Tpm mantenimiento productivo total

MPT: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL

M. P. T
T.

RAFAEL CARLOS CABRERA CALVA 1


TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total?
Seiichi Nakajima considera que es el enfoque sistemático para entender las funciones del equipo,
la relación del equipo con la calidad del producto y la probable causa y frecuencia de falla de los
componentes del equipo crítico.

El marco operativo del TPM en la opinión de Nakajima y Suzuki es:

1. La maximización de la efectividad del equipo, a través de la optimización de su
disponibilidad, de su comportamiento, eficiencia y la calidad del producto.
2. La estrategia de mantenimiento (nivel y tipo de mantenimiento productivo) para toda la vida
del equipo.
3. La involucración de todos los departamentos, incluso los usuarios mismos.
4. Dicha involucración incluye sin excepción a todos los miembros de la empresa, desde la
alta dirección hasta el obrero general.
5. El mejoramiento del mantenimiento a través de pequeños grupos que realicen actividades
autónomas que eviten emergencias y mantenimiento no programado.

Mi personal concepción sobre MPT: Es la metodología responsable de que las máquinas y el
equipo funcionen adecuadamente cuando se les requiera, enfocándose día a día a Cero
Accidentes, Cero Defectos, Cero Pérdidas, Cero Averías y cuya meta global es incrementar la
producción dentro de la calidad requerida por el Cliente, incrementar la seguridad, moral y
satisfacción por el trabajo y con ello, lograr una mayor utilidad neta y un ROI satisfactorio como
necesidad primaria y de vital importancia para la empresa.

La función básica de cualquier empresa es que sea autosustentable –aun las que son sin fin de
lucro-, deben ser rentables para que puedan subsistir y poder continuar desarrollando las demás
funciones humanitarias para las que fueron creadas. Debemos recordar que los recursos
generalmente son limitados y si no existe una renovación de ellos, la empresa desaparecerá. Las
empresas deben ser productivas y humanitarias hoy y en el futuro.

¿Por qué MPT?

 Para evitar desperdicios en un ambiente de rápidos cambios económicos.
 Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
 Reducir costos mejorando la seguridad de los trabajadores.
 Poder producir pequeños lotes de productos en los tiempos más reducidos posibles.
 Poder enviar los productos en el tiempo y con la calidad requerida por el Cliente.
 Para elevar la autoestima de todos los miembros del grupo de trabajo.
 Para mejorar los resultados financieros globales de la empresa.

Fases del Mantenimiento:

Fase 1. Mantenimiento Correctivo, Reactivo o de Reparación de Averías: Era usado
en los inicios de la revolución industrial y aún ya muy entrada la primera fase de la
producción en serie. Este tipo de mantenimiento solo se efectuaba hasta que el equipo
fallaba y se hacía necesaria la reparación. Si no surgían fallas, el mantenimiento era
NULO. Ocasionando problemas inesperados, disminuyendo las horas operativas o de



disponibilidad real. Con costos de reparación y repuestos no presupuestados, no era
factible planificar el tiempo que estaría el sistema fuera de operación.

Por facilidad, los distintos tipos de mantenimiento se ejemplificarán con algo ampliamente
conocido en el hogar: el mantenimiento de un automóvil. En la primera etapa (Reactiva) lo
único que verificaban las personas era que tuviera gasolina y no se preocupaban por
ningún otro aspecto del mantenimiento del vehículo, ocasionando tener que hacer
reparaciones en muchos casos mayores, por ejemplo, por falta de aceite sufría daño
alguna biela, surgiendo el desgaste del metal y con ello un costo de reparación muy alto.
Lo cual obligó a las personas a dar un mejor cuidado, para entrar en el siguiente tipo de
mantenimiento.

Fase 2. Mantenimiento Preventivo / Planificado o de Detección: Puede ser de dos
tipos: Periódico MBT y Predictivo. En forma genérica es el mantenimiento que se realiza
cada ”X” periodo de tiempo, -lo mejor es hacerlo diario para cosas menores (limpieza,
inspección, aceitar, engrasar, reajustes)-, y complementarlo con el predictivo; para
mantener en buenas condiciones el equipo previendo fallas y evitando el deterioro, con
inspecciones o diagnosis de las condiciones e ir midiendo el desgaste gradual. Se realiza
antes de que ocurra una falla o avería, y se lleva a cabo bajo condiciones controladas.
Normalmente se verifica en tiempo ocioso del equipo y se hace normalmente en base a
sugerencias y recomendaciones del fabricante del equipo a través de manuales realizados
en base a una vasta experiencia.

2.1 Mantenimiento Periódico o Basado en el Tiempo (MBT): Consiste en
inspecciones periódicas, revisiones y limpieza del equipo, reemplazo de partes
desgastadas o mermadas sus propiedades y calidad, para prevenir fallas súbitas y
problemas en el proceso. Por ejemplo: balatas, plumas de limpiadores de parabrisas,
cambio de aceite multigrado cada 5,000 Km., revisión de niveles de los diferentes
líquidos del auto – batería, aceite, líquido dirección hidráulica, etc.- Revisión general
de neumáticos (incluyendo el de refacción con la presión adecuada y herramental) y
detección de algún ruido o comportamiento “extraño”, como luces en tablero, etc.

2.2 Mantenimiento Predictivo: En este caso, la vida de servicio de partes
importantes se predice en función de inspecciones o diagnósticos en base a
historiales acumulados de los fabricantes/ensambladoras de autos. Normalmente se
hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más
importantes del equipo/máquina. El sustento tecnológico de este tipo de mantenimiento
consiste en la aplicación de algoritmos matemáticos complementados por diagnósticos
periódicos. En base en lo anterior se determina si se usan partes hasta el límite
previsto de servicio y se verifica si es factible su extensión estimando vida útil
adicional. Normalmente en la industria en general, se emplean Analizadores de Fourier
–vibraciones-, Endoscopía, Ensayos NO Destructivos – líquidos penetrantes,
radiografías, ultrasonido, Termovisión, etc.-. En el ejemplo del automóvil: frenos –
desgaste de balatas- desgaste del dibujo de neumáticos, cambio de color del aceite
(aceite quemado) o disminución de su nivel, etc. y la recomendación del fabricante con
respecto a máximos de uso para cada caso. Comparado con el mantenimiento
periódico, el predictivo es un mantenimiento basado en experiencias previas
acumuladas –historial de los fabricantes- y condiciones del estado actual de la
inspección, suministra valores de tendencia, mediante la medición y análisis de los



datos de desgaste y de la vigilancia del sistema, está diseñado para monitorear las
condiciones.

Fase 3. Mantenimiento Proactivo o de Mejora Continua o de Rediseño: Consiste en
modificar el diseño original básico, fortaleciendo aspectos que en la vida diaria han
demostrado ser una amenaza o debilidad, para lograr un adecuado funcionamiento de la
correcta operación bajo condiciones diversas reales o extremas, a las que se deben
enfrentar; como pude ser trabajar en condiciones severas de clima –temperaturas muy por
debajo de 0°C-, gran elevación sobre el nivel del mar, corrosión por efecto salino del mar,
requerimiento de constante disponibilidad, necesidad de cambio de partes internas para
manejar pequeños lotes de producción por variación de color, modelo, presentación, etc.,
solo por nombrar algunos pocos. Para poder enfocarse a realizar este tipo de
mantenimiento es necesaria e indispensable la participación de un equipo multidisciplinario,
y aplicar una serie de técnicas tales como QFD, VSM, AMEF, etc. que contemplen las
diferentes condiciones requeridas por el cliente. Por ejemplo un auto que se use junto al
mar, requerirá una protección adicional para evitar la corrosión acelerada.

3.1 Mantenimiento Proactivo basado en Rediseño del Mantenimiento: Este tipo de
mantenimiento involucra a personal no solo del área de mantenimiento, participan áreas de
Ingeniería y gerencias medias de otras áreas. Tiende a mejorar o rediseñar los
componentes externos empleados para el mantenimiento del equipo y sus diversas partes.
Equipos con diseños débiles para las condiciones reales de trabajo pueden mejorar su vida
útil o incrementar el tiempo de servicio entre inspecciones, rediseñando los componentes
del mantenimiento mismo para incrementar su fiabilidad o mejorar su sustentabilidad. Por
ejemplo cambiar de aceite multigrado estándar a aceite sintético para alargar el tiempo de
uso de 5,000 a 15,000 Km y con ello, mejorar la lubricación en base a los aditivos y
componentes de la formula. Uso de anticongelantes de alto rendimiento en lugar de los
estándar para climas extremos como Alaska. Uso de nitrógeno en lugar de aire en los
neumáticos para incrementar el tiempo de vida, por nombrar conceptos con los que la gran
mayoría está familiarizado y no hacer mención de conceptos específicos de alguna
industria en particular que podría resultar ser más complejo.

