Consultoria de empresas_presentacion

Desarrolloycrecimiento
económico
Karim Chehaibar Maya.Karim Chehaibar Maya.
Rafael García López.Rafael García López.

económico
I. Consultoría de empresas
1. La consultoría y el consultor
Antecedentes de la consultoría
Definición de consultoría
Definición de consultor
Tipos de Consultores
2. Habilidades del consultor
El proceso de consultoría
Técnicas de entrevista
Técnicas de asesoramiento
3. Habilidades interpersonales
Comunicación
Negociación
Resistencia del cliente y manejo del
cambio
Manejo de conflictos
4. Análisis de problemas y toma de
decisiones
Definición de problema y
oportunidades
Clarificación de objetivos
Identificación de causas probables
Proceso de decisión
5. Ética y valores en la consultoría
Ética de la profesión
Responsabilidad jurídica y profesional
Principios de la conducta profesional
6. Costos y honorarios
Cálculo de costos de los servicios
facturables
Cálculo del costo del tiempo de
consultoría
Consideraciones de equidad de política
Facturación a los clientes y cobro de
honorarios
Formalización del servicio del
consultor
7. El proceso de consultoría
Preparación de la consultoría
Diagnóstico
Plan de acción
Implantación
Seguimiento
Cierre
II. Ejemplo de empresa de consultoría
económica
Temas a tratar

económico
Objetivo
““Reconocer la importancia de laReconocer la importancia de la
consultoría en el desarrolloconsultoría en el desarrollo
empresarial de las MPYMES, comoempresarial de las MPYMES, como
estrategia para subsistir a un mundoestrategia para subsistir a un mundo
altamente competitivo y globalizado”.altamente competitivo y globalizado”.

económico
I. La consultoría y el consultor.
Antecedentes de la consultoría.
La consultoría surge primeramente en el ámbito de las empresas, durante
la revolución industrial debido al surgimiento de las fábricas modernas,
bajo las ideas de la organización científica del trabajo y de la aplicación
del método científico para resolver los problemas de la producción
La consultoría en la empresa se hizo posible cuando el proceso de
generalización y estructuración de la experiencia gerencial alcanzo una
etapa relativamente avanzada.

económico
Antecedentes de la consultoría.
En 1914, Edwin Booz, creó en la ciudad de Chicago, la primera empresa
de consultoría, a la cual denominó Business Research Services (Servicios
de Investigación Comercial). Entre 1929 y 1930, la consultoría de
empresas se fue extendiendo no solo en los Estados Unidos y Reino
Unido, sino también en otros países industrializados como Francia,
Alemania, Checolosvaquia, etc.

económico
Visión funcional.
“Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda
sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas en el que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecución de la tarea misma, si no que ayuda a los que lo son.”
Fritz Steele.
“Se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una
situación, pero sin tener un control directo de la ejecución… la mayor
parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores
aunque ellos no se designen así oficialmente.” Peter Block.
Servicio profesional especial.
“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a
la organización cliente para poner al descubierto los problemas de
gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.”
Larry Greiner y Robert Metzger.

económico
“Es una interacción de dos vías - un proceso de buscar, dar y recibir ayuda.
La consultoría trata de ayudar a una persona, grupo, organización, o
sistema amplio movilizando los recursos interno y externos para lidiar con
problemas confrontacionales y esfuerzos de cambio.”
Gordon Lippit y Donald Lippit
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la
consultoría de empresas de la siguiente manera:
“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas
en la identificación e investigación de problemas relacionados con
políticas, organización, procedimientos y métodos; para dar medidas
apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.”

económico
Definición de consultor
Consultor: Persona experta en una materia sobre la que asesora
profesionalmente
Si atendemos a esta definición, que además coincide con la que podemos
encontrar en la wikipedia, el término consultor es genérico y puede
aplicarse a cualquier persona u organización que facilite asesoramiento a
los responsables de adoptar decisiones.
Si queremos centrarnos en la consultoría de negocio y tecnología,
normalmente existen dos tipos de consultores:
Consultores verticales o consultores de negocio: Son aquellos
especializados en negocio concreto, por ejemplo, en el sector alimentario
Consultores horizontales: Son aquellos expertos en una tecnología
específica, por ejemplo, Arquitecturas en Unidad Central.

