6 la gerencia de proyectos clase 6

LA GERENCIA DE PROYECTOS

Ing. Walter Rodríguez Castillejo
Profesor FIC-UNI-2004

ÍNDICE TEMÁTICO
• 1.-ANTECEDENTES
• 2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.
• 3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.
• 4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.
• 5.-TIPOS DE PROYECTOS.
• 6.-FASES DE UN PROYECTO.
• 7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
• 8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES(
AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
• 9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL.

• 10.-PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
• 11.-PLANEAMIENTO TÁCTICO.
• 12.-ESTÁNDAR DE LA GERENCIA DE PROYECTOS :
(PMBOK Guide)
Project Management Body of Knowledge(Cuerpo de
Conocimientos de la Gerencia de Proyectos).

Ing. Walter Rodríguez wrcastillejo@terra.com.pe 2

13.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( Nivel de autoridad del
Gerente de Proyectos en la Organización).
– 13.1 Organigrama tipo funcional.
– 13.2 Organigrama tipo Proyectizado.
– 13.3 Organigrama tipo matricial.
14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS.
15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS (HAROLD KERZNER).
16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO.
17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO.
18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT.
19.-EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (Work
Breakdown Structure)..
20.-GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
21.1 Impacto de las tendencias organizacionales en Proyectos (
Teoría X e Y de DouglasMcGregor y Teorías A y Z de William Ouchi).


– 21.2 Empowerment (Empoderamiento).
– 21.3 Motivación el equipo de Proyecto.
– 21.4 El ciclo de la Motivación.
– 21.5 Comparación de los modelos de motivación de MASLOW MC GREGOR Y
HERZBERG.
– 21.6 Capacitación de los RRHH.
– 21.7 Perfil del puesto del Gerente de Proyecto.
– 21.8 MBA VS PMP
• 22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
– 22.1 EL sistema comunicacional.
– 22.2 Manejo de reuniones.
– 22.3 Actitudes en la comunicación.
– 22.4 Bases para construir un sistema de comunicación efectiva.
– 22.5 Fuentes de conflictos.
– 22.6 Perspectivas de una comunicación
• 23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO.
– 23.1 La logística corporativa como estrategia.
– 23.2 Actividades logísticas.
– 23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logística.
– 23.4 El método ABC como herramienta para la toma de decisión en el ámbito
logístico.
– 23.5 Objetivos de la aplicación de las 4S en logística
– 23.6 Logística internacional INCOTERMS 2000.
• 24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI.
• 25. CONCLUSIONES.
• 26.-BIBLIOGRAFÍA.


• 1.-ANTECEDENTES
• “El centro de una sociedad, economía y
comunidad moderna no es la
tecnología. No es la información. No es
la productividad. Es la institución
administrada como el órgano de la
sociedad que está para producir
resultados.”( Peter Ferdinand Drucker:
“Los Desafíos de la Gerencia para el
siglo XXI” )


• “El fracaso de la gestión para planificar el
futuro y predecir problemas ha traído como
consecuencia un despilfarro de mano de
obra, de materiales, y de tiempo-máquina,
todo lo cual incrementa el costo del
fabricante y el precio que debe pagar el
comprador. El consumidor no siempre quiere
subvencionar este despilfarro. El resultado
inevitable es la pérdida del mercado y la
pérdida de mercado genera desempleo”
• (W. Edwards Deming: “Calidad, Productividad
y Competitividad: la salida de la crisis” )


2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE
• 1.-Los proyectos son una actividad humana que tiene
como fin último su reverencia y servicio al Dios
creador, brindando servicio y bienestar al ser
humano( imagen y semejanza del Creador).
• 2.-Para cumplir con esta misión el hombre ha creado
organizaciones, las cuales adoptan una misión y
generan una cultura o forma de hacer las cosas.
• 3.-Una labor importante de estas organizaciones es
la elaboración de PROYECTOS que permitan
generar nuevas infraestructuras o modificar las
existentes, con el objetivo de que estas le permitan al
hombre SERVIR mejor a los demás y por tanto al
DIOS creador.
• 4.- Para generar esta infraestructura eficientemente,
las organizaciones deben emplear la GERENCIA DE
PROYECTOS.


LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• 5.-La Gerencia de Proyectos está basada en el uso
integrado de una serie de conocimientos del área del
Conocimiento y que garantiza el éxito del proyecto
mediante la Planificación, Programación y Control de los
parámetros de COSTO-TIEMPO Y DESEMPEÑO.
• 6.-El esquema planteado toma sentido cuando estos
parámetros son definidos en función de las necesidades
de todos los afectados por el Proyecto en mención(
involucrados o stakeholders). Este grupo de interesados
está conformado por un gran número de entidades e
individuos como: clientes, promotores, usuarios,
inversionistas, diseñadores, supervisores, trabajadores,
proveedores, etc.
• 7.-Ninguna organización puede hacer de la Gerencia de
Proyectos su fin último de existencia, sino un medio
mediante el cual se logre el pleno desarrollo humano.

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
DIOS( Servir a los demás)
(Fin único)
DEMÁS
HOMBRE (Involucrados)
1.-Libertad 1.-Usuarios
2.-Razón 2.-Trabajadores
3.-Talentos ORGANIZACIÓN 3.-Inversionistas
1.-Misión 4.-Proveedores.
2.-Visión
3.-Valores
4.-Políticas

INFRAESTRUCTURA
PROYECTOS
PARÁMETROS
1.-Nueva 1.-Costo
2.-Existente 2.-Tiempo
3.-Calidad
GERENCIA DE PROYECTOS
Areas de Conocimiento


3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE
• 1.-La Estructura de Decomposición o
Desagregación o Desglose del Trabajo(EDT) ó
Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el
Alcance del Proyecto.
• 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
• 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los
Costos.
• 4.-Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y
diagrama Causa-efecto para manejar la calidad.
• 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
• 6.-Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y
árbol de decisiones) para manejar los riesgos.


LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

• ALCANCE TIEMPO

RED O GRAFO
EDT (WBS) (Cronograma)



• COSTO CALIDAD
% Costos
Acumulados Xprom

Tiempo
ESPECIFICACIONES
Tiempo TÉCNICAS(Diagrama
PRESUPUESTO de Control de
Ing. Walter Rodríguez
Performance)
wrcastillejo@terra.com.pe 12


• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO

PLAN DE RESPUESTA
ANÁLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• DEFINICIONES DE PROYECTO
• 1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una
organización con el objetivo de dirigirse hacia
una situación deseada. Es un conjunto de
actividades orientadas a un fin común, que tienen
un comienzo y una culminación.
• 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio
único.
• 3.- Eliyahu Goldratt: “Cadenas críticas”: Conjunto
de actividades orientadas al logro de un objetivo
específico que tienen un punto de partida , medio
y final claros.
• 4.-David Cleland &William King “Proyecto es la
combinación de recursos humanos y no
humanos reunidos en una organización temporal
para conseguir un propósito determinado”.

EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
• 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y término definidos.
• 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio
es diferente en alguna forma que lo distingue de todos los
demás productos o servicios.
• 3.-ELABORACIÓN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con
cuidado y detalladamente.
• 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor
de Planificación y Control.
• 5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la
participación de un conjunto de recursos y personas de
distintas habilidades tanto interna como externa a la
Organización.
• 6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS
PREESTABLECIDOS.-
• 7.-CARÁCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de
vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones
de un conjunto de materias primas, a productos y servicios
comercializables con mayor valor agregado.


EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

• CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE PRODUCEN LOS
PROYECTOS

PRESENTE CAMBIOS ESTRATÉGICOS FUTURO

Infraestructura
Procesos

Recursos
Estructura organizativa


5.-TIPOS DE PROYECTOS
• CONTINUUM DE RENTABILIDAD
• El continuum es un instrumento que
consiste en graficar una recta cuyos
extremos representan conceptos
expuestos y luego ubicar el Proyecto a
evaluar en base a su posición relativa
en la línea , de forma que se pueda
analizar la proximidad a alguno de los
extremos;
Interés social Autogestionario Alta rentabilidad
•


TIPOS DE PROYECTOS
• CONTINUMM DE MERCADO
Consumo masivo Consumo industrial Monoconsumidor

CONTINUMM DE TEMPORALIDAD

Largo plazo Madiano plazo(2 años) Corto plazo
(5 años) (6 meses)


6.-FASES DE UN PROYECTO

Nivel de costo y
personal
Fase de arranque
Fases intermedias
Etapa
E Etapa
organizativa Fase final
s conceptual Ing. Básica
f Estudio de Anteproyecto Etapa de Etapa final
u factibilidad
Proyecto ejecución
e Puesta en
Plan de Ing. Detalle marcha
r negocios
Construcción Introducción
z al mercado
o

Tiempo

INGENIERÍA NEGOCIOS

Estudio de mercado
Anteproyecto
conceptual
Estudio técnico
Ingeniería básica

Ingeniería de Detalle Estudio financiero

Evaluación
Procura

Construcción Proyecto

Puesta en marcha Introducción al mercado

7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• ES LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE UNA SERIE DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS
STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)

Tiempo ideal Costo
(Cronograma) adecuado
Buen uso de (Presupuesto)

Los recursos SATISFACCIÓN
DE TODOS
limitados LOS CLIENTES

Calidad integral
Especificaciones


Gerencia de Proyectos

EFECTIVIDAD

COSTO TIEMPO
(Gatado lo (Terminado en lo
Presupuestado) Programado)
INTEGRACIÓN COMPETITIVIDAD
VIABILIDAD

CALIDAD
ALCANCE
(Conforme con
(Completado todo
Las especificaciones)
el trabajo requerido)
DESEMPEÑO

8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y
FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad

Plan y INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO
control

Gerenciar la comuni Gerenciar las
Gerenciar el RRHH Gerenciar el riesgo
cación adquisiciones


9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL
• PROGRAMACION ó EJECUCIÓN
PLANEAMIENTOY
• 1.-Lógica de la red: Flujogramas.
ORGANIZACIÓN • 2.-Hoja de Programación y Ley de
PLANEAMIENTO DE PROYECTOS Pareto.
• 3.-Lógica de la red( Flujograma,
EMPRESARIAL 3.-Operativo Matriz de Precedencias, Red de
Plan. Exógeno- flechas)
• 4.-Elaboración de red PERT/CPM
Endógeno-EDT- en Primavera Project Planner ó
1.-Estratégico EDO-EDR- EDC) MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte
de recursos(Mano de Obra-
2.-Táctico 4.-De contingencia Materiales)-Flujo de Caja y Hoja de
Riesgo.
• 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o
Costo.
RETROALIMENTA • 6.-Programa de las 3 semanas
CIÓN 3Week Look Ahead Planning.
• 7.-Last Planner(Ultimo
(FEEDBACK) Programador)

CONTROL O VERIFICACIÓN
1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramación de
saldos de obra.
2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs
CPTP(Programado) : Avances o atrasos físicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor
real): Ganancias y pérdidas económicas. Evaluaciones semanales.
3.-Control de Producción por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases):
Programado vs Real. Evaluaciones diarias
4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Producción por Fases y
Subfases. Evaluaciones diarias.
6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)
6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisión de ciclos de trabajo-
Tiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos
Productivos).

10.-PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO O
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO VALORES EMPRESARIALES

VISIÓN POLÍTICAS
ETAPA GENERALES
FILOSÓFICA MISIÓN

ANÁLISIS DEL
ETAPA AMBIENTE
ANALÍTICA

EXTERNO INTERNO

ANÁLISIS ANÁLISIS CADENA
MACROVARIABLES DE VALOR
.Crecimiento del PBI (M.PORTER)
.Política monetaria
.Política Fiscal
.Política Salarial


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Externo Interno
ANÁLISIS DE FUERZAS
COMPETITIVAS (M.PORTER)

Amenaza de nuevos Actividades de Apoyo
ingresos

I nfraestructura de la Empresa M
Poder negociador Poder negociador.
. de Competidores de
Potenciales Administración de RRHH A
los Proveedores los Clientes
R
Desarrollo de Tecnología G
Competidores en E
el sector Compras N
Proveed Construcciòn Comprad
ores ores Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios Post
Interna nes ò tica tecnia y Venta
Rivalidad entre procesos Externa Ventas
Amenaza de . competidores
productos . existentes
o Servicios sustitutos.
Actividades primarias
Sustitutos

MATRIZ BOSTON MATRIZ MATRIZ ANÁLISIS DE LA
CONSULTING PORTER EMPRESA Y
COMPETENCIA.
GROUP (BCG)

MAPEO ESTRATÉGICO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

E. OPERATIVA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA PROGRAMA DE
ACCION

PRESUP..-PROG-CONTROL

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA

BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO
INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton

FINANZAS CLIENTES PROCESOS FORMACIÓN Y
1.-Rendimiento sobre INTERNOS CRECIMIENTO
las Inversiones 1.-Satisfacción 1.-Calidad 1.-Satisfacción de los emplea-
2.-Valor Añadido Eco 2.-Retención 2.-Tiempo de respuesta Dos.
Nómico. 3.-Costo 2.-Disponibilidad de Sistema
3.-Cuota de mercado. De Información.
4.-Introducción
Nuevos productos.

11.-PLANEAMIENTO TACTICO
1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas.
Rendimientos y utilidades.
PROCESO Crecimiento . Resultados
PLANEACION operativos. Investigación y
TACTICA Desarrollo. Calidad y Seguridad.
1.2 UNIDAD OPERATIVA:
Producción y Rendimiento.
Productividad. Administración de
Programas y proyectos.
1.-AREAS DE
RESULTADOS CRITICAS
Aplicación de ley de Pareto par
seleccionar el 20% de los pr.
2.-ANALISIS DE Críticos. Reducción de la base de
PROBLEMAS CRITICOS clientes. Márgenes de utilidad más
reducidos. Mejoramiento de la
Productividad, etc.

Son factores medibles dentro de un Are de
3.-INDICADORES DE Resultados Críticas. Los IRC, identifican,
seleccionan, establecen acciones y ratrean el
RENDIMIENTOS rendimiento relacionado con los objetivos y
CRITICOS planes de acción.Ejm.-Recuperación en la
inversión. Indice de Productividad y Rendimiento,
etc.


PLANEAMIENTO TACTICO
Son declaraciones de resultados
medibles que se deben lograr en
George Doran (1981( Mètodo SMART(
Listo)
un tiempo especificado.
1.-Debe empezar con un verbo eSpecìfico( