el tipo de organización genérica
que demanda una parada de planta.
6.1.2. Ámbito de aplicación y alcance
Ámbito de Aplicación
Desde el punto de vista de la evolución temporal de las paradas de planta, pueden distinguirse tres grandes
fases o ámbitos de aplicación:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
La pre-parada corresponde, más o menos, a las actividades realizadas durante las cuatro a cinco semanas
previas a la parada propiamente tal.
La parada corresponde a las actividades realizadas desde que se inicia el proceso de detención del molino
SAG hasta que la planta ha vuelto alcanzar su capacidad nominal.
La post-parada corresponde a las actividades desarrolladas en el período que media entre dos paradas.
El ámbito de aplicación del presente procedimiento, expresado en términos de la oportunidad en la que
éste debe aplicarse, corresponde a la fase de pre-parada.
Alcance

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El alcance del presente procedimiento corresponde a las áreas que tienen responsabilidades definidas en
una parada. Estas áreas son:
 Departamento de Chancado – Molienda.
 Departamento de Filtrado – Relave – Refinería.
 Departamento Eléctrico – Instrumentación.
 Departamento Químico – Metalúrgico.
Subgerencia de Operaciones.
 Departamento de Prevención de Riesgos.
 Departamento de Medio Ambiente.
Superintendencia de Administración y Finanzas.
 Departamento de Abastecimiento.
Superintendencia de Recursos Humanos.
 Área Servicios Generales.
 Área Protección Industrial.
6.1.3. Organización general y asignación de responsabilidades
La organización de una parada puede entenderse como la estructura funcional del grupo humano que
participa en ella, definida esencialmente por medio de:
a) Las relaciones de jerarquía y dependencia que se dan entre las personas de este grupo.
b) Los roles que debe jugar cada persona en una parada.
La forma más sintética de representar a) es mediante organigramas. En un organigrama, cada caja
representa una función, la que se complementa con el cargo que debe ocupar dicha función, y cada línea
vertical que une dos cajas representa la relación jerárquica que las vincula, teniendo la caja que está más
arriba una función jerárquica superior que la que está más abajo. Las líneas horizontales no representan
necesariamente una dependencia funcional. Las cajas que entran horizontalmente al organigrama
normalmente son funciones consideradas de apoyo o de staff. El siguiente es el organigrama general de
una parada de planta.

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COORDINADOR GENERAL
Superintendente de Planta
ADMINISTRADOR GENERAL ÁREA
CHANCADO Y MOLIENDA
Jef e de Departamento
FILTRADO, RELAVE Y REFINERÍA
ELÉCTRICA E INSTRUMENTACIÓN
ADMINISTRADOR GENERAL
METALURGIA Y LABORATORIO
Subgerencia de Operaciones
ADMINISTRADOR OPERACIONAL
ÁREA CHANCADO Y MOLIENDA
Ingeniero de Planif icación
ÁREA FILTRADO, RELAVE Y
REFINERÍA
ÁREA ELÉCTRICA E
INSTRUMENTACIÓN
CHAMPIONS TODAS LAS ÁREAS OPERACIONALES
Jef es de Turno, Capataces, Mantenedores Especialistas, Staf f y Superv isores.
OPERADORES TODAS LAS ÁREAS OPERACIONALES
Operadores MDO / Operadores Empresas Contratistas
Personal Estratégico Operador
Personal Estratégico Asesor
Jef e Departamento
Prev enciónde Riesgos
Superintendencia de
Administración y Finanzas
Jef e de Serv icios Generales Jef e de Protección Industrial
Superintendencia de
Recursos Humanos
Jef e Departamento
Abastecimiento
FIG. 2 Organigrama general de una parada de planta.
Jef e Departamento de
Medio Ambiente

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Las funciones básicas que deben cumplir los roles principales señalados en el organigrama general, son
las siguientes:
Coordinador General (Superintendente de Planta)
Aprobar el organigrama general de la parada de planta. Comunicar formalmente a quienes
corresponda los roles que deberán ejercer durante la parada.
Aprobar la planificación global de la parada y consolidar las cartas Gantt de las áreas en una carta
Gantt maestra, a través de la cual hacer el seguimiento de lo programado.
Aprobar los presupuestos de cada área.
Dirigir la preparación, avance general de las paradas y puesta en marcha a través de reuniones de
coordinación. Las reuniones a realizar son las siguientes:
REUNIÓN Nº OPORTUNIDAD ASUNTO
1 4 semanas antes de la parada Coordinación General de la Parada
2 3 semanas antes de la parada Coordinación General de la Parada
3 2 semanas antes de la parada Revisión de Detalle de la Planificación
4 1 semana antes de la parada Coordinación con Administradores y Jefes de Faena de
Contratistas
5 1 semana antes de la parada Final Pre-Parada
6 9 horas aproximadamente
después de iniciada la
mantención, repitiendo el ciclo
cada 24 horas
Seguridad con Asesores en Prevención de Riesgos de
Contratistas
7 10 horas después de iniciada
mantención repitiendo el ciclo
cada 12 horas
Control de Avances
8 Coordinación de Puesta en Marcha
9 Post Parada
10 Resultado Final Parada de Planta
Ver Anexo 12, “Tablas Típicas de Reuniones de Paradas de Planta”.
Aprobar 100% gastos de servicios de terceros.
Aprobar gastos extraordinarios mayores a US$ 1.000.

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Cumplir con los objetivos estratégicos de las paradas.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos operacionales. Informar, ejercer liderazgo.
Establecer los objetivos operacionales de la siguiente parada.
Administrador General Áreas
Aprobar la planificación de su área.
Confeccionar el presupuesto de su área para la parada.
Aprobar gastos hasta US$ 5.000 con vale de consumo de bodega, y hasta US$ 1.000 por cargo
directo.
Cumplir con los objetivos operacionales de las paradas.
Dirigir el avance de las paradas en su área a través de reuniones de avance con el Ingeniero de
Planificación, Champions y Supervisión de las empresas contratistas.
Evaluar el desempeño de su área en los ámbitos de la gestión de la prevención de riesgos
profesionales, gestión de la mantención y gestión de contratistas.
Controlar el cumplimiento de estándares de trabajo mediante visitas inspectivas a las operaciones
de mantención que se realizan en su área.
Coordinar la solución de necesidades operacionales emergentes con otras áreas.
Asistira reuniones generales de avance de la parada. El detalle de las tablas típicas de cada reunión
se presenta en el Anexo 12, “Tablas Típicas de Reuniones de Paradas de Planta”.
Asegurar la plena ejecución del programa de implementación de las paradas.
Ingeniero Planificador
Planificar cada parada respecto de la gestión de la prevención de riesgos profesionales, gestión de
la mantención y gestión de contratistas.
Preparar las partidas presupuestarias para confeccionar el presupuesto general de la parada en el
área.
Coordinar el trabajo del personal asesor estratégico.
Coordinar con Champions y con la Supervisión de las empresas contratistas, la ejecución del