económico
Tipos de consultor
Consultores externos: Es independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial
y no comprometido” con los problemas de la organización, maneja
experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que
miembros de la organización.
Desventajas: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la
empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el
medio, aunque nunca conocerá la organización como los que “viven” en
ella.
Consultores internos: Conocen la estructura, las personas y los
procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un especialista en
algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo.
Desventajas: Se le considera de la “familia” y, por tanto, puede tener
menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la
“historia” y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar
experiencias de otros lugares.

económico
Clases de consultor
Consultor Junior: Es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de
casos de empresas y su personal y pregunta: ¿qué quieres hacer?
Consultor Senior: Persona con experiencia y visión empresarial y dice:
así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar

económico
2. Habilidades del consultor.
En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultoría. Los
límites entre las etapas algunas veces son difusos y el tiempo que toma
trabajar en las distintas etapas puede variar.
Etapa 1. Construyendo las relaciones: Cuando el empresario plantea por
primera vez un problema. El empresario muy rara vez planteará
abiertamente: “Tengo un problema”, “No me gusta como está trabajando
mi empresa”, “No se qué hacer”. El objetivo primordial debe ser la
generación de una autentica relación de colaboración entre el empresario y
el consultor.
Como consultor usarás las habilidades de construcción de relaciones que
hagan sentir a tu cliente valioso, comprendido y en confianza.
Escuchar Respetar
Empatía Ser autentico

económico
Etapa 2. Explorando y aclarando: Ayuda a los clientes a explorar la
naturaleza del problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho con éste
hasta ahora, las varias alternativas de solución realistas y sus
consecuencias. Los clientes se mueven de afirmaciones tales como “No se
qué hacer”, a través de “Yo he hecho...”, hasta “Bueno, yo puedo hacer
algo como esto y los resultados probablemente serán...”
El consultor en esta etapa contribuye a que el empresario mantenga la
objetividad, al mismo tiempo que debe motivar la conceptualización
durante la formulación del problema.
Como consultor se usarán habilidades para explorar y clarificar, que
ayudarán al cliente a sacarlo de la confusión, considerar opciones, examinar
alternativas de solución y sus consecuencias y escoger una.
Trabajo en silencio Escuchar activo Lenguaje no verbal
Reconocimiento de luces “neon” Reflexionando Concretando
Aclarando Enfocándose Resumiendo Confrontando
Punto de vista apropiado

económico
Etapa 3. Plan de acción: Habiendo ayudado a los clientes a generar
estrategias alternativas se debe identificar la solución apropiada. Se deben
usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar los recursos.
Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los
clientes se muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de
contingencia contra “fallas”.
El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como
soporte hasta que el cliente se sienta seguro con su nueva situación.
El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos
claros y realistas, establecer planes de acción específicos e implementarlos.
Escuchar Definir objetivos Visualizar el plan de acción
Proponer estrategias de solución de problemas
Salir o dar por terminado un encuentro

económico
Técnicas de entrevista.
Una entrevista es un flujo de información en dos direcciones entre
personas con un propósito específico. En una consultoría para MPyME, la
entrevista es conducida entre el consultor y el cliente.
El consultor prepara la entrevista, usualmente decide sobre el tiempo que
llevará y determina los temas que la entrevista cubrirá basados en las
necesidades del cliente, la situación o el mismo problema.
La información que se intercambia durante la entrevista depende de las
preguntas y respuestas que dan cada participante.
Una entrevista es más que un intercambio de ideas. Y se realiza debido a
que alguno de los participantes tiene un objetivo específico en mente, por
ejemplo tener un entendimiento.

económico
Estrategia de entrevista: Una estrategia de entrevista es una combinación
de estilo y planeación. La estrategia incluirá cierta preparación que se
debe hacer antes de la entrevista, la forma en que se organiza, su
realización, el tipo de preguntas e inclusive la forma de comunicar el
propósito de la entrevista al cliente.
Preparativos para una entrevista: La regla de oro en la entrevista es
conocer qué resultado deseas antes de comenzar la entrevista. Es muy útil
preparar una lista de preguntas que se desea el cliente conteste. Se deben
tener las preguntas a mano durante la entrevista.
Obteniendo y dando información: Un consultor MPyME hábil,
escuchará al cliente cerca del 80% durante la entrevista. La habilidad, por
supuesto, es motivar al cliente a hablar acerca de los temas y asuntos que
se quieren conocer. Concentrándose en las respuestas, el consultor será
capaz de encontrar ciertas palabras que requieren mayor exploración.

