Trabajo de grado (tesis) basado en mantenimiento desde el punto de vista del ing. industrial

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA – PUERTO LA CRUZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE
DOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE DE LOS DESALADORES DE LA
UNIDAD DESTILACIÒN EN PETROCEDEÑO BARCELONA, AÑO 2012
Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de
Ingeniero Industrial
Autor: Francisco Rangel.
Tutor: Milagros Coa.
Barcelona, Agosto de 2012

3. DEDICATORIA
A Dios… hacedor de todas las cosas, por guiar mis pasos durante
mis estudios y no permitir que decayera ante las dificultades.
A mis Padres… quienes con su esfuerzo y dedicación han dado
lo mejor por mí y mis hermanos...Ustedes han sido ejemplo en
todo...
A mis hermanos… porque cada uno de ellos fueron mi estímulo
para llegar hasta la meta...
A mis bebes… lo más bello de mi vida, mi gran inspiración y el
regalo más hermoso que Dios me ha enviado.
A mi Esposa, compañera y amiga incondicional, por brindarme su
amor y apoyarme en todo momento.
A mis amigos y a todas las personas que no menciono pero que
SIEMPRE estuvieron presentes.
Francisco José Rangel Reca

4. AGRADECIMIENTOS
A Dios todo poderoso, por iluminar este arduo camino y
haberme dado salud y fortaleza para alcanzar esta gran meta.
A mis padres, por brindarme su amor y apoyo incondicional, por
ser mi gran ejemplo a seguir y enseñarme cada día que con
esfuerzo, constancia y perseverancia se pueden alcanzar los
sueños.
A mis bellas Hijas, por llenar mi vida de alegría, cariño
con sus travesuras y sonrisas, y que este logro le sirva de
inspiración para un mañana.
A mi Esposa, por colmar a mi vida amor y momentos felices, por
confiar en mi capacidad y disposición para alcanzar todas las
metas que me he propuesto.
A todos los profesores que contribuyeron a mi formación
profesional.
A todos los que de una u otra forma compartieron conmigo mis
pequeños logros y tropiezos hasta culminar esta meta que hoy
cierra una etapa de mi vida y me abre las puertas hacia nuevos
retos. Mil gracias…
Francisco José Rangel Reca

5. INDICE GENERAL
PP
LISTA DE CUADROS……………………………………………………….. v
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………… vi
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………. vii
RESUMEN…………………………………………………………………… vii
INTRODUCCIÓN…...……………………………………………………...... 1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA……………….…………………………………………... 3
Planteamiento del Problema…………………………………..………... 3
Objetivos de la Investigación…………………………………………… 7
Objetivo General………………....…………………………………... 7
Objetivos Específicos…………..…………………...……………….. 7
Justificación/Importancia de la Investigación…………………………. 7
II. MARCO REFERENCIAL………..……………………………….………. 9
Antecedentes de la Investigación………………………………………. 9
Bases Teóricas…………………………………………………………… 12
Gestión del Mantenimiento………………………………………….. 12
La Función del Mantenimiento……………………………………… 13
Evolución de la Función del Mantenimiento……………………….. 16
Modelo Gerencial de Mantenimiento……………………………….. 17
Procesos de Mejora Continua en la Gestión de
Mantenimiento………………………………………………….......... 18
Fundamentación Conceptual…………………….…………………….. 19
Sistema de Variable……………………………………………............. 26
Bases Legales……………………………………………………………. 27
Definición de Términos Básicos……………………………………....... 27
Marco Institucional……………………………………………………….. 30
Reseña histórica……………………………………………………… 30
ii

6. Estructura organizacional…………………………………………… 31
Objetivos de la empresa……………………………………………. 33
Visión………………………………………………………………….. 34
Misión………………………………………………………………..... 34
III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………………..... 35
Modalidad y Tipo de Investigación…………………………………….... 35
Población y Muestra…………………………………………………….... 35
Población……………………………………………………………… 35
Muestra………………………………………………………………… 36
Técnicas e instrumentos de Recolección de datos…………………… 37
Técnicas de recolección de datos………………………………….. 37
Encuesta……..…………………………………………………… 37
Observación Directa………………………………..…………… 38
Entrevistas ………………….…………………………………... 38
Instrumentos de recolección de datos…………………………….. 39
Formato de registro……………………………………………… 39
Técnica de análisis…………………………………………………… 39
Análisis Cuantitativo……………………………………………… 39
Procedimientos para el logro de los objetivos………….……………. 39
Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento.…… 40
Identificar las causas de la situación actual……………………….. 41
Propuesta de mejora a la gestión de mantenimiento…………….. 41
IV. RESULTADOS…………………………………………………………… 49
Descripción de la Situación actual de la gestión de mantenimiento… 49
Gestión de personal……………………………………………….. 50
Entrenamiento del personal…………….……………………… 50
Planes de carrera……………………………………………...... 52
Planificación…………………………….…………………………… 54
Objetivos y metas……………………………………………….. 54
Organización y estandarización del proceso………………….. 55
Programación………………………………………………………… 57
Sistema de órdenes de trabajo……………………………..….. 57
Distribución de recursos……………………………………….. 59
Control de las estrategias de mantenimiento…………………… 60
Control y seguimiento……………………………………………. 60
Reportes y análisis de gestión………………………………… 61
Mejoras continuas……………………………………………………. 63
Auditorías internas……………………………………………….. 63
Proyectos de mejora…………………………………………….. 65
Identificación las causas de la situación actual……………………….. 69
Elaboración de propuestas a la gestión de mantenimiento………….. 74
iii

7. V. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN………………………………… 84
Conclusiones……………………………………………………………… 84
Recomendaciones…………...………………………………………… 85
VI. REFERENCIAS………………………………………………………...... 87
Bibliográficas……………………………………………………………… 87
ANEXOS………………………………………………………………..……. 89
…
A. Modelo de Formato de las encuestas…….……………………… 90
B. Matriz de resultados obtenidos de las encuestas………………. 91
C. Relación de cursos planificados vs cursos realizados………… 92
D. Promedio de personal con plan de carrera……………………….. 111
E. Organización y estandarización del proceso……………………. 113
F. Órdenes de trabajo planificada vs ejecutadas………………….. 113
G. Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………. 114
H. Datos de reportes y análisis de gestión…………………………… 114
I. Auditorías internas…………………………………………………… 115
J. Proyectos de mejora……………………………………………….. 115
K. Formato de registro de información recopilada…………………… 116
L. Formato de observación directa…………………………………… 117
iv

8. LISTA DE CUADROS
CUADRO PP
1 Operacionalización de Variables………………………..…...…........ 26
2 Operacionalización de Objetivos…………...................................... 47
3 Resumen Técnico Metodológico..………….................................... 48
4 Relación de cursos planificados vs. Realizados……………………. 51
5 Personal con plan de desarrollo profesional………………………... 52
6 Cumplimiento de objetivos y metas……………………………….. 55
7 Organización y estandarización del proceso……………………….. 56
8 Órdenes de trabajo planificadas vs. Ejecutadas……………………. 58
9 Estimación de gastos año 2011……………………………………… 59
10 Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………….. 60
11 Reportes de gestión…………………………………………………… 62
12 Auditorías internas……………………………………………………... 64
13 Proyectos de mejora…………..………………………………………. 66
14 Resumen de la situación actual………………………………………. 67
15 Criterio de evaluación para la jerarquización de las causas……… 71
16 Causas del problema estudiado……………………………………… 72
17 Resultado del método de jerarquización de las causas…………… 73
v

9. LISTAS DE FIGURAS
FIGURA PP
1 Sistema Típico de Mantenimiento………………..…...….............. 14
2 Proceso de Control para las mejoras de Actividades
de Mantenimiento…………..………….......................................... 19
3 Estructura Organizacional de GE BETZ de
Venezuela………………………………………….………………... 31
4 Diagrama Causa-Efecto……………………………………………. 70
vi

10. LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO PP
1 Promedio cursos programados vs. realizados año 2011.…...…..... 51
2 Promedio de personal con visión de desarrollo profesional............ 53
3 Organización y estandarización del proceso................................... 56
4 Relación de ODT planificadas vs. ejecutadas..…………………….. 58
5 Control y seguimiento de actividades de mantenimiento………….. 60
6 Reportes y análisis de gestión………………………………………... 62
7 Auditorías internas……………………………………………………... 64
8 Relación de Proyectos de mejora……………………...…………… 66
vii

11. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS BOMBAS DE
DOSIFICACIÓN DE DEMULSIFICANTE A LOS DESALADORES DE LA
UNIDAD DESTILACIÓN EN PETROCEDEÑO, BARCELONA 2011
Línea de Investigación: Gerencia Y Mantenimiento
Autor: Francisco Rangel
Tutor: Ing. Milagros Coa
Agosto, 2012
RESUMEN
La presente investigación está referida a una propuesta para plantear
mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas dosificadoras de
demulsificante de los desaladores de la unidad destilación de crudo en la
empresa Petrocedeño para lo cual se establecerán tres objetivos específicos
entre los cuales se tienen: Describir la situación actual de la gestión de
mantenimiento con la finalidad de conocer la capacitación del personal, la
planificación, programación y control de estrategias de mantenimiento, y las
mejoras continuas. Identificar las causas de la situación actual a fin de
determinar su impacto. Elaborar una propuesta a la gestión de
mantenimiento con la finalidad de minimizar o eliminar el impacto de las
causas determinantes. La investigación será de tipo proyectiva debido a que
está dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos
anteriores además se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar
unos fines y funcionar adecuadamente y su diseño es de campo ya que los
datos que se relacionan con el problema de investigación fueron
recolectados directamente de la realidad. Entre las técnicas de recolección
de datos a utilizadas se tienen encuestas, observación directa y entrevistas,
la información recabada por estos medios fue recopilada en un formado de
registro. Este proyecto de investigación fue realizado con el propósito de
detectar las fallas más frecuentes en la ejecución de la gestión de
mantenimiento, de modo de determinar aquellas que van a significar pérdida
de tiempo y oportunidades, y plantear las mejoras necesarias para
resolverlas.
Descriptores: Mantenimiento, Modelo de Gestión.
viii

12. INTRODUCIÓN
La empresa GE Betz de Venezuela, proyectándose como una de las
mejores empresas en su ramo, incluye dentro de su cultura organizacional el
compromiso permanente de prestar un servicio orientado al mejoramiento
continuo de sus procesos, enfocados en asegurar la disponibilidad de sus
equipos, a través de evaluaciones y desarrollo de estrategias que aporten
valor al servicio y permitan superar las expectativas del cliente.
Por consiguiente, Ge Betz de Venezuela ha establecido planes que
mantengan y optimicen la operatividad de sus equipos asegurando una
elevada disponibilidad. Dichos planes exigen ser evaluados y ajustados
periódicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin de que se
puedan hacer efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo de la
organización.
En este sentido, se desarrolla el presente trabajo para determinar la
situación actual de la gestión del mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela, mediante un diagnóstico a la función mantener en bases a las
mejores prácticas del mantenimiento y considerando los resultados proponer
un plan de acción para alcanzar los estándares deseados, ubicando la
gestión del mantenimiento de la organización en la categoría de clase
mundial.
La presente investigación es de importancia pues coloca a GE Betz
Venezuela a la vanguardia al adoptar una herramienta de optimización
basada en los nuevos enfoques gerenciales. Con el diagnóstico del
desempeño de la gestión del mantenimiento, se obtuvieron conclusiones
sobre como la gestión del activo físico en su conjunto pueden reestructurarse
de tal manera que pueda transformarse en un contribuyente vital del
progreso a largo plazo de la organización.
1

13. El desarrollo del presente trabajo será llevado a cabo en las Instalaciones
de la empresa PDVSA Petrocedeño donde GE Betz de Venezuela presta el
servicio de inyección de químicos, específicamente en las áreas de
mantenimiento de la unidad de crudo, almacén y compras, con la
colaboración del recurso humano adscrito a las mismas y el personal base
involucrado en el mantenimiento, personal de supervisión y gerencial. El
estudio se despliega como una investigación tipo proyectiva, ya que está
dirigida a cubrir una determinada necesidad, y basada en conocimientos
anteriores además se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar
unos fines y funcionar adecuadamente. El objetivo general de esta
investigación consiste en plantear mejoras a la gestión de mantenimiento de
las bombas dosificadoras de demulsificante ubicadas en los desaladores de
la unidad destilación de crudo en la empresa Petrocedeño. El trabajo está
conformado por los siguientes capítulos: El capítulo I, donde se plasma el
planteamiento del problema y sus implicaciones; seguidamente se presenta
el capítulo II, en el cual se desarrolla el marco teórico sobre evaluación y
diagnóstico del mantenimiento y gestión de mantenimiento; en el capítulo III,
se presenta el marco metodológico donde se describen los aspectos
referidos al diseño metodológico que será utilizado para el desarrollo de la
investigación, abarcando el tipo de estudio, población y muestra, así como
las técnicas de recolección y análisis de datos; documentación consultada y
anexos. En el capítulo IV se registran los resultados obtenidos una vez
aplicados las técnicas e instrumento de recolección de datos y por último en
el capítulo V se plasman las conclusiones plateadas una vez finalizado el
estudio y las recomendaciones requeridas para realizar las mejoras
pertinentes.
2

14. CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El mantenimiento surgió como un costo necesario para evitar o reducir los
fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de
producción debida a la avería del sistema representa un costo de
oportunidad que debe ser eliminado.
El mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que
minimizan las fallas y restablezcan el funcionamiento del sistema cuando se
produce un estado de falla.
Como toda actividad que no añade valor, debe ser un costo a eliminar.
Pero dado que todo sistema real fallará en un momento determinado, resulta
una actividad imprescindible y clave en la producción actual. Esto último es
debido a que la capacidad de producción depende directamente de la
disponibilidad de las máquinas, y si esta disminuye por averías o mal
funcionamiento, provocará el incumplimiento de los plazos de entrega al no
haber sido completado por producción.
Así, surge la gestión de mantenimiento como todas aquellas actividades
de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los costos
asociados al mal funcionamiento de los equipos.
Entre estas actividades se incluyen, además de las funciones típicamente
asociadas al mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovación de
equipos, la realización de modificaciones que ayuden a dar fiabilidad y
flexibilidad al funcionamiento, la formación del personal de producción para la
realización de funciones de pequeño mantenimiento.
3

15. La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de
la importancia que tenga la paralización en un equipo, que consecuencias
traiga en el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso.
Su principal función consiste en rebajar el mantenimiento correctivo hasta el
nivel óptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se podrá
eliminar en su totalidad, por lo tanto, una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera
definitiva ya sea en el mismo momento o programando una parada, para que
ese fallo no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de
mantenimiento a implementar, que en algunas máquinas o instalaciones el
correctivo será el sistema más rentable. No es posible gestionar un
departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita
atender las necesidades de mantenimiento correctivo de forma efectiva. De
nada sirven los esfuerzos para tratar de evitar averías si cuando se producen
no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada.
La empresa GE Betz Venezuela, unidad de Negocio de GE, líder mundial
en tratamiento químico de sistemas de aguas, procesos en instalaciones
industriales, institucionales y comerciales no cuenta con talleres propios para
realizar mantenimiento a sus equipos por tanto debe utilizar el área física de
los talleres de las empresas donde presta sus servicios para solventar las
fallas cuando se generen. En estos talleres se realizan las labores de
mantenimiento de todos los equipos, específicamente las 25 bombas
dosificadoras de productos químicos, las cuales se requieren en las distintas
áreas de operación del cliente, actualmente PDVSA-Petrocedeño. Sin
embargo, la disponibilidad de los equipos dosificadores se ha visto afectada
por el alto índice de fallas que presentan actualmente producto de la
disminución del promedio de vida útil de éstos; adicionalmente se observa
que existen fallas con respecto a la efectiva y eficiente utilización de los
recursos para realizar el mantenimiento de los equipos, tal como se puede
4

16. observar al momento de planificar y programar las requisiciones de los
repuestos para dichos equipos y que generalmente impacta la ejecución del
mantenimiento debido a que no se cuenta con un inventario ordenado y
controlado de los mismo dando como resultado que algunos equipos
presenten un mayor número de fallas, lo cual es perjudicial para la empresa
puesto que incurren en gastos excesivos a causa de que es muy costosa su
reparación cuando estos fallen ya que hay que adquirir los repuestos en corto
tiempo y esto genera incremento de costos.
Para tener una idea más clara se observó que un 40% de los casos de
falla ocurre en el sistema de inyección de la bomba, ya que generalmente se
dañan los check de succión y descarga ó los diafragmas de la cámara de
inyección que se ven afectados por partículas finas o cuerpos extraños que
vienen asociados al producto químico que se está dosificando; pues en
algunos casos hay productos que reaccionan con otras sustancias como
restos de agua o humedad presente en las mangueras de trasegado de los
mismo y esto produce que se tape la succión de las bombas, lo que ejerce
una presión negativa provocando en un 30% de los casos la ruptura del
diafragma de la bomba y sabiendo todo esto no se cuenta con un stock de
inventario mínimo de diafragmas para solventar la falla o los que se
encuentran no pertenecen a las características de la bomba que lo requiere
ya que no se lleva un control organizado de los mismos.
En muchos casos los repuestos o partes del equipo, necesarios para
repararlos, no se encuentran disponible en stock y son pedidos a compañías
nacionales y foráneas, tardando meses en llegar, produciendo daños
mayores y la paralización total del equipo lo que ocasiona la falta de
inyección de químicos provocando pérdidas de producción para los clientes
así como pérdidas de oportunidades de ventas para la empresa. Aunado a
todo lo anterior se presenta el caso de no se disponer de personal calificado
para la tarea debido al incumplimiento del entrenamiento del personal y la
falta de planes de carrera, lo que genera que se sobrecargue de trabajo solo
5