3.2 Mantenimiento Preventivo Proactivo en el Diseño: Las debilidades del actual equipo
y maquinaria son suficientemente estudiadas y enfocadas a mejorar el diseño futuro que
permita eliminar o por lo menos reducir las fallas, hacer más fácil y rápido el
mantenimiento, mejorar las condiciones de seguridad y mejorar las condiciones que
permitan operaciones más flexibles en la actividad diaria y los requerimientos de una
manufactura esbelta y ágil.

En otras palabras, pasar de un diseño con numerosas debilidades a otro con fortalezas
mediante un Diseño Robusto empleando metodologías como las DOE/ Método Taguchi, o
el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), Análisis de modelos de distribución para
tiempos de falla- distribuciones exponenciales; Weibull; Valor Extremo; Normales;
Lognormal, etc.; así como la incorporación de experiencias prácticas de planta modificando
diseños de equipos para reducir alguna falla o consumo excesivo de tiempo para efectuar
el mantenimiento.

Ejemplos de esto, lo encontramos en aplicaciones de SMED: Single Minute Exchange of
Die. Cambio rápido de Configuración de Máquina. (Ver artículos de R. C. Cabrera Calva:
VSM, SMED, etc.), y por citar un ejemplo de este tipo de mantenimiento sería el caso ideal



de poder hacer un cambio de neumático sin aire –ponchado- por otro a la presión
adecuada en siete segundos como sucede en las carreras de autos F1. Reducción de
número de birlos, herramienta neumática e hidráulica, etc.

Fase 4. Mantenimiento Productivo Total: Debido a la globalización y exigencias de una alta
flexibilidad en los sistemas de manufactura requeridas por el mercado mundial actual, se ha
hecho indispensable el que se haya tenido que revisar las fases anteriores y tomar lo bueno de
cada una de ellas optimizando sus aspectos propositivos y adaptándolos a las nuevas
condiciones exigidas en la actualidad, comenzando por el factor principal: El HUMANO.

En MPT se busca enfatizar que el principal recurso es el factor humano, debiéndosele respetar,
capacitar, motivar, premiar y exigir una actitud positiva e involucración total. Para lo cual deberá
haber una altísima disposición por parte de todo el personal, comenzando por cambiar de
mentalidad y actitud, pasar de “hacer lo mínimo indispensable” a “ser parte integral y
fundamental para el logro de las metas globales, dando el 100% real todo el tiempo”. El primer
grupo que debe mostrar el cambio de actitud son los operadores del equipo y maquinaria
productiva, dejando a tras el “yo opero, tu reparas” y dar paso a “yo soy responsable de mi
equipo” Este paso es el más difícil de lograr, porque es cambiar una tradición de años y romper
con paradigmas añejos. Sin embargo, en el momento que los operadores y posteriormente el
personal de mantenimiento comiencen por compartir su experiencia y habilidades con los
demás, buscando mejorar globalmente y perdiendo el miedo a que pueden ser desplazados y
perder su empleo si los demás tienen los mismos conocimientos que ellos han adquirido a
través de muchos años, las condiciones de colaboración mejorarán. Se debe buscar dar
entrenamientos que permitan al personal el lograr ser MULTIFUNCIONAL para poder estar en
capacidad de realizar MULTITAREAS y lograr ser altamente flexibles. Lo que les dará una
verdadera estabilidad y crecimiento dentro de la organización. La metodología y ventajas de
MPT se verán en detalle a través del presente documento, pero valga la pena recalcar que el
principal factor en MPT son las PERSONAS y el enorme potencial al cual se puede tener
acceso con su participación decidida.

Si nos enfocamos en el hogar y específicamente en el uso del vehículo por parte de los miembros
de la familia, el Mantenimiento Autónomo del MPT tendría que ser realizado por cada uno de los
miembros que conducen el auto y consistiría en asegurarse que los niveles de todos los fluidos son
correctos –incluyendo la gasolina- líquido de frenos, dirección hidráulica, aceite, refrigerante-
anticongelante, agua limpiadores, etc. presión de neumáticos incluyendo refacción, herramientas
completas –incluyendo birlo de seguridad- estar al pendiente de verificaciones, mantenimientos
programados y trámites estándar según el país en que se esté viviendo. Todo esto es conveniente
mantenerlo en una “bitácora” que debe permanecer en el auto y ser revisada previo al uso del
vehículo. Llevar el auto a su mantenimiento preventivo periódico a la agencia especializada. Este
sencillo hábito evitará muchos dolores de cabeza y facilitará la eficiencia y eficacia del auto. El uso
del auto es un privilegio, pero conlleva obligaciones que se deben cumplir por parte de todos los
que lo conducen. Aquí el cambio de mentalidad es capacitarse para conocer novedades que
pueden mejorar las condiciones del auto y consejos de revistas especializadas para el mejor uso. Y
pasar de “solo uso el auto para transportarme” a “me interesa conocer bien mi auto para lograr
obtener su mejor rendimiento y la mayor seguridad para todos cuando lo uso”.

Historia del Mantenimiento Productivo Total.
Su origen se remonta entre el final de la década de los 40’s y principios de los 50’s en Japón, con
la introducción del mantenimiento preventivo y los grandes inconvenientes que prevalecían por las
condiciones de deterioro que tenía la industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial,



devastados por dos explosiones nucleares y el efecto de la radiación en dos de sus principales
ciudades industriales. Viendo que a pesar del amplio programa de mantenimiento preventivo que
se había implantado en forma general, seguían sin resolver los constantes problemas de paros de
maquinaria y retrasos en entregas, una de las primeras compañías en implementar un plan global
de mantenimiento continuo fue Nippondenso (actualmente Denso Corporation, miembro del Grupo
de empresas Toyota). Detectaron que una de sus más grandes debilidades era el tiempo y la
cantidad de personal que requerían para hacer el mantenimiento para poder tener en operación el
equipo, lo cual elevaba grandemente sus costos. Decidiendo su grupo directivo redistribuir las
cargas de trabajo y responsabilidades, estableciendo que los operadores del equipo deberían
llevar a cabo la rutina básica o elemental de mantenimiento del equipo con el que trabajaban.
{Quedando posteriormente denominada como Mantenimiento Autónomo y que es una de las
características fundamentales del MPT}; mientras que el personal propiamente de mantenimiento –
ya reducido a una cantidad aceptable en base a sus objetivos- se responsabilizó del mantenimiento
mayor y preventivo. Realizando el trabajo en amplia colaboración los operadores y el grupo de
mantenimiento, con objetivos globales comunes medibles de productividad, calidad y flexibilidad
operativa.

Los miembros del grupo de mantenimiento se enfocaron a capacitar a los operadores de
producción, a realizar modificaciones al equipo para mejorar la confiabilidad del equipo en
operación, aplicando e incorporando las mejoras en el equipo nuevo, lo cual desembocó en el
Mantenimiento Preventivo del Diseño. Aunados con el Mantenimiento Autónomo,
Mantenimiento Preventivo Periódico y Predictivo dieron origen al MPT en su etapa inicial.
Siendo el propósito fundamental de MPT maximizar la efectividad del equipo y del proceso
reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad aceptable.

Una década después, Nippondenso incluyó los círculos de calidad, involucrando la participación de
todos los empleados para que se involucraran y tomasen parte activa de un programa global de
mantenimiento de la planta, grupos de apoyo y oficinas. Durante los 70’s se enfocaron
adicionalmente a cubrir ampliamente los aspectos de interrelación del mantenimiento y la
seguridad del personal. A fines de esa misma década la perspectiva se amplió hacia el efecto
positivo que puede lograr el mantenimiento sobre el medio ambiente. Finalmente la empresa abrió
todas estas experiencias a otras empresas en Japón. El Instituto Japonés de Ingenieros de Planta
(JIPE) le otorgó un premio y reconocimiento por el desarrollo e implementación del MPT y su
certificación como la primera empresa aplicando el concepto en forma global y por su contribución
al medio industrial del país. A Seiichi Nakajima se le conoce como el “Padre del MPT” por haber
sido el que suministró el apoyo y asesoría para la implementación del MPT en numerosas plantas,
principalmente en Japón.

Lo más valorable de la experiencia descrita es: haber convertido un problema mayúsculo de
postguerra -una verdadera catástrofe- unida a una exagerada escasez de recursos de toda
índole, y tener la entereza para visualizarla como oportunidad y convertirla en una
verdadera FORTALEZA de la industria japonesa.