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programa de actividades del área.
Controlar cumplimiento de avance de la carta Gantt en el área.
Asistir a reuniones de preparación de la parada. Ver Anexo 12, “Tablas Típicas de Reuniones de
Paradas de Planta”.
Asistir a reuniones de avance de la parada (específicas de su área y generales). Ver Anexo 12,
“Tablas Típicas de Reuniones de Paradas de Planta”.
Controlar gastos de la parada de acuerdo a partidas presupuestarias.
Champions
Coordinar con la supervisión de las empresas contratistas y con el personal operacional estratégico
la realización de las actividades programadas en la carta Gantt del área.
Controlar la aplicación de los estándares de trabajo y de seguridad de las operaciones en su ámbito
de responsabilidad.
Asistir a las reuniones de avance de su área.
Desempeñar todas las funciones técnicas que los procedimientos técnicos de operación les señalen.
Ver Anexo 16, “Referencias”.
Operadores
Cumplir lo establecido en los procedimientos operacionales.
Cumplir con las normas y reglas de la compañía.
Cumplir con las normas de seguridad.
Realizar los trabajos asignados a cabalidad.
6.1.4. Organización por áreas y asignación de responsabilidades
Cada área se organiza de manera específica de acuerdo con sus necesidades, y con los lineamientos del
organigrama general. En el Anexo 8, “”Organigramas”, se consigna la última actualización del organigrama
de cada área, y las funciones de sus roles más importantes.
6.1.5. Revisión de la adecuación organizacional

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Períodos o Ciclos de Revisión
Cada cierto tiempo conviene revisar la adecuación organizacional, de manera de verificar que ésta
responde a las necesidades de las paradas de planta. Esta revisión debe realizarse en una reunión
ampliada, con la participación del mayor número de personas posibles, cada una de ellas miembros de la
organización de una parada. El lapso de tiempo que media entre revisión y revisión lo define el
administrador general del área, pero este período no podrá ser superior a 6 meses.
NOTA
En la puesta en marcha del presente manual, la adecuación organizacional deberá revisarse en cada una de las tres
primeras paradas.
Criterios de Revisión
Los criterios a emplear para revisar la funcionalidad de la organización son los siguientes:
a) Coordinación entre miembros de la organización.
b) Adecuación de la comunicación entre miembros de la organización.
c) Carencias de la organización.
d) Distribución de la carga de trabajo.
e) Respuesta de la organización ante cambios inesperados.
f) Adecuación de la coordinación con otras áreas.

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6.2. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS PROFESIONALES
6.2.1. Introducción
En concordancia con lo establecido por las directrices gerenciales (Sección 4), respecto de que son
responsabilidades esenciales de la compañía:
proteger la integridad física y salud de su gente,
proteger y cuidar equipos e instalaciones,
proteger y preservar el medio ambiente,
el presente procedimiento de gestión establece los objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos
para una eficaz administración de las actividades de prevención de riesgos profesionales a realizar a causa
o con ocasión de las paradas de planta, a objeto de:
a) Asegurar el cumplimiento de los objetivos operacionales de la gestión de la prevención de riesgos
profesionales establecidos en la sección 5.1 del presente manual.
b) Asegurar la aplicación íntegra de los procedimientos operacionales relacionados con la prevención
de riesgos profesionales.
c) Estructurar una base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control que se derivan de la
aplicación de este procedimiento.
Los elementos que componen el presente procedimiento corresponden a los elementos del ciclode gestión
operacional indicado en la figura 1 de la sección 3, convenientemente adaptado a la gestión operacional
de la prevención de riesgos profesionales. El diagrama siguiente representa una síntesis de tal adaptación.

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FIG. 3 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de riesgos profesionales.
P-PR-010
Inventarios Críticos
PLANIFICAR
Planificar la identificación
de peligros, la evaluación
de riesgos y el control de
riesgos
ORGANIZAR
Configurar equipos
de trabajo
Anticipar recursos
técnicos requeridos
Programar actividades de
identificación y
evaluación
control
2
IMPLEMENTAR
Y
REALIZAR
Implementar y realizar
actividades programadas
Establecer controles
3
EVALUAR
Evaluar lo realizado
Definir medidas
correctivas
4
P-PR-025
Investigación de Acc./Inc.
Corregir
Corregir
P-PR-043
Análi. de Riesgos en el Trab.

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La explicación del significado de cada una de las cajas del diagrama se trata en detalle en las siguientes
secciones.
Aplicación
El ámbito de aplicación del presente procedimiento son todas las actividades referidas específicamente a
la planificación, implementación, realización y evaluación de la prevención de riesgos profesionales de una
parada de planta. La oportunidad en que las diferentes partes de este procedimiento se ponen en práctica
dependerá del tipo de actividad que se trate y la forma particular en la que cada área se organice, pero
desde un punto de vista global el procedimiento cubre las fases de:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
La pre-parada corresponde, más o menos, a las actividades realizadas durante las dos o tres semanas
Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que tienen responsabilidades definidas en las
actividades de mantención de una parada. Estas áreas son:

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 Departamento de Medio Ambiente.
6.2.3. Organización y responsabilidades específicas
Administrador General de Área
El Administrador General de cada área (ver organigrama general, sección 6.1.3) será responsable por la
aplicación del presente procedimiento. Además de las responsabilidades y funciones generales ya
establecidas en 6.1.3 y 6.1.4, serán también parte de sus funciones las siguientes:
a) Evaluar el avance de los objetivos operacionales establecidos en la sección 5.1 del presente manual,
mediante la revisión, después de cada parada, de los indicadores de desempeño correspondientes.
b) Ejercer las acciones de dirección y control que correspondan de acuerdo con el resultado de la
evaluación a).
c) Controlar el cabal cumplimiento de lo establecido por los diferentes procedimientos oficiales del
Departamento de Prevención de Riesgos, siendo particularmente importantes los procedimientos:
i P – PR – 010, “Inventarios Críticos”.
ii P – PR – 025, “Investigación de Accidentes”.
iii P – PR – 043, “Análisis de Riesgos del Trabajo”.
d) Asignar los recursos necesarios para la implementación y realización de las actividades de
prevención de riesgos profesionales.
Resto de la Organización

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Cumplir con los programas de trabajo correspondientes.
6.2.4. Planificación y programas de trabajo
La planificación de las actividades de prevención de riesgos profesionales de una parada de planta debe
ajustarse al siguiente proceso:
Identificación de peligros.
Evaluación de riesgos.
Control de riesgos.
Identificación de peligros
Se define peligro como toda condición del ambiente físico de trabajo o acción de una persona que tiene el
potencial de causar un accidente. Se entenderá también que un peligro tiene el potencial de causar una
enfermedad profesional. Desde el punto de vista del proceso de causalidad de un accidente, un peligro es,
generalmente, una causa inmediata en estado latente, entendiéndose como causa inmediata aquello que
precede directamente a la ocurrencia de un accidente.
Las actividades sistemáticas asociadas a la identificación de peligros pueden dividirse en tres grandes
grupos:
Aquellas destinadas a identificar condiciones del ambiente físico de trabajo con el potencial de
causar un accidente o una enfermedad profesional (Inspecciones).
Aquellas destinadas a identificar acciones de las personas con el potencial de causar un accidente
o una enfermedad profesional (Observaciones).
Aquellas destinadas a identificar las causas de accidentes o cuasi-accidentes (Investigación de
Accidentes).
Mediante la realización de Inspecciones, Observaciones e Investigación de Accidentes se busca:
Asegurar la identificación anticipada y continua de todos los peligros que afectan o pueden afectar
las actividades de una parada de planta. Esto incluye peligros existentes antes de una parada, como
peligros emergentes que se desarrollan o “incuban” durante una parada.

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Promover la identificación de las causas básicas de tales peligros a fin de establecer medidas de
control eficaces.
Las Inspecciones y Observaciones deben focalizarse sobre los siguientes ámbitos:
A. Instalaciones y equipos.
Edificios e instalaciones en general.
Equipos y maquinaria en general.
Herramientas en general.
Vehículos de transporte y carga.
Materiales peligrosos.
B. Tipos de operaciones.
Operaciones normales.
Operaciones ocasionales.
Operaciones que se realizan por primera vez.
Operaciones excepcionales o de emergencia.
C. Tipos de personas.
Trabajadores propios.
Trabajadores contratistas.
Proveedores.
Por su parte, las Investigaciones de Accidentes deben cubrir todos los accidentes ocurridos durante una
parada de planta, así como el 100% de los cuasi-accidentes informados.
En esta etapa será responsabilidad del Administrador General de cada área:
a) Establecer explícitamente los ámbitos de aplicación A, B y C señalados anteriormente, y revisar
periódicamente la pertinencia de dicha clasificación a fin de mantenerla actualizada.

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b) Organizar las tareas de identificación de peligros y nombrar a los líderes que conducirán el trabajo
de terreno.
c) Asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas señaladas, tanto técnicos como
materiales.
d) Definir los indicadores de desempeño mediante los cuales monitoreará la realización de las
actividades comprometidas.
Por su parte, será responsabilidad de los líderes:
a) Programar el trabajo de inspecciones y observaciones, así como el de la investigación de los
accidentes ocurridos durante la última parada, y la de los cuasi-accidentes informados.
b) Definir los recursos técnicos de apoyo requeridos.
c) Recabar la información requerida para el monitoreo de las actividades programadas y para la
evaluación de los indicadores de desempeño.
La salida de esta etapa es un inventario de los peligros que pueden afectar a las paradas de planta.
Evaluación de riesgos
El riesgo es la combinación entre la probabilidad de ocurrencia de un evento peligroso y su(s)
consecuencia(s). El proceso mediante el cual se evalúan los riesgos asociados a un peligro y luego se
ordenan en función de un criterio de tolerabilidad, se denomina Inventariado de Riesgos. Este proceso es
llevado a cabo por un panel de opinión conformado por un equipo multifuncional de personas, y tiene como
propósito asegurar que:
Todos los peligros identificados han sido evaluados.
Se dispone permanentemente de un inventario jerarquizado de riesgos, de acuerdo a los criterios
de tolerabilidad vigentes.
Se han tomado las medidas de control necesarias para cada riesgo considerado intolerable.

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a) Organizar las tareas de evaluación de riesgos y conformar los equipos de trabajo correspondientes.
b) Asignar los recursos necesarios para llevar a cabo el inventariado de riesgos.
c) Definir los indicadores de desempeño mediante los cuales monitoreará la realización de las
Por su parte, será responsabilidad de los líderes de los equipos de trabajo:
a) Programar el trabajo de inventariado.
La salida de esta etapa es un inventario de riesgos, jerarquizado en función de criterios de tolerabilidad,
junto a las medidas de control que es necesario aplicar.
Control de Riesgos
El control de riesgos es la última etapa del proceso de prevención de riesgos profesionales y tiene como
propósito mantener una vigilancia activa sobre los peligros típicos y críticos respecto de los cuales existen
controles activos operando, a objeto de verificar que dichos controles siguen operando. Su propósito
general es asegurar que:
a) Todos los riesgos inventariados como intolerables están bajo control.
b) Asegurar que los controles de riesgos ya establecidos están activos y son adecuados al tipo de
riesgo para el que originalmente fueron implementados.
a) Organizar en su área de responsabilidad las tareas de vigilancia de los controles de riesgos vigentes
y conformar los equipos de Inspección y Observación correspondientes.
b) Asignar los recursos necesarios para mantener los controles de riesgos plenamente operativos.

Versión 001 MPP
c) Definir los indicadores de desempeño mediante los cuales monitoreará la realización de las
Por su parte, será responsabilidad de los líderes de los equipos de trabajo:
a) Programar el trabajo de vigilancia.
6.2.5. Implementación y realización
La implementación del presente procedimiento tiene como propósito proveer de todo lo necesario para su
adecuada y correcta aplicación. En particular esto significa:
a) Documentar y comunicar formalmente la asignación de responsabilidades.
b) Liberar los recursos de tiempo necesarios para la realización de las actividades programadas.
c) Capacitar en los requerimientos técnicos del procedimiento.
6.2.6. Evaluación del funcionamiento del procedimiento
La evaluación del funcionamiento del presente procedimiento se hará después de cada parada de planta,
y se realizará en base a las siguientes etapas generales:
a) Consignar, consolidar y analizar la información requerida para una adecuada evaluación. Los ítems
de información que, como mínimo, deben prepararse son:
Indicadores de desempeño empleados por el área respecto del presente procedimiento.
Registro de no conformidades detectadas respecto del presente procedimiento (en caso que
las hubiere), por última auditoria de gestión realizada al área.
Resumen del nivel de cumplimiento de los objetivos operacionales definidos en la sección 5.1
del presente manual.

Versión 001 MPP
b) Revisar los indicadores de desempeño y sus criterios de evaluación, y confirmarlos o modificarlos
según el análisis anterior. El Administrador General de cada área, podrá definir sus propios
indicadores de desempeño, según los criterios consignados en el Anexo 6, “Requerimientos que
Deben Satisfacer los Indicadores de Desempeño”.
En la sección 6.2.1 se establecieron los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar y
que se repiten a continuación:
Cumplimiento de los objetivos operacionales de la gestión de la prevención de riesgos
profesionales.
Aplicación íntegra de los procedimientos operacionales relacionados con la prevención de
riesgos profesionales.
Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control que se derivan de la aplicación
de este procedimiento.
Indicadores de desempeño para objetivos operacionales
En la sección 5.1 del presente manual se establecieron los objetivos operacionales que se deben
satisfacer, respecto de la gestión de la mantención de una parada de planta, y en el Anexo 1 los indicadores
de desempeño correspondientes.
La evaluación de estos indicadores de desempeño se debe realizar conforme a la siguiente secuencia de
actividades:
a) Medir y registrar las variables y parámetros que conforman los indicadores.
b) Calcular los valores numéricos de los indicadores.
c) Graficar la evolución de los indicadores. Ver Anexo 6, “Requerimientos que Deben Satisfacer los
Indicadores de Desempeño”.
d) Evaluar los indicadores respecto de los estándares fijados para ellos.
e) Concluir y definir las acciones de dirección y control que corresponda.
Desempeño de la aplicación de los procedimientos operacionales para la prevención de riesgos
profesionales

Versión 001 MPP
El desempeño referido a la aplicación de estos procedimientos conviene medirlo mediante la revisión de
la documentación correspondiente y la aplicación de juicio profesional, de manera de obtener los
elementos evaluativos necesarios que permitan definir las acciones de dirección y control que
corresponda. Esta revisión y evaluación debe hacerse permanentemente.
No obstante lo anterior, el administrador general del área debe combinar dichos resultados con los
resultados de las auditorias de gestión realizadas en su área, y así obtener un cuadro más amplio respecto
del desempeño de su gente en la aplicación de los procedimientos de prevención de riesgos profesionales.
Monitoreo de las acciones de control
Las dos evaluaciones anteriores conforman la base de trabajo respecto de la cual se definen las acciones
de dirección y control del presente procedimiento. La eficacia de esta base de trabajo en cada área se
mide en relación con el grado de cumplimiento de los objetivos operacionales fijados. A mayor
cumplimiento de objetivos, mejor es el desempeño global de la aplicación del presente procedimiento.
En todo caso, la evaluación de esta parte del desempeño queda más fielmente reflejada mediante las
auditorias de gestión realizadas al área.

Versión 001 MPP
6.3. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA MANTENCIÓN
6.3.1. Introducción y objetivos generales
En concordancia con lo establecido en la sección 2 del presente manual, respecto de que el funcionamiento
continuo y estable del molino SAG, así como el de sus equipos periféricos, son requisitos indispensables
para asegurar la rentabilidad de las operaciones, el presente procedimiento de gestión establece los
objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos para una eficaz administración de las actividades de
mantención que se realizan durante una parada de planta, a objeto de:
a) Asegurar el cumplimiento de los objetivos operacionales de la mantención establecidos en la sección
5.2 del presente manual.
b) Asegurar la aplicación íntegra de los procedimientos AMP relacionados con la mantención.
de las actividades de mantención.
El diagrama siguiente representa una síntesis de tal adaptación.

Versión 001 MPP
Corregir
PLANIFICAR
Administrar
solicitudes de
mantención
ORGANIZAR
Coordinar
personas
Coordinar
medios
Programar
activ. de mant.
(plan tentativo)
2
IMPLEMENTAR
Y
REALIZAR
3
Implementar
organización
Reprogramar y
ajustar
Realizar
EVALUAR
4
Evaluar lo
realizado
Definir medidas
correctivas
P-AMP-003-2004
P-AMP-001-2004
Corregir
FIG. 4 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de la mantención.
P-AMP-002-2004

Versión 001 MPP
secciones.
Aplicación
la planificación, implementación, realización y evaluación de la mantención de una parada de planta. La
oportunidad en que las diferentes partes de este procedimiento se ponen en práctica dependerá del tipo
de actividad que se trate y la forma particular en la que cada área se organice, pero desde un punto de
vista global el procedimiento cubre las fases de:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que tienen responsabilidades definidas en las
actividades de mantención de una parada. Estas áreas son:
Superintendencia de Planta
 Departamento de Chancado – Molienda

Versión 001 MPP
Superintendencia de Administración y Finanzas
 Departamento de Abastecimiento
evaluación a).
c) Controlar el cabal cumplimiento de lo establecido por los procedimientos de mantención:
i P-AMP-001-2004, “Solicitud de Trabajo”.
ii P-AMP-002-2004, “Planificación de Trabajo”.
iii P-AMP-003-2004, “Programación de Trabajo”.
iv P-AMP-004-02-2004, “Evaluación de Trabajos de Emergencia y Urgencia”.
mantención. En particular, se deberá cautelar la disponibilidad del personal estratégico empleado
por el área en las paradas de planta. En el Anexo 10, “Personal Estratégico” se consigna las
necesidades de personal estratégico de cada área.
Resto de la Organización
Cumplir con los programas de trabajo correspondientes.
6.3.4. Planificación y programas tentativos de trabajo