económico
Tomando notas durante la entrevista: Es necesario tomar notas
durante la entrevista. La confidencialidad es importante. Debe haber
un respeto total por el cliente y la información.
1. Nombres de los participantes.
2. Fecha, hora y lugar de la entrevista.
3. Propósito de la entrevista.
4. Principales puntos tratados.
5. Un comentario general de las actitudes e ideas expresadas por el
cliente.
6. Una indicación de cualquier asunto que requiere de mayor
investigación.
7. Definir las acciones siguientes.
8. Alguna resolución final o recomendación que es hecha como resultado
directo de la entrevista.
Concluyendo la entrevista: El consultor debe leer las notas de las
entrevista, enumerar los aspectos que se van a verificar y transcribir la

económico
Asesoramiento es un enfoque de asistir a otros, generalmente con
menos experiencia, adquiriendo habilidades nuevas o adicionales y
mejorar su desempeño. Asesoramiento puede ser descrito como
“desbloquear” el potencial de una persona para maximizar su
desempeño.
Hay una variedad de funciones de asesoramiento con una variedad de
productos. Los asesores juegan un número de papeles y cada uno de
estos papeles enfatizan diferentes productos.
El asesor como tutor
•Acelerar el ritmo de aprendizaje ayudando al aprendiz a pensar a
través del proceso.
•Incrementar la competencia técnica en sesiones uno a uno intensivas.
•Motivando el crecimiento en expertise. Este es el papel primario que
el asesor juega

económico
El asesor como entrenador
•Enseñando mediante ejemplos (modelando)
•Enfocándose al “manos en acción”
•El asesor frecuentemente se involucra en entrenamiento en el lugar
de trabajo y demuestra cómo realizar una cierta actividad.
El asesor como consultor
•Argumentos persuasivos.
•Compartir percepciones entre los individuos.
•Creando fortalezas y trabajando con las debilidades.
•Resolviendo conflictos.

económico
El asesor como administrador del desempeño.
•Aclarar las metas y los planes de acción.
•Identificar fortalezas y limitaciones.
•Ayudar a desarrollar estrategias para mejorar el desempeño.
•El asesor como administrador del desempeño está más relacionado
con como el aprendiz da resultados que como él se maneja con la
gente para alcanzar estos resultados.
El asesor como mentor.
•Comunicar las metas y valores
•Enfocarse en el desarrollo del entendimiento político
•Mostrar un interés en el desarrollo del negocio

económico
3. Habilidades interpersonales.
Comunicación
“Hablar acerca de “, y “escuchar a” son los dos extremos de la cadena
de la comunicación. Lo que suceda entre estos dos extremos determina
si la comunicación es exitosa o no.
El consultor necesita dedicar mucho tiempo a la comunicación con los
clientes.
•Hablar de los recursos e información del negocio.
•Escuchar lo que quieren los clientes.
Retroalimentación: Es un mensaje que se recibe de regreso que hace saber
que tan exitosa ha sido la comunicación. Indica la diferencia entre el
mensaje que se envió y el que realmente está siendo recibido.
Comunicación efectiva = entendimiento mutuo

económico
Negociación
Para negociar exitosamente se requiere planear, organizar y tener una
estrategia de negociación efectiva y apropiada. Negociación es
obtener lo que se quiere cuando otra persona está involucrada.
•Saber qué es lo que se quiere
•Saber qué quieren los demás
•Encontrar formas para lograr lo que cada quien quiere.
•Control del propio comportamiento

económico
Resistencia del cliente y manejo del cambio
Una de las áreas con mayor dificultad para un consultor, es trabajar
con la resistencia del cliente. El cambio en las organizaciones no es un
fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas
condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y
la eficacia.
El consultor debe ser hábil para hallar un justo equilibrio
entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este
equilibrio en toda su organización.
El cambio es emocionante e inspira entusiasmo, por otro parte, puede
haber temores de los resultados del cambio. Por ello, es importante
estar atentos a las diferentes reacciones para el cambio y desarrollar
estrategias para manejarlo. Es conveniente ver al cambio, no como un
evento aislado, sino como un proceso continuo.