17. a un grupo de ellos y se deban sacar varias actividades a la vez no
prestándole la atención y experticia requerida. Además de los inconvenientes
planteados anteriormente se generan costos por pérdidas de oportunidades
sumándosele a esto la falta de planes o políticas de mantenimiento.
La situación planteada conlleva a preguntarnos: ¿Cuál es la situación
actual de la Gestión de Mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela? ¿Qué factores están influyendo de manera constante en la mala
aplicación de la gestión de mantenimiento de GE Betz de Venezuela?
¿Cuáles serían las mejoras aplicables a la gestión de mantenimiento para la
transformación del mantenimiento hacia la gestión de clase mundial?
Por todo lo anterior se hace necesaria la evaluación a fondo de la gestión
de mantenimiento que actualmente está siendo aplicada en la empresa y en
la cual se observan fallas en lo que respecta a la organización, planificación y
control de los recursos existentes, esto permitiría tomar en cuenta las
debilidades de la gestión actual y a su vez dar respuesta inmediata para
reducir las causas que originan las fallas que se vienen presentando, además
de disminuir los costos de mantenimiento que ello le ocasiona a la empresa.
Esta mejora a la gestión de mantenimiento permitirá el eficiente y eficaz
cumplimiento de los procedimientos para ejecutar los objetivos planeados a
través del seguimiento continuo de los parámetros de funcionamiento de la
organización, así poder determinar en donde ocurre la falla que puedan
originar pérdidas de tiempo y oportunidades de crecimiento. Para ello se
realizarán entrevistas, encuestas y observaciones directas cuya información
será recopilada en formatos de registro en el transcurso de las actividades
realizadas durante la ejecución de los planes de mantenimiento y así poder
realizar los análisis cuantitativos que permitan dar respuesta rápida y
oportuna al problema planteado.
6

18. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Plantear mejoras a la gestión de mantenimiento de las bombas
dosificadoras de demulsificante de los desaladores de la unidad destilación
de crudo en la empresa Petrocedeño. Año 2012.
Objetivos Específicos
Describir la situación actual de la gestión de mantenimiento con la
finalidad de conocer la gestión del personal, la planificación, programación,
control de estrategias de mantenimiento, y las mejoras continuas.
Identificar las causas que ocasionan la situación actual a fin de
determinar su impacto.
Elaborar una propuesta a la gestión de mantenimiento con la finalidad de
minimizar o eliminar el impacto de las causas determinantes.
Justificación e Importancia
En los últimos años se ha trasformado la economía tradicional a una
economía de mercado en la cual solamente sobreviven aquellas empresas
que se adaptan al nuevo concepto de que el cliente es lo primero. Para que
una empresa como GE Betz de Venezuela logre sobrevivir a este nuevo
ámbito económico es necesario tener como prioridad la satisfacción de los
clientes puesto que en este tipo de mercados se requieren productos y
servicios de muy buena calidad a bajo costo.
En las instalaciones industriales es vital para un buen funcionamiento y
una óptima producción, poner en práctica el llamado mantenimiento, cuya
definición consiste en el efecto de mantener o mantenerse. El mantenimiento
es una actividad que solo genera gastos dado que no produce beneficios,
7

19. pero gracias a él, se pueden prevenir graves averías y paradas no
programadas en la industria, haciendo que los beneficios se mantengan o se
incrementen a largo plazo debido a un buen mantenimiento.
Actualmente los equipos dosificadores que conforman los paquetes de
inyección de químicos de la unidad de procesamiento de crudo de la
empresa Petrocedeño están involucrados en una gestión de mantenimiento,
que no les proporciona una mantenibilidad y disponibilidad acorde con las
nuevas exigencias, debido a que muchas veces las fallas que presentan los
equipos requieren mucho tiempo para ser corregidas.
Es por esto que se plantea desarrollar un proyecto de investigación de
tipo proyectiva con diseño de campo que permita analizar las fallas de la
gestión de mantenimiento que afecta a los equipos dosificadores instalados,
con el objeto plantear mejoras y optimizar la calidad de las inspecciones en
pro de mejores planes de prevención y mantenimiento, evitando
consecuencias graves en la producción del cliente así como pérdidas en las
oportunidades de ventas para GE Betz de Venezuela basados en una línea
de investigación en el área de producción específicamente en la gestión de
mantenimiento según las pautas del IUPSM.
8

20. CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Vásquez, E. (2011) Metodología para auditar la gestión de
Mantenimiento de PDVSA, Caso: Refinería San Roque. El presente
trabajo de grado tuvo como objetivo general diseñar una metodología para
auditar la gestión de mantenimiento de PDVSA, tomando como caso de
estudio la Refinería San Roque. Esta metodología planteó la visión de
diseñar una herramienta gerencial que permita determinar la gestión, el
grado de madurez e identificar las áreas de mejora potencial de la
organización de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones
que lleven a optimizar el desempeño de la organización y la consecución de
sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de
los recursos. Está enfocada en la Filosofía de Mejoramiento Continuo de
Deming. El tipo de investigación es de campo, mediante observaciones de
los procesos, entrevistas y encuestas realizadas a todo el personal de la
organización de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestión de
Mantenimiento en PDVSA está conformado por tres niveles: estratégico,
táctico y operativo. PDVSA utiliza la metodología COSO para realizar los
procesos de auditorías. Actualmente las metodologías, técnicas y
herramientas utilizadas para auditar el mantenimiento son: MES, MQS y
MCM. Se diseño una metodología para auditar la gestión de mantenimiento
en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA
y el grado de madurez de la organización con respecto a las mejores
prácticas de Mantenimiento Clase Mundial. Y finalmente se aplicó la
9

21. metodología en la RSRQ, determinando que esta se encuentra en etapa de
Conciencia, es decir, que existe un sistema de gestión de mantenimiento
básico pero se desconocen las mejores prácticas de Mantenimiento Clase
Mundial proponiendo un plan de acción (objetivos y metas) que se debe
implantar para encaminar su gestión a lograr el Mantenimiento Clase
Mundial. Este trabajo aportó datos importantes para la evaluación realizada
en el caso estudiado.
Millán, D. (2010) Evaluación de la Gestión de Mantenimiento de la
Empresa Consorcio Tayukay en base a las Mejores Prácticas del
Mantenimiento de Clase Mundial y Propuestas de un Plan de Mejora.
Este trabajo se realizó con el propósito de evaluar la gestión de
mantenimiento del Consorcio Tayukay para dar respuesta al compromiso
permanente de la empresa en el desarrollo de planes que mantengan y
optimicen la operatividad de sus equipos, asegurando una elevada
disponibilidad y confiabilidad. Se despliega como una investigación no
experimental de tipo evaluativa, ya que abarca un estudio diagnóstico a la
función mantener, aplicando métodos de auditoría a las áreas funcionales del
mantenimiento de clase mundial; y de tipo aplicada en la elaboración del plan
de acción de mejoras para cerrar las brechas detectadas. Este trabajo
permitió obtener información sobre la gestión actual del mantenimiento y
como esta gestión del activo físico en su conjunto podría reestructurarse de
tal manera que llegue a ser un contribuyente vital del desarrollo de la
organización. Para ello se plantearon los siguientes objetivos específicos:
primeramente se analizó la literatura, referencias bibliográficas e información
referente a la gestión de mantenimiento y las mejores prácticas del
mantenimiento clase mundial. Un segundo paso consistió en establecer los
estándares deseados en base a un mantenimiento de clase mundial. Luego
se diagnóstico la situación actual de la función de mantenimiento en la
empresa. Se determinaron las brechas entre la situación actual de la gestión
de mantenimiento y las mejores prácticas de mantenimiento de clase mundial
10

