Modulo 3 comunicación del cambio

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Gestión del
cambio y del
compromiso
La comunicación del cambio

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Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 4
1. COMUNICACIÓN DEL CAMBIO Y CAMBIO DE LA COMUNICACIÓN........................................................... 5
1.1. COMUNICAR PARA AJUSTAR EXPECTATIVAS........................................................................................................9
1.2. COMUNICAR PARA TRANSMITIR CONFIANZA ....................................................................................................10
2. EL PROCESO COMUNICATIVO................................................................................................................ 12
3. LA COMUNICACIÓN INTERNA................................................................................................................ 19
3.1. EL FONDO DE LA COMUNICACIÓN ..................................................................................................................23
3.2. LA FORMA DE LA COMUNICACIÓN..................................................................................................................24
4. LA COMUNICACIÓN EXTERNA ............................................................................................................... 27
4.1. EL FONDO DE LA COMUNICACIÓN ..................................................................................................................28
4.2. LA FORMA DE LA COMUNICACIÓN..................................................................................................................32
5. COMUNICACIÓN EN CRISIS ................................................................................................................... 36
6. COHERENCIA DE LA COMUNICACIÓN.................................................................................................... 39
6.1. INTERDEPENDENCIA: COMUNICACIÓN INTERNA Y COMUNICACIÓN EXTERNA...........................................................42
7. CANALES DE COMUNICACIÓN............................................................................................................... 44
7.1. BARRERAS Y PROBLEMAS DE LA COMUNICACIÓN...............................................................................................50
8. COMUNICACIÓN Y COMPROMISO ........................................................................................................ 54

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Introducción
Comprender las comunicaciones como oportunidades de encuentro con otros
plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social,
porque es allí donde tiene su razón de ser; a través de las comunicaciones, las
personas logramos entendernos, coordinar y cooperar, en distintas intensidades,
lo cual, a la postre, posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones dadas entre los miembros de una organización son establecidas
gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio, se asigna y se delega
funciones, se establece compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de ello.
¿De qué otra manera se predice e interpreta comportamientos, se evalúa y
planifica estrategias que movilicen el cambio, se propone metas individuales y
grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio común, si no es a través de una
comunicación motivada, consentida y eficaz?
Por estas razones, toda institución que se respete debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que
dinamice los procesos que, a nivel interno, vivifican la entidad y la proyectan hacia
su área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la
integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en el cual
cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas dentro de la institución, la falta de
canales o la subutilización de los mismos genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo
lo cual imposibilita la verdadera interacción en el plano interno. Por otra parte, son
indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se
realice dentro de la institución con la realidad del entorno.

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1. Comunicación del cambio y cambio
de la comunicación
Referirse a la comunicación del cambio supone una cierta redundancia en sí
misma, ambos términos expresan acciones que ocurren en paralelo, las que
resultan inseparables una de otra. Todo proceso de comunicación auténtica
modifica a sus interlocutores: cuando se escucha realmente a otro (clientes,
colaboradores, proveedores), casi nada de lo que uno pensaba decir queda
indemne; a menos que se recurra a un discurso autoritario y sordo. Cuando se
lleva a cabo un proceso de cambio, cada una de sus fases requiere de las
correspondientes acciones de comunicación: una transformación no es real hasta
que sea percibida como tal por los actores y por todas las personas a las que
afecta.
Esta comunicación es progresiva: aunque a veces el cambio no resulte patente
desde el principio, es imprescindible que, en cada una de sus fases, sea conocido
y aceptado por aquellos a quienes incumbe. No hay cambios ocultos ni
revoluciones escondidas. Lo que hay son procesos de transformación que, en su
origen, en su fase embrionaria, solo afectan a un pequeño núcleo de promotores:

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en ese nivel, aunque cuantitativamente reducido, la comunicación es de alta
intensidad. Si el cambio que se gesta es relevante y tiene una alta potencialidad,
llega el momento en que se comunica a círculos cada vez más amplios y alcanza
su pleno desarrollo.
El proceso del cambio y la comunicación del mismo son tareas paralelas: no se
cambia primero y se comunica después, sino que la efectividad misma de la
transformación está asociada al modo en que es conocida, aceptada y asumida
por la gente involucrada.
La comunicación está en el núcleo mismo de un proceso de cambio. Para
modificar el modo de hacer las cosas, o para hacer cosas nuevas, es preciso
modificar el modo de pensar y percibir la propia actividad, o pensar de otro modo.
La comunicación está presente, por tanto, en la génesis, el desarrollo y la
conclusión de toda transformación organizacional. Cambiar es comunicar, y
comunicar es cambiar; de tal modo que este capítulo podría titularse
indiferentemente La comunicación del cambio o El cambio de la comunicación.
Antes de continuar, es necesario precisar los conceptos que estamos manejando.
El cambio es cualquier modificación en las condiciones en las que se desarrolla la
actividad de una organización, o un nuevo modo de afrontar situaciones similares.
Cabe distinguir, por tanto, dos formas de cambio: el deliberado y el
emergente:
 El cambio deliberado tiene su origen en causas expresamente deseadas
por las personas que tienen capacidad de decisión en la organización, es
decir, quienes disponen del poder suficiente para modificar el ritmo, la
orientación, los modos de hacer, etc., del grupo de personas a las que
dirigen.
 El cambio emergente es el que se deriva de un conjunto de situaciones
que, de manera más o menos previsible, surgen en el transcurso de la
historia de una institución, o dentro de esta, de un departamento
específico. En ocasiones, las causas emergentes pueden ser negativas, pero
otras veces pueden ser netamente positivas. En cualquier caso, todas
deben ser consideradas como ocasiones de mejora. Quizá con mayor
motivo cuando un primer análisis llevaría a considerarlas como obstáculos
más o menos infranqueables.

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Normalmente, los cambios deliberados suelen estar de algún modo conectados a
los cambios emergentes, aunque el nivel
de implicación de unos y otros no sea
siempre el mismo. De hecho, limitarse a
reaccionar ante la aparición de
obstáculos, o cuando las circunstancias
cambian, supondría una carencia de
visión estratégica por parte de los
directivos.
Por otro lado, la aparente estabilidad de
un escenario (hipótesis casi imposible),
no justificaría una actividad puramente
continuista. De hecho, la locura ha sido
definida como la enfermedad propia de
quien siempre hace lo mismo esperando
que suceda algo diferente. Si se aspira a
modificar resultados, será preciso
transformar procesos y
comportamientos; de otro modo, la consunción por inanición está asegurada.
Sucede así en organizaciones en las que las rutinas acaban imponiendo que no se
gestione el talento, sino que se le ahuyente.
Se ha dicho que gobernar es fundamentalmente adelantarse a las
transformaciones del entorno, para responder de manera adecuada y lo antes
posible a los nuevos escenarios. Limitarse a levantar un acta del cambio es una
tarea que, en niveles directivos, aporta un valor casi nulo. Entre otros muchos
ejemplos de anticipación, puede recordarse la anécdota de Ben DUFFY, director de
la compañía Batten, Barton, Durstine y Osborn (BBDO). Antes de una reunión, en
1950, con Vicent RIGGIO, presidente de la American Tobacco Company, DUFFY
preparó una lista completa de todas las preguntas que él formularía de
encontrarse en el puesto de su potencial cliente. Tras hacerlo, planteó también
todas las respuestas que daría.
Al llegar a la entrevista, DUFFY planteó todas las preguntas y respuestas que él
había pensado. RIGGIO verificó que eran incluso más de las que él había
preparado. Tras una breve y grata conversación celebraron un acuerdo que para
la BBDO supuso conseguir la mayor de las cuentas para su empresa hasta ese
momento.

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Parafraseando un pasaje de las Leyes, de Platón, podría afirmarse que para
gestionar bien el cambio se precisa sabiduría, prudencia y buena suerte. La
buena suerte, permitámonos sugerir, es recibida como gratuito complemento
cuando se ha procurado actuar con sabiduría y prudencia. Como bien señalaba
Aristóteles refiriéndose a los hábitos en general, también la sabiduría y la
prudencia admiten niveles. Resulta muy gráfico, a estos efectos, el ejemplo de la
salud, tan usado por quien fuera coach de Alejandro Magno: esta, en efecto,
admite más y menos, pues no es la misma en todos, ni siempre idéntica en cada
uno al pasar el tiempo. Se califica a alguien como persona sana en grados muy
diversos. Si con el término salud solo se aludiera a un equilibrio orgánico perfecto,
nadie diría tenerla, ni se hablaría en sentido estricto de menor o mayor vigor.
Entre las competencias de un directivo, por tanto, convendría prestar una
particular atención a su sabiduría y a su prudencia. Entendamos por sabiduría a la
capacidad de contemplar la realidad con una perspectiva amplia, de modo que la
toma de decisiones de cambio incluya una visión que podríamos denominar
sistémica, ¡global!, de la realidad.
PETTIGREW, al analizar los factores que deben ser tenidos en cuenta en la gestión
del cambio, propuso, entre otros, los siguientes:
 Valorar el entorno. Actividad multifuncional en la que ha de participar la
alta dirección mediante un continuo proceso de aprendizaje.
 Dirigir el cambio. A través de una serie de pasos sucesivos, con la
participación de los directivos, creando el clima adecuado para la
adaptación.
 Conectar el cambio estratégico con el operativo. Pues requiere
atención por parte de directivos de diversos niveles, para evitar que
aplicaciones concretas trastoquen puntos esenciales de la estrategia inicial.
 Desarrollar un enfoque coherente. Gracias a una estrategia que posea
consistencia interna y consonancia con el entorno, orientada a lograr
ventajas competitivas factibles.
 Tratar a los recursos humanos como «activos» y como personas
responsables. Una organización, concluye PETTIGREW, proporciona la base
de conocimientos para el aprendizaje, pero es necesario, en no pocas
ocasiones, desaprender concepciones y destrezas que dejan de ser útiles en
el nuevo entorno, cuando se tiene en cuenta a todas las nuevas
características.

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Escribió ARISTÓTELES:
Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre ‘ver lejos’.
Como ha explicado Fernández AGUADO, para que las decisiones de gobierno sean
eficaces deben estar conectadas con la realidad y con el sentido común: exigen
una respuesta concreta y coherente con la visión y misión de la compañía. Los
buenos directivos suelen estar en condiciones de argumentar sus propias
decisiones, y presentarlas de un modo convincente. El «porque sí» es una
respuesta poco motivadora y solo suscita una ejecución mecánica y una escasa
aportación de valor por parte de los colaboradores.
Si esto sucede en términos generales, también se aplica a la hora de comunicar el
cambio. Cada vez es menos frecuente que la gente acepte vivir al dictado, sin que
se tenga en cuenta sus opiniones y sus aportaciones. Las organizaciones que
predican el cambio, sin escuchar a quienes deberán asumirlo, habitualmente
acaban fracasando tanto en las transformaciones sugeridas como en la misión
global de la organización.
Otro error, muchas veces señalado y pocas veces soslayado, es proponer tantos
cambios que se hace imposible asumir todos, pues muchas veces se suceden
propuestas que son incluso contradictorias entre sí. La coherencia debe estar
desde el principio de las propuestas del cambio. Cuando eso sucede, resulta
mucho más fácil que también se comunique de una forma coherente.
En las siguientes páginas ofrecemos algunas claves que permiten llevar a cabo la
comunicación de una forma eficaz, y a favor de la corriente del cambio propuesto
por la dirección. Una última precisión: el cambio —se ha escrito en Liderar. Mil
consejos para un directivo— se ha de realizar siempre de acuerdo con las
personas implicadas, nunca al margen de ellas, y mucho menos en su contra.
1.1. Comunicar para ajustar expectativas
La comunicación es la herramienta de la que se dispone para atenuar el impacto
de las reacciones disfuncionales; en momentos de incertidumbre, se producen
«El sabio no solo debe conocer lo que deriva de los principios, sino poseer además la verdad
sobre los principios».