Versión 001 MPP
La planificación de la mantención de una parada de planta debe ajustarse íntegramente a lo señalado en
los procedimientos AMP correspondientes.
Decidir acerca de las solicitudes de trabajos de mantención
En la fase Pre-Parada corresponde decidir si una solicitud de trabajo de mantención puede realizarse
durante una parada de planta o no. Los criterios de lo que se considera una urgencia o emergencia están
establecidos en el procedimiento P-AMP-004-02-2004. La sección 5 del procedimiento P-AMP-001-2004
establece que para solicitar un trabajo de mantención deben seguirse los pasos indicados en el diagrama
de flujo siguiente:
Planificar los trabajos de mantención
PLANIFICACIÓ
N
(1)
Generar Solicitud de
Trabajo y entregar a
jefe directo
(Cualquier
Colaborador)
(2)
Filtrar, Aprobar y
Entregar a
Planificación (J.
Turno Mtto./Ops.)
Control de Riesgo
Operacional e
Informes de
Pérdidas
Insp.
Programadas,
Audit. Internas,
Check Lists
Servicios y
Sistemas Externos Requisitos Legales
El jefe del originador
evalúa Solicitud y si
corresponde la
envía al Jefe de
Turno Mtto./Ops.
J. Turno Mtto./Ops.
negocia con J. de
originador si es
necesario
Emergencia /
Urgencia
Comunicación
Verbal
Emergencia /
Urgencia
EVALUACIÓN
EMERGENCIA /
URGENCIA
FIG. 5 Diagrama de flujo para solicitar trabajos de mantención (P-AMP-001-2004).

Versión 001 MPP
Una vez que se ha decidido que un trabajo de mantención puede ser realizado durante una parada de
planta, debe ser planificado de acuerdo a como lo señala la sección 5 del procedimiento P-AMP-002-2004.
El diagrama de flujo siguiente es una síntesis de las actividades que deben realizarse para la planificación
de los trabajos de mantención.

Versión 001 MPP
Solicitudes
filtradas por el
J. Turno de
Mtto./Ops.
(3)
Rechazar
Duplicados
(Planif/Asist)
(1)
¿Existen Solicitudes
Duplicadas?
(Planif/Asist)
(4)
Indicar razón
en Solicitud y
retornar al
Originador
(Planif/Asist)
Fin
SI
NO
(2)
¿Existen OT´s para
estos trabajos?
(Planif/Asist)
SI
(5)
Ingresar Actividades a
SIM (Activ. a Planificar)
(Planif/Asist)
(6)
Generar OT
(Planif/Asist)
OT’s para Planificar
(7)
Seleccionar OT con
altas prioridades de
ejecución
(Planif/Asist)
(8)
¿Existe una pauta
para este trabajo?
(Planif/Asist)
(10)
Determinar los
recursos necesarios
para la Ej. de la OT:
- Recursos Humanos
Int. y Ext.
- Equipos de apoyo
y/o Herram. Esp.
- Mat. y Rptos Catal.
- Mat. y Rptos No Cat.
- Otros.
(Planif/Asist)
(9)
Crear pauta para la
ejecución de la OT
(Planif/Asist)
NO
SI
NO
Actividades
generadas por PdM
Actividades no ejecutadas de
OT’s no terminadas por falta de
recursos. Vienen desde
“Documentación y Cierre”
(11)
¿Disponibilidad de
RRHH?
(Planif/Asist)
(13)
¿Disponibilidad Eqs
Apoyo y Herr Esp?
(Planif/Asist)
(15)
¿Disponibilidad de
Mat y Repuestos?
(Planif/Asist)
(12)
Gestionar obtención de
RRHH
(Planif/Asist)
(14)
Gestionar obtención de
Eqs Apoyo y Herr Esp
(Planif/Asist)
(16)
¿Proc de compra
pendiente?
(Planif/Asist)
NO
NO
NO
SI
SI
(17)
Generar Solicitud de
Requisición
(Planif/Asist)
(18)
Gestionar Compra y
negociar plazos
(Gest. Negocios)
(19)
Activa / Informa plazos
(Gest. Negocios)
NO
(20)
Confeccionar Plan
Tentativo
(Planif/Asist))
PROGRAMACIÓ
N
SI
FIG. 6 Diagrama de flujo
para la planificación de la
mantención (P-AMP-002-
2004).

Versión 001 MPP
El diagrama de flujo anterior hace referencia a las pautas de ejecución de trabajos, o pautas de
mantención, que son documentos que listan las actividades secuenciales que comprende la ejecución de
un trabajo de mantención y las condiciones en las que éstos deben realizarse. Las pautas de mantención
existentes que mayor relevancia tienen para el presente manual, son:
a) Procedimiento P-CM-001, “Cambio de Revestimientos Molino de Bolas”.
b) Procedimiento P-CM-002, “Cambio de Revestimientos Molino SAG”.
c) Procedimiento P-AA-000, “Estimación Duración Revestimiento Molinos”
En el Anexo 16, “Referencias” se consignan otros documentos importantes para esta función.
La salida de esta etapa es un programa de trabajo tentativo, el que deberá ser ajustado en la etapa de
implementación y realización que sigue a continuación.
Reprogramación y Ajuste
La implementación de la organización de una parada de planta, así como el ajuste de los programas
tentativos, debe ceñirse íntegramente a lo señalado en el procedimiento P-AMP-003-2004. El punto de
partida de esta etapa son los programas tentativos generados en el paso anterior, más los trabajos
pendientes que requieren ser reprogramados.
El diagrama de flujo siguiente es una síntesis de las actividades que deben seguirse para el ajuste de la
programación de los trabajos de mantención.

Versión 001 MPP
(3)
¿Todos los materiales
catalogados requeridos en
bodega?
(Planif/Asist)
(1)
Revisar Plan Tentativo.
Incluir trabajos a reprogramar.
Generar Programa Definitivo.
(Planif/Asist)
Plan Tentativo que incluye PM, PdM,
CM y Modificaciones.
(Planif/Asist)
Trabajos a Programar.
(Planif/Asist)
(2)
Verificar:
- HH Internas y Externas.
- Eqps de Apoyo y Herr Especiales.
- Disponibilidad de Repuestos y Mat.
(Planif/Asist)
(6)
¿Todos los recursos
restantes disponibles?
(Planif/Asist)
(8)
Revisar y Ajustar Programa con
Supervisor de Operaciones.
(Planif/Asist)
(9)
¿Reprogramar?
(Planif/Asist)
(10)
Aprobación de Programa.
(Jefe de Depto)
SI
SI
(7)
¿Se pueden conseguir los
recursos faltantes?
(Planif/Asist)
NO NO
SI
SI
(4)
Activa compra de
materiales catalogados
faltantes
(Planif/Asist)
(5)
Declara Stock-Out
(Planif/Asist)
Fin
NO
(11)
Distribuir Programa Definitivo
(Planif/Asist)
NO
EJECUCIÓN
FIG. 7 Diagrama de flujo
para la programación de la
mantención (P-AMP-003-
2004).