22. y por último se propuso un plan de acción de mejoras para cerrar las brechas
detectadas con respecto al mantenimiento clase mundial. Para efecto de
cumplir los objetivos propuestos las unidades objetos de estudio constituyen
una población finita representada y delimitada por la totalidad de la gerencia
de operaciones y el departamento de mantenimiento de la empresa y para
los cual se generalizaron los resultados. Se realizó un muestreo no
probabilístico a fin de integrar la muestra quedando conformada por un total
de 34 personas que prestaron colaboración en el estudio. Se concluyó que la
gestión de mantenimiento del Consorcio se sitúa en una condición aceptable,
tiene un sistema de mantenimiento controlado con competitividad
relativamente baja, existe el conocimiento de las mejores prácticas de
mantenimiento y se evidencia su iniciación en las mismas, con oportunidades
de continuar mejorando. Su aporte para el presente proyecto consiste en
presentar una visión general de los cambios o mejoras que pueden darse en
una empresa a fin de eliminar o minimizar las fallas presentes debido al
mantenimiento equivocado de sus equipos.
Aguinagalde, Y. (2009). Evaluación y diseño de un sistema de
gestión de mantenimiento basadas en las normas COVENIN 2500-93
para la gerencia de equipamiento de la empresa SOMOR C.A.
Tradicionalmente en las Gestiones de Mantenimiento solamente se han
preocupado por la mantenibilidad de los activos y no se ha detenido un
momento para resolver y mejorar la efectividad de los cambios que se
susciten en el entorno Organizacional. En el presente Trabajo de Grado se
presenta un estudio que tiene como propósito la evaluación y diseño de un
Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en las Normas Covenin 2500-
93 para la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Para esto,
se utilizó la Norma Covenin 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de
Mantenimiento en la Industria” para evaluar la situación actual de la Gestión
de Mantenimiento y mediante el empleo de las herramienta FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) diagnosticaron las
11

23. áreas estratégicas con el fin de establecer un plan de estrategias de
adecuación, definiendo un criterio de prioridades para las acciones para ser
aplicadas dentro del plan y conllevando al diseño de la propuesta de
modificación del sistema de gestión de mantenimiento a la Gerencia del
sector. Este estudio se desarrolló en dos fases: una primera fase que fue
desarrollada como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya
que permitió revisar qué aspectos divergen entre los sistemas que tienen
actualmente la organización y lo que exige la normativa, Covenin 2500-93 y
la segunda fase fue desarrollada basándose en una investigación de tipo
aplicada o tecnológica ya que por medio de ésta se diseñó un Sistema de
Gestión de Mantenimiento ideal para la organización. Este trabajó permitió
obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema
actual, definiendo los elementos principales de la organización,
procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de acción que permitirá
incrementar la efectividad del sistema en todas las áreas.
Bases Teóricas
Fundamentación Teórica
Gestión de Mantenimiento
Es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de
la función de Mantenimiento, a fin de lograr el éxito operativo. En
consecuencia, se entiende por gestión del mantenimiento, según la Norma
Venezolana COVENIN 3049-93: “La efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos del mantenimiento”. De acuerdo con lo planteado la gestión de
mantenimiento está en función de la disponibilidad operativa de los equipos
de modo que pueda garantizar el cumplimiento del objetivo para el cual se
requieren los mismos.
12

24. Es obligación primordial de la gestión de mantenimiento el contribuir a la
obtención de las metas de la empresa de la que es parte integrante, estas
deben figurar dentro del cuadro de objetivos generales de la organización y
se introducen, por lo general de una manera modificada, en las diferentes
subdivisiones de la función, llegando a ser fundamentales en los deberes del
trabajador que realiza las tareas básicas en las áreas de: Planificación e
inspección, ejecución, análisis y control.
También es objetivo de la gestión de mantenimiento impulsar y cooperar
a la generación de utilidades para la empresa por lo que es necesario
conservar en condiciones operativas las instalaciones que contribuyen a la
producción, conservar en un estado máximo de eficiencia y un costo mínimo
(Amador, 2005).
La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de
la importancia que tenga el paro de un equipo, que consecuencias traiga en
el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso.
La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste
en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa
e involucra cuatro procesos diferenciables: Planificación, Programación,
Ejecución y Control (Amador, 2005).
La función del mantenimiento
La finalidad del mantenimiento es conservar una planta industrial, un
equipo o determinada instalación con las condiciones para las cuales fueron
proyectadas, con la calidad y la capacidad especificadas, pudiendo ser
utilizados con los estándares de seguridad adecuados (Millán, 2010).
En forma general el mantenimiento puede ser considerado como un
sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los
sistemas de producción. Un sistema de mantenimiento puede verse como un
modelo sencillo de entrada-salida.
13

25. En virtud de lo anterior, podemos inferir que la función de mantenimiento,
a través de cada uno de los niveles que se hallan implícitos en su estructura
organizativa está en capacidad de aportar varios componentes en el proceso
de direccionamiento y estrategias, a partir del diagnóstico de las
oportunidades para optimización de costos y la evaluación del impacto del
mantenimiento dentro del negocio, mediante la generación de las políticas,
los planes y las estrategias de contratación e integridad de los equipos. En la
figura 1 se muestra un sistema típico de mantenimiento.
Figura 1. Sistema Típico de Mantenimiento,
Tomada de Millán 2010, cita de DUFFUA
La función mantenimiento tiene que tomar en cuenta los procesos básicos
de la gestión y gerencia de cualquier actividad, (Millán, 2010):
14

26. Planificar
Para alcanzar el objetivo de mantenimiento.
Programar
Para enmarcar cada actividad dentro de una escala de tiempos y de
utilización de recursos, utilizándose cualquier técnica o diseño propio.
Ejecutar
Vinculando acciones administrativas con dirección y coordinación de
esfuerzos de los grupos de ejecución, generados por la planificación y
programación, siguiendo normas y procedimientos preestablecidos.
Registrar
Todas las fases del proceso a fin de tener información para la toma de
decisiones.
Controlar
Para comprobar que se ésta actuando y operando con o sin desviaciones
en relación con la norma preestablecida, comparando, analizando, midiendo,
generando indicadores y corrigiendo.
Evaluar
Para evitar los errores y las desviaciones, aplicando las experiencias en
otras actividades y hacen que los procesos se hagan inteligentes, aprendan y
se formen con base a realidades y vivencias.
15

27. Retroalimentación
Para que en el transcurrir del tiempo se tienda a la continua optimización
de los procesos y sistemas de información.
Evolución de la función de mantenimiento
El proceso evolutivo del mantenimiento ha seguido una serie de etapas
cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica para
cada una de ella.
A principios de la década de los cincuenta, se conocía sólo la práctica de
mantenimiento correctivo donde el estándar consistía en reparar los equipos
una vez que fallaban. A finales de los 50’s los fabricantes introducen
recomendaciones de mantenimiento para alargar la vida útil de los equipos,
introduciendo con ello el concepto de mantenimiento preventivo (Millán,
2010).
En los años sesenta, los esfuerzos se orientan a obtener la máxima
eficiencia de las máquinas y el mantenimiento se focaliza en extender la vida
útil de los equipos y el óptimo de utilización de la capacidad nominal. En las
décadas de los setenta y ochenta, nace en Japón, orientado a las nuevas
filosofías de calidad total (círculos de calidad, gerencia de la calidad total) el
mantenimiento productivo total que se basa en cinco principios
fundamentales (Millán, 2010):
1. Incrementar la confiabilidad de los equipos buscando cero fallas (equipos
libres de mantenimiento).
2. Mantenimiento autónomo, basado en que el operador debe efectuar parte
del mantenimiento.
3. Prevención del mantenimiento, que implica equipos de trabajo entre las
gerencias de ingeniería, proyectos y mantenimiento para prevenir fallas
desde el diseño.
16

28. 4. Adiestramiento, centrado en formar mantenedores multi-oficio y aplicación
de programas de motivación personal.
5. Trabajo basado en pequeños grupos, integrados por operadores y
mantenedores en la búsqueda de la causa raíz de las fallas de los
equipos.
En los años 90’s se conjugan los elementos principales de las filosofías o
tendencias como MPT (mantenimiento productivo total), MCC
(mantenimiento centrado en confiabilidad) para constituir una filosofía
llamada mantenimiento clase mundial (MCM), que sirve como referencia para
determinar el nivel de excelencia de las empresas dentro de la disciplina o
área de mercado donde se desenvuelve (Millán, 2010).
Modelo gerencial de mantenimiento
El éxito limitado para las mejoras de las gestiones de mantenimiento
ocurre debido a que no existe una sincronización adecuada de los procesos,
tecnología y gente en las organizaciones, alineada con un modelo de
negocios evolutivo y centrado en objetivos comunes desde el punto de vista
de gerencia de activos a lo largo y ancho de dichas organizaciones.
A objeto de que un modelo de gestión de mantenimiento sea compatible
con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas áreas de
operación de las empresas, es imprescindible que el mismo considere e
incluya diversos elementos de tales iniciativas; entre las que destacan:
o Gente: 1) Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en
el modelo de gestión: conocimiento, motivación, crecimiento, salud,
metas, etc. 2) Definición e implementación de una estructura
organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de
mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. 3) Re-definición de la
gestión de mantenimiento y su gente como entes de creación de valor.
17