Si esto lo aplicamos a nuestras empresas –las cuales por máximas que sean las limitaciones
existentes, nunca se compararán con los que vivió Japón después de haber sido bombardeado-, y
si ellos lo lograron; seguramente todos nosotros podremos lograr con los recursos de los cuales
disponemos, todos los objetivos que nos fijemos.



Características de MPT aplicado a instalaciones industriales.

Planteamiento:

 Mejorar la productividad de los trabajadores, motivándolos mediante empleos
permanentes, respeto y reconocimientos a sus logros tanto individuales como de
grupo.
 Adoptar un enfoque de ciclo de vida para mejorar el desempeño global del equipo de
producción. Basado en clasificar, ordenar, limpiar, normalizar y hacer la secuencia un
hábito de todos los miembros de la organización.
 La creación de pequeños grupos voluntarios para identificar las causas de las fallas, y
las posibles modificaciones de la planta y equipo, con reconocimientos públicos de
metas y logros obtenidos tanto individuales como de grupos.
 Poder operar la maquinaria aun durante el tiempo de alimentos. Se establece que el
tiempo para comer los alimentos es para las personas y no para la maquinaria,
generalizando que las máquinas no deben parar y en especial las críticas.
 Alentar constantemente la creación de grupos de trabajo buscando mejorar
continuamente la eficiencia global del equipo. Premiar la multifuncionalidad de
operadores y colaboración continua.

Particularidad:

 La mayor diferencia entre MPT y otros conceptos tradicionales es que los operadores
de producción están altamente involucrados y motivados en el proceso de
mantenimiento para lograr un objetivo de satisfacción global.
 Incrementar las sugerencias de los trabajadores y empleados e implementarlas a la
brevedad para demostrar que son tomadas en cuenta.
 Elimina paradigmas y arquetipos buscando integración de equipos de trabajo funcional,
productivo y proactivos con bases sustentables técnicas por el apoyo en conjunto de
toda la organización. La idea surge de un individuo, pero la implementación es en
conjunto coparticipe en obligación y beneficio.

Objetivos:

 Lograr Cero Defectos, Cero Averías, y Cero Accidentes en todas las áreas funcionales
de la organización.
 Desarrollar trabajadores flexibles con habilidades múltiples. Multifuncionales, capaces
de realizar multitareas.
 Involucración de todo el personal a todos los niveles dentro de la organización.
 Formar diferentes grupos de trabajo para reducir defectos y llevar a cabo el auto-
mantenimiento.

Beneficios Directos:

 Incrementar la productividad. Obtener mínimo 90% de Efectividad Total del Equipo
(OEE en inglés- ETE en español).
 Reducción de quejas del Cliente. Operar de forma que no existieran quejas del Cliente.
 Reducir los costos de manufactura al menos en un 30%.
 Satisfacer las necesidades del Cliente en un 100% (Entregando la cantidad correcta en
el tiempo y calidad requeridos).



 Reducción de accidentes.

Beneficios Indirectos:

 Mayor nivel de confianza entre los empleados.
 Un lugar de trabajo ordenado, limpio y atractivo.
 Cambio de actitud de los operadores favorable.
 Logro de metas a través del trabajo en equipo.
 Despliegue horizontal de un nuevo concepto en todas las áreas de la organización,
colaboración de todos para todos.
 Compartir experiencias y conocimientos.
 Los trabajadores adquieren un sentimiento de propiedad de la maquinaria.

Eficiencia Total (Global) del Equipo (ETE).

ETE (Eficiencia Total o Global del Equipo) es la medida clave básica asociada con el
Mantenimiento Productivo Total MPT. ETE no es únicamente una medida de lo bien que funciona
el departamento de mantenimiento. ETE pone de relieve que existe en todas las plantas
industriales una "capacidad oculta" que en un alto porcentaje que no se usa. El diseño e instalación
del equipo, así como la forma en que se opera y se mantiene, afectan a la ETE. ETE mide la
eficiencia (hacer que las cosas salgan bien) y eficacia (capacidad para hacer las cosas
correctamente) con el equipo. Incorpora tres indicadores básicos del rendimiento y confiabilidad
del equipo, es una función de tres factores.

1. Disponibilidad o tiempo efectivo de funcionamiento.
Tiempo de inactividad: (Tiempo planificado, Tiempo no planificado, cambio de herramental,
cambio de configuración, etc.)

2. Eficiencia en el rendimiento (la capacidad de diseño vs real)

3. Velocidad de producción dentro de calidad (libre de defectos sin necesidad de retrabajo)

ETE = D x EFv x Rc (1)

D = Disponibilidad del equipo. Disponibilidad
es la proporción de tiempo máquina que está
realmente en condiciones de ser usada después de restarle los tiempos que no se puede operar ya
sea por inactividad planeada o no planeada.

Disponibilidad = (Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Inactividad no programado) (2)
. Tiempo Planeado de Producción

= Tiempo de Producción/Tiempo Planeado de Producción

Tiempo de Producción = Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Inactividad no Programado (3)

La disponibilidad total teórica en horas para la producción sería 365 días/año, 24 horas/día. Lo cual
es una condición ideal. El tiempo de inactividad planeado incluye vacaciones, días de descanso
obligatorios y dependiendo de la normatividad por ley de cada país así como los convenios
aceptados con el respectivo sindicato, el tiempo que se estipule como obligatorio de descanso. Las



pérdidas de disponibilidad incluyen las fallas del equipo y cambios de configuración de equipos
para modificar una máquina por cambio de modelo, color, etc., así como todo aquel tiempo que el
equipo no está operando debiendo estar trabajando.

EFv = Eficiencia de Funcionamiento por Velocidad. La segunda categoría de ETE es el
funcionamiento. Esta eficiencia toma en cuenta todas las pérdidas de velocidad. La fórmula puede
ser expresada:

EFv =Funcionamiento (Velocidad)= (Tiempo del Ciclo x Número de Productos Procesados) (4)
. Tiempo de Producción

= Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Producción/ Piezas Totales)

El Tiempo de Ciclo Ideal es el tiempo de ciclo mínimo que el proceso puede lograr en condiciones óptimas, se
le llama también Tiempo de Ciclo Teórico o Capacidad Nominal.

El Ritmo de Ejecución es el recíproco del Tiempo de Ciclo por lo tanto EFv se puede calcular como:

EFv = (Piezas Totales/ Tiempo de Producción) / Velocidad ideal de Corrida de producción.

EFv = Índice de Eficiencia (IF) x Índice de Velocidad (IV)

Índice de Eficiencia (IE): Tiempo promedio del ciclo real es menor que el tiempo del ciclo de
diseño debido a obstrucciones, atoramientos, interferencias, etc. y por lo mismo se reduce el
rendimiento.

Índice de Velocidad (IV): El tiempo del ciclo real es más lento que el tiempo del ciclo de diseño de
la máquina reduciéndose la eficiencia debido a que está operando a una velocidad reducida.

El tiempo neto de producción es el tiempo durante el cual los productos están siendo realmente
producidos. Las pérdidas de velocidad, pequeños paros, el tiempo ocioso parado y posiciones
vacías en la línea indican que la línea de producción está operando, pero no está funcionando a la
capacidad a la que debería.

Rc = Relación o índice de producción dentro de la calidad requerida. Lo cual es un porcentaje de
partes buenas con la calidad requerida del total producido. Algunas veces denominado
“Rendimiento”. Las pérdidas de calidad se refieren a la situación en que la línea de producción está
produciendo, pero hay pérdidas de calidad debido a que no está dentro de los límites aceptables
de calidad por estarse calibrando la operación y debe ser rechazado como producto bien
terminado. Se puede expresar con la siguiente fórmula:

Rc = Rendim.calidad= (N° Productos Procesados – N° Productos Rechazados) (5)
. N° Productos Procesados

Rc = Piezas Buenas / Piezas Totales

Un ejemplo de cómo se calcula ETE es:

D=Trabajando 80% del tiempo (en un día de 24 horas), EFv=operando a 85% de la capacidad de
diseño (flujo, ciclos, unidades por hora) y con una R = producción dentro de los parámetros de
calidad de 90% del tiempo. Se concluye que: ETE = D x EFv x Rc = 0.80 x 0.85 x 0.85 = 57.8% Lo
cual nos indica lo mal que estamos trabajando y la gran oportunidad que tenemos de mejorar



nuestro sistema de trabajo y lograr ser más eficientes y competitivos si aplicamos adecuadamente
nuestros reducidos recursos en los aspectos que nos mejoren nuestros resultados operativos.