Versión 001 MPP
Una de las salidas de esta etapa son los programas de trabajo definitivos. Tales programas deben
prepararse como cartas Gantt. En el Anexo 9, “Cartas Gantt” se consignan las cartas Gantt de los
programas de trabajo de todas las áreas, preparadas para la última parada de planta. Cada carta Gantt es
una síntesis de la experiencia acumulada en las mantenciones de las paradas de planta y deben emplearse
como documentos de referencia para el diseño de las cartas Gantt de la parada de planta siguiente.
En el Anexo 9, “Cartas Gantt”, se presenta el estándar que emplea el presente manual para la confección
de cartas Gantt.
Necesidades Materiales
Una segunda salida de esta etapa son las necesidades materiales que se requieren para cada parada de
planta, especialmente las referidas a insumos de mantención. Ahora bien, a pesar de que las necesidades
de cada área son diferentes, por lo que no es útil confeccionar una lista única de materiales, sí existe una
lista de materiales típicos por cada área. En el Anexo 11, “Necesidades Materiales Típicas”, se consignan
los materiales típicos que cada área emplea regularmente en cada parada.
6.3.6. Evaluación del funcionamiento del procedimiento y monitoreo de avance
según el análisis anterior. El administrador general de cada área (ver 6.3.3), podrá definir sus propios
En la sección 6.3.1 se establecieron los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar:

Versión 001 MPP
Cumplimiento de los objetivos operacionales de la mantención.
Aplicación de procedimientos AMP relacionados con la mantención.
Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control.
Indicadores de Desempeño para Objetivos Operacionales
En la sección 5.2 del presente manual se establecieron los objetivos operacionales que se deben
satisfacer, respecto de la gestión de la mantención de una parada de planta, y en el Anexo 2 los indicadores
de desempeño correspondientes.
actividades:
a) Medir las variables y parámetros que conforman los indicadores.
Desempeño de la Aplicación de los Procedimientos AMP
Los procedimientos AMP relativos a mantención deben regular todo este proceso para una parada de
planta, desde la generación de solicitudes de mantención, hasta la programación de las actividades.
El desempeño referido a la aplicación de estos procedimientos en cada una de esas etapas conviene
medirlo mediante la revisión de la documentación correspondiente y la aplicación del juicio profesional, de
manera de obtener los elementos de juicio necesario que permitan definir las acciones de dirección y
control que corresponda. Esta revisión y evaluación debe hacerse permanentemente.
del desempeño de su gente en la aplicación de los procedimientos AMP.

Versión 001 MPP
Monitoreo de las Acciones de Control

Versión 001 MPP
6.4. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
En concordancia con lo establecido en el Manual de Administración de Contratos, M-SAF-001, respecto
de que la evaluación del desempeño del contratista se inscribe dentro de la necesidad de la compañía de
llevar un registro de los resultados obtenidos por éstos durante el desarrollo de los contratos respectivos,
de manera que sirvan de antecedentes para decidir acerca de una posterior invitación a licitar, el presente
procedimiento de gestión establece los objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos para una
eficaz administración de las actividades de evaluación que serealizan a objeto de contar permanentemente
con empresas contratistas de mantención que exhiban los mejores estándares de desempeño en
seguridad, organizacional y profesional.
Los objetivos de gestión del presente procedimiento son:
a) Asegurar el cumplimiento de los objetivos operacionales establecidos en la sección 5.3 del presente
manual.
b) Asegurar la aplicación íntegra del procedimiento AMP relacionado con la evaluación de contratistas
de mantención.
de las actividades de evaluación de contratistas de mantención. El diagrama siguiente representa una
síntesis de tal adaptación.

Versión 001 MPP
secciones.
FIG. 8 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de contratistas.
Corregir
PLANIFICAR
Planificar el proceso de
evaluación de contratistas
ORGANIZAR
Coordinar personas
Coordinar medios
Programar actividades
2
Corregir
IMPLEMENTAR
Y
REALIZAR
Registro, procesamiento y
evaluación de la
información
Reunión con contratistas
Consolidación evolución
histórica de resultados
Informe final
EVALUAR
4
Definir medidas
correctivas
3
P-AMP-010-01-2004

Versión 001 MPP
Aplicación
la planificación, implementación, realización y evaluación de contratistas de mantención que operan en las
paradas de planta. Desde un punto de vista global el procedimiento cubre las fases de:
Pre-parada.
Parada.
Post-parada.
Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que emplean contratistas de mantención
durante las paradas de planta. Estas áreas son:
Superintendencia de Planta
 Departamento de Chancado – Molienda
 Departamento de Metalurgia y Laboratorio

Versión 001 MPP
evaluación a).
c) Controlar el cabal cumplimiento de lo establecido por el procedimiento:
 P-AMP-010-01-2004, “Evaluación de contratistas mantención”.
evaluación.
La evaluación de un contratista de mantención debe realizarse conforme a la pauta de trabajo establecida
por el AMP correspondiente. La figura siguiente es un diagrama de flujo de tal pauta.

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FIG. 9 Diagrama de flujo para la evaluación de contratistas.
El volumen de información que se debe procesar será función de la cantidad de contratistas que participan
en una parada de planta, en cada área. Conviene que esta evaluación se haga al término de cada parada
de planta, de manera de informar al contratista acerca del resultado obtenido y de analizar junto con él las
posibles no conformidades de tal evaluación. El programa de evaluación deberá estipular, entonces, las
siguientes actividades:
a) El registro y procesamiento de la información pertinente.
Orden de Compra
Aprobada
Administrador de
Contrato identificado
Inicio de
la obra
Identificación Tipo de
Contrato
Apertura Libro de
Obras o Servicios u
Hoja de Vida
Registro de
Observaciones según
ocurrencia
Operaciones
Seguridad y
Medio
Ambiente
Contabilidad
Administrador
Contrato
Fin
de la
obra
Evaluación de
Contratistas
Comunicación al
Contratista
Región en Historial de
Desempeño
Comunicación a
Abastecimiento

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b) La evaluación de los contratistas participantes.
c) La consolidación de la evolución histórica de los indicadores del contratista.
d) La coordinación de reuniones con los contratistas para análisis de resultados.
e) La preparación de un informe con los criterios y decisiones tomadas acerca de la futura invitación a
licitar de los contratistas evaluados.
La implementación del presente procedimiento se refiere principalmente al acceso a las fuentes de
información que deben consultarse a objeto de recabar la información pertinente, según se indican en el
diagrama de flujo de la Sección 6.4.4.
Cada contratista deberá evaluarse conforme a lo siguiente:
a) Evaluación cualitativa, según formulario consignado en el Anexo 1 del procedimiento P-AMP-010-
01-2004.
b) Evaluación cuantitativa, según indicadores de desempeño consignados en el Anexo 3 del presente
manual.
El resultado de estas evaluaciones deberá documentarse, pasando a formar parte del historial de cada
contratista.

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según el análisis anterior. El administrador general de cada área podrá definir sus propios
En la sección 6.4.1 se establecieron los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar:
a) Cumplimiento de objetivos operacionales.
b) Aplicación íntegra del procedimiento AMP correspondiente.
c) Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control.
Indicadores de desempeño para objetivos operacionales
En la sección 5.3 del presente manual se establecieron los objetivos operacionales que se deben satisfacer
respecto de la gestión de contratistas de la parada de planta, y en el Anexo 2 los indicadores de desempeño
correspondientes.
actividades:
a) Medir las variables y parámetros que conforman los indicadores.
Desempeño de la aplicación de los procedimientos AMP

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El desempeño referido a la aplicación del procedimiento AMP relativo a la evaluación de contratistas de
mantención, conviene medirlo mediante la revisión de la documentación correspondiente y la aplicación
del juicio profesional, de manera de obtener los elementos de juicio necesario que permitan definir las
acciones de dirección y control que corresponda. Esta revisión y evaluación debe hacerse
permanentemente.
del desempeño de su gente en la aplicación de los procedimientos AMP.
Monitoreo de las acciones de control

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6.5. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
En concordancia con las necesidades del presente manual, en orden a disponer de documentos, registros
históricos e información de interés permanentemente actualizada, incluyendo el propio manual, el presente
procedimiento de gestión establece los objetivos, ámbitos de aplicación, alcance y requisitos para una
eficaz administración de los registros y documentos que se producen a causa o con ocasión de las paradas
de planta, de manera de:
a) Asegurar el acceso expedito a la información a todos los usuarios del manual.
b) Asegurar la actualización permanente de la información pertinente al funcionamiento del manual.
c) Asegurar la coordinación expedita de información ante los requerimientos de otras áreas.
d) Estructurar una base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control que se derivan de la
de las actividades de documentación. El diagrama siguiente representa una síntesis de tal adaptación.

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secciones.
Aplicación
El ámbito de aplicación del presente procedimiento son todas las actividades acerca de las que trata el
presente manual que requieren ser documentadas, o que requieren de información histórica para operar.
FIG. 10 Ciclo de mejoramiento continuo para la gestión de la documentación.
Corregir
PLANIFICAR
Definir unidades de
documentación
ORGANIZAR
Asignar tareas
Anticipar medios (archivos
físicos e informáticos)
documentación
2
EVALUAR
4
Definir medidas correctivas
Corregir IMPLEMENTAR
Y
REALIZAR
Implementar sistema de
administración de la
documentación
Documentar
3
Ign

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Alcance
El alcance del presente procedimiento son todas las áreas que generan registros y documentos de interés
para las paradas de planta. Estas áreas son:
 Departamento de Metalurgia y Laboratorio.
Cada Administrador General (ver organigrama general, sección 6.1.3) será responsable por la aplicación
del presente procedimiento en su área. Además de las responsabilidades y funciones generales ya
establecidas en 6.1.3 y 6.1.4, serán también parte de sus funciones, las siguientes:
a) Asegurar que la edición vigente de cada documento pertinente a su área se encuentre disponible
en los lugares donde se requiere, y que las versiones obsoletas no se encuentren públicamente
disponibles.
b) Fijar las pautas necesarias para la creación, distribución y eliminación de documentos pertinentes a

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su área, así como la preservación de documentos legales y técnicos.
c) Fijar pautas para la revisión periódica de la documentación y registros existentes.
d) Evaluar el avance de los objetivos de gestión del presente manual, mediante la revisión, después
de cada parada, de los indicadores de desempeño correspondientes.
e) Ejercer las acciones de dirección y control que correspondan de acuerdo con el resultado de la
evaluación a).
f) Asignar los recursos necesarios para la implementación y funcionamiento del presente
procedimiento de gestión en su área, incluyendo un sistema de archivo para la documentación que
debe ser preservada en papel u otro medio físico, y los medios informáticos suficientes para el
desarrollo de la actividad de registrar y documentar información.
La planificación del presente procedimiento se refiere a las siguientes actividades principales:
a) Establecer catastro de documentos requeridos en una parada de planta, identificando cuando el
documento se requiere en papel y cuando en un medio informático.
b) Establecer inventario de registros que es necesario llevar en relación con las paradas de planta,
incluyendo los registros que demanda el funcionamiento del presente manual.
c) Definir actividades a realizar para la documentación y registro.
d) Definir las fechas de actualización de la información.
e) Asignar responsabilidades.
f) Definir programas de trabajo.
La implementación del presente procedimiento se refiere a las siguientes actividades principales:
a) Mantener un sistema de archivo físico en cada área, para el almacenamiento de la documentación

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en papel o basada en otros medios.
b) Mantener un sistema de archivo informático de la documentación y de los registros de las paradas
de planta.
c) Cautelar la administración de timbres de tinta o agua, o de sellos especiales, para la validación de
originales.
d) Asignar los recursos materiales y económicos y desarrollar los recursos técnicos de apoyo
requeridos para la realización de las actividades programadas.
según el análisis anterior.
Los ámbitos de desempeño que este procedimiento debe evaluar, según fue establecido en la Sección
6.5.1, son:
a) Acceso expedito a la información a todos los usuarios del manual.
b) Actualización permanente de la información pertinente al funcionamiento del manual.
c) Coordinación expedita de información ante los requerimientos de otras áreas.
d) Base de trabajo para el monitoreo de las acciones de control.
El Administrador General de cada área podrá definir sus propios indicadores de desempeño, según los
criterios consignados en el Anexo 6, “Requerimientos que Deben Satisfacer los Indicadores de
Desempeño”. No obstante lo anterior, deberá combinar dichos resultados con los resultados de las

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auditorias de gestión realizadas en su área, y así obtener un cuadro más amplio respecto del desempeño
de su gente en la aplicación del presente procedimiento.

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7. AUDITORIA
7.1 Introducción
Uno de los fundamentos del sistema de gestión de las paradas de planta contenido en el presente manual,
es su propósito declarado de mejoramiento continuo. En este sentido, en la sección 5, se establecieron los
objetivos estratégicos y operacionales que conforman las aspiraciones que tiene la compañía en estas
materias, y en los anexos 1, 2 y 3 se establecieron los indicadores de desempeño que corresponden a
estos objetivos.
Para hacer efectiva la promesa de mejoramiento continuo, el primer aspecto del funcionamiento del
presente sistema de gestión que debe evaluarse es el grado de cumplimiento de los objetivos planteados,
pues ellos encierran todos los aspectos críticos que hacen exitosa a una parada de planta. En las
secciones siguientes se establecen las ponderaciones, puntajes y criterios mediante los cuales evaluar
tales objetivos a través de sus indicadores de desempeño.
Para mantener acotada la demanda de trabajo y complejidad del presente manual, sólo deberán revisarse
en detalle aquellos aspectos del trabajo que sean identificados como deficitarios en el cumplimiento de
objetivos. Esta revisión deberá hacerse en la reunión final de parada de planta (Reunión Nº 10, ver Anexo
12, “Tablas Típicas de Paradas de Planta”). En la sección 7.5 se indican los aspectos candidatos a ser
revisados en cada procedimiento de gestión, si ese fuera el caso..
7.2 Objetivos a auditar y su ponderación
ITEM PONDERACIÓN
5. Objetivos estratégicos y operacionales
5.1 Para la gestión de la prevención de riesgos profesionales 20%
5.2 Para la gestión de la mantención 20%
5.3 Para la gestión de contratistas 20%
TOTAL 60%
Nótese que los objetivos en su totalidad ponderan 60%. Este sistema de auditoria presupone que el 40%
restante corresponde a lo procedimientos de gestión. También debe notarse que existe una estrecha
interdependencia entre los objetivos y los procedimientos de gestión.

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7.3 Ítems particulares a auditar dentro de cada objetivo y asignación de puntajes
5.1 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRP PUNTAJE
A1 Siniestralidad total 60
A1.1 Inventario de peligros 5
A1.2 Inventario de riesgos 10
A1.3 Control de riesgos 10
A1.4 Peligros emergentes 5
A1.5 Investigación de accidentes 7
A1.6 Entrenamiento 3
A2 Pérdidas esperadas 40
A2.1 Valor esperado de la pérdida 30
A3 Riesgos higiénicos 20
A3.1 Inventario de riesgos higiéncos 3
A3.2 Control de riesgos higiénicos 6
A3.3 Riesgos higiénicos emergentes 1
SUBTOTAL 200.0
5.2 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DE LA MANTENCIÓN
B1 Duración de las paradas 30
B1.1 Ajuste de programas 10
B1.2 Estándares críticos de desempeño 10
B2 Cumplimiento de plazos 30
B2.1 Vigilancia 10
B2.2 Consistencia 10
B3 Costos 30
B3.1 Presupuesto 10
B3.2 Control de costos 10
B4 Detenciones no programadas post-paradas 30
B4.1Inspecciones claves 10
B4.2 Estándar crítico de desempeño 10
SUBTOTAL 200.0
5.3 OBJETIVOS PARA LA GESTIÓN DE CONTRATISTAS
C1 Seguridad 70
C1.1 Accidentabilidad 15
C1.2 Disciplina 10

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C1.3 Entrenamiento 5
C2 Organización 30
C2.1 Estabilidad dotación 10
C2.2 Estabilidad supervisión 10
C3 Desempeño 30
C3.1 Cumplimiento de plazos 10
C3.2 Desempeño supervisión 7
C3.3 Aplicación profesional 3
SUBTOTAL 200
PUNTOS TOTALES SISTEMA DE OBJETIVOS 600
Se considerará como desempeño excelente alcanzar sobre 550 puntos. En caso contrario deberá
revisarse, para cada grupo de objetivos que no haya alcanzado el 95% de cumplimiento, el procedimiento
de gestión correspondiente.
7.4 Criterios de evaluación
Los criterios que a continuación se señalan, asignan puntaje a cada objetivo en función del comportamiento
de sus indicadores de desempeño. A mayor puntaje mejor desempeño.
Criterios para Sección 5.1 “Objetivos para la Gestión de la Prevención de Riesgos Profesionales”
A1 Siniestralidad Total
COMPORTAMIENTO de INDICADOR PUNTAJE a ASIGNAR
iFT ≤ 0.95 x Valor_Histórico 60
0.95 x Valor_Histórico < IFTotal < 1.20 x Valor_Histórico 288
Histórico
Valor
IFTotal
240 


_
iFT ≥ 1.20 x Valor_Histórico 0

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A1.1 Inventario de Peligros
iPeligro ≥ 95% 5
60% < iPeligro < 95% 0.1429 x iPeligro –8.5714
iPeligro ≤ 60% 0
A1.2 Inventario de Riesgos
iRiesgo ≥ 95% 10
60% < iRiesgo < 95% 0.2857 x iRiesgo – 17.1429
iRiesgo ≤ 60% 0
A1.3 Control de Riesgos
COMPORTAMIENTO de INDICADOR A PUNTAJE a ASIGNAR
iProg ≥ 95% 5
60% < iProg < 95% 0 .1429 x iProg – 8.5714
iProg ≤ 60% 0
COMPORTAMIENTO de INDICADOR B PUNTAJE a ASIGNAR
iMplement ≥ 95% 5
60% < iMplement < 95% 0.1429 x iMplement – 8.5714
iMplement ≤ 60% 0

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