29. o Procesos: 1) Metas claras y precisas. 2) Inclusivo, considerando todos los
niveles de la organización desde la alta gerencias hasta el personal que
desempeña la función más básica dentro de la función mantenimiento. 3)
Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros
departamentos dentro de la organización; tales como: recursos humanos,
finanzas, materiales, presupuesto, etc. (esto es considerar toda la cadena
de valor promoviendo el involucramiento horizontal y vertical dentro de la
organización). 4) Considerar a la gestión de mantenimiento no solo dentro
de la fase de operación de activos; sino por el contrario desde las fases
del diseño conceptual hasta la disposición final de los mismos. 5)
Orientado a la evolución y mejora continua. 6) Fácil adaptabilidad a las
variaciones de los contextos operacionales.
o Tecnología: 1) Inclusión del diseño e implementación de diversos
sistemas de información fundamentados en los procesos del negocio y
necesidades de la organización. 2) Inclusión de la aplicación sistemática y
priorizada de metodologías para la optimización de los planes de
mantenimiento y confiabilidad de los activos.
Procesos de mejora continua en la Gestión de Mantenimiento
La mejora de gestión de mantenimiento puede visualizarse como un
sistema de control (ver figura 2) donde se definen y evalúan indicadores
dirigidos a la ejecución (disponibilidad, confiabilidad, costos, seguridad,
personal, calidad, entre otros), y otros relativos a las actividades de
mantenimiento como el porcentaje del número de horas gastadas en
mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, recursos logísticos
utilizados, organización y métodos (Millán, 2010).
18

30. Figura 2. Proceso de Control para Mejora Actividades Mantenimiento,
Tomado de Millán 2010, con cita de Améndola
Fundamentación Conceptual
Gestión de mantenimiento
Gestión de personal
Para el propósito de esta investigación con la variable “Gestión de
personal” se desea identificar el carácter estratégico de las prácticas
referidas al desarrollo personal mediante la evaluación permanente los
planes de entrenamiento y de carrera de los trabajadores, que permitan
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos en los procesos de
mantenimiento. Asimismo, permite indagar acerca de la motivación de los
19

31. trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales aplicados
(Millán, 2010).
Esta variable se desarrolla través de un plan de entrenamiento del
personal lo cual implica evaluación, orientación especifica, formación laboral
y/o profesional y su finalidad es la preparación adecuada de una persona
discapacitada para su inserción en el mundo del trabajo a través de un plan
de carrera que proponga soluciones concretas a los problemas de definición
de procesos, gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad del
producto.
• Entrenamiento de personal: A nivel mundial, los recursos humanos
constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos. Por ello
las organizaciones pueden cumplir con los objetivos establecidos en la
medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su
conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito
corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz
de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. El modelo o
perfil de competencias aporta una serie de métodos y técnicas que permiten
fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y
las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando
de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a
ser cubiertas.
• Planes de carrera: El plan debe verse como un proceso dinámico que
pretende satisfacer las necesidades de los empleados y la organización. La
evaluación de necesidades debe abarcar el personal de diferentes áreas. Se
deben crear condiciones favorables para que el plan tenga éxito entre las que
se pueden mencionar: recibir el pleno apoyo de la dirección, establecimiento
de metas inmediatas, cambios en las políticas, reubicación del personal en
los puestos que necesitan más sus servicios y donde puedan adquirir
20

32. habilidades y conocimientos nuevos lo cual supone un aumento en la
retribución y en el status, exige mayor habilidad o representa mayor
responsabilidad.
Planificación
Para el propósito de esta investigación la variable “Planificación”
pretenden identificar la planificación como base fundamental en el proceso
de gestión de mantenimiento documentados (Millán, 2010).
La variable planificación permite el diseño de un proceso para hacer,
desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento. Comprende preparación
de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarán al personal de
mantenimiento a alcanzar las metas y objetivos del departamento en forma
más rápida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qué" trabajo de
mantenimiento es necesario realizar y el "cómo" se debe llevar a cabo.
Esta variable permite evaluar si existe planificación de las actividades a
corto, mediano y largo plazo mediante la organización y estandarización del
proceso de producción de la empresa, tratando de maximizar la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, con el involucramiento de todos
los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos.
• Objetivos y metas: Los objetivos y metas son esenciales para el éxito
de la organización de mantenimiento porque establecen un curso, ayudan a
la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinación y establecen las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficacia. Deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y
claros, ser dinámicos, es decir, que puedan reevaluarse a medida que el
entorno y las oportunidades cambian, y, por último, puedan ser formulados
en términos que permitan cuantificarlos y medirlos o en términos cualitativos.
Normalmente las organizaciones utilizan una combinación de objetivos
cuantitativos y cualitativos.
21

33. • Organización y estandarización del proceso: La organización y
estandarización de procesos, hoy en día es una herramienta que genera una
ventaja competitiva para muchas organizaciones. Su objetivo es crear e
implementar una estrategia que fortalezca la habilidad de la organización
para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como
se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y
utilizar lo aprendido.
Programación
La variable planificación permite la organización y estandarización del
proceso de producción de la empresa a través de una programación por
medio del sistema de órdenes de trabajo que permiten un mayor y mejor
control y seguimiento a los trabajos de mantenimiento que se llevan a cabo.
Además con la variable control se observa si se lleva un sistema de
indicadores y si el mismo es efectivo, y por último, los registros e informes
que se generan y si existe la práctica de analizar los resultados de las
actividades.
• Sistema de Órdenes de Trabajo: El primer paso en la planeación y el
control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante un sistema eficaz
de órdenes de trabajo. El formato de las ordenes de trabajo deberá llevar
datos como son: Departamento que lo solicita, fecha de solicitud, nombre del
departamento ejecutor, descripción del trabajo, firma del solicitante, firma de
recibido del encargado del departamento ejecutor, firma de autorización del
encargado de producción, fecha de entrega y firma de conformidad del
trabajo por el solicitante.
• Distribución de recursos: Este es un factor trascendental en el
desarrollo y la ejecución de las tareas, permite evaluar todo lo referente a
documentación técnica, infraestructura, herramientas de trabajo y capital
humano, ejecutando las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado
22

34. de los recursos y considerando los requerimientos de calidad previamente
establecidos. Es muy importante considerar la ubicación adecuada de los
recursos para controlarlos y designarlos de manera que exista un orden
cronológico tanto en los recursos humanos como de materiales.
Control de las estrategias de mantenimiento
La evaluación y control del plan de mantenimiento se refiere al conjunto
de actividades que permiten identificar y analizar las desviaciones de los
resultados, tanto de la gestión de mantenimiento como del desempeño real
del sistema productivo, versus las metas operativas.
Se inicia apenas concluirse la elaboración del plan anual de
mantenimiento con la definición de las metas e indicadores de evaluación y
control (operativos) y se extiende durante todo el proceso administrativo lo
que le da un carácter dinámico y continuo
La evaluación y control permite orientar la gestión de mantenimiento y
definir alternativas de mejora técnica y optimizar costos. Por otra parte,
contribuye a darle un carácter sistémico al mantenimiento, lo cual garantiza la
continuidad operativa de los procesos dentro de las exigencias de efectividad
del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluación y control deben ser económicamente
aceptables, oportunos, aceptados por la organización de mantenimiento y
tener veracidad y claridad. Al terminarse de elaborar el plan de
mantenimiento, antes de todo, debe determinarse lo que se necesita
controlar de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos
observados.
Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben
controlarse en cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se estará en
posibilidad de fijar las metas y los indicadores de evaluación y control.
23

35. La evaluación y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos
necesarios y cálculo de los indicadores, comparación de los resultados
versus las metas, análisis de las desviaciones, y acciones correctivas.
Esta variable permite el control y seguimiento de las actividades de la
gestión para garantizar que sean realizadas de manera efectiva, y por último
evalúa si existe la práctica de analizar los resultados de las actividades, los
registros, reportes e informes que se generan.
• Control y seguimiento: Todo inicia con el seguimiento usando como
punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la
información sobre el desempeño de la gestión y finaliza con el control en
forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente
tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento.
Básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles,
aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la
consecución de la planificación estratégica. Estos elementos y/o detalles por
lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un
número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda
empresa.
• Reportes y análisis de gestión: La elaboración de reportes o informes
en el departamento de mantenimiento uno vez finalizadas las actividades
permite el análisis de los avances de la gestión de mantenimiento así como
disponer de toda la información actualizada del sistema de mantenimiento.
Además permite la participación y soporte en el planeamiento, programación
y seguimiento de las actividades a realizarse durante el ejercicio del servicio.
Esta tarea permite a su vez disponer de los datos técnicos inherentes a cada
uno de los equipos que componen el activo fijo de la empresa y del historial
de actualización de los mismos para predecir el tiempo disponible y posible
fecha de intervención a futuro. Controla la ejecución de plan y captar la
información generada. Permite analizar las revisiones, estudiando el
comportamiento de los componentes críticos de los equipos para determinar
24