Variaciones para hacer el cálculo:

TPP = Tiempo Planeado de Producción.
TMP = Tiempo Medio de Paro = expectativa del tiempo de paro.

TPM = Tiempo de Paro/ Número de Fallas durante el Tiempo Planeado de Producción. (6)

TMR = tiempo medio de Reparación = Expectativa de tiempo de restauración.
TME = Tiempo Medio de Espera = Expectativa de tiempo para restauración para arranque.

TPM = TMR + TME (7)

TMEF = tiempo Medio Entre Fallas = Expectativa del Tiempo de operación entre Fallas.

TMEF = (Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Paro) (8)
. N° de Fallas durante el Tiempo Planeado de Producción

Variaciones de la fórmula (2)

Disponibilidad = D = (Tiempo Planeado de Producción – Tiempo de Paro) x 100% (2.1)
. Tiempo Planeado de Producción

Disponibilidad = . TMEF x 100%. (2.2)
. TMEF + TPM

Sustituyendo la formula (7):

Disponibilidad = . TMEF x 100%. (2.3)
. TMEF + TMR + TME

La Disponibilidad absoluta está basada en el tiempo calendario (365 x 24 = 8760 horas/año =730
horas/mes). El Tiempo Planeado de Producción incluye todas las horas disponibles en el año
(8760 horas/año en tres turnos diarios).

Dabs = (Tiempo Calendario {8760 h/a} – Tiempo de Paro) x 100% (2.4)
. Tiempo Calendario

Dabs = . TMEFabs x 100%. (2.5)
. TMEFabs + TMP

TMEFabs = (Tiempo Calendario {8760 h/a} – Tiempo de Paro) x 100% (8.1)
. N° de Fallas durante el Tiempo Calendario



La Disp
ponibilidad Relativa está basada en el Tiempo Plane
b T eado de Prod
ducción. Los v
valores son
reales e indican el comportamien del estado de falla rea de una máq
c nto o al quina herramienta como
puede ser CNC (Co ontrol Numéric Computari
co izado).

Drel = (Tiempo Plan
( neado de Pro
oducción {8, 16, 24 h} – T
, Tiempo de P
Paro) x 100% (2.6)
. Tiemp Planeado de Producci
po ión

Drel = . TMEFabs x 100%. (2.7)
. TM abs + TMP
MEF P

TMEFrel =
r (Tiemp Planeado de Producci {8, 16, 24 h} – Tiempo de Paro) x 100%
po ión 4 o (8.2)
. N° de Fallas durante el Tie
N d empo Planea
ado de Produ
ucción

endentemente la ETE en la mayoría de los equipos s encuentra en el rango d 40 a 60%
Sorpre e a se de
cuando se determin midiéndol por primer vez, debien ser comp
o nan los ra ndo parativamentee
hmarking) del orden de 85% Se conside un valor aceptable pa empresas de clase
(bench %. era ara
mundia una ETE >8
al 85%.

Al ana
alizar las form
mulas anteriore se puede concluir inme
es c ediatamente q el camino a seguir par
que o ra
mejora la ETE es reduciendo el tiempo de paro e inacti
ar r e p ividad no pro
ogramada, ppara lo cual es
s
básico reducir fallas y averías; as como reducir el tiempo r
s sí requerido par reparacion y
ra nes



calibraciones eliminnando desperddicios de matteriales, reduc
ciendo los mo
ovimientos y e tiempo en
el
lograr la calidad req
l querida reduci
iendo los productos rechaz zados.

MPT se centra en la optimización de la planificación y prog
a n gramación pa lograr una constante
ara a
disponibilidad y alto rendimiento operativo, ya que son fac
o a ctores que afe
ectan la produuctividad. Las
s
pérdida se derivan de la disponibilidad disminuida, por av
as n verías y camb de configu
bio uración de
equipo y maquinaria Es decir, la situación en la que la líne no está fun
o a. a ea ncionando, cuuando debería a
estar operando. Las pérdidas de rendimiento se derivan de las pérdidas de velocidad y pequeñas
o s e s s
parada o posicione vacías en un transporta
as es u ador debiendo estar llenas . En este caso, la línea
o
puede estar funcion nando, y aun cuando lo hac no es en lla cantidad o capacidad q debería
c ce, que
hacerlo Las pérdida de producc
o. as ción consisten en pérdidas debido a los rechazos y pobre
s s
compo ortamiento de la puesta en marcha en la línea de pro
a oducción de lo productos. Estas pérdid
os das
llevan a los bajos vaalores de la eficacia total del equipo (ET
e d TE), que prop
porciona una indicación de la
e
reducid eficacia del proceso de producción. MPT ayuda a elevar el va de la ETE
da e alor E,
proporcionando una estructura para facilitar la evaluación d estas pérd
a p a de didas (KPI’s). Aplicación dee
la TPM lleva a mejo
M oras tanto a co como a largo plazo, lo cual lo hace una excelen herramienta
orto o e nte
para saatisfacer las necesidades en el mundo globalizado e que compe
n e en etimos diariam
mente.

En el caso de solo estar operand uno o dos turnos exclus
c e do sivamente, es responsabili
s idad de la
Direcci coordinar la búsqueda de nuevos mercados o p
ión r a m productos adiccionales que puedan ser
manufa acturados con el equipo ex
n xistente, para que el equip trabaje un mayor tiempo y permanez
a po o zca
menos tiempo ocios teniendo como objetivo el máximo a día (24 hora
s so, c o al as). Con lo c cual se
mejora la recuperación de la in
ará: nversión de la maquinaria, habrá una m
a , mayor distribuución de los
gastos fijos y conse
s ecuentemente mejorará la utilidad neta, ya que lo qu e se busca es ganar
e s
suficie
ente dinero hoy y en el fu
h uturo. Lo cua es la respo nsabilidad p
al primaria de la Dirección y
a
el equipo Gerencia Existen ge
al. eneralmente muchas altern
m rnativas de loggrar lo anterio solo por
or,
nombra algunas: (1 Joint Ventu
ar 1) ures con empr resas extranjjeras que desseen iniciar acctividades en el
país co un mínimo de inversión para reducir sus riesgos -
on o -relación gana ganar-,(2) Exportar a ba
ar aja



o marginal utilidad, siendo más competitivos y cubriendo básicamente la parte de costos directos y
los variables incrementales; (3) Nuevos productos similares; (4) Maquila nacional, etc.

En base a lo anterior, el mantenimiento no es un gasto, es una inversión para mejorar la
manufactura, la seguridad, la calidad, la flexibilidad y reducir los tiempos de entrega. Lo cual
constituye la meta de la Manufactura Ágil y Flexible o Manufactura Esbelta.

Nakajima estableció a finales de los 80’s Seis Grandes Pérdidas de tiempo en la producción:

1. Fallas en el Equipo. Fallas esporádicas y crónicas, paros súbitos e inesperados
resultantes del deterioro de los componentes mecánicos y eléctricos. Averías crónicas,
las cuales generalmente son el resultado de defectos en el equipo, herramientas,
materiales o métodos de operación dando como resultado pérdidas de tiempo que
afectan al resto del proceso, multiplicándose el tiempo perdido en la gran mayoría de
las ocasiones por efecto domino.

2. Ajustes y Cambios de Configuración (Set up). Día a día se requiere con mayor
frecuencia hacer corridas de lotes más pequeños para satisfacer eficientemente las
necesidades de un mercado global, donde cada Cliente es único con necesidades
únicas muy específicas. Lo cual nos lleva a tener que reducir el tiempo de ajustes y
cambios de configuración de nuestras maquinas herramientas, El no contar con un
sistema adecuado para reducir las pérdidas de tiempo debidos a estos conceptos nos
conduce a estar fuera del mercado actual por no contar con un sistema de manufactura
ágil y flexible.

3. Equipo Ocioso e Interrupciones. Debidas generalmente a anomalías en el material y
leves malfuncionamientos de las maquinas herramientas que pueden ser superados
mediante el remplazo del material o restableciendo ajustes a los componentes.

4. Velocidades de Operación Reducidas. El operar a velocidades menores para las que
está diseñado el equipo implica pérdida de productividad y sobre inversión.

5. Defectos en Proceso/ Defectos en los productos. Productos defectuosos, sea cual
sea la razón, deben ser considerados como una pérdida y por lo tanto se debe eliminar
la raíz que los origina.

6. Reducción del Rendimiento del Equipo. Las pérdidas al arranque de la operación de
un equipo, ya sea por iniciar a baja velocidad, por ajustes, o por cualquier otro
concepto afectan el rendimiento. Las pérdidas son generalmente aceptadas como una
variable de proceso, sin embargo representan una considerable pérdida de
productividad.

Recomendación personal: Se deben eliminar o al menos reducir al máximo posible estas
pérdidas en todo tipo de equipo y maquinaria. En el equipo crítico o “cuello de botella” el
compromiso por lograrlo debe ser aún mayor y deberá ser el primero en ser optimizado.



Median un efectiv MPT, la imp
nte vo plantación de SMED y una adecuada p
e a planeación de producción, es
e
factible incrementar la disponibili
e r idad del equip en un 40% como mínim si es que ya se tiene el
po % mo;
equipo trabajando lo tres turnos con un mant
o os s tenimiento pr
reventivo plannificado. Lo cu eleva
ual
grande emente la dispponibilidad de capacidad in
e nstalada para realizar un a
a análisis detall
lado de costo
os
para abbatir concepto que afecta directamen en el ROI y pensar en e
os an nte exportar o en abrir nuevos
n s
mercad con nuev productos basados en la maquinaria disponible, con costos co
dos vos s a ompetitivos
manten niendo utilidades marginales y lograr ab el mercad inicialment En otras p
brir do te. palabras se ab
bre



un abanico de nuevas oportunidades en base a las fortalezas logradas con las herramientas de la
Manufactura Esbelta {ver artículos de Rafael Carlos Cabrera Calva: SMED, VSM, QFD, MPT,
Kanban, Poka Yoke Análisis Financiero para NO Financieros}. Como se puede visualizar, esto
tiene que ser promovido por la Dirección General de la empresa ya que es parte de la Planeación
Estratégica de la organización. Buscar resultados a corto, mediano y principalmente a largo
plazo, por lo cual debe existir una continuidad que debe ser conducida como un proyecto de vida y
no como un programa más de desarrollo de moda o en boga. Habrá decisiones fuertes que tomar,
comenzando con el personal mismo. Se requiere un cambio de mentalidad y salir de la zona de
confort generalmente creada en todas las empresas. Se tendrá que realizar una ardua labor de
convencimiento previa que bajará de la Dirección General, se fomentará y alentará continuamente
por Directores y Gerentes hasta el menor nivel haciendo sentir un sentido de “URGENCIA”
sincera, que de las acciones y resultados que se logren será la subsistencia y crecimiento de la
organización. Nuevamente, es crear un sentido de grupo unido que todos dependen de cada uno y
uno depende del grupo. Es importante la participación de cada uno y todos los miembros del grupo

Se sugiere iniciar en la fase de convencimiento y apertura a las “nuevas ideas” con programas
básicos, pero que serán la base para un buen desarrollo y entrenamiento de todo el personal que
va a crecer con la empresa. El punto de partida y entrenamiento paralelo es:

 5S (SEIRI: organización/clasificar, SEITON: ordenar, SEISO: limpieza, SEIKETSU:
normalizar/estandarizar y SHITSUKE: disciplina o hábito) Lo cual servirá para cimentar
el Mantenimiento Productivo Total y sus pilares.
 Herramientas Básicas de la Calidad (Graficas de Corrida/Hoja de Control/Diagrama
de flujo; Histogramas; Diagramas de Correlación /Dispersión; Diagramas de Control;
Estratificación; Pareto; Ishikawa).
 5W 1H y técnicas como WUS –siglas en inglés- =W Despilfarro; U Irracionalidad; S
Inestabilidad).
 Incorporar la implementación en una forma simple el Mapeo de la Cadena de Valor en
su forma elemental, básicamente para poder distinguir las actividades con valor
agregado, las necesarias que no añaden valor agregado y los desperdicios. Lo cual
servirá para mejorar los tiempos requeridos para el mantenimiento y en conjunto la
base para visualizar como realizar SMED.

Al contar con estas bases deberá haber involucración y participación activa con aportación de
ideas y sugerencias por parte del personal. El tiempo requerido para lograr estos primeros
objetivos básicos dependen de la ACTITUD y APTITUD del personal con que se cuente y sobre
todo de su motivación para participar e involucrarse activamente, el tiempo que se le dedique al
entrenamiento y la constancia en la aplicación para convertirlos en hábito de trabajo. Una actividad
que se realiza y practica diario, varias veces al día se convierte en costumbre en un periodo que
oscila entre uno a tres meses en promedio. En general las personas estamos acostumbrados por
el sistema escolar a recibir premios y castigos (calificaciones) dependiendo de la participación. Se
sugiere realizar una campaña publicando las personas que más avance tienen y resaltando las de
menor interés y motivándolas a mejorar pero haciendo notar que se le está dando importancia y
seguimiento por parte de la Dirección y Gerencias a la participación activa, lo cual servirá para
poder dar pasos más grandes en MPT, SMED, VSM y QFD entre otros. Lo que no se mide, no se
puede mejorar, norma de Seis Sigma aplicable a todo lo que busquemos optimizar.

Planeación e Implementación de MPT.
Nakajima establece como base para el desarrollo de MPT cinco actividades:



(I). Eliminar las Seis Grandes Pérdidas.

A. Pérdidas debidas a tiempo de inactividad:
1. Falla de Equipo por Averías.
2. Montaje de nueva Configuración y Ajustes para matrices, dados, moldes en
máquinas de moldeo, prensas, etc.
B. Pérdidas de Velocidad.
3. Tiempo ocioso e interrupciones breves debidas a operaciones anómalas de
sensores, obstrucciones de trabajo en tolvas y descargas, etc.
4. Velocidad Reducida debido a discrepancias entre la velocidad especificada del
equipo y la real.
C. Pérdidas debidas a Defectos.
5. Defectos del Proceso ocasionando chatarra y retrabajos.
6. Rendimiento Reducido. Debido tiempo que toma del arranque de la máquina hasta
que se estabiliza la producción.

(II). Crear un Programa de Mantenimiento Autónomo.

Los siete pasos de un Mantenimiento Autónomo son:
1. Limpieza Inicial: Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el
cuerpo del equipo; Lubricar y Apretar; Descubrir posibles problemas y
corregirlos. Limpieza es Inspección. La limpieza no es una actividad estética o
de “maquillaje del equipo”, es la base para hacer una adecuada inspección y
poder asegurar el adecuado control del equipo y sus partes, eliminando polvo,
residuos, grasa, suciedad, etc. que se adhiere al equipo y origina defectos de
calidad, defectos ocultos, pérdidas de velocidad, fallas y potenciales averías.
Es imprescindible hacer limpieza diario, ya que pequeños conceptos como
basura, polvo, fricciones, aflojamientos de tuercas, desgaste y vibración -
aparentemente insignificantes- pueden iniciar un verdadero problema que
redunde en un serio problema de calidad, rotura de una pieza, paro de un
equipo y si las condiciones se conjugan hasta el paro de todo el proceso como
el símil: “una pequeña chispa puede causar un incendio catastrófico”.
2. Eliminar en la fuente el problema de contaminación y áreas inaccesibles:
eliminar la suciedad y revertir las causas del polvo, y salpicadura de líquidos;
mejorar aquellas partes del equipo que son difíciles de limpiar y lubricar;
reducir el tiempo requerido para limpieza y lubricación. Algunos de los
principales puntos que se debe considerar inicialmente son:
• Facilitar la limpieza del equipo.
• Minimizar la dispersión de suciedad, óxido y polvo.
• Eliminar la contaminación en la fuente.
• Minimizar la dispersión de aceite de corte y desechos.
• Acelerar el flujo de aceite de corte para evitar la acumulación de recortes.
• Reducir el área a través de la cual fluye el lubricante de corte.
• Facilitar la inspección del equipo.
• Instalar ventanas de inspección.
• Apretar las partes sueltas del equipo.
• Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
• Instalar indicadores de aceite y ajustarlos evitando fugas y goteos.
• Mejorar la localización de las válvulas (entradas) de lubricación.



• Mejorar los métodos de lubricación.
• Racionalizar la distribución de cables establecer código de colores.
• Mejorar la distribución de tubos.
• Facilitar el cambio de partes del equipo.
3. Creación de estándares de Limpieza y lubricación estándar: establecer
estándares que reduzcan el tiempo empleado en limpieza, lubricación y
apriete. (actividades diarias y periódicas). Los estándares especifican qué se
debe hacer, dónde, la razón, procedimientos, cuándo y tiempos empleados.
Para hacer todo esto, se debe decidir qué partes del equipo necesitan limpieza
diaria especial, qué procedimientos hay que utilizar, cómo inspeccionar el
equipo, cómo juzgar anormalidades, etc. Con estos estándares se ayuda a los
grupos a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad.
• Los miembros del grupo deben crear sus propios estándares.
• Puntos clave para la creación de estándares de lubricación.
4. Inspección general del Equipo: Se debe seguir las instrucciones de la
inspección manual; miembros del círculo de calidad –operadores, líderes y
coordinador- deben descubrir y corregir defectos menores del equipo. Un
desperfecto que no es inspeccionado y por lo mismo no es tratado puede ser el
origen de una falla mayúscula con consecuencias que pueden llegar a ser
irreparables. Es importante el que exista:
• Entrenamiento básico (clases para líderes) por coordinadores y personal de
mantenimiento.
• Formación práctica (los líderes apoyados por coordinador y personal de
mantenimiento enseñan a los miembros del grupo).
• Los operarios ponen en práctica lo aprendido para encontrar anormalidades.
• Promover el control visual. (Ver ANDON de R.C. Cabrera).
5. Inspección Autónoma de Equipos y Proceso: Desarrollar y usar hojas de
verificación “checklist” para realizar las inspecciones autónomas. Dentro de las
actividades a realizar se encuentran:
• Revisar el concepto, método y tiempos estándares para limpieza, inspección
y lubricación.
• Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de
inspección y dejar bien especificada la asignación de tareas para evitar
omisiones.
• Verificar las tareas de inspección dentro del horario de trabajo y explicar
cómo hacerlo para canalizar los conocimientos a los demás miembros del
grupo de trabajo, realizar mejoras que ahorren tiempo si es factible.
• Ver como se puede elevar el nivel de los conocimientos necesarios de los
operarios para la inspección y hacerlo cada vez que se presente la
oportunidad, y buscarla constantemente.
• Asegurarse de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por
todos los operarios.
Se deberá llevar a cabo un programa diario de verificación, lubricación e
inspecciones de precisión, ya que las averías y defectos volverán a aparecer y
debemos corregirlos a tiempo. En otras palabras, la permanencia de las
mejoras está determinada por el grado de cumplimiento de la inspección
autónoma. Es por esto por lo que no se puede permitir el incumplimiento de la



inspección autónoma y es specialmente el incumplimmiento de la ne ecesidad de
formar operaarios que entieendan su equ uipo.
6. Ordenamien y Pulcritu Estandariización del co
nto ud: ontrol de cate
egorías de los
s
lugares de tr
rabajo individu
uales; sistem atización metticulosa del control de
mantenimien nto:
- Estándares de inspec cción para lim
mpieza y lubric
cación.
- Estándares de limpiez y lubricació en el área individual de trabajo.
za ón a e
- Estándares para regis de datos.
stro .
- Estándares para man ntenimiento de partes y her
e rramientas.

Cabe mencio onar que los estándares de
e eben ser doc cumentos lo m simple y
más
sencillos, ent
tendibles clar
ramente en e l lenguaje dia de operad
ario dores y
personal de mantenimient para que s
to sean de utilida verdadera.
ad

En un alto po orcentaje -se estima 33%- los paros oc urren porque las personas
e
fallan en la im
mplementació de medida sencillas, o por descono
ón as ocimiento o mmal
entendimient de procedimientos y est
to tándares. Muchos paros se podrían
eliminar si se entienden claramente y s cumplen lo procedimie
e c se os entos y
estándares. Por lo cual, reecalcando, de
eben ser conccretos y senc
cillos para que
e
puedan ser entendibles por cualquier p
e persona.

7. Mantenimiento Autónom Total: Des
mo sarrollar una política de em
mpresa y met
tas
para el manttenimiento; incrementar la regularidad d actividades de mejora.
de s
Reportar los tiempos med dios entre falla (TMEF), analizar los resultados y
as
diseñar contrramedidas. Seguir un orde lógico grad
S en dual en el me
ejoramiento de
e
las habilidades y destreza de los oper
as radores y perrsonal de man
ntenimiento
que les perm a ambos grupos poder llegar a logr realizar un Mantenimien
mita r rar n nto
Autónomo To otal.

Estos pasos están basados en lo cinco princ
p b os cipios de adm ministración de operaciones
e s:
Organiización, Orden, Honestidad Pulcritud y Disciplina.
d,



(III). Desarrollar un Programa Calendarizado para el Departamento de Mantenimiento.

Realizarlo en colaboración con las áreas de Ingeniería y Producción para buscar implementar
conceptos de SMED. El calendario nivelado ayuda grandemente al desarrollo de un programa
regularizado de mantenimiento.

(IV). Incrementar las habilidades de los operadores y del personal de mantenimiento.

Los operadores deberán trabajar con el personal de mantenimiento en el tiempo que se realiza el
trabajo de mantenimiento preventivo (MP) en sus equipos, discutiendo problemas y soluciones.
Parte del trabajo de los operadores es mantener los registros del comportamiento del equipo, así
los operadores deben aprender a ser observadores.

(V). Desarrollar un Programa de Gestión del Equipo.

Un registro del uso de máquinas y herramientas indicando cuando, cuanto fueron usados y quien
los usó.

12 Pasos para la Implementación del Mantenimiento Productivo Total.

Nakajima bosquejó los doce pasos que son necesarios para desarrollar e implementar un
programa de Mantenimiento Productivo Total:

Paso 1: Anuncio por parte de la Dirección General la decisión de introducir MPT en la
organización.

 Establecimiento y publicación de los objetivos de MPT en el boletín de noticias de la
empresa y Pizarrón de Avisos.
 Publicación y circulación de artículos de MPT en los medios de comunicación masiva
interna de la empresa.

Paso 2: Lanzamiento de campaña educacional.

 Para Gerentes, ofrecer seminarios/retiros de acuerdo al nivel.
 Para trabajadores en general, suministrar presentaciones audiovisuales.

Paso 3: Crear organizaciones en cada nivel para promover MPT.

 Formar comités especiales en cada nivel para promover MPT.
 Establecer un grupo central de coordinación y asignación de una plantilla de
empleados.

Paso 4: Establecer políticas y metas básicas de MPT.

 Analizar las condiciones existentes.
 Establecer metas.
 Pronosticar resultados.



Paso 5: Formular un Plan Maestro para el desarrollo de MPT.

 Preparar los planes detallados de implementación para las cinco actividades
fundamentales.

Paso 6: Llevar a cabo oficialmente el arranque de actividades de MPT.

 Invitar clientes externos, empresas afiliadas y subcontratistas.

Paso 7: Mejorar la efectividad de cada pieza de equipo.

 Seleccionar el equipo modelo.
 Formar equipos de trabajo de proyecto.

Paso 8: Desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo.

 Promover los siete pasos del mantenimiento autónomo.
 Desarrollar habilidades de diagnóstico y establecerlos con los trabajadores.
 Determinar procedimientos de certificación.

Paso 9: Desarrollar un programa calendarizado para el departamento de mantenimiento.

 Incluir mantenimiento periódico y predictivo.
 Incluir administración de partes de repuesto, herramientas, planos, dibujos y
programas.

Paso 10: Conducir el entrenamiento para mejorar las habilidades en la operación y el
mantenimiento.

 Capacitar a los líderes en forma conjunta.
 Los líderes deberán compartir la información con los miembros de sus respectivos
grupos.

Paso 11: Desarrollo del Programa inicial del Equipo Gerencial.

 Usar diseño de MP (Mantenimiento de Prevención).
 Usar mantenimiento para el arranque de equipo.
 Usar análisis de costo en el ciclo de vida.

Paso 12: Perfeccionar la implementación de MPT elevando los niveles del MPT.

 Evaluar para el premio MP.
 Establecer metas más altas.

Los Pilares de MPT.

El núcleo del Mantenimiento Productivo Total son las PERSONAS con ACTITUD y APTITUD
para trabajar unidas en equipo. La base sobre la que se erigen los pilares del MPT es el hábito
en el uso y aplicación de las Herramientas de la Calidad, los 5W 1H y las 5 S que ayudan a enfocar
la raíz de los problemas y como atacarlos, buscando siempre el bien común global sintiendo la



satisfacción de un lo
ogro de grupo Como indiv
o. viduos aislado se logra “X pero como equipo se
os X”
logra “X
XYZ”>> X; los conceptos holísticos son 100% aplica
s h n ables -El todo es mayor qu la suma de
ue e
sus partes-. La metoodología a se
eguir para lograr las metas de MPT se b
s basa en:

1° Pila Mejora Fo
ar: ocalizada o Kobetsu – Ka
K aizen.
Objetiv Eliminar sistemáticame
vo: ente las seis grandes pérdiidas ocasiona
g adas en el pro
oceso
producctivo, mediant una mejora continua utilizando las he
te a erramientas bbásicas de calidad y anális
sis,
para elliminar los pro
oblemas de ra (Ishikawa 6M, 5W 1H, etc.):
aíz

 Fallas de los equipos CRÍTICOS, principales y auxiliares po averías.
d s or
 Cambio de configur
os ración y ajust
tes.
 Tiempo ocioso e inte errupciones breves por anoomalías. Ause
encias, accidentes, etc.
 Velocidad Reducida, excesos de movimientos , transporte, e
, etc.
 Defecto del Proceso emisiones, vertidos, etc
os o, c.
 Rendimmiento Reducido debido al tiempo que t toma del arranque de la máquina hasta a
que se estabiliza la producción.
p

2° Pila Mantenim
ar: miento Autóno omo o Jishu – Hozen.
u
Objetiv Conservar y mejorar las condiciones del equipo d
vo: r s s directamente por el operad usuario,
dor
compa artiendo adicio
onalmente su conocimiento y experienc
o cias.

Concepto: Cambio de mentalidad de los operadores, ellos deben actuar como propie
d d etarios del
equipo que usan, es su responsa
o s abilidad detec y diagnos
ctar sticar a tiemp las posibles fallas
po s
potenc
ciales, previnié
éndolas y con ello prolong
n gando el ciclo de vida de su equipo. El operario es la
u a
person que conoce mejor su eq
na e quipo en razón de ser el qu pasa más tiempo con é y por lo
ue él
mismo, el más califiicado para reconocer cualq quier pequeñ a variación de su comport tamiento
normal con solo estar al pendien de limpiar lubricar y re
l, nte r, evisar logrand evitar:
do

 Desgasstes excesivos por forzamie
s entos y sobre
ecargas.
 Contam
minación del producto por agentes exter
p a rnos o exceso de aceite, g
os grasa, etc.
 Desplaz
zamiento del equipo por vibraciones exxcesivas.
 Ruptura de partes po tensiones o aprietes exc
a or cesivos, inade
ecuado torque.



 Fallas estructurales por sobrecalentamientos de equipo por falta de revisión de niveles
de refrigerantes o similares.

Este pilar está íntimamente relacionado con las 5S, se estima que los problemas por falta de
limpieza adecuada en tiempo, representan entre 30 y 40% de los eventos y de 20 a 25% son
problemas que pudieron haber sido previstos mediante una revisión sistemática de los operadores
a su equipo. Con lo cual se dejaría exclusivamente el mantenimiento especializado al personal de
mantenimiento y éstos a su vez tendrían el tiempo suficiente para programar entrenamiento a los
operadores que redundaría en una asociación ganar ganar para todo mundo.

Es muy importante estar conscientes de que se va uno a encontrar en un principio al iniciar la
implantación de este pilar con una ACTITUD en la gran mayoría de las ocasiones -No Positiva- por
un gran porcentaje del personal, debido a una serie de inquietudes y preocupaciones:
•Hay una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones que implican más trabajo por el
mismo sueldo.
•Existe escepticismo ante proyectos de cambio o lo que llaman “otra nueva idea de moda”.
•Existe desconfianza ante planteamientos de la empresa y posibilidad de perder el empleo.
•Existe temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones.
•Predominan los hábitos de trabajo reactivos.
•Existe la creencia de que a partir de determinada época de la vida: "ya no tengo nada que
aprender" “siempre lo he hecho en una determinada forma y funciona y nadie va a venir a
enseñarme nada que no sepa ya”.
•Existe una falta de capacitación técnica generalizada.
•No hay un conocimiento profundo de las propias máquinas y equipos.
•Falta información sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar adecuadamente.
•No existen hábitos de trabajar en equipo, existe desconfianza.
•Falta flexibilidad y polivalencia. Normalmente muy pocas personas son MULTIFUNCIONALES.
•Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo", eso que lo haga otro, no yo.
•Existe desconocimiento sobre estándares, defectos y parámetros de calidad del producto y poco
interés en conocer las razones y el porqué de cada cosa.
•Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas".

Sin embargo, existen muchas formas para motivar a la gente, las cuales se deben usar para que
exista el cambio a una ACTITUD POSITIVA, siempre habrá personas con mayor APTITUD que
otras para adaptarse a las nuevas reglas y con deseo de aprender las nuevas técnicas que irán
aprendiendo y les servirá para crecer en todos sentidos dentro de la organización. Podrá haber
algunos que no se adaptarán y ellos solos se separarán del grueso de personas interesadas en
mejorar.

El mantenimiento autónomo se constituye a base de pequeños equipos de trabajo (PET)
realizando pequeños grupos de actividades. Lo cual se puede emplear para seleccionar a los
líderes naturales de estos PET para promoverlos a coordinadores en función de resultados
medibles, a los no lideres pero operadores muy calificados por dedicación, involucración y
resultados se les puede ir especializando para hacerlos crecer primeramente en su área y
posteriormente en áreas con equipos similares.

El mantenimiento autónomo normalmente sigue la siguiente secuencia:

 Organización y orden.
 Limpieza básica.



 Reducción de fallas elementales.
 Limpieza exhaustiva y lubricación.
 Inspección general del equipo asignado.
 Predicción ocasional de fallas.
 Estandarización general.
 Control autónomo del equipo asignado.
 Inspección general del área del proceso circundante. Corriente arriba y corriente abajo.

Es imprescindible que los operadores de producción desarrollen diariamente las actividades de
MPT-Mantenimiento Autónomo correspondientes a Limpieza, Lubricación, Inspección y Ajustes.

LIMPIEZA.
Si se tienen las máquinas y el equipo de proceso limpio, es más fácil operarlos, inspeccionarlos y
ajustarlos y con ello, establecer un mantenimiento eficaz. Como se ha indicado, se estima que un
40% de los problemas que surgen se deben a problemas por falta de limpieza. La falta de limpieza
obstruye en muchos casos el poder realizar una adecuada inspección y con ello permitir el
deterioro del equipo y conducir a posibles no conformidades del producto final, desperdicios y a
accidentes.

Los siguientes pasos suministran un bosquejo de la limpieza inicial de las máquinas/equipo:

1. Determinar los equipos y áreas de trabajo que corresponde a cada operador de producción
para efectuarles su limpieza.
2. Limpiar completamente el equipo –con ayuda de personal de mantenimiento, si es
indispensable inicialmente-. Se procurará que se realice conjuntamente las primeras veces
a manera de entrenamiento, pero la idea es que conforme la capacitación se va captando,
se irá reduciendo y se eliminará la participación del personal de mantenimiento.
3. Quitar la suciedad, polvo, manchas, salpicaduras de aceite y grasa embarrada donde no se
requiere.
4. Cuidar que no existan fugas de aceite; cables eléctricos sueltos; tuercas aflojadas; tornillos
y pernos sin sus respectivas tuercas; partes y piezas desgastadas.

Después de la limpieza inicial de las máquinas y equipo se debe:

1. Determinar las áreas de inaccesibilidad del equipo y las fuentes de contaminación.
2. Categorizar y etiquetar las áreas problemas (usar etiquetas blancas para denotar
problemas que los operadores de producción pueden resolver, etiquetas rojas para indicar
que es necesaria la participación del personal de mantenimiento).
3. Transferir diariamente la información de las etiquetas a una bitácora con la base de datos.

INSPECCIÓN.
La inspección inicial de las condiciones de cada parte del equipo es básicamente a través de
los sentidos humanos (visión, olfato, tacto, audición) para detectar señales de fallas o
potenciales averías.



Potenciales síntomas de problemas pueden incluir vibraciones inusuales, ruidos, olores
s e p r
anormales, calentamient anormal de componente o avistar c
to e es, cosas anorma ales tales com
mo
humo, esquuirlas de meta desgastado fugas de flu
al o, uidos, etc.

Una vez ide entificado el potencial prob
p blema en la in spección, se planea e imp
plementa la
reparación o remplazo antes de que ocurra la aver o el defect La inspecc
o ría to. ción puede se
er
asistida a tr
ravés del uso de estampas adhesivas fijjadas en el equipo mostra
s ando que
sentido deb ser usado en cada caso para detecta fácilmente Tomar las medidas
be e o arla e.
correctivas y preventivas a la breveda posible, no
s ad otificar al pers
sonal de mant
tenimiento en
n
los casos qu corresponda. Etiquetas blancas = re
ue s esponsabilida de operado
ad ores de
producción. Etiquetas roj = respons
jas sabilidad de p
personal de m mantenimientoo.

Los operado ores podrán detectar inme
d ediatamente d diferencias en el equipo qu conviven
n ue
todos los días, pero para que puedan ser capaces de sacar con
a nclusiones efeectivas de lo
que ven, oy yen, huelen o sienten en el equipo duran sus inspe
nte ecciones y ver rificaciones, e
es
necesario innstruirlos sobre la estructura, caracterís
sticas, tecnolo
ogía y funcion del equipo
nes o
que maneja y con ello evitar fallas y que se llegue a deteriorar su equipo. L información
an e e r La n
de las verific
caciones se debe descarg en hojas q cubran los requerimien
d gar que ntos de los
operadores y personal de mantenimie
e ento que perm mitirá dispone de comport
er tamiento
histórico, op
peraciones reealizadas y fre
ecuencia con que se lleva a cabo el ma antenimiento
para ir desaarrollando el mantenimiento preventivo predictivo.
m o

LUBRI ICACIÓN.
El pers
sonal de mant ansfiere a los operadores d producción los motores después de
tenimiento tra de n, e
entrenaarlos adecuaddamente; por lo que los op
r peradores pueeden hacer e trabajo. Esto implica una
el o a
serie de component en movim
d tes miento, por ejeemplo, los coj inetes, engra
anajes, ejes, r
ruedas
dentaddas, cadenas, palancas y to oboganes. Si lubricación , todos estos componente fallarán. La
in es as
máquin deberán estar debidam
nas e mente lubricadas para redu el desgas de la supe
ucir ste erficie, evitar
que las piezas se co
s orroan, cambiar piezas desgastadas en movimiento, amortiguar g
n , golpes, y sella ar
la entra de contam
ada minantes. Lub bricación ade
ecuada consis en utilizar el tipo correc de
ste r cto
lubricante en la cantidad adecuada en el mom mento oportun Lubricante en exceso p
no. e puede causar r
problem como el sobrecalenta
mas amiento de los componente captar el p
s es, polvo indeseaable, ser cent tro
para la suciedad y los escombros, y provocan riesgos de potenciales resbalones, etc.
a ndo e s ,



Se deben establecer estándares de lubricación para cada máquina que lo requiera y esquemas
mostrando la información requerida para las diferentes partes, incluyendo el tipo de lubricante
correcto, el intervalo o frecuencia de lubricación, así como la adecuada cantidad de lubricante a
aplicar. Es recomendable identificar los lubricantes mediante código de colores en adición de su
respectiva etiqueta indicando sus características de uso y lista de equipos en los que se usa. Si
existe alguna duda, se deberá consultar con el líder de operadores, coordinador o personal de
mantenimiento. Se acostumbra indicar la parte del equipo a lubricarse con el mismo código de
color que tiene el envase del lubricante a usar como doble identificación.

AJUSTE O REPARACIÓN MENOR.
Los operadores de producción deben llevar a cabo reparaciones menores y ajustes después de
haber recibido la capacitación y entrenamiento necesario con la aprobación del líder/coordinador,
previa certificación del entrenamiento por parte del líder del personal de mantenimiento. El tipo de
ajustes y reparaciones menores deben incluir sin ser limitativos a:

 Apretar tornillos, tuercas y espárragos sueltos.
 Sustitución de consumibles.
 Apretar conexiones flojas.
 Realización de controles de precisión.
 Ajuste de los sensores simples.
 Reparación de fugas menores, etc.

Conforme la habilidad y capacitación de los operadores de producción se incremente y sean
certificados, serán más capaces de ir dando mantenimientos más complejos a sus propios equipos
y máquinas, entendiendo las razones y causas de porque ocurren las fallas y sugiriendo las
formas de evitar las fallas.

Como parte del trabajo de los operadores de producción es el llevar a cabo la actualización diaria
de una bitácora con información que sea de utilidad tanto para ellos mismos como para el personal
de mantenimiento y poder establecer un mantenimiento preventivo predictivo en base al historial
recolectado con la información mencionada. Cualquier tiempo de paro, ocioso por fallas, averías,
etc. se debe reportar cuantificándolo y describiendo las razones y causas.

3° Pilar: Mantenimiento Planeado o Keikaku Hozen.
Objetivo: Mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas mediante actividades planeadas
y programadas en forma sistemática y metódica.

Es vital la participación del operador, ya que él podrá prevenir y deberá diagnosticar potenciales
fallas, indicando con etiquetas en base a la nomenclatura y codificación establecida en la
normatividad interna, agilizando la revisión del mecánico y reduciendo el consumo de tiempo para
la reparación de la máquina; ya que irá con las posibles partes de repuesto y herramental
necesario. El mantenimiento especializado se estima que representaría como máximo de 3 a 10%
del total de los eventos, dependiendo de la antigüedad del equipo y la calidad de mantenimiento
recibido durante los años previos. Al reducirse la cantidad de trabajo, la calidad de servicio tendría
que ser cada vez de un nivel superior ya que a su vez el personal de mantenimiento podría
especializarse en equipos adicionales pudiendo hacer mejoras en los diseños de los equipos
existentes para reducir los tiempos de reparación y cambios de configuración (SMED). Dar
entrenamientos cada vez más amplios a los líderes y coordinadores de los operadores para
mejorar el nivel de conocimientos y experiencia que formaría el enlace con el siguiente pilar.



4° Pilar: Capacitación/Entrenamiento.
Objetivo: Incrementar las capacidades y habilidades de los miembros de la organización.

Definición y distribución de cargas de trabajo, instrucción y aprendizaje del personal a través de
instructores internos principalmente y externos si es indispensable; de que hacer, como hacerlo,
cuando hacerlo, porque hacerlo y para que hacerlo. Aún y cuando está más enfocado a
entrenamiento y educación de líderes, operadores y personal de mantenimiento, no desaprovechar
la oportunidad para integrar a empleados de oficinas en el uso de su equipo –copiadoras,
computadoras, impresoras, scanner, servidores, etc.-

Se estima que en promedio las fallas por errores humanos son del orden de 25 a 33%, debidas a
un deficiente entrenamiento, descuido, falta de motivación, sabotaje, etc. lo cual se puede reducir
considerablemente con el enfoque que establece esta metodología, que se relaciona con las 4P’s
(Palmada en la espalda, Publico reconocimiento, Premio económico, Promoción de puesto/nivel)

Niveles de habilidad de los Operadores en Operación y Mantenimiento Autónomo:

 Nivel 1: Conocimientos básicos, carencia de habilidad teórica y práctica, requiere
entrenamiento inmediato indispensable.
 Nivel 2: Conocimientos prácticos y teóricos para detectar anormalidades y efectuar
mejoras a sus equipos. Practíca el mantenimiento autónomo correctamente.
 Nivel 3: Experiencia práctica y teórica amplia en sus equipos para prever fallos,
evitarlos, entendimiento claro de planos de partes de sus equipos. Experiencia amplia
en el mantenimiento autónomo y conocimientos de mantenimiento para su equipo.
 Nivel 4: Líder de área con amplios conocimientos de una zona completa del proceso.
 Nivel 5: Coordinador de líderes de tres zonas completas del proceso.

Entrenando a los operarios a entender su equipo y escalar los niveles.
La base para establecer los niveles es: Medir constantemente actitud, participación,
capacidad, conocimiento, disposición, empuje, liderazgo, trabajo en equipo. Lo que no se
mide no es posible mejorarlo. Midiendo se puede poner objetivos a plazos definidos y
cuantificar progresos.
El nivel 1 es un operador con mucha iniciativa para aprender y actitud participativa que
haya demostrado durante un mínimo de un año, un esfuerzo constante y habilidades
mecánicas, entendimiento claro de la operación y practica constante de 5 S.
El mantenimiento autónomo requiere que los operarios no sólo deben hacer funcionar el
equipo, necesitan aprender a detectar anormalidades. Esto significa desarrollar la
habilidad de mirar la calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse
cuenta cuando ocurre algo anormal. Para ello se requieren las siguientes aptitudes:
1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo está normal o anormal
(capacidad para determinar las condiciones en las que trabaja el equipo).
2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento (capacidad de mantener el equipo
en condiciones).
3. Una respuesta rápida a las anormalidades (capacidad de reparar y restablecer las
condiciones del equipo).
4. Practica el mantenimiento autónomo: limpieza, inspección, lubricación, ajustes menores
Cuando un operario ha dominado las cuatro aptitudes, conocerá el equipo lo
adecuadamente bien como para reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta
de que "esta máquina va a producir defectos", o "esta máquina está a punto de averiarse".
El nivel 2 ya ha desarrollado nuevas habilidades:
1. No solo practica 5S, su hábito lo hace extensivo a todas sus actividades y hace que todo
a su alrededor demuestre su compromiso con esta práctica.
2. Capacidad de detectar anormalidades y realizar mejoras.


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