económico
•Hacer un rompimiento con las viejas formas de hacer las cosas,
la forman en que las cosas “solían hacerse”.
•Transición. Es una etapa neutral donde hay un sentimiento de
irrealidad, vacío y confusión.
•Comenzar de nuevo es la tercera y última fase. La persona
adopta la nueva meta y empieza pensar acerca del cambio y lo planea.
Modelo para la introducción del cambio
Definir el cambio exactamente. ¿Qué persigue el cambio? ¿Qué se
alcanzará con el cambio? ¿Cómo el gerente del negocio se percatará
que el cambio ha sido alcanzado?
Trabajar en la implementación del cambio. ¿Quién reaccionará?
¿Cómo y por qué? ¿Cómo se puede crear un entendimiento mutuo,
compromiso y aceptación del cambio? ¿Cómo puedes lograr la
participación? ¿Quién estará involucrado en el cambio? ¿Cómo se
“venderá”? ¿Qué problemas se esperan y cómo se resolverán?

económico
Implementar el cambio. Introduce el cambio gradualmente como práctico
vaya siendo. Verificar que cada persona entienda su nuevo papel. Trabajar
rápido y abiertamente con cualquier resistencia.
Seguimiento: ¿Cómo está progresando el cambio? Dar retroalimentación,
en qué está trabajando bien, que necesita mejora, etc. ¿Quién se resiste?
¿Por qué? ¿Puede lograrse su aceptación?

económico
Es esencial para el consultor de entender el conflicto y la
resistencia y manejar estas competencias para el mejor interés del
cliente. El conflicto puede involucrar expresiones verbales o no
verbales de desagrado entre personas.
Conflictos negativos implican peleas, discusiones desgastantes,
inconformidades que pueden llevar a la ansiedad, el estrés, enojo y
frustración.
Conflictos productivos, por otro lado, son aquellos donde las partes
están interesadas en resolver sus diferencias de tal manera que
puedan construir mejores y más largas relaciones.
Los consultores necesitan desarrollar sus habilidades de comunicación
con el fin de ser capaz de lidiar con el conflicto. Si un enfoque “ganar-
perder” agresivo se toma, el consultor podría verse rodeado de
hostilidad, resentimiento y queja más que de cooperación.

económico 3. Habilidades interpersonales.
Pasos en la solución de un conflicto
Inicio de la discusión: Tratos abiertos y honestos.
Dar buena información: Se necesitará poder establecer claramente su
punto de vista.
Conseguir buena información: Escuchar el punto de vista de los
clientes.
Problema-solución:
a)Resumir el problema
b)Buscar mutuas y aceptables soluciones
c)Evaluar las posibles soluciones
d)Decisiones conjuntas

económico 4. Análisis de problemas y toma de decisiones
Definición de problema y oportunidades
Los problemas surgen cuando estamos insatisfechos. La actividad de
solución de problemas es la búsqueda de respuestas o cursos de acción
que reduzcan nuestra insatisfacción.
1. El desempeño no está cumpliendo actualmente con los objetivos
presentes.
2. Se prevé que más adelante el desempeño no continuara alcanzando
los objetivos presentes.
3. Los objetivos del presente van a ser cambiados y los procedimientos
actuales no darán por resultado la obtención de los nuevos objetivos
futuros.
4. Los objetivos del presente van a ser cambiados y las nuevas
operaciones que se prevén no los alcanzaran.

Clarificación de objetivos
Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente
los objetivos de negocios y los programas y prácticas concretas de la
empresa. Los objetivos de negocios tienen que recoger nuestras
principales ventajas comparativas y, sobre todo, nuestras propuestas
únicas de productos o servicios.
Identificación de causas probables
El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las
organizaciones y de su ambiente da por resultado cambios en:
1. El ambiente.
2. Los objetivos y deseos de los gerentes.
3. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.
4. Las relaciones de funciones.
5. Las relaciones interpersonales.

Proceso de decisión
Método normativo: Se refiere a como tomar decisiones racionales y
lograr la aceptación por parte de la organización. (Lo que debemos
hacer.)
Método descriptivo: Se ocupa de cómo se llega realmente a una
determinación. (Lo que realmente hacemos.)
Factores que configuran el proceso de decisión.
1. Tiempo.
2. Costo.
3. Análisis técnico.
4. Características psicológicas (estilo) del que toma decisiones.
5. Influencias sociales (organizacionales).
6. Influencias culturales.

económico
Ética de la profesión
Los miembros de la profesión deben atender a sus clientes y a la
comunidad con el cuidado y el servicio que los estándares ideales exigen.
Los profesionales tienen un papel importante y único:
•Para mantener el interés público y promover la confianza en la
administración.
•Para aconsejar completamente y actuar sin consideración a los intereses
personales, respetando el interés legítimo del clientes.
•Para mantener los derechos del cliente del acceso a la justicia, de evitar
prácticas ineficaces o innecesarias, especial atención para que el trabajo sea
realizado correctamente, y de presentar el caso de un cliente persuasivo.
•Para asegurarse que la relación entre él y el cliente sea de confianza y
confidencial.
Se espera que los miembros de la profesión tengan participación:
•Para proporcionar ayuda eficaz y competente.
•Para utilizar los procesos eficientemente.
•Para actuar honesta y puntualmente.

económico
Responsabilidad jurídica y profesional
La responsabilidad jurídica se derivará, en principio y normalmente, sólo
de una manifiesta práctica errónea en la forma de falta de profesionalismo
que se coloca en el terreno de la negligencia flagrante o del fraude.
Un código de la conducta debe resolver las necesidades básicas siguientes:
•Credibilidad.
•Profesionalismo.
•Calidad de servicios.
•Confianza.
•Credibilidad

económico
Los principios fundamentales que deben dirigir al consultor profesional de
la pequeña empresa incluyen:
Interés público. El interés hacia el cliente debe ser total, exceptuando en
los casos donde hay conflictos entre las disposiciones éticas y las
responsabilidades que pertenecen a la comunidad o cliente.
Integridad. Actúa siempre con honradez e integridad en el trato a los
clientes.
Objetividad. La imparcialidad debe gobernar las actividades de
consultores.
Independencia. Los consultores deben ser y ver independiente y libremente
de cualquier interés que sea incompatible con el deber a sus clientes.

económico
Confidencialidad. Los consultores deben respetar la naturaleza
confidencial de la información obtenida de sus clientes en la disposición de
servicios profesionales.
Estándares técnicos y profesionales. Se espera que los consultores
resuelvan los estándares técnicos y profesionales requeridos de un
consultor profesional de la pequeña empresa.
Capacidad y cuidado. Los consultores deben realizar servicios
profesionales con cuidado, capacidad y la diligencia debidos.
Comportamiento ético. Los consultores deben conducirse siempre de
una manera ética para mantener la buena reputación de la pequeña
empresa que aconsejan la profesión.
“La relación entre la responsabilidad jurídica y la responsabilidad
profesional en la consultoría; se trata de una relación entre derecho y
ética.”

económico
Cálculo de costos de los servicios facturables
En el cálculo de los costos y precios de los servicios de consultoría es esencial
partir de una definición exacta de los servicios por los que se puede cobrar al
cliente.
Cálculo del tiempo: Este cálculo se basa en un plan de la misión asignada y en
las estimaciones del tiempo necesario para cada tarea concreta. Unas
estimaciones seguras del tiempo sólo se pueden hacer si el plan de trabajo
asignado es lo suficientemente preciso y detallado.
Hay casos en que es difícil evaluar con precisión el tiempo:
En primer lugar, la persona que evalúa el tiempo puede carecer de experiencia
en la esfera de la consultoría o el trabajo que se ha de realizar puede ser nuevo,
incluso para un consultor experimentado. En ese caso el consultor debe de tratar
de obtener información sobre el tiempo necesario de situaciones comparables,
por ejemplo de otros consultores.
En el segundo caso concierne a las tareas asignadas en que las fases iníciales
puedan clasificar con precisión, pero las fases sucesivas sólo se pueden prever de
modo aproximado. Normalmente, el consultor debe poder hacer una evaluación
precisa del tiempo necesario para la fase de diagnóstico.

económico
Cálculo del costo del tiempo de consultoría.
El costo del tiempo de actuación de los consultores se tratará, en
consecuencia, como un costo directo del personal en cualquier caso. El costo
de la supervisión y el control del trabajo, así como diversas actividades de
apoyo técnico administrativo, se podrá considerar como costos directos
indirectos y la dependencia de consultaría tendrá que decidir cuál será la
forma más apropiada.
Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden
incluir en los honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa
al cliente. Conviene dejar claramente establecido con el cliente, quien debe
de saber con exactitud qué tipo de gastos tendrá que rembolsar. Gastos
facturables o reembolsables clásicos son los gastos de viaje y las dietas de
los consultores asignados a la realización de las tareas, y los servicios
especiales que contraten (por ejemplo, ensayos, utilización de computadoras,
impresito, compra de equipo especial, dibujo, comunicaciones a larga
distancia y entrega de documentos).