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algunas reacciones disfuncionales que pueden ser resumidas como se indica a
continuación:
 Incredulidad. Consecuencia del rechazo emocional ante cambios que son
percibidos como amenazadores e inquietantes. Retrasa la aceptación del
nuevo escenario y la toma de decisiones para actualizar la estrategia de
negocio.
 Desconcierto. Consecuencia de la sorpresa. Suele generar reacciones de
pasividad. Mientras no entendemos lo que ocurre, permanecemos a la
expectativa.
 Inseguridad. Consecuencia de la insuficiencia de las pautas de acción que
nos dieron éxito en el pasado. Produce un doble efecto:
 Un excesivo afán por recabar información (los momentos de crisis son
tiempos en los que se genera demasiados informes y pocas reacciones
para superarlas).
 Una búsqueda de refugio en esas mismas pautas de acción, aunque
los hechos muestran que ya no sirven.
 Temor, consecuencia de los riesgos que entraña la inestabilidad
del entorno. Cuando el temor se instala en una organización, sus
miembros se dedican a buscar individualmente su propia seguridad:
«sálvese quien pueda». Los momentos de pánico son momentos de falta de
cohesión y de escaso trabajo en equipo.
1.2. Comunicar para transmitir confianza
La comunicación es la herramienta de la que dispone para potenciar las reacciones
constructivas; en momentos de incertidumbre, se producen algunas reacciones
constructivas que pueden ser resumidas como se indica a continuación:
 Aprendizaje. Al comprobar que lo que sabíamos no nos sirve de mucho en
el nuevo escenario, nos vemos impulsados a adquirir nuevos conocimientos.
 Innovación, como forma de aprendizaje. Los momentos más creativos
en la historia de la humanidad han sido las épocas de crisis.

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 Austeridad, consecuencia de las dudas que surgen ante nuestra
disponibilidad de recursos a mediano plazo y largo. En esas
circunstancias, intentamos administrarlos del modo más eficiente y
ajustamos nuestros costes a las necesidades reales de la empresa.
Los primeros destinatarios de la comunicación en momentos de crisis son los
miembros de su organización. Cuando atravesamos ese tipo de situaciones, todos
intuimos que las cosas ya no serán como en el pasado. Probablemente a algunos
les vaya mejor, y otros sufrirán de un modo más directo los efectos de estos
cambios. La clave consiste en atraer a los indecisos y en reducir la oposición de los
perjudicados. La comunicación de las ventajas no puede ser genérica o global,
sino segmentada y concreta. El objetivo de una política de comunicación es que
las transformaciones sean percibidas como beneficiosas para el conjunto de la
organización y, en mayor o menor medida, para cada uno de sus integrantes.

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2. El proceso comunicativo
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro —u
otros— informaciones, sentimientos y vivencias. Es un proceso en el que se
comparte significados, independientemente de si se trate de reuniones informales,
grupos de trabajo o discursos públicos.
En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
El proceso comunicativo es algo dinámico, en el que personas o grupos,
interactúan entre sí, intercambiando datos, hechos e información, logrando
cambios, a partir de dichos datos, hechos e información.
En el gráfico siguiente, mostramos el proceso comunicativo clásico.

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Proceso comunicativo
Fuente.
https://www.google.com.pe/search?q=proceso+comunicativo&biw=1920&bih=926&source=ln
ms&tbm=isch&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwiJ4Oqu_pXMAhUBQSYKHRsaD4EQ_AUIBigB#imgrc=e
p7icDmHcRXRfM%3A
En el gráfico se aprecia a los elementos que forman parte del proceso
comunicativo:
 Emisor. Que viene a ser la fuente donde, por lo general, se origina la
comunicación. El emisor tiene un propósito que desea dar a conocer, y con
lo cual, decide expresar un mensaje, a través de códigos.
 Canal. Es el medio que se emplea para transmitir el mensaje al receptor,
persona o grupo, quien, al conocer los mismos códigos que el emisor,
estará en condiciones de interpretar correctamente el mensaje que contiene
el propósito del emisor.
 Retroalimentación. La respuesta del receptor al mensaje enviado por el
emisor es a lo que se denomina retroalimentación.
 Contexto. Todo este proceso mencionado, se da siempre dentro de un
contexto, el cual no se puede soslayar. Esta es la razón por la cual, luego
de un tiempo, las cosas se ven de distinta perspectiva; se llega incluso a
pensar que lo actuado o dicho en ese momento no fue lo más conveniente;
sin embargo, la apreciación distinta no es válida para pensar que hubo un
error inicial, sino que aspectos del contexto no son vistos de la misma
manera en contextos diferentes.

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Es importante resaltar que es imposible no comunicar; con el solo contacto, el
momento, ya se está comunicando; por lo tanto, los procesos de comunicación
pueden ser conscientes o inconscientes. La comunicación puede ser verbal,
escrita y corporal:
 La comunicación verbal. Ocurre a través de las palabras y sonidos que
emitimos; nos permite llegar a acuerdos, preguntar sobre inquietudes,
expresar puntos de vista y conocer intereses, preferencias y expectativas de
otras personas, en forma directa, como decimos, a través de las palabras.
 La comunicación escrita. Puede darse a través de cartas, comunicados,
correo electrónico, o cualquier otro medio físico o electrónico, en el que
quede plasmado el mensaje en letras y figuras. Dentro de este mecanismo
se incluye a los boletines, revistas, blogs, periódicos murales, etc.
 La comunicación corporal. Es, probablemente, el canal más importante
y fidedigno para comunicar; las personas no pueden evitar con facilidad
expresar lo que sienten, el cuerpo habla. Dejar de decir algo o escribirlo,
siempre será más sencillo que pedirle al cuerpo que no exprese lo que
obviamente está sintiendo. El contacto visual, los movimientos, la postura y
los gestos del rostro son
más evidentes que lo que
puedan decir las palabras.
A manera de ejemplo, podemos
considerar la siguiente situación:
una empresa tenía un directivo,
quien luego de seguir un taller de
comunicación efectiva, decidió
instaurar un sistema de buzón de
sugerencias para que sus
colaboradores pusieran de manifiesto sus inquietudes y sugerencias, sin tener que
dar a conocer su identidad. Lo curioso fue comprobar que conforme recibía las
sugerencias, manifestaba con fastidio las cosas que sugería el personal, mientras
los animaba a que continúen dando sus puntos de vista. Era sorprendente ver su
rostro de fastidio, a la vez que movía la cabeza en señal negativa, mientras leía los
contenidos de las comunicaciones.
Si consideramos la importancia de enfocar el lenguaje corporal, unido al propósito
que queremos transmitir, lograremos comunicar con mayor efectividad. Bastaría

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con ver las contradicciones que tenemos a nuestro alrededor con las personas que
interactuamos cotidianamente.
La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones; es una herramienta, un elemento clave en la organización, y juega
un papel primordial en el mantenimiento de la misma. Su actividad es posible
gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del
medio; entre los miembros se establece patrones típicos de comportamiento
comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona
realiza un rol comunicativo específico.
La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución, como:
 Proporcionar información
de procesos internos.
 Posibilitar funciones de
mando.
 Toma de decisiones.
 Soluciones de problemas.
 Diagnóstico de la
realidad.
El término función alude a la
contribución de una actividad
respectiva, con el fin de
mantener la estabilidad o el
equilibrio. En este caso, el
término función se refiere a lo
que una organización realiza o
logra mediante la comunicación.
En términos generales, existen seis principios que afectan nuestra capacidad para
lograr una comunicación efectiva:
 Toda comunicación tiene un propósito, algo que transmitir.
 La comunicación es un proceso continuo, va y viene.
 Los mensajes que se envía a través del empleo de códigos, son conscientes
e inconscientes.
 Lo que comunicamos tiene implicancias éticas porque depende de uno lo
que quiere transmitir.

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 La comunicación se aprende, y por ello podemos mejorar sustancialmente
nuestros procesos de comunicación.
 La comunicación establece niveles de relación entre las partes.
Para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, esta debe
ser:
 Abierta. Tiene como objetivo comunicarse con el exterior; esta hace
referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes
tanto al público interno como externo.
 Evolutiva. Pone énfasis en la comunicación imprevista que se genera
dentro de una organización.
 Flexible. Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
 Multidireccional. Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, en forma transversal, interna y externa, entre otras.
 Instrumentada. Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; en la
actualidad, muchas organizaciones están funcionando mal debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento
adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación
sea efectiva.
La comunicación en las organizaciones es el conjunto de mensajes que se
intercambia entre los integrantes de una organización, y entre esta y su medio. Al
comunicarse, las personas lo hacen de distinta manera:
 Pasiva. Lamentablemente, las personas que emplean este estilo para sus
comunicaciones son difíciles de darse a conocer; transmiten poco, dan la
impresión de aceptar lo que el resto diga; sin embargo, puede ser que lo
hagan con cierto malestar interno; ¿por qué actúan así?; es difícil precisar
una única razón para todos los casos; en muchos, se debe a la falta de
consideración hacia ellos en su pasado, la creencia de que lo ellos piensan
carece de validez o que el resto dice cosas más importantes o que saben
más sobre el tema.
En el fondo quieren quedar bien con todos, no desean causar polémica con
los demás y pueden estar acostumbrados a ser seguidores en todos los
grupos donde participan. Es posible que en muchos casos no sea dañino
esta forma de responder; sin embargo, se puede llegar al caso de no

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manifestar con transparencia lo que se piensa, además de poder caer en la
mala práctica de no ser considerados en el futuro por el resto de personas,
en vista que nunca dice algo sobre cualquier tema; en otras palabras, ¿para
qué le vamos a preguntar algo, si nunca dice algo?, lo cual es un maltrato
finalmente.
 Agresiva. Las personas agresivas acostumbran faltar el respeto a los
demás; por lo general, buscan imponerse sobre el resto, por considerarse
dueños de la verdad, creer que saben más que el resto y muestran poco
interés por lo que piensan o dicen los demás.
Las personas agresivas interrumpen, dejan a las demás personas con las
palabras a la mitad, no terminan de escuchar, atropellan y llegan a
burlarse, mientras el resto se encuentra exponiendo algo que para el
agresivo carece de sentido.
Los agresivos pueden tener algunas manifestaciones un tanto disfrazadas;
puede ser que algunas personas sean, por un lado pasivas con un grupo y
agresivas con otro; es como manifestar dos caras sobre un mismo tema; a
manera de ejemplo, podríamos aplicar el dicho «Si ronca en la oficina, será
porque en su casa lo tienen pisado» o viceversa. Por otro lado, también
tenemos al manipulador, que viene a ser otra forma de agresividad, en
vista que, quien manipula, busca influir en otra persona o grupo, pero sin
decirles la verdad de su propósito; es decir, disfrazando su verdadero
objetivo.
 Asertiva. Las personas asertivas son las que se comunican de manera
clara, sana y efectiva, porque lo hacen expresando sus puntos de vista y
mensajes, tal como los piensan, sienten y quieren, respetando a los demás
y a sí mismos.
Cuando una persona es asertiva, los demás la conocemos como es. Es
interesante que una persona asertiva no esté buscando «quedar bien»; sin
embargo, lo hace, porque demuestra una consideración hacia el resto de
personas, al mostrarse como verdaderamente considera las cosas. No se
trata de un punto intermedio entre el agresivo y el pasivo; por el contrario,
se trata de un camino diferente y efectivo.

