La imitación como una fuente importante de desarrollo de ventaja competitiva.

1. Ventaja competitiva e
imitación
Estrategia II
Mg. Alvaro Morales Medina
Talcahuano

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No basta con ser capaces de generar una ventaja
competitiva, valorada por los consumidores y
generadora de elevadas rentas, sino que es
imprescindible que ésta sea duradera, sostenible

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La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores
esenciales:
a) Como se produce el proceso de imitación por parte de los competidores
b) Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

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La imitación de los competidores
El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por eso tienden a atraer la mirada
del resto de competidores.
No hay nada negativo en mostrar el éxito, muchas empresas presumen de ser
las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también
despierta el deseo de imitación

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Las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo
de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de
aislamiento'.
Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe
conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los
competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:
a)
b)
c)
d)
Identificación
Incentivo.
Diagnóstico.
Adquisición.

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Identificación
Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos
suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es
tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en
numerosas empresas por diversas razones.
A) Razones personales o emocionales.
B) Cuestiones de carácter técnico.
C) Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores
D) En sociedades anónimas, el consejo de Administración ha de dar explicaciones a sus
accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas del año.

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Incentivo
La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le
traspasa a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En
consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las
expectativas de obtención del beneficio.
a) Emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores
b) Anticipándose a las acciones de estos últimos.

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Diagnóstico
La empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las
ventajas competitivas que posee la empresa de éxito (difícil en empresas
grandes).
Se produce un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', donde se genera
una incertidumbre en relación con las causas.

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Adquisición
Es el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso de adquisición delas
fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso
puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas.
1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre
los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa líder.
2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el
seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el
desarrollo externo, es más duradero y, al mismo tiempo menos imitable.

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Bases sobre las que se asienta la ventaja
competitiva
Más allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que
influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas:
A) Los activos complementarios, (recursos necesarios para su
comercialización)
B) Las rutinas organizativas (actividades o procesos informales de gran
eficacia)
C) El compromiso organizativo (la voluntad de la empresa de invertir y
desarrollar mercado)

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No todos los negocios se ven igualmente presionados por los
competidores en relación con los procesos de imitación, esto
se debe a las características de los recursos y capacidades de
cada tipo de negocio.

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Recursos de ciclo lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y
capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la
competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes.
Ejemplo los servicios profesionales , en donde el prestigio y la reputación son
aspectos muy valorados por los clientes.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los
clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

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Recursos de ciclo estándar
Son negocios en los que se elaboran y venden productos masivos y
estandarizados a grandes volúmenes. Ejemplos : electrodomésticos, bebidas,
ropa. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes procesos de
imitación.
Las empresas de estas industrias tienen un elevado tamaño, con estructuras y
diseños organizativos muy complejos. No es tan importante la calidad y la
adaptación a las necesidades del cliente, lo esencial es ofrecer un producto de
calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.

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Recursos de ciclo rápido
Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son
sectores donde las innovaciones se producen de manera continua. Ejemplos
productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos
electrónicos. Se crean a partir de una idea, la cual no requiere de una
organización compleja para su comercialización.
Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses , aquí el
mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas se basa en la mejora
continua.

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Redefinición de negocios en empresas ya
establecidas
No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras.
En los últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de
éxito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas
empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes
empresas caen,en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del
éxito.

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La inercia del éxito
Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo
que es difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó
al menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Muchas empresas
han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector cambiaba
radicalmente su estructura, como Blockbuster, Apple y
Coca Cola.

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Las empresas pasan de ser un gran innovador a convertirse en un
gran conservador.

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Existen empresas capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a
perder su posición.
3M: comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas,
los retroproyectores de transparencias.
Motorola: desde electrodomésticos a los semiconductores y de éstos al
negocio de las telecomunicaciones.
Hewlett-Packard: desde la fabricación de accesorios para PC, hasta la
fabricación de computadores y otros equipos tecnológicos.

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Gracias...