36. la probabilidad de las posibles roturas. Controla la ejecución del plan de
reparaciones y captar la información correspondiente, tanto técnica como de
los costos de su ejecución. Dispone y procesa la información requerida para
controlar la gestión de mantenimiento. La información surge de los
documentos anteriores (órdenes de revisión y de reparación) y comprende
tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas,
rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos
realizados en talleres propios o contratados, etc.
Mejora Continua
Para el propósito de esta investigación la variable “Mejora continua”
permitirá conocer que hace la empresa para buscar continuamente la manera
de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas,
seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de
trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
Esta variable permite observar además si se practica benchmarking con
otras entidades del mismo ámbito. A esta variable se le hace seguimiento
tomando como referencia las auditorías internas a la metodología de trabajo
utilizada en la empresa con el fin de proponer nuevos proyectos de mejora
(Millán, 2010).
• Auditorías internas: Representan un instrumento de seguimiento que
colabora en la toma de decisiones, gestión y control del mantenimiento. Son
procesos llevados a cabo de manera voluntaria, que surgen de motivaciones
tales como conocer el estado de la maquinaria, medir la efectividad del
mantenimiento y reducir los costos de mantenimiento, En forma general, se
puede decir que las auditorías permiten conocer la situación del
mantenimiento en la empresa, establecer y priorizar las necesidades y sus
medidas correctivas. Dentro de los beneficios que ofrece la auditoría interna
tenemos: disminución de los costos, minimiza problemas actuales y futuros a
25

37. través de la prevención, identifica ahorros potenciales, racionaliza los
recursos disponibles, conoce el estado de los equipos, Evalúa la gestión de
mantenimiento.
• Proyectos de mejora: Es un proceso estructurado para reducir los
defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para
mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora
consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolución se establece un programa. Este programa debe contar con unos
recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo.
Sistema de variables
A continuación se muestra el cuadro de operacionalización de las
variables donde se definen y clasifican cada una de ellas en dimensiones e
indicadores. (Ver cuadro 1).
Cuadro 1
Operacionalización de variables.
SISTEMA DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Entrenamiento del personal
Gestión de personal
La gestión de Planes de carrera
mantenimiento Objetivos y metas
corresponde a todas Planificación
Organización y estandarización del proceso
aquellas actividades de
diseño, planificación y Sistema de Órdenes de Trabajo
Programación
control destinadas a Distribución de recursos
minimizar todos los
Control de estrategias Control y seguimiento
costos asociados al mal
funcionamiento de los de mantenimiento Reportes y análisis de gestión
equipos Auditorías internas
Mejora Continua
Proyectos de mejora
26

38. Bases Legales
La normativa legal usada para este proyecto está basada en los aspectos
técnicos de las normas y procedimiento internos de la empresa Ge Betz de
Venezuela para evaluar la gestión de mantenimiento dentro de sus
instalaciones, como lo son las auditorías internas que estipulan un
cumplimiento de 100% para lo que respecta a la gestión de mantenimiento.
Norma COVENIN 2500-93: Manual para evaluar sistemas de
Mantenimiento en la industrial, la cual se tomó en cuenta para formular el
cuestionario de las encuestas y la observación directa que permitió dar
origen a la selección de las categorías e indicadores que fueron evaluados
para el presente trabajo de investigación.
Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento Definiciones, la cual se tomó
en cuenta para unificar los criterios y principios básicos de la gestión de
mantenimiento en los sistemas de operación que están sujetos a su acción
dentro de las categorías e indicadores evaluados en el presente trabajo.
Definición de términos básicos
Mantener
Conjunto de acciones para que las instalaciones y máquinas de una
industria funcionen adecuadamente.
Planificar.
Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un
periodo de tiempo.
27

39. Programar
Establecer un programa o fijar diversas partes o elementos de una
determinada acción.
Control
Es el proceso de seguimiento al desarrollo de las actividades de un
proyecto para que su ejecución se realice de acuerdo a los planes y/o
actividades expectativas creadas.
Trabajos de mantenimiento
Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de la
organización.
Mejorar.
Pasar de un estado a otro que de mayor desempeño de la máquina o
equipo.
Falla o avería
Daño que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo.
Confiabilidad
Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo dentro de una industria en
definitiva el grado de confianza que proporcione una planta
28

40. Disponibilidad
Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de una maquina o equipo
por ente de toda la industria es decir producción optima.
Seguridad
Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta,
para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria.
Prevención
Preparación o disposición que se hace con anticipación ante un riesgo de
falla o avería de una máquina o equipo.
Diagnóstico
Dar a conocer las causas de un evento ocurrido en el equipo o máquina o
evaluar su situación y su desempeño.
Reparación.
Solución de una falla o avería para que la maquinaria o equipo este en
estado operativo.
29

41. Marco Institucional
Reseña Histórica
En 1925, la asociación entre padre e hijo formada por William H. Betz, un
farmacéutico semi retirado y L. DrewBetz, químico, abrió una modesta fábrica
en Filadelfia.
Su línea de productos consistía en tres formulaciones para purificación
del agua de alimentación de calderas. Esfuerzo pionero para perfeccionar los
métodos de tratamiento de calderas y continúo en línea de producción hasta
1974.
John DrewBetz, tercera generación de la familia Betz, se asoció con ellos
en 1940, se formó entonces en 1957 Betz Laboratorios, Inc. como una
corporación familiar, que fue trasformada en sociedad abierta en 1965.
En 1996, Betz Laboratorio, ahora la segunda mayor compañía de
tratamiento de aguas, adquirió la división de Dearborn de W.R. Grace, la
tercera mayor empresa de tratamiento de aguas.
La fusión de estas empresas hizo de ellas bajo el nombre Betz Dearborn
el principal proveedor mundial de productos químicos especializados en el
tratamiento de sistemas de aguas, efluentes y procesos en un amplio rango
de aplicaciones industriales, comerciales e institucionales.
En 1998, Betz Dearborn se hizo parte de Hércules Incorparated, líder
global en la fabricación de productos químicos especializados, con oficina
principal en Wilmington, Delaware. Pasando a llamarse Hércules Betz
Dearborn.
El 29 de Abril del 2002, G.E. Infrastructure, una unidad de General
Electric Compañía los adquirió pasándose a llamar G.E. Water Process
Technologies, dándole continuidad al negocio de ventas de productos
químicos y servicios técnicos a las empresas o instituciones con la finalidad
30

42. de lograr optimizar sus costos operacionales y alcanzar sus objetivos
ambientales.
Estructura Organizacional
GERENTE DE VENEZUELA
Ing. Pablo Di Leone
GERENTE DTTO. OCCIDENTE GERENTE DTTO. ORIENTE
Ing. Wilson Tangarife Ing. Guillermo Angel
RRHH EHS
Lic. Janeth Morris TSU. Michael
Guerrero
LIDER DE GRUPO
Ing. Martín Parisella
LIDER DE EFLUENTE Y SERVICIOS LIDER DE PROCESOS
Ing. Alejandro Chacín Ing. Otilio Lugo
REPRESENTANTE DE REPRESENTANTE DE
VENTAS Y SERVICIO VENTAS Y SERVICIO
Ing. Osman López Ing. Johan Ospino
Ing. Jesús Márquez Ing. Manuel Alvarez
Ing. Gladel Valente Ing. Martín Gallardo
TÉCNICOS DE CAMPO TECNICOS DE CAMPO
Tec. Dionísio Landaeta Tec. Franklin Planchart
Tec. Maryuli Rivas Tec. José Mago
Tec. Jean Querales Tec. Richard Serrano
Personal de Mantenimiento
Figura 3. Estructura Organizacional de GE Betz de Venezuela
Facilitado por Empresa GE BETZ de Venezuela
31

43. Gerente de Venezuela
Dirige las operaciones de los distintos distritos a nivel nacional, evalúa las
gestiones de cada uno de los empleados, organiza e implemente
estratégicas de negocios factibles para la organización y reporta a la matriz
de la organización de los logros, debilidades, mejoras, etc. ubicada en los
Estados Unidos de América.
Gerentes de Distrito
Dirigen las operaciones de los distritos a los cuales fueron asignados,
manejan el personal bajo su gerencia, conforman estrategia de negocio
conjuntamente con los empleados y la gerencia, reportan a la gerencia de
Venezuela, controlan los gastos e inversiones y trabajan en función de
mejorar las relaciones con los clientes entre otras funciones.
RRHH
El departamento de recursos humanos se encarga de administrar los
recursos tanto de los empleados como de la empresa siempre en función del
bienestar de los empleados pesando a su vez en la corporación y
apegándose a las normativas o leyes que amparan los recursos ya sea de la
corporación o empleados.
EHS
El departamento de Higiene, Seguridad y Ambiente está basado en el
control y prevención tanto del empleado como del medio que lo rodea a
través de la implementación de procedimiento y cumplimientos de las normas
para cada una de las actividades que el trabajador lleve a cabo.
32

44. Líder
Tiene como norte guiar las operaciones de servicio al cliente y dar
soluciones a distintos problemas basadas en recomendaciones acertadas y
lógicas.
Representantes de Ventas
Son los encargados de representar a la organización en los negocios
donde participa o de los que lleva a cabo a través de propuestas técnicas,
manejo del negocio, buenas relaciones con el cliente, manejo de facturación
y despacho, brindar apoyo a los lideres y clientes en situaciones de
problemas entre otras funciones.
Técnicos
Son los encargados de desarrollar las propuestas técnicas basadas en la
solución de problemas, controlar la data de campo, realizar ensayos de
laboratorio, colocar y mantener operativas las aplicaciones químicas,
mantener buenas relaciones con el cliente y brindar apoyo a los
representantes de ventas.
Objetivos de la Empresa
Ayudar a nuestros clientes a ser exitosos en optimizar sus costos
operacionales y alcanzar sus objetivos ambientales a través de nuestra
tecnología, asesoría y servicio.
33

45. Visión
Ser la empresa líder en el negocio de tratamientos químicos a nivel
nacional e internacional de crudos, aguas, etc., por su Éxito, Excelencia y
Responsabilidad.
Misión
Maximizar el valor de nuestros clientes por medio del desarrollo de
nuestras tecnologías para los distintos tratamientos químicos, producción,
transporte de nuestras materias primas a los diversos lugares en donde
somos responsables de aplicar nuestra tecnología para el mejoramiento del
crudo, aguas, entre otros, y la comercialización de nuestros nuevos
productos y aplicaciones mediante la utilización efectiva de los recursos
disponibles, evaluando de manera eficiente y eficaz el mejor
aprovechamiento de los mismos para optimizar tiempo y reducir costos,
garantizando en todo momento la seguridad de personal, la integridad y
confiabilidad de las instalaciones y la protección del ambiente.
34

46. CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad y Tipo de Investigación
Para esta investigación la modalidad fue de campo y el tipo de
investigación proyectiva.
El diseño de campo se puede definir como aquella investigación que se
centra en hacer el estudio donde el fenómeno se da en forma natural. De
este modo se busca conseguir la situación lo más real posible.
Por otra parte, la investigación proyectiva consiste en la elaboración de
una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un
problema o necesidad de tipo práctica ya sea de un grupo social, de una
institución, de una región geográfica en un área particular del conocimiento a
partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento.
Población y Muestra
Población
Según Tamayo (1997), ¨La población se define como la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una
característica común la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación¨. Para esta investigación la población está representada por
todos los elementos que conforman la gestión de mantenimiento de la
empresa GE Betz de Venezuela.
35

47. Muestra
Según Tamayo (1997), la muestra es el grupo de individuos que se toma
de la población, para estudiar un fenómeno estadístico. Para esta
investigación la muestra es finita y está representada por todos los elementos
que conforman la gestión de mantenimiento de la empresa GE Betz de
Venezuela.
Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos
Luego de especificar el tipo de estudio, el diseño apropiado de la
investigación y la población y muestra adecuada con el problema planteado,
la siguiente etapa está relacionada con la definición de los instrumentos y
técnicas de recolección de datos que se incorporarán a lo largo de todo el
proceso de investigación.
Técnicas de recolección de datos
Para el desarrollo efectivo de la presente investigación, se emplearan las
siguientes técnicas de recolección de datos:
Encuestas
Como instrumento de recolección de datos se utilizó una encuesta.
Definiendo encuesta como una técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación
con un tema en particular.
La misma se estructuró según las mejores prácticas del mantenimiento de
clase mundial, abarcando las variables seleccionadas para la investigación,
36

48. con un total de 14 preguntas distribuidas de acuerdo a los siete (7)
indicadores de las variables estudiadas.
Para la valoración cada trabajador que participó en el llenado de la
encuesta (modelo anexo A) ofreció respuestas precisas entre Sí o No según
su criterio de aceptabilidad. Con el resultado de las encuestas se realizó una
matriz (anexo B) la cual permitió definir las variables que serían estudiadas.
Observación Directa
Para la técnica de observación directa se utilizó una guía de observación
participativa-estructurada, que de acuerdo con Arias (2006): “participativa es
el caso en que el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio
donde se desarrolla el estudio y estructurada, es aquella que además de
realizarse en correspondencia con los objetivos, utiliza una guía diseñada
previamente (anexo F), en la que se especifican los elementos que serán
observados”.
La información recabada en mediante este instrumento permite obtener
los detalles de las variables estudiadas y el manejo e interpretación de los
resultados contribuirá a complementar la encuesta realizada a la muestra
seleccionada.
Entrevistas
Según Tamayo y Tamayo (1998), la entrevista se define como la relación
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de
individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales. En el caso de la
presente investigación la entrevista realizada estuvo basada en los objetivos
de la investigación
37

49. Instrumentos de recolección de datos
Formato de registro
Según Sabino (1998), el formato de registro es una herramienta de libre
diseño que permite una adecuada recolección de datos inherentes a
cualquier tipo de investigación. (Modelo de formato de registro en anexo K).
Técnica de Análisis
La investigación se llevó a cabo a través de técnicas metodológicas, las
cuales permitieron incrementar el análisis que proporcionaron los datos y la
información para cumplir con los objetivos propuestos, en la presente
investigación se utilizó:
Análisis cuantitativos
Es todo lo relacionada a las cantidades, éstos pueden servir para
construir modelos estadísticos más complejos, que expliquen la evidencia
hallada de la investigación. Consistirá en la tabulación de los resultados
obtenidos a partir de los formatos de registro, los cuales serán promediados
para definir la incidencia de cada dimensión estudiada.
Procedimientos para el logro de los objetivos
Para cumplir con el objetivo general planteado en este proyecto se
desarrollarán tres objetivos específicos según se describe en el cuadro 2 de
la operacionalización de los objetivos y 3 el resumen técnico metodológico de
donde se obtendrá la información necesaria que será utilizada para la
evaluación de la gestión de mantenimiento:
38

50. Descripción de la situación actual de la gestión de mantenimiento
Este objetivo se llevó a cabo realizando un análisis detallado basado
observación directa y en la realización de encuestas relacionadas con la
gestión de mantenimiento de la empresa Ge Betz de Venezuela tal como se
muestra en el anexo A donde se contemplaron una serie de interrogantes
que permiten tener una visión de lo que ocurre y anexo B donde se muestran
resultados entre 59% y 84% que fueron comparados con el 100% que
establece la empresa para el cumplimiento de la gestión de mantenimiento
según su procedimientos de auditorías internas.
Evaluando los datos obtenidos mediante la matriz de resultados de las
encuestas realizada (anexo B) se pudieron definir las cinco (5) categorías o
dimensiones descritas a continuación: gestión de personal, planificación,
programación, control de las estrategias de mantenimiento y mejora continua.
Para la medición de la gestión de personal se contempló la formulación
de dos indicadores: entrenamiento del personal y planes de carrera.
El entrenamiento del personal así como los planes de carrera fueron de
vital importancia para saber la formación, habilidades y destrezas que tiene el
personal asignado al departamento de mantenimiento.
El cumplimiento de los entrenamientos del personal fue verificado
mediante la observación directa de la lista de postulación de cursos que
utiliza la empresa anualmente para cada trabajador del departamento de
mantenimiento (anexo C) y los formatos de registro de los cursos a los que
asistió cada trabajador (anexo C.1 hasta C.17), la información fue analizada
mediante una relación porcentual utilizando la siguiente fórmula:
CR
%E = .100
CP
Donde:
%E: Porcentaje de entrenamiento del trabajador.
CR: Cursos recibidos
39

51. CP: Cursos programados
En el caso de los planes de carrera su cumplimiento fue verificado
mediante la observación directa de los registros cada trabajador del
departamento, esta información fue facilitada por el departamento de
recursos humanos a través de los supervisores de mantenimiento y
documentada mediante un formato mostrado en anexo E y su soporte E.1, la
información fue analizada mediante una relación porcentual utilizando la
siguiente fórmula:
PPC
% PC = .100
TP
Donde:
%PC: Porcentaje de Planes de carrera.
PPC: Personal con plan de carrera
TP: Total de personal
En este procedimiento la variable planificación está representada por dos
(2) indicadores: objetivos y metas, y organización y estandarización del
proceso.
Por medio de la variable objetivos y metas se pudo conocer como se
convierte la misión de la organización de mantenimiento en medidas
específicas de desempeño y que la misma representa un compromiso de la
gerencia para conseguir resultados concretos mediante las estrategias de la
empresa. Los datos de objetivos cumplidos y total de objetivos planteados
por el departamento fueron obtenidos mediante directamente del gerente del
departamento, para su análisis se utilizó la siguiente fórmula:
OC
%CO = .100
TO
Donde:
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52. CO: Relación de cumplimiento de objetivos y metas.
OC: Objetivos y metas cumplidos
TO: Total objetivos y metas.
La organización y estandarización del proceso fue útil para conocer como
se manejan los departamentos involucrados en la realización de los
mantenimientos una vez que éstos son solicitados a los planificadores de
mantenimiento. Los datos fueron obtenidos mediante la observación directa
de los registros de las solicitudes de permisos de trabajo, disponibles en
archivos del departamento de mantenimiento, para saber cuánto personal se
encuentra disponible para cada actividad requerida, la información fue
recopilada en anexo E y sus soportes respectivos, fue analizada mediante un
promedio porcentual de los datos obtenidos utilizando la siguiente fórmula:
PD = PT − PO
Donde:
PD: Porcentaje de Personal disponible
PT: Personal total de mantenimiento
PO: personal no disponible
En el caso de la variable programación fueron considerados dos (2)
indicadores: sistemas de órdenes de trabajo y distribución de los recursos.
Con los sistemas de órdenes de trabajo se pudo cuantificar cual es la
relación de órdenes de trabajo ejecutados con respecto a las planificadas.
Estos datos fueron obtenidos mediante la observación directa de la
información disponible en la base de datos del sistema automatizado
utilizado por los planificadores de mantenimiento para tal fin y durante las
reuniones de los equipos naturales de trabajo; la información obtenida fue
documentada en el anexo F. Para el análisis cuantitativo se empleó la
siguiente ecuación:
41

53. Oe
% AP = .100
Op
Donde:
%AP: Porcentaje de órdenes de trabajo
Oe: orden de trabajo ejecutada
OP: Orden de trabajo planificada
A través del indicador distribución de los recursos se pudo conocer el
desarrollo y la ejecución de las tareas tomando en cuenta todo lo referente a
la documentación técnica, infraestructura del departamento, las herramientas
de trabajo y el capital humano disponible para los trabajos de mantenimiento.
La información utilizada para cuantificar este indicador fue suministrada por
la gerencia, debido a que esta información es considerada como confidencial
no se suministró soporte de los mismos. Se procedió a cuantificarla mediante
la siguiente fórmula:
RD = RT − RR
Donde:
RD: Recursos disponibles
RT: Recursos total
RR: Recursos Reales
La variable control de estrategias de mantenimiento está fue representada
por dos (2) indicadores: control y seguimiento; y reportes y análisis de
gestión.
El indicador de control y seguimiento permitió conocer el estatus de cada
uno de los mantenimientos realizados o por realizar. En algunos casos la
información no estaba debidamente documentada. Al igual que los puntos
anteriores los datos fueron recolectados mediante la observación directa en
el área de trabajo y mediante los archivos del departamento. Una vez
42

54. recopilada la información en el anexo G, se utilizó la siguiente fórmula para
su análisis cuantitativo por medio de una valoración porcentual:
TE
%CT = .100
TT
Donde:
%CT: Porcentaje de Control de trabajos
TE: Trabajos ejecutados
TT: Total trabajos planificados
El indicador reportes y análisis de gestión permitió disponer de toda la
información actualizada del sistema de mantenimiento. Además de ser
soporte en el planeamiento, programación y seguimiento de las actividades a
realizarse durante los trabajos. Dispuso de datos técnicos inherentes a los
equipos que componen el activo fijo de la empresa así como su historial con
lo cual se hace más fácil el control de la ejecución del plan de reparaciones y
la captación de la información correspondiente. La información utilizada para
cuantificar este indicador fue suministrada directamente por el gerente de la
empresa y no se suministró soporte en vista de que la información es
considerada confidencial, fue analizada mediante el promedio obtenido
empleando la siguiente ecuación:
RA = RT − RR
Donde:
RA: Reportes analizados
RT: Reportes totales
RR: Reportes reales
Finalmente se estudiaron las mejoras continuas para lo cual se definieron
dos indicadores: Auditorías internas y proyectos de mejora.
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55. La auditoría interna fue utilizada para determinar que tan cuidadoso es el
personal de mantenimiento de la empresa al realizar los trabajos, si son
conscientes de futuras evaluaciones, por lo que estos datos fueron obtenidos
mediante la observación directa de los registros archivados en el
departamento. Con la información recolectada (anexo H) se analizó el
promedio obtenido de los datos registrados en los formatos correspondientes
empleando la siguiente ecuación:
AE
%A = .100
AP
Donde:
%A: Porcentaje de auditorías
AE: Auditorías Ejecutadas
AP: Auditorías programadas
Los proyectos de mejora permitieron saber la cantidad de proyectos de
mejora que son propuestos a raíz de cada mantenimiento y se lleva a cabo
su ejecución en un corto, mediano o largo plazo según la distribución anual
de los mantenimientos, fue posible encontrar muchos proyectos que fueron
desarrollados por el personal involucrado en trabajos anteriores. Igualmente
se utilizó la observación directa; toda la información recopilada fue
documentada mediante el anexo I. Esta distribución fue analizada
cuantitativamente mediante el promedio obtenido de la siguiente ecuación:
PE
% PM = .100
PP
Donde:
%PM: Porcentaje Proyectos de mejora
PE: Proyectos ejecutados
PP: Proyectos propuestos
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56. Identificación de las causas de la situación actual a fin de determinar su
impacto.
Para el desarrollo de este objetivo se realizó una revisión detallada de la
data obtenida en el objetivo anterior a fin de identificar los indicadores que
afectan notablemente la gestión de mantenimiento y a partir de allí
determinar las causas que generan la problemática, utilizando para ello un
diagrama Ishikawa (diagrama causa–efecto o espina de pescado) donde se
obtuvo una visión global de la problemática a estudiar.
Cada causa identificada se estudió por separado para determinar su
verdadero nivel de incidencia sobre la problemática presentada, para lo cual
se realizó una mesa de trabajo con tres (3) integrantes del personal
encargado del área de mantenimiento (gerente, planificador y supervisor)
donde se les solicito que indicaran una ponderación a cada una de las
causas considerando si las mismas son importante (1), medianamente
importante (2) o muy importante (3), identificando de este modo las de mayor
importancia con la finalidad de estudiarlas para plantear las mejoras
necesarias.
Propuesta a la gestión de mantenimiento con la finalidad de minimizar
o eliminar los efectos el impacto de las causas determinantes.
Para formular la propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento de
la empresa GE Betz de Venezuela se tomaron en cuenta las causas que
ocasionaron mayor cantidad de dificultades entre las que se pueden
nombrar: no se dispone de personal dedicado solo a los entrenamientos, no
se encuentran identificadas las debilidades de cada trabajador, no se realizan
entrevistas personalizadas con los trabajadores, no se documentan las
propuestas de mejora y no se evalúan las propuestas de mejoras entregadas
por los trabajadores. En base a ello se propusieron mejoras a los problemas
45

57. identificados como más críticos a través del diagrama causa efecto y la
posterior jerarquización de las mismas.
Esta información junto al análisis realizado a los factores principales,
proporcionaron los elementos necesario para la elaboración de una
propuesta de mejora óptima donde se fortalezca de manera adecuada la
gestión de mantenimiento de la empresa GE Betz de Venezuela.
Estarán presentes en la propuesta realizada los aspectos relacionados
con Gestión de personal, Planificación, Programación, Control de las
estrategias de mantenimiento y Mejoras continuas que fueron identificados
como críticos.
A continuación se mostrara el cuadro 2 de operacionalización de los
objetivos y el cuadro 3 de resumen técnico – metodológico.
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58. Cuadro 2
Operacionalización de los Objetivos
Objetivos Categorías Indicadores
Entrenamiento del personal
Gestión de personal
Planes de carrera
Objetivos y metas
Describir la situación actual de la Planificación
Organización y estandarización del proceso
gestión de mantenimiento con la
finalidad de conocer la capacitación del Sistema de Órdenes de Trabajo
Programación
personal, planificación, programación y Distribución de recursos
control de las estrategias de Control y seguimiento
mantenimiento, y las mejoras continuas. Control de estrategias de mantenimiento
Reportes y análisis de gestión
Auditorías Internas
Mejora Continua
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Proyectos de Mejora
Falta de tiempo de los supervisores
Entrenamiento del personal
Identificación debilidades
Personal encargado de entrenamiento
Planes de carrera
Identificar las causas de la situación Entrevistas personalizadas
actual a fin de determinar su impacto. Cuestionario de auditoría para mantenimiento
Auditorías Internas
Cronograma auditorías
Documentar propuestas de mejoras
Proyectos de Mejora
Evaluación de propuestas de trabajadores
Elaborar una propuesta a la gestión de Falta de tiempo de los supervisores Asignar personal especializado para entrenamiento
mantenimiento con la finalidad de
Documentar propuestas de mejora Mejorar la de propuestas
minimizar o eliminar los efectos el
impacto de las causas determinantes. Evaluación de Propuestas de trabajadores Incluir puntos en agenda de Equipo Natural de Trabajo