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Cuando una persona asertiva dice que sí o que no, podemos estar seguros
que es lo que siente. En los agresivos y pasivos no se puede saber cuál es
la verdad respecto a lo que piensan.

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3. La comunicación interna
Las comunicaciones internas son construcciones diarias que se dan en las
reuniones; en el intercambio diario, permanente; en los espacios de discusión y de
reflexión (seminarios, reuniones, clases); en la difusión de mensajes (correos
electrónicos, notas, memorandos, teléfono, carteleras, afiches); en los encuentros
casuales; en el reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.
El diagnóstico de las necesidades de comunicación interna pretende identificar las
faltas que se presentan en los flujos de información, que pueden tener su causa
en la carencia de medios, en el mal manejo de los mismos o en la falta de
respuesta de las personas que forman parte de la entidad.
Se tiende a pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una
comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos ingredientes que
de una u otra manera contribuyen a acercar a las personas y a estrechar vínculos:
vivir experiencias comunes, compartir significados, participar de la vida
institucional, ser uno, pero a la vez equipo.

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Desconocer esta realidad lleva a unas relaciones interpersonales que se
desarrollan sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y/o bloquean todo
intento de comunicación; de esta manera, el colectivo se desintegra y se cae en
un sempiterno monólogo, improductivo o en un activismo inútil.
El problema se presenta debido a la ausencia de un ambiente comunicativo que
propicia un clima laboral agradable, que permita generar y poner en marcha los
cambios que se requiere para responder con eficacia a las exigencias del mundo
actual y futuro.
Algunos apuntan a las respuestas condicionadas a los requerimientos de una
autoridad superior en un organigrama de
jerarquías, en la cual solamente algunos
tienen la palabra; quizás no hay
interlocución porque no se escucha al otro;
cada uno atiende a su propio monólogo.
Gestionar los procesos comunicativos
implica considerar los ámbitos y niveles de
procesos que se dan dentro del sistema
organizacional. Si los integrantes del grupo
tienen definidas responsabilidades y roles,
esto les permite establecer un esquema de
trabajo flexible, en el cual se dé espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo
de comunicación.
No se puede perder de vista que la
organización, como tal, tiene una misión y
unos objetivos profesionales prefijados que responden a la visión, misión que, por
último, constituyen la brújula que orienta, canaliza y promueve todas las acciones.
La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones
individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa voluntades para
que se fortalezca la organización, tiene que ser compromiso y responsabilidad de
todos los integrantes. Por eso, el acercamiento del equipo se da en un primer
momento con la elaboración de un diagnóstico, que tiene como fin evaluar las
necesidades de comunicación, las aptitudes y las habilidades de los individuos que
se afectan por las circunstancias adversas que surgen en el interior de la
mencionada organización.

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Toda persona comprometida con la organización interactúa cooperativamente,
desea ser aceptada y espera que sus opiniones sean tenidas en cuenta, aunque
sea por algunas personas de la empresa; se necesita del consenso total para
lograr los objetivos propuestos. Pero la falta de escucha, el no querer o no saber
leer al otro, va deteriorando lentamente la comunicación, de tal manera que el
grupo pierde fuerza y es presa fácil de agentes desestabilizadores que lo llevan al
desmoronamiento, pues el hombre, como ser social, necesita del grupo para su
subsistencia, para la defensa y para desarrollarse.
Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor
de la comunicación y de la información como recurso estratégico para
desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, donde las
estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de decisiones, la
confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones individuales y colectivas
y las relaciones armónicas.
Del estado en que se encuentren los objetivos de la organización, los objetivos
personales y las motivaciones, depende la supervivencia del grupo. De ahí la
importancia de un proceso comunicativo que sea el eje motivador que facilite la
interacción y mejore las condiciones y conductas del grupo, más aún en procesos
de cambio.
Cuando los grupos logran encuentros personales directos, empatía, comunicación
positiva, comprensión de fortalezas
y debilidades, escucha
responsable, las personas los
respetan y asumen posiciones
tolerantes en la confrontación
constructiva, y se crea relaciones
fuertes, estrechas, que se revierten
en una mejor calidad de las
acciones productivas.
Se trata de valorar lo siguiente:
 Cómo se articulan la
información y la
comunicación, cómo fluyen
en los diferentes ámbitos y niveles.

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 Si a través de ellas se dinamizan y proyectan políticas pertinentes a la
dirección, a la estructura y a la cultura organizacional.
 Si la información y la comunicación informales son procesadas y canalizadas
institucionalmente para que trasciendan el nivel del rumor, de la opinión,
del comentario inadvertido, y se vuelvan comunicación estratégica que
interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la
información generada en la cotidianidad y se tome de ella lo realmente
importante para la acción productiva de la organización.
 Si se ofrece elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud
de la gestión.
 Si se optimiza recursos para la planeación y contribuyen a la organización
interna y disminuye la dispersión, de esfuerzos, de recursos humanos, de
técnicas y tecnologías, se logra niveles adecuados de comunicación dentro
de la organización.
Como señalan Samuel HUSENMAN y otros autores:
Si se cambia es porque la situación a la que se llega es mejor que la situación de
partida, pero ¿mejor para quién? Carlos ESPINOSA afirma que, en el ámbito de una
organización, los cambios pueden beneficiar a algunos, dejar indiferentes a otros y
producir un perjuicio al resto. La clave de un proceso de cambio consiste en atraer
a los indecisos y en reducir la oposición de los perjudicados. La comunicación de
las ventajas no puede ser genérica o global, sino segmentada y concreta. El
objetivo de una política de comunicación es que las transformaciones sean
percibidas como beneficiosas para el conjunto de la organización y, en mayor o
menor medida, para cada uno de sus integrantes.
Para describir el modo de comunicar el cambio internamente, es preciso distinguir
entre el contenido que se transmite (fondo de la comunicación) y los
procedimientos y canales a través de los que se lleva a cabo esta transmisión
(forma de la comunicación). En la práctica, esta distinción tiene unos límites
imprecisos; pues, como se ha repetido en muchas ocasiones, el mensaje es el
medio. La transmisión de una idea a través de procedimientos innovadores o
rutinarios es ya una buena muestra del carácter innovador o rutinario de la idea
misma.
«La resistencia al cambio es un fenómeno natural. Responde a un mecanismo de defensa de
todo individuo frente a aquello que es percibido como amenaza».

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3.1. El fondo de la comunicación
¿Qué contenidos deben ser comunicados ante un proceso de cambio? Justamente,
los que lo describan con mayor precisión:
 La primera y más importante característica de esta comunicación es que
sea sincera, abierta y clara. Si en el diseño mismo del cambio se advierte
una dificultad insalvable en la fase de comunicación, hasta el punto de
inducirnos a ocultar o disfrazar determinados aspectos del proceso, habrá
que pensar simplemente que ese cambio es inadecuado.
 En segundo lugar, lo que se transmite es el proceso de cambio en su
conjunto, no solo el resultado. Dicho en otras palabras, la comunicación del
cambio siempre es bidireccional: no se vende un producto empaquetado,
sino que el cliente (interno) participa en el proceso de diseño, producción y
distribución del cambio.
Al liderar un proceso de cambio, nos dirigimos a sujetos activos, a protagonistas
del cambio, no a sujetos pasivos, meros receptores de una transformación de
diseño.
Una organización, y en particular el front end, la parte que está en contacto
directo con el cliente (o el destinatario de los productos y servicios, en el caso de
las non profit) considera a cada miembro como un termómetro del cambio, un
terminal sensorial que advierte la obsolescencia de un proceso, el agotamiento de
un modelo de negocio, la ineficacia de una rutina, la amenaza de un competidor,
las oportunidades que se presentan, las nuevas demandas de los clientes, etc.
Comunicar es, en primer lugar, una actitud de escucha activa. Las organizaciones
inteligentes desarrollan una gran capacidad para dar curso al caudal valiosísimo de
informaciones y de valoraciones que se producen en su seno.
Todos los directivos con experiencia saben que los estudios de mercado, las
prospecciones comerciales y los análisis sobre tendencias de la demanda no hacen
sino reflejar de un modo científico lo que, de una manera más informal, nos
transmiten ya los miembros más activos e inteligentes de nuestra propia
organización.
Ante un problema de cualquier índole, un colaborador comprometido y leal acepta
una solución diferente a la que él consideraba mejor, pero se resiste ante una
medida que, en el fondo, no aborda la cuestión planteada.

24
Comunicar no es solo hacer pública la decisión final, sino argumentar
razonablemente los motivos que llevan a modificar el modo acostumbrado de
hacer las cosas: con sus ventajas e inconvenientes, de forma que se advierta por
qué es preferible este cambio, frente a la posibilidad de un planteamiento
continuista u otras alternativas de transformación.
A veces se opta por no cambiar. También esto debe ser comunicado: la falta de
respuesta es ya un modo de afrontar el cambio, y requiere su justificación. Tal vez
la actitud continuista no es consecuencia de la comodidad o la inercia, pero si se
percibe así genera inquietud y recelo. Unas pautas invariables de actividad
constituyen una determinada actitud ante el cambio, porque suponen la opción de
permanecer igual en un escenario que se modifica. Hacer lo mismo en un mercado
en transformación es un modo de cambiar.
La necesidad de dar razón de las decisiones adoptadas no es una especie de peaje
ante el afán fiscalizador de empleados y colaboradores, la satisfacción de una
curiosidad insana o la exigencia de una sociedad que reclama cada vez una
información más exhaustiva: es una consecuencia de la pertinencia del cambio.
Lo que no es presentable es impresentable; si no hay argumentos para defender
públicamente una determinada transformación (o la ausencia de respuesta ante
escenarios inéditos), solo cabe pensar que esas decisiones son arbitrarias e
injustificables. No cabe escudarse en que los directivos disponen de una
información privilegiada, solo accesible en ese nivel, y que fundamenta la opción
que han impuesto.
Si los datos no son publicables, en el fondo resultan irrelevantes a efectos
prácticos. Es obvio que una determinada información puede circular de un modo
restringido durante un tiempo. Pero, en la medida en que dé lugar a un cambio en
la actividad interna de la organización y, sobre todo, en su proyección externa,
pierde su carácter reservado y pasa a ser de dominio público. En rigor, nadie
debería verse afectado en su trabajo por datos que solo conocen otros. En el caso
contrario, la dirección adquiriría un carácter arbitrario y sería incapaz de suscitar
adhesión y compromiso por parte de los empleados.
3.2. La forma de la comunicación
Tanto el cambio emergente, como el deliberado, requieren un adecuado plan de
comunicación, de acuerdo con unos plazos bien definidos. Se puede afirmar que el

25
timming es un elemento fundamental en todo proceso de comunicación del
cambio.
En el caso del cambio deliberado, parece fácil: basta con asociar a cada una de las
fases del cambio unas determinadas acciones de comunicación. Se trataría de
completar una cuadrícula de este estilo:
Figura. La comunicación del cambio
Fases Qué se comunica Cuándo A quién Por qué cauces
Fase 1
Fase 2
Fase ...
Este sencillo ejercicio permite afianzar la implantación del cambio y resuelve
anticipadamente problemas muy frecuentes en este tipo de procesos. Lo decisivo
es que cada uno sepa, en su momento, todo lo que debe saber respecto a una
transformación que afecta a su actividad:
 Ni antes, por cauces informales (lo que genera incertidumbre y la
inactividad propia de todo momento de provisionalidad).
 Ni después (la comunicación tardía es interpretada como falta de confianza
o de consideración, y disminuye el grado de compromiso).
El plan de comunicación es parte integrante del mismo proyecto de cambio: no se
improvisa ni se perfila sobre la marcha. Hay que tener en cuenta que toda
transformación incluye transiciones que pueden ser percibidas como lagunas de
poder, o momentos de indefinición en los objetivos, procesos, etc. Es preciso
poner todos los medios para evitar periodos de interregno (periodos en que está
suspendida la jerarquía), momentos en los que no se sabe muy bien quién manda
o en los que se produce solapamiento de autoridades o de metodologías. De
acuerdo con la clásica formulación «A rey muerto, rey puesto». O, dicho en
términos más generales, no se comunica problemas, sino soluciones. Si es preciso

26
informar sobre el cese o la renuncia del consejero delegado, habrá que añadir
siempre: «Ha sido sustituido por...»; o, al menos «Asume provisionalmente sus
funciones el director de...».
La comunicación del cambio es, por tanto, un proceso secuencial. Se va
comunicando progresivamente, no en un único momento, cuando ya se ha llevado
a cabo. Para asegurar una secuencia correcta en la difusión de informaciones,
conviene seguir estos dos criterios:
 Se comunica antes a las personas de mayor rango jerárquico, y después en
niveles inferiores.
 Se informa primero a los directamente afectados, y luego al resto.
Un cambio en cargos de responsabilidad, incluso aunque se trate de una gran
corporación, puede (y debe) ser comunicado en cuestión de horas. Hay que tener
en cuenta el gran coste de una situación de incertidumbre. La provisionalidad
genera actitudes pasivas, inquietud, ansiedad y movimientos para asegurar la
propia posición. En esos momentos, el rendimiento de la organización decae
drásticamente.
Un plan adecuado de comunicación interna genera confianza, pues incrementa la
credibilidad de los propios canales. Su correcta ejecución asegura que nadie pueda
decir que se ha «enterado por la prensa».

27
4. La comunicación externa
Tras haber analizado el modo de llevar a cabo la comunicación interna del cambio,
vamos a centrarnos ahora en algunos puntos relevantes sobre lo que debería
hacerse en el ámbito de la comunicación externa.
Como ya se dijo anteriormente, los cambios surgen cuando confluyen diversas
causas, que, como también se mencionó, pueden ser tanto deliberadas1
como
emergentes2
. A todas habrá de responder el cambio, y también la comunicación
del mismo. Para comunicar bien externamente, habrá que tomar en consideración
todos los aspectos que confluyen en la cuestión.
1
Para CHANDLER —con cuyo autor no asentimos completamente— el cambio de estrategia suele obedecer
siempre a cambios externos, y es lo que produce los cambios en la estructura. Concretamente, CHANDLER
considera las transformaciones de crecimiento en las empresas, como resultado de la necesidad de una
expansión geográfica, como integración vertical (de servicios realizados por otras empresas, por ejemplo), o
como diversificación (mediante la introducción de nuevos productos).
2
Merece la pena recordar el origen del nombre de la cadena de hoteles Sheraton. En 1939, Ernest HENDERSON
adquirió dos hoteles, uno en Springfield, llamado Stonehaven; y otro en Washington, el Lee House. Al adquirir
en Boston uno llamado Sheraton, consideró que sería demasiado caro quitar el gran cartel de neón que lo
identificaba. Y decidió que toda la cadena recibiera el mismo nombre. Hoy en día, como es bien sabido, se
trata de una de las cadenas hoteleras de mayor implantación en el mundo entero. Su nombre procede, podría
decirse, de la casualidad.

28
En primer lugar, ¿a quién va dirigida la comunicación del cambio? A los
stakeholders. Como es sabido, existen clasificaciones muy variadas sobre todos los
implicados en las organizaciones:
 KAY (1997), por ejemplo, incluye bajo ese término a los inversores, a los
empleados, proveedores, clientes y directivos.
 DARLING (1997) diferencia entre primarios, inversores, empleados,
directivos, y secundarios, proveedores, clientes y vecinos.
 La clasificación más amplia fue realizada por NUTI (1995); incluía a
empleados, directivos, proveedores y acreedores, clientes y deudores,
competidores, autoridades locales, el Estado y cualquier sujeto económico
expuesto ventajosa o desventajosamente a las actividades directas o
indirectas relacionadas con la compañía, incluyendo también los efectos en
el medio ambiente.
 FERNÁNDEZ AGUADO (2002), por su parte, ha insistido en la importancia de
tener en cuenta también a las familias de los empleados, y de algún modo
las del resto de los implicados. Muchos de los comportamientos con
respecto a la organización dependerán de la situación en la que se
encuentre lo que puede denominarse el “refugio afectivo” de la persona.
4.1. El fondo de la comunicación
A la hora de comunicar el cambio externamente, hay que tener en cuenta, entre
otros, los siguientes aspectos:
 El miedo. Siguiendo a ARISTÓTELES, podemos afirmar que lo temible no es
igual para todos. El valiente es intrépido: temerá, pero del modo debido y
según lo razonable, puesta la vista en lo que es notable. En ocasiones nos
equivocamos al temer lo que no se debe, o en el modo, el tempo, o por
otras circunstancias. Quien soporta y teme lo que debe y por la causa justa,
como y cuando debe, y confía de forma semejante, es valiente, porque el
audaz sufre y actúa según la razón.
Quien peca por exceso es un insensato. Quien tiene demasiada confianza
ante realidades temibles es un temerario. Por otro lado, quien siente
demasiado miedo es un cobarde; se asusta ante lo que no debe y como no
debe; carece de confianza, y se manifiesta con claridad por el exceso que
manifiesta ante el sufrimiento. Los temerarios son precipitados y prontos

29
ante el peligro, pero ceden cuando se aproximan. Por su parte, los
valerosos están antes tranquilos; luego, en la acción, reaccionan con ánimo.
Es fácil que en la juventud la gente sea más audaz, y que tenga menos
prevenciones ante los cambios. Consideran los menos experimentados que
los posibles cambios en la organización serán siempre oportunidades.
Con el paso del tiempo, y el enriquecimiento de la experiencia, muchas
personas comienzan a percibir las dificultades que surgen siempre ante las
modificaciones del entorno. A la hora de comunicar el cambio, hay que
tener en cuenta este primer aspecto de fondo. En algunos casos, se liquida
con el rápido expediente de que se trata de un vergonzoso temor a la
pérdida de la zona de confort. En ocasiones es así; pero sucede también
que cuando una persona ve menos claras las alternativas profesionales,
percibe los cambios con indudable sufrimiento. Entre otras cosas, y por
poner un ejemplo muy evidente, la llegada de un directivo nuevo puede
suponer la modificación de las condiciones en el contrato de un proveedor
determinado.
De todas formas, a la hora de comunicar, como refieren GOSS, PASCALE y
ATHOS (1993), hay que tener también en cuenta que suele ser menos
temible la amenaza conocida que la desconocida. Una «amenaza» de la que
no se habla, y de la que solo se multiplican los rumores, suele tener unos
efectos devastadores para una organización. Con una adecuada
comunicación es posible reducir esos efectos, sobre todo si se propone
medios concretos para superar esa situación de dificultad. Tras el inicial
disgusto, saber a qué atenerse es mucho más positivo que permanecer en
una situación de desconocimiento.
 El optimismo. El cambio se plantea como un movimiento conveniente
hacia una situación mejor que la de partida. En principio, no se cambia de
manera deliberada hacia un escenario peor al que uno disfrutaba. De ser
así, hay que procurar que, en el fondo de los mensajes que se transmite,
conste esta característica. Al ser la persona un ser proyectivo, es
fundamental que las metas que se le plantea sean razonablemente
atractivas.
En ese sentido, es importante que incluso los aspectos aparentemente
menos atrayentes sean presentados como oportunidades y nunca como

30
amenazas. Sacar a las organizaciones, y a las personas que en ellas
trabajan, de las «zonas de confort» no resulta fácil. Pero plantear una
transformación desde la perspectiva de las ventajas que aporta puede
reducir las resistencias al cambio.
Las compañías sobreviven principalmente gracias a avances importantes en
aspectos como la posible mejora de su espacio competitivo, la reducción de
sus costes financieros, la mayor eficacia de las personas que trabajan en
ellas, una más convincente campaña de marketing, un mayor desarrollo de
la propia red de ventas, mejorar el departamento de Investigación y
Desarrollo (I + D), etc. Esas modificaciones pueden implicar una mayor
complejidad transitoria, incluidos lo que podríamos denominar «sacrificios
humanos», pero la meta buscada no puede ser planteada, nunca, como
algo negativo o indiferente, sino como una mejora neta sobre la situación
de partida.
Consideremos, en este punto, algunas de las propuestas formuladas sobre
la gestión del cambio (FERNÁNDEZ AGUADO, 2002), y que pueden asegurar
ese optimismo del que venimos hablando:
 Defender personas es el mejor modo de promover una organización.
 Autoconcederse la novedad es una manifestación de sabiduría.
 Contar con asesores externos proporciona análisis de la realidad que a
alguien de dentro de «la casa» jamás se le ocurrirían.
 Superar el convencimiento de que es la dirección quien posee «todas
las verdades». Pensar que porque uno pasó por allí tiempo atrás, ya
nadie tiene nada que explicarle, limitaría su capacidad de adoptar
mejores decisiones.
 Los cambios hay que diseñarlos y aplicarlos cuando las cosas
marchan. En los momentos de crisis, las decisiones serán precipitadas.
 Fomentar la orientación hacia los problemas no «contra» las personas.
 No «archivar» a las personas como si se diese por hecho que no
pueden cambiar.
 Aprender a mandar: la insolencia, la prepotencia, la excesiva
seguridad dicen poco de los directivos que las emplean; apelar a la
buena voluntad de los subordinados es el camino para dotar de solidez
a un proyecto.
 La meta no es que queden en la organización quienes no tienen otro
lugar a donde ir, sino los que más valor aportan.

31
 La creación de seguridad. Todo el mundo, fundamentalmente aquellas
personas que disponen de menor formación, precisan de certezas que les
permitan actuar con la seguridad de que el camino es el adecuado. De
acuerdo con MCCLELLAND, las tres mayores necesidades de la persona
pueden resumirse en:
 Necesidad de logro.
 Necesidad de seguridad.
 Necesidad de afiliación.
Una gestión del cambio debe atender a los tres aspectos, pero
fundamentalmente a los dos últimos. Para alcanzar las metas, es preciso
que los directivos sean capaces de transmitir su visión de forma que se
convierta en una certeza para los demás.
HOFER y SCHENDEL consideran que los cambios en el entorno se dan con
poca frecuencia, surgen pequeños y se desarrollan lentamente, y, además,
se desconoce su evolución. Por eso, el trabajo fundamental de la alta
dirección sería conectar, eficaz y eficientemente, las competencias
organizativas con las oportunidades y riesgos creados con el cambio de
entorno; esta conexión sería la estrategia de la organización propiamente
dicha.
A efectos del estudio de este módulo, coincidimos plenamente con la
segunda parte de su propuesta, pero discrepamos de la primera, porque no
tiene suficientemente en cuenta que en la actual situación empresarial, al
menos en Occidente, los cambios se suceden a una velocidad
incomparablemente superior a la del pasado. Precisamente por eso, porque
la persona tiene una combinación de temor al riesgo con necesidad de
seguridad, a la hora de comunicar un cambio, habrá que procurar
asegurarle que esos cambios no dañarán, al menos en la medida de lo
posible, determinados estatus. Por el contrario, otros aspectos, y
precisamente por eso se plantea cambios, exigen modificaciones en el statu
quo, y así habrá que comunicarlo de modo explícito.
 Procurarse feedback. Un último aspecto relevante, en lo que al fondo de
la transmisión del cambio se refiere, es contar con suficiente información
sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. No basta con lanzar a
la compañía en una dirección, y sentarse a esperar. Es preciso que se
repitan, por ejemplo, actitudes de pseudocompra; en este caso, con

32
respecto a cómo son asumidas por el entorno (los proveedores, o las
correspondientes autoridades públicas, por ejemplo) las propuestas de los
directivos. Cerrar los oídos a los ecos de las medidas adoptadas es
autolimitar las propias capacidades de acierto3
.
No hay que olvidar que los cambios que la alta dirección considera como
definitivos, pueden ser percibidos casi como una molestia dentro de un
sistema ya consolidado. Conviene permanecer muy atentos al feedback
para confirmar que la percepción positiva del cambio, por parte de quienes
lo promueven, coincide con la opinión que suscita entre los partícipes. En
ocasiones, quienes dirigen un proceso de transformación consideran como
grandes oportunidades lo que los demás no perciben, sino como meras
amenazas (STREBEL, 1996) que es preciso soportar. De este modo, se
obtiene una valiosa información para reenfocar aspectos del cambio, sea en
el fondo, sea en la forma.
4.2. La forma de la comunicación
Respecto a la forma de los mensajes, analizaremos brevemente algunas
características:
 Multicanal. Habitualmente, cada uno de los stakeholders de una compañía
está centrado en su propia actividad. La atención que en muchas ocasiones
se presta a las decisiones tomadas por la dirección de la entidad es muy
limitada; precisamente por esto, es preciso que los medios empleados para
lanzar los mensajes del cambio que se avecina, o que sencillamente se está
realizando, sean múltiples.
En ocasiones, habrá que enviar cartas personalizadas, promover un boletín
específico o aprovechar una sección del ya existente, para que quede claro
que en esta ocasión el cambio es relevante.
3
Resulta instructiva la enseñanza de la compañía Campbell Soup, que acostumbraba a señalar en sus
anuncios que disponía de veintiún tipos de sopa diversas. En realidad eran veintidós, y en poco tiempo recibió
más de setecientas cartas de clientes quejándose de ese error. En realidad, no pasaba de ser un instrumento
del departamento de marketing para conocer con qué atención leía la gente los anuncios de sus sobres de
producto.

33
 Insistentes. Tanto en el número de canales, como en el número de
acciones de comunicación, hay que ser constante. Un cambio no
comunicado no solo deja de convertirse en una oportunidad, sino que se
torna en una seria amenaza para la organización.
En este sentido, cabe insistir en que los cambios han de ser, habitualmente,
pocos, pero consistentes. Multiplicar el número de cambios que no son
realmente aplicados en la práctica conduce pronto a un grave riesgo:
considerar que las nuevas promesas de cambio no tienen entidad ninguna,
como tampoco las tuvieron las anteriores.
 Coherentes. La coherencia contiene en sí misma muchos aspectos. Entre
otros, que dentro de la evolución de los sistemas de gobierno que transitan
desde la dirección por amenazas (FERNÁNDEZ AGUADO, 2002) hasta la
dirección por hábitos (ALCALÁ, 2002), las líneas fundamentales de trabajo
han de ser internamente congruentes.
Los partícipes de la empresa esperan una cierta línea de continuidad en las
compañías. El cambio no puede ser, nunca, totalmente revolucionario,
porque siempre hay un punto de partida del que no se puede prescindir. Al
mismo tiempo, la coherencia ha de ser audaz, no inmovilista, porque
mimetizarse a sí misma no muestra la coherencia de una entidad, sino más
bien su carencia de proyecto.
La coherencia del cambio tiene que ver también con el modo en el que el
mundo se va transformando. Promover un cambio en contra del entorno
puede ser en algún momento ocurrente e incluso necesario, pero
normalmente es superfluo y solo manifiesta una obstinación pueril. HANDY lo
advirtió con claridad hace ya algunos años al describir lo que él calificó
como un cambio en la naturaleza de la autoridad de las organizaciones. A
su juicio, cada vez cobra más relevancia la organización federal, en la cual
apenas influye el órgano central, como es el caso de una escuela o
universidad. Se basa en dos principios:
 La subsidiariedad. Es decir, que lo que pueda hacer eficientemente
una unidad no debe hacerlo una superior.
 La analogía de la «donut invertida». En la cual el núcleo debe
estar lleno de las actividades prescritas básicas, y alrededor se ha de ir

34
extendiendo, por iniciativa propia, el campo de actuación de las
unidades filiales.
Enfrentarse a esas tendencias haría que los partícipes percibieran la
comunicación como incoherente.
 Positivos. Los mensajes que se lancen a los partícipes han de ser, en el
fondo, optimistas; y en la forma, positivos. Nada moviliza tanto las
voluntades como el éxito (SCHAFFER y THOMSON, 1992). Pero el éxito, en sí
mismo, no es suficiente. Es preciso, además, transmitirlo de manera
ilusionante. Junto a esto, hay que tener en cuenta otro punto importante:
¿qué se considera como éxito? En los últimos tiempos se ha insistido
demasiado en que el triunfo de una organización consiste en el incremento
de valor para los accionistas.
Consideramos que quizá, para los accionistas, ese puede ser un mensaje
positivo, pero sin duda no lo es para todos los partícipes. Es más, ni
siquiera los accionistas más avezados considerarían una mejora en la
rentabilidad, al margen de cualquier otra consideración, como la mejor de
las ganancias posibles. Otros aspectos, la mejora del entorno, empezando
por el respeto medioambiental, el desarrollo de las personas que giran
alrededor de la empresa, etc. son profundamente motivadores, porque los
proyectos vitales y organizacionales nunca se justifican exclusivamente por
el dinero.
Cabe recordar aquí que la dirección por valores (DPV) nada tiene que ver, a
pesar de lo semejante de los términos, con la value based management
(VBM), empleada por BANNISTER y JESUTHASAN (1997), principio radicado en
la noción de que el objetivo principal de cualquier entidad mercantil es
maximizar el beneficio de los accionistas. Los modelos diseñados para
medir la eficacia de la VBM (BOLES y BABIN, 1996) ofrecen una descripción
cuantitativa de los resultados, pero pasan por alto los aspectos cualitativos
en los que debe incidir una comunicación efectiva.
 Retadores. Como ya he señalado, las organizaciones tienen una necesidad
de reto que responde plenamente al paradigma antropológico (MORCILLO y
FERNÁNDEZ AGUADO, 2002). El modo en el que se comunique el cambio debe
contener elementos de desafío, de meta propuesta y aún no alcanzada.

35
MILES y SNOW han analizado posibles estrategias adaptativas ante el
cambio:
 Defensivas. El problema empresarial es resuelto reduciendo el
tamaño del mercado, para evitar turbulencias.
 Explorativas. Buscan explotar las nuevas oportunidades, haciendo
las cosas adecuadas.
 Analistas. Realizan una mezcla entre productos/mercados estables y
flexibles: siguen el cambio, no lo inician.
 Reactivas. No tienen, a diferencia de las anteriores, alguna estrategia
viable; únicamente se limitan a reaccionar al cambio, pero de forma
inconsistente e inapropiada; suelen ser formas inestables procedentes
de organizaciones en declive.
Para que un cambio sea realmente eficaz y fructífero, podríamos concluir, la
actitud correcta ha de ser una mezcla entre la segunda y la tercera actitud,
evitando radicalmente la primera y la cuarta.
 Claros. La comunicación del cambio ha de ser clara para todos los
implicados. Y, dentro de esa característica, hay que tener en cuenta un
aspecto muy relevante: medir la importancia del cambio que se está
planteando. Las descripciones demasiado enfáticas de cualquier cambio:
«Comenzamos una nueva etapa» o afirmaciones semejantes, resultan
cotraproducentes, porque acaban por convencer a los implicados de que,
en realidad, ninguno de los cambios, ni siquiera aquellos que en realidad sí
son relevantes, merecen especial atención.
Es preciso, por tanto, comunicar lo importante como importante, y lo
accidental como accidental. Si se transmite lo meramente circunstancial
como si fuera de grandísima importancia, se corre el riesgo de relativizar lo
que sí es sustancial.

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5. Comunicación en crisis
Resulta más compleja la comunicación interna en casos de cambios emergentes y,
particularmente, en situaciones de crisis. Los planes de una empresa, ante
posibles eventualidades, deben incluir las acciones de comunicación. La
experiencia nos muestra, sin embargo, que los planes no bastan; es también
cuestión de hábitos: solo cuando se ha desarrollado el reflejo de satisfacer
prioritariamente, en la actividad ordinaria, la demanda interna de información, se
responderá automáticamente de acuerdo con este criterio en momentos de crisis.
De otro modo, la tendencia espontánea antepone la información externa (clientes,
proveedores, autoridades públicas, medios de comunicación, etc.) y se produce un
sentimiento de frustración entre los propios empleados.
Veamos una breve anécdota: en una empresa trabajaban César, Ricardo y Mario;
los tres se dirigían a la oficina a diario, tomando el mismo autobús; César se
enteró por el periódico que la empresa abrirá nuevas oficinas en provincias y
contratará personal para su funcionamiento.

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Al leer tal noticia, sostuvo el siguiente diálogo con sus colegas:
Cada comunicación, de algo bueno o malo, debe darse a conocer a todos los
involucrados, por ello, principalmente, los colaboradores deben estar informados
de todo lo que acontece. Muchas veces, los directivos no se dan cuenta de lo
importante que es mantener a todos informados, tanto para la realización del
trabajo, como para mantener un clima laboral agradable. Quien dice la verdad no
miente; y quien calla la información, es un obstáculo para decir la verdad, más allá
de haber tenido una buena intención.
Un buen indicador de la eficacia de esta política de comunicación es la extensión
de los rumores. Cuando la audiencia de cauces alternativos y distorsionados de
información es muy alta, es preciso concluir que los cauces formales son
inadecuados. Cabría formular esta disfunción parafraseando el principio de Pareto:
La puesta en escena de un proceso de cambio debe ser siempre proporcionada a
la importancia real de esa transformación. En ocasiones, las circunstancias
exigirán determinadas solemnidades, pero sin perder de vista que conviene
ritualizar lo necesario, ni más ni menos. Una modificación que afecte a la
estrategia de la empresa, o que tenga incidencia en casi toda la organización,
En las organizaciones con procedimientos deficientes para comunicar el cambio, el tiempo
que se emplea para asegurar o mejorar el propio posicionamiento dentro de la organización,
es superior al que se dedica a actividades que aportan valor.
César: ¿Sabían ustedes que estábamos por ingresar a nuevas provincias?
Ricardo: No.
Mario: Yo tampoco.
César: ¿Qué les parece? ¡Nos enteramos por los diarios y no sabemos nada!
Ricardo: ¿Qué te sorprende? Eso es lo que siempre pasa, ¿no?
Mario: Claro; encima, nos vienen con el cuento de que estamos en crisis y que «deben
disminuir costes»; y ahora van a crecer, ¿quién les cree?
Ricardo: Con razón un cliente me comentó la semana pasada por nuestro crecimiento
futuro, y le comenté que por ahora no había algo en concreto, para no decir que
estábamos en mala situación, ¡qué vergüenza!, ¡pensará que le he mentido o que no estoy
informado!
César: Y pensar que siempre manifesté mi intención de regresar a mi provincia a trabajar,
y no me han considerado.

38
requiere ser debidamente enfatizada, pero nada hay más ridículo que la
solemnización de lo trivial.
Por otra parte, los grandes cambios no pueden (o, al menos, no deben) ser muy
numerosos. Si se anuncia con demasiada frecuencia un giro radical en la actividad
de la organización, esos avisos corren el riesgo de entrar en un proceso
inflacionista y sufrir una considerable devaluación.

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6. Coherencia de la comunicación
Un aspecto que rige la forma de comunicar internamente los cambios es la
coherencia. Consiste en que todos los niveles de la organización transmiten el
mismo mensaje. Hemos visto cómo muchos procesos de cambio, asumidos y
comunicados con entusiasmo por la alta dirección, han quedado en simples
palabras en la medida en que los empleados advertían que el mensaje que
transmite la línea altera nada.
La coherencia afecta no solo a la unidad de discurso, sino también, y
fundamentalmente, a la adecuación entre las palabras y las obras. Es célebre el
caso de un call center en el que se aplicó un proceso de cambio. Desde la
dirección se repetía en todo momento que la prioridad consistía en personalizar la
atención al cliente: cada uno debería sentirse tratado como una persona única, y
su consulta sería tramitada de forma individualizada. En esos días se incorporó
una nueva empleada, de nombre María. El director de su unidad le asignó
inmediatamente el nombre de Paula, ya que el equipo contaba con otra operadora
llamada María, y esa circunstancia podía producir confusiones en caso de reclamos
por parte de los clientes. De hecho, la recién llegada empezó a ser conocida en la
empresa por el nombre con el que había sido bautizada, hasta el punto en que,

40
incluso en los momentos de ocio, y fuera de la oficina, todos los compañeros se
dirigían a ella como Paula. Paradójicamente, esta empleada se veía impulsada a
dar un trato personalizado a los clientes, mientras que a ella misma le era
expropiado el rasgo más personal y característico: su propio nombre.
La comunicación sigue, por tanto, unos cauces verbales, pero solo es completa y
eficaz cuando se ve reforzada por el comportamiento de los agentes del cambio.
Cambiar no es solo una declaración de intenciones. Es algo que se expresa con
palabras, con gestos, con mensajes que podríamos resumir en los siguientes
apartados:
 Políticas de compensación.
 Reconocimiento.
 Ejemplo personal de los directivos.
 Ritos.
Hay un tercer nivel en el que se pone de manifiesto la coherencia del cambio.
Consiste en la continuidad entre la comunicación interna y la comunicación
externa. Si el mensaje que se dirige al mercado, a los medios de comunicación y,
en definitiva, a la sociedad, difiere del que circula dentro de la organización, cabe
suponer que el cambio es puramente publicitario, una operación cosmética para
mejorar la imagen corporativa, pero que no incide de forma efectiva en los
objetivos, procesos y comportamientos de la empresa. Debemos afrontar el
cambio sin agendas ocultas, ni metodologías de doble lenguaje. Cuando los
empleados advierten que se anuncia ante el mercado un proceso de
transformación, y estas modificaciones no son perceptibles en su actividad
ordinaria, se genera un sentimiento de escepticismo y desconfianza. Por el
contrario, la coincidencia entre la comunicación interna y la comunicación externa
es una garantía del compromiso con el cambio, alinea los esfuerzos de toda la
organización y ejerce una influencia motivadora de gran eficacia.
La comunicación del cambio debe atender a las expectativas de cada receptor y
que, por tanto, los mensajes se formalizan en función de un público segmentado.
Esto es perfectamente compatible con el principio de coherencia que acabamos de
proponer. Se trata de lanzar un mensaje único, pero bajo formas diversas. El
contenido es el mismo; lo que cambia es el modo de expresarlo, ya se trate de un
accionista, de un directivo, de un empleado, de un cliente o de un periodista
especializado. Mensaje idéntico, pero expresión diversa. No se trata de decir a
cada uno lo que quiere oír, sino de promover decididamente un proceso de

41
cambio, comunicarlo de un modo abierto, y enfatizar ante cada colectivo afectado
los aspectos que les resultan más relevantes.
Comunicar un cambio dentro de una organización no siempre es una tarea grata.
No hay cambio que satisfaga a todos, e inevitablemente se tomará partido por
alguna de las sensibilidades o corrientes de opinión; se resolverá un conflicto de
acuerdo con los intereses de una parte; se asumirá las prioridades de un colectivo
frente a otras propuestas. Aún más, un cambio que pretenda satisfacer a todos
suele ser un mal cambio. Dilata
la aparición de diferencias que
permanecen latentes, y
enmascara provisionalmente las
tensiones que existen en toda
organización.
El conflicto, en sí mismo, no es
negativo; está en el origen del
dinamismo y de la capacidad de
cambio de las organizaciones. Lo
que resulta destructivo es su
enquistamiento o su
transformación en procesos de
enfrentamiento abierto.
Cambiamos porque nos
encontramos ante situaciones
conflictivas, en el sentido más neutro del término. Nadie cambia si no tiene un
motivo para hacerlo. Ante las diferencias que surgen inevitablemente entre
personas capaces, por muy comprometidas que estén en un proyecto común, es
necesario abrir vías de comunicación fluida y sincera.
En definitiva, la comunicación no es el punto final de un proceso de cambio, sino
que normalmente está en su origen. Cambiar es, en primer lugar, aceptar la
necesidad de introducir modificaciones, como consecuencia de un proceso de
comunicación basado en la confianza. El mejor modo de no cambiar es cortar los
canales de comunicación que deberían alimentar a la alta dirección con
informaciones, estados de opinión y percepciones que circulan dentro de la
organización. Si solo se está dispuesto a escuchar lo que agrada, se fomenta
actitudes autocomplacientes y se desvitaliza cualquier iniciativa de cambio. Es
curioso cómo, incluso entre personas inteligentes, tiene tanto éxito el lenguaje de
la adulación. Quienes se rodean de personas que filtran la información y que solo

42
dan curso a los comentarios que satisfacen, practican un curioso ejercicio de
autoengaño que solo manifiesta su disfuncionalidad cuando la realidad impone su
evidencia y los remedios resultan mucho más costosos.
El cambio emprendido en virtud de una comunicación basada en la confianza suele
ser gradual y deliberado. Por el contrario, cuando el temor a disgustar y la
desconfianza en las relaciones internas ocultan provisionalmente los problemas,
los cambios, a la postre, inevitables, se acaban imponiendo de un modo
traumático y reactivo.
6.1. Interdependencia: comunicación interna y comunicación
externa
La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia,
medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización
como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta
integración.
Aunque la comunicación externa quede vinculada con departamentos tales como
relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación
corporativa, etc., todos los miembros de la organización pueden realizar funciones
de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización.
Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten
identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten
una imagen positiva hacia fuera.
A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la
satisfacción de ciertas necesidades de estatus y prestigio de sus empleados.
Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los
problemas sociales, y que transmite una buena imagen social, en cierta medida se
siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su
sentimiento de pertenencia.
Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa)
interdependientes, y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin
embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer
preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna.

43
Podemos ver esta situación de forma metafórica:
«Se da mucha importancia a la parte externa de lo que hacemos, a lo que se ve, a lo que la
gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito externo reside en la calidad y valor de
lo que llevamos dentro».

44
7. Canales de comunicación
En el plano de la comunicación explícita, los procedimientos con los que cuenta
una organización para comunicar el cambio son muy variados:
 Boletines, revistas y publicaciones. Constituyen el cauce más
convencional para la difusión interna de nuevos proyectos o de
modificaciones en el modo de realizar los mismos procesos. Resultan útiles
cuando forman parte de una cadena de comunicación más amplia, y
siempre que la publicación de los cambios en estos soportes forme parte de
una estrategia más amplia. La simple transmisión de un nuevo
procedimiento a través de estos canales, sin otras medidas
complementarias, resulta ineficaz.
 Intranet o VPN. Tiene la ventaja, respecto a los medios convencionales,
de que permite una mayor velocidad en la comunicación de un cambio.
Resulta muy útil en momentos de crisis, pues ofrece la posibilidad de
informar inmediatamente a toda la organización. Para su eficacia, requiere
de una implantación real y de la consolidación del hábito de consultarla.

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 Blogs y foros de debate. Integrados en la intranet corporativa o en la
VPN, se puede poner en marcha foros de debate para abrir un cauce de
diálogo y recabar informaciones y sugerencias. La eficacia de este recurso
depende de los siguientes factores:
 El tema debe estar bien acotado.
 La duración de cada foro es limitada.
 Generalmente, no están abiertos a todos los miembros de la
organización, sino solo a un colectivo definido.
 Si el colectivo es demasiado numeroso, el foro se puede repetir para
distintos grupos.
 Es imprescindible que el foro tenga un moderador, que anime la
discusión y sintetice las aportaciones.
 Se debe fomentar la libertad de expresión y la espontaneidad de los
participantes, siempre dentro de un tono profesional y constructivo.
Hay experiencias de gran interés en el empleo de este medio. En el caso de
España, cabe destacar una iniciativa promovida por Banesto.
 Tablones de anuncios. Es un soporte muy tradicional, y en ocasiones
todavía mantiene su eficacia. Va siendo sustituido progresivamente por
procedimientos de transmisión electrónica, en la medida en que los
miembros de una organización tienen acceso a terminales capaces de
recibir esta información, y en escenarios en los que el trabajo no está
asociado de un modo rígido a un emplazamiento definido.
 Productos audiovisuales en otros formatos. Es cada vez más
frecuente recurrir a los CD, los DVD y otros soportes similares. Resultan
más próximos y más expresivos para los miembros de la organización que
se han familiarizado desde su infancia con este tipo de productos.
 Discursos y mensajes de la alta dirección. Útiles para la solemnización
de los cambios más profundos y de alcance estratégico. Deben ser
administrados con un criterio de economía para no devaluar los cambios
más relevantes, mezclándolos con modificaciones de detalle.
 Actividades de formación. Una empresa no se limita a informar sobre un
cambio, sino que además forma a sus empleados para que sean capaces de

46
asumirlo. El contenido, los programas y la frecuencia de las acciones de
formación son ya un mensaje lanzado a la organización sobre las
transformaciones que hayan sido emprendidas.
Veamos el siguiente caso de la vida real: Pablo tenía las ideas muy claras sobre la
comunicación. Sus principios se resumían en unas normas, acrisoladas por el
tiempo, y a las que se sujetaba de forma rigurosa:
 El interés de una conversación es proporcionalmente inverso a su duración.
 Si puedes anticipar todo el contenido de una entrevista, evítala: no te
aportará nada que no sepas.
 Concluye una charla en el momento en el que el interlocutor repita dos
veces el mismo argumento.
 A partir de los veinte minutos, los participantes en una reunión comienzan a
divagar; a partir de los treinta
minutos, hay que cortar como
sea.
 La importancia de una
entrevista se mide por el
interés de la información que
espero obtener o la decisión
que procuro inducir, no por la
información o las decisiones
que pretenden los
interlocutores
 Es mejor la comunicación
escrita que la oral; si es
preciso hablar, resulta preferible hacerlo por teléfono o videoconferencia
que en una reunión o entrevista. La presencia física del interlocutor rara vez
aporta valor.
 Deslinde el contenido de la información del modo en que se la transmitan.
Lo que interesa son los datos, no el modo en que afecten al interlocutor.
 Filtre los elementos emocionales de una conversación. Con frecuencia, son
recursos implícitos o explícitos para modificar la percepción de los datos y
predisponer las decisiones. Escuche con cabeza fría y decida
desapasionadamente.
 Los documentos ejecutivos, empleados para la toma de decisiones, deben
ser breves, preferiblemente no más de una hoja.

47
 Las órdenes a los subordinados tienen que ser precisas, breves e
inequívocas. Se trata de producir resultados, a través de unas instrucciones
claras, no de aportar reflexiones que solo competen a quien decide.
Este decálogo sintetiza su percepción (de Pablo) del empleo eficiente del tiempo:
«Dedicamos demasiados momentos a hablar, y pocos a actuar», suele concluir. Es
consciente de que ha alcanzado su posición de director general por los resultados
que acredita, no por los discursos. Desprecia secretamente a los que pierden
horas y horas comentando lo que otros hacen. Apenas presta atención a la prensa
económica (no a alguna otra). Desde su punto de vista, hay gente, en mayoría,
que lee lo que aparece en los periódicos; otros, unos pocos, «escriben» esas
páginas, tomando las decisiones que al día siguiente aparecerán en titulares.
Pablo tuerce el gesto cuando alguien comienza una frase con las fórmulas: «Creo
que…», «Me parece que…». Solo vale la pena hablar de aquello que se conoce. Se
siente más cómodo ante la certeza sobre aquello que le interesa, o la ignorancia
sobre lo que no le afecta. En el fondo, piensa que la opinión es el refugio de los
débiles:
De hecho, evita el trato con los que saben de muchas cosas, pero como
espectadores de un juego en el que, en realidad, no intervienen. Las pocas
personas con las que tiene conversaciones «no ejecutivas» recuerdan el sarcasmo
con el que se refiere a los comentaristas económicos que hablan y escriben sobre
la evolución de los mercados financieros, o sobre los negocios más rentables:
A pesar de su laconismo y de su actitud eminentemente pragmática, Pablo es una
persona con un background cultural superior a la media. De entre sus lecturas de
juventud conserva reflexiones que han marcado la configuración de su
pensamiento.
«Quien no decide conserva el consuelo de comentar lo que otros deciden. Los que tienen el
poder, actúan; los que no lo tienen, discuten sobre lo que han hecho los primeros».
«Quienes de verdad saben sobre esos temas, se enriquecen con operaciones en la Bolsa, o
promoviendo empresas que dan altos beneficios».

48
En el Tractatus de WITTGENSTEIN subrayó algunas frases:
En una ocasión, antes de ocupar posiciones de dirección general, Pablo fue
propuesto para un curso de comunicación. Rechazó esa posibilidad, pues a su
juicio ya había aprendido hasta ese momento todo lo que necesitaba saber,
sintetizado en esta frase:
Poco después le pidieron que escribiera un artículo para el boletín de la compañía.
Pablo no consideró que esa aportación tuviera particular interés. «El único
documento de la empresa en el que me gusta dejar mi firma es la cuenta de
resultados», respondió.
Su pragmatismo llegaba hasta el extremo de que casi nadie le escuchaba
palabras, más allá de las que imponían las normas más elementales de la cortesía,
que no tuvieran una relación directa con el negocio. E incluso estas eran
administradas con la mayor economía de medios. Si podía dar una instrucción en
siete palabras, no empleaba ocho.
Sus interlocutores eran conscientes de que no debían pedirle más que unos
segundos de atención. Al hablarle, él concentraba la mirada durante los primeros
instantes. Si la charla despertaba su interés, formulaba unas pocas y certeras
preguntas para extraer la información que requería. Si no, su mirada perdía
intensidad y unos pocos segundos después daba por concluida la entrevista. De
hecho, trasladaba este estilo a todo su equipo. Quienes debían hablar con él
preparaban cuidadosamente sus frases para que no hubiese algo superfluo. Y en
sus comunicaciones escritas seguían la pauta de reducir la extensión en un 30 %
al hacer la revisión final. Cuando todavía ocupaba direcciones funcionales, su
departamento era conocido como «los telegráficos».
«El método correcto de la filosofía sería propiamente este: no decir algo más que lo que se
puede decir […]. De lo que no se puede hablar hay que callar».
«Escucha solo lo que te interese conocer, di solo lo que pretendas conseguir, y mide la eficacia
de lo que dices y escuchas por los resultados que obtengas».

49
Pero de todo esto ya han pasado unos cuantos años, y de por medio unos cuantos
ejercicios de éxito (a rebufo de un ciclo económico expansivo), logros
profesionales, reconocimiento por los resultados de su gestión, etc.
Todas estas ideas se agolpaban en su cabeza mientras recogía sus escasas
pertenencias personales de la mesa del despacho. No iba a añorar mucho esa
habitación. Apenas había dejado alguna impronta propia en ese espacio. Todo tan
escueto y funcional como sus propias comunicaciones. Este momento tenía que
llegar, antes o después. El cambio de ciclo económico había erosionado los
resultados de la compañía. Las sucesivas cuentas de resultados, tan brillantes,
habían sido la causa de la permanencia de Pablo, la única causa. Suprimido este
mérito, nada vinculaba a Pablo con la organización, ni con alguno de sus
miembros.
No tiene sentido dramatizar esta decisión del consejo, que le ha sido comunicada
de una manera fría y escueta. Por una cuestión de orgullo y de coherencia
personal, Pablo no puede utilizar recursos que él no admitió —nunca— a sus
colaboradores: carga emocional en su respuesta, referencias a la duración e
intensidad del vínculo que le ha unido a la empresa, etc. La disciplina comunicativa
que él impuso siempre es ahora
la pauta que guía su propio
comportamiento.
Esta noche, solo en una casa
que desde hace años no
comparte con nadie, tendrá
ocasión de reflexionar sobre la
situación. No se verá
interrumpido por inoportunas
llamadas de apoyo de sus
antiguos colaboradores. Ninguno
conoce su teléfono personal, y el
de la empresa quedará en
manos del personal de
seguridad. La amenaza de un
acto de homenaje o de despedida se esfuma ante el nulo interés ante esa posible
convocatoria, tanto por parte de Pablo como de quienes podrían promoverla
dentro de la empresa. En el silencio, amortiguado solo por la música que suena de
fondo cuando pasa revista a los sucesos importantes, el concierto para violín y

50
orquesta de Beethoven, Pablo tendrá ocasión de reflexionar sobre su propio estilo
de comunicación.
La comunicación se orienta a la obtención de resultados y a la generación de
vínculos. Algunos se convierten en extraordinarios comunicadores para la acción;
otros desarrollan más un tipo de comunicación focalizado en la relación. Quienes,
como Pablo, se centran exclusivamente en una comunicación orientada a
resultados, corren el riesgo de crear tensiones o indiferencias que pasarán factura
con el tiempo. Los que, por el contrario, centren solo su comunicación en crear
entornos de relaciones intensas y duraderas, serán muy buenos para captar y
retener a stakeholders de alto valor, pero probablemente no sean capaces de
extraer el rendimiento de esos vínculos en términos de negocio. El perfil del
comunicador ideal tal vez tenga elementos de las dos dimensiones: búsqueda del
logro (eficiencia, corto plazo) y consolidación de las relaciones (eficacia, plazos
mediano y largo).
Tal vez Pablo se haga estas reflexiones por la noche, pero quienes lo conocen
piensan que es poco probable. Quien no comunica bien con los demás,
frecuentemente tiene dificultades para comunicar consigo mismo.
7.1. Barreras y problemas de la comunicación
Para que las relaciones interpersonales sean satisfactorias y sin conflictos, deben
basarse en una comunicación clara y directa; sin embargo, suelen surgir
inconvenientes, ocasionando comunicaciones confusas, ambiguas o agresivas.
Muchos de los conflictos, tanto a nivel personal, familiar o laboral, como entre
organizaciones, se han derivado de problemas de comunicación. Cuando el
receptor recibe el mensaje y se esfuerza por decodificarlo, pueden surgir muchas
interferencias que limitan su comprensión. Tales obstáculos pueden impedir las
comunicaciones por completo, eliminar parte de ellas o proporcionar significados
incorrectos. Los tres tipos de obstáculos son personales, físicos y semánticos:
 Barreras personales. Son limitaciones que se deben a restricciones,
valores y emociones de las personas; son del tipo más común en las
situaciones de trabajo, que incluyen emociones inadecuadas y malos
hábitos de recepción; en muchos casos, por rencillas o antipatías
anteriores.

51
 Barreras físicas. Un obstáculo común es un ruido de algún tipo que
provoca distracciones; otros incluyen distancias entre personas, paredes o
la estática que interfiere los mensajes de radio.
 Barreras semánticas. Se deben a limitaciones en los símbolos utilizados
para comunicarse; las palabras tienen tantos significados distintos que
muchas veces son malentendidas.
Por ejemplo, la palabra punto tiene más de una docena de significados. Tal
comprobación debe provocar al emisor a crear un ambiente total, presentar
el contexto completo, que señale solo un significado para las palabras
cruciales que emplea.
Los problemas de comunicación pueden ser diversos; es importante reconocer su
existencia para que los niveles de respuesta sean los adecuados, en función de las
características e intensidad que presentan; se debe evitar su expansión,
minimizando el impacto negativo que ocasionan en el camino a lograr una
comunicación efectiva. Entre los problemas que pueden presentarse tenemos:
 Problema de omisión. Las personas, a pesar de estar acostumbradas a
decir todo lo que saben y de estar siempre con la verdad de los hechos,
cometen errores al omitir mucha información, por diversas razones;
comentarios como «Disculpa, me olvide de decirte…», «Pensé que no era
importante…», «Creí que ya te había comentado…», e incluso una
respuesta que consideramos muy grave: «No te lo dije, porque no me lo
preguntaste…», son respuestas que traen consigo omisiones de distinta
índole, y siempre causan inconvenientes.
¿Cómo resolverlo? Siendo insistente en informar todo, evitando «asumir»
que algo no es importante; incluso, es mejor pecar de exceso que hacerlo
por defecto. Si la otra persona considera innecesario que le informemos de
algo, entonces, ya estamos en condiciones de dejarla de lado.
 Problema de distorsión. Es claro que no todas las personas piensan lo
mismo, ven lo mismo y reaccionan de la misma manera; ante esta realidad,
es importante respetar los puntos de vista diferentes y más bien, cuestionar
los propios, con la finalidad de poner a prueba nuestras convicciones.