económico
Consideraciones de equidad de política
A pesar de los procesos logrados en las técnicas de medición, la fijación de
los honorarios y la presentación de facturas por los trabajos de consultaría
profesional siguen siendo una cuestión de honradez y confianza, además de
ser un asunto de medición y control.
Facturación a los clientes y cobro de honorarios
Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone los registros del
trabajo realizado y de los gastos efectuados.
Las facturas deben de ser tan detalladas como sea necesario para evitar
cualquier error o pregunta inútil del cliente. El cliente debe saber
exactamente lo que se le está cobrando y porque. Debe poder remitirse al
contrato (o a las condiciones adjuntas a este), si se quiere que no conciba
ninguna duda.
En la mayor parte de los países los consultores solicitaran que se les pague
en un plazo de 30 días y confían en que recibirán el dinero a más tardar en
45 días.

económico
Formalización del servicio del consultor
Los clientes deben ser adecuadamente informados acerca de los honorarios
y métodos utilizados para calcularlos. No debe tener motivo alguno para
sospechar que se les cobran honorarios exorbitantes y que el consultor
quiere ocultarles un beneficio injustificable. Los clientes no esperan que los
consultores proporcionen un servicio de alta calidad por un precio reducido.
En el momento oportuno, el consultor debe decirle al cliente cuáles son sus
honorarios normales y cuál es su forma de cobro por el trabajo realizado. Si
el cliente solicita más información, el consultor debe explicarle la estructura
de los honorarios.
Independientemente de la táctica elegida, existe una regla general: El cliente
debe ser informado acerca de los honorarios, o de la base de los honorarios
que van a cobrar, antes de que se inicie el trabajo.

económico
Preparación de la consultoría
Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de
consultoría. Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se
reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y
definen la razón por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base,
convienen en el alcance de la tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar.
Los resultados de estos contactos, las conversaciones, los exámenes
iníciales y la planeación se refleja luego en el contrato de consultoría, cuya
firma se considera como la terminación de esta fase inicial.
Diagnóstico
Segunda fase del proceso de consultoría, un diagnostico a fondo del
problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los
hechos. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para
determinar el tipo de cambio que se necesita.
El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Es
cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto
que: a) el diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de
datos; y b) un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y
concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.

económico
Plan de acción
La planeación de la acción incluye la elaboración de soluciones al
problema diagnosticado, presentación de propuestas al cliente y la
preparación para la aplicación de la solución. Se debe tener siempre
presente la continuidad entre el diagnóstico y la planeación de la acción.
•No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que
el cliente conoce el enfoque adoptado y está de acuerdo con las soluciones
de sustitución que se están estudiando.
•La planeación de la acción exige la movilización de las personas más
dotadas y el examen de todas las ideas buenas.
•El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y
planificar con el apoyo del consultor.
•Genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación.
•Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el
cliente.

económico
Implantación
La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos
del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el
objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría.
Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse
completado. Si el cliente no acepta las propuestas del consultor
presentadas al final de la fase de planeación de las medidas demuestra que
la tarea ha estado mal realizada por ambas partes.
El programa de aplicación debe señalar resultados controlables y
mesurables, de tareas, actividades y medidas individuales.
Ritmo y plazo de espera de la aplicación: Los diversos factores técnicos y
los recursos influirán en el ritmo y el plazo de espera de la aplicación.
Flexibilidad y eventualidades previstas. Cuanto más compleja e
innovadora sea la tarea, mayor será la probabilidad de que el programa de
trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplicación.

económico
Seguimiento
El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptar
cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no
nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervención que supere el
alcance de esas visitas periódicas, el cliente recibirá propuestas separadas
al respecto, pero tendrá absoluta libertad para aceptarla o rechazarla.
Cierre
La terminación se refiere a dos aspectos importantes: el trabajo para el que
se llamó al consultor y la relación consultor-cliente.
La retirada del consultor significa que el trabajo en el que se ha participado:
•Ha quedado completado.
•Se interrumpirá.
•Se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar
cuál de esas tres formas de terminación se aplica. No debe haber ninguna
ambigüedad al respecto.

económico II. Ejemplo de empresa de consultoría
económica

económico
II. Ejemplo de empresa de consultoría
económica
http://web.econometria.com.co/index.php?lang=es

económico

Consultoria de empresas_presentacion

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Consultoria de empresas_presentacion

Similar a Consultoria de empresas_presentacion (20)

Último

Último (20)

Consultoria de empresas_presentacion