52
¿Cómo resolverlo? Si nos disponemos con una actitud de escucha activa
a nuestro interlocutor, tendremos la oportunidad de ratificar nuestra
posición, en el caso de que nos percatemos que su posición cuenta con
vacíos o contradicciones; o rectificar nuestra opinión, en el caso de que nos
demos cuenta que estábamos equivocados.
 Problema de sobrecarga. Este problema se da cuando recibimos
constantes comunicados, por distintas fuentes, y se debe responder con
prontitud a muchos de ellos.
¿Cómo resolverlo? Algunas de las respuestas pueden ser:
 Delegar algunas de las respuestas a otras personas, asignándoles la
responsabilidad por las respuestas, para lo cual debemos entrenarlas
en el tema en cuestión.
 Aprender a diferenciar entre lo importante y lo urgente es una muy
buena práctica; sin embargo, la cortesía debe estar presente siempre,
así que se debe dar respuestas inmediatas, incluso para que sepan
que daremos respuesta oficial formal en otra fecha determinada.
 Problema de no aceptación. Cuando las personas se comunican, no
siempre el receptor capta lo que el emisor intenta transmitir, a pesar de
que puede afirmar que sí comprende el mensaje. En el caso de que
efectivamente haya captado el mensaje, eso no significa que esté de
acuerdo con lo que se le está indicando; en el caso de que sí entienda el
mensaje, y también esté de acuerdo con lo que se le está diciendo, no
significa que lo vaya a realizar.
¿Cómo resolverlo? Aunque parezca innecesario o redundante, cuando
damos una indicación importante, luego de asegurarnos de la comprensión
del mensaje, debemos preguntar lo que piensan, para definir si están de
acuerdo, y luego poner fecha de rendición de cuentas de lo que se está
tratando.
 Problema de falta de sincronización. También ocurren problemas de
informaciones y respuestas a destiempo; lograr informar de manera
oportuna, dando tiempo prudencial para que las respuestas lleguen, evitaría
caer en estos inconvenientes.

53
¿Cómo resolverlo? Ajustándonos a los tiempos acordados, asignando los
mismos, considerando razonablemente el tiempo que se requiere para
realizar la actividad con calidad y sin presión.

54
8. Comunicación y compromiso
Las comunicaciones son fundamentales para lograr los cambios y los
compromisos; el éxito de las comunicaciones radica en la calidad de las relaciones
que pueden ser establecidas con las personas que interactuamos.
Lo que las personas valoran de su vida depende de muchas variables, pero
principalmente de la calidad en los vínculos que pueden establecer. No hay que
olvidar que lo que es obvio y bueno para una persona, lo es también para una
organización; por lo tanto, estas relaciones son muy importantes en ambos casos.
Cuando en una organización, las comunicaciones son débiles, las relaciones
también serán frágiles; cuando las personas solo buscan beneficios, es difícil
transmitir mensajes que calen en las personas y que se logre un nivel de
compromiso sólido; para lograrlo, es necesario comunicar mucho interés por el
otro. Cuando se logra niveles importantes de compromiso, el valor que se genera
fluye de manera intensa en ambos sentidos, con las partes involucradas,
colaborador-organización, y se logra que sea sostenida en el tiempo.

55
Más que un término o concepto simple que se puede comunicar en palabras, el
compromiso es el éxito en cualquier proyecto; el compromiso es cada vez más
escaso y débil, por eso los equipos que se caracterizan por ser más
comprometidos con las personas con las que se relacionan son, a su vez, los más
competitivos; por eso, el valor de un individuo radica en la calidad de las
relaciones que logra y desarrolla.
Vamos a destacar los factores del entorno que afectan de alguna manera nuestras
relaciones en estos tiempos:
 Los cambios tecnológicos. La tecnología ha incursionado en nuestra
vida, modificando el modo en el que nos comunicamos y, por tanto, cómo
nos relacionamos. Antiguamente, las personas se comunicaban
directamente, ya sea
porque se encontraban en
un mismo espacio físico o
porque se trasladaban
para comunicarse cara a
cara; en la actualidad, la
tecnología permite que se
acorten tiempos y
distancias, sin tener que
esperar estar juntos para
comunicarse; podemos
estar a mucha distancia,
en lugares remotos y, sin
embargo, mantenernos
cercanamente; por esto,
los modos para
relacionarnos también son distintos, no es algo mejor o peor, es algo
distinto.
 Los cambios socioeconómicos. Los cambios socioeconómicos afectan a
la sociedad y a la economía; en lo social, pueden corresponder a
modificaciones o transformaciones de un grupo social; en lo económico, a
las variaciones que se van dando en aspectos propios de la economía en
esa misma sociedad. Esto trae consigo que el modo en que las personas
mayores de cuarenta años se comunican, y transmiten el compromiso en

56
las organizaciones, sea distinto al que las siguientes generaciones (como la
generación Y) comprenden. Esto lo veremos líneas abajo.
 Cambios demográficos. En los cambios demográficos, antiguamente
eran consideradas las variaciones que se daban dentro de un mismo marco
cultural; sin embargo, los flujos migratorios —actuales y los que se perciben
a futuro— traerán consigo cambios incluso dentro de un ámbito cultural. La
desproporción en la distribución de la riqueza y la distribución de la
población traerá consigo que las personas terminen buscando lugares
donde puedan desarrollarse. Este comportamiento de trasladarse a un lugar
distinto al de su origen será cada vez más natural, en función de que la
riqueza está en un lugar, y las personas en otro.
Los sistemas de valores sobre los que se sustenta o articula una relación
han ido cambiando; por eso, la forma de comunicarnos trae algunos
inconvenientes; las diferencias en las comunicaciones no tienen su origen
en aspectos notorios como las características étnicas, antes era así, ahora
se dan aspectos generacionales.
Las personas pertenecientes a la generación Y son las nacidas a partir de la
década de 1980; los valores que estas personas tienen presente son
distintos a los que usualmente ostentan niveles jerárquicos superiores. La
generación Y está conformada por personas que han ingresado a los niveles
más bajos en las organizaciones, quienes por edad han ingresado en los
últimos años a laborar en las empresas.
Los valores son criterios de decisión, son la herramienta que usa una persona u
organización cuando se encuentra en una situación en la que debe elegir un curso
de acción; las decisiones terminan expresando los valores que la persona y la
organización tienen, independientemente de lo que digan. Los valores son
dinámicos y los criterios de decisión también lo son. En este sentido, el colectivo
de la generación Y ha mostrado una manera de actuar y decidir, que es
importante comprender porque comunica de manera diferente; veamos las
principales características:
 Familiaridad con la incertidumbre. En el primer módulo abarcamos
ampliamente este tema; la incertidumbre forma parte de nuestra vida; para
esta generación, se trata de algo natural; desde que tienen uso de razón,

57
las personas viven en escenarios inciertos, por eso no se amilanan al
hacerlo. Si bien es cierto, el mundo cambia para todos, hasta hace unos
años había elementos que se mantenían, en cierta manera, estables; por
ejemplo, un puesto de trabajo era normalmente para toda la vida, una
persona ingresaba a laborar a una organización, y lo más probable era que
se jubilara en ella. En este escenario, la pertenencia a esa empresa era de
por vida; de igual manera, las relaciones de pareja perduraban el
transcurso de toda la vida, hecho que en la actualidad podemos apreciar
que ya no es así.
La suposición de que una relación, emocional o laboral, será para toda la
vida, ha cambiado; esto no significa que en estas épocas no se le dé
importancia a las relaciones de largo plazo, la interpretación es la que ha
cambiado; ahora se reconoce que una relación normal empieza, permanece
y termina cuando tiene que ser, sin problemas; antes, el hecho de romper
una relación era traumático, ahora no lo es; cambiar de empleo, en la
actualidad, tiene menos barreras de salida que antes; las barreras
psicológicas, antiguamente, eran muy fuertes; el miedo, real o inventado,
era muy común, o también la persona era vista como inestable; en cambio,
ahora se observa como algo válido y normal.
Las personas mayores observan este escenario muchas veces como de falta
de compromiso; sin embargo, no es así, el compromiso es visto de otra
manera, son modelos distintos. Para una persona Y, las relaciones no son
menos valiosas que antes, las
relaciones cobran durante el
tiempo que generan valor, por
los beneficios que aportan,
durante el tiempo que duran;
lo que da sentido no es el
futuro, es el valor que genera
durante; el valor verdadero es
el contenido, pero solo
mientras dura.
 Renuncia al sacrificio. Este
aspecto guarda estrecha
relación con el anterior; podría
parecer algo negativo, pero no lo es; algunas veces, se confunde esto con

58
una renuncia a esforzarse, pero no es así. El esfuerzo se da cuando una
persona hace una prestación suplementaria de valor a cambio de una
recompensa; a esto responden todas las personas por igual, es decir,
cuando se pide a alguien que haga algo por encima de lo acostumbrado, a
cambio de un pago especial, es normal que haga un esfuerzo acorde con lo
pactado. Cuando se habla de sacrificio, este no va acompañado por una
recompensa; por lo tanto, sacrificio no es igual a brindar una
contraprestación.
Cuando las relaciones eran estables, valía la pena el sacrificio porque, con
el tiempo, la persona podría obtener una recompensa, producto de una
relación de largo aliento; en esta época, ya no es así, por tanto ¿qué
sentido tendría que una persona aporte algo ahora a cambio de nada? Esto
tiene que verse en su dimensión actual, la relación en sí no es un premio,
es una contraprestación; esto trae consigo muchas implicancias: lo que se
busca ahora es la respuesta inmediata, es decir: «Dime qué me pides y
dime qué me das, pero ahora». Estos modelos de compromiso son
distintos.
 Recelo ante la explotación. La generación Y ve las promesas futuras
como un discurso, una promesa propia de personas mayores que los más
jóvenes no ven con atracción: «Me piden que haga un trabajo ahora y que
el beneficio lo veré a futuro». ¿Por qué? Es como si dijera el joven: «Deme
el beneficio ahora y el
trabajo lo hago a futuro»,
lo cual sería visto como
una contradicción; por
tanto, ven esas promesas
como una forma de
explotación.
El panorama de los jóvenes
de la generación Y es como
si analizaran el valor actual
neto de la promesa que se
les hace, con una tasa de
descuento alta, al cual, por
muy ventajosos beneficios
futuros que ofrezca, no lo ven atractivo, no se justifica lo solicitado. El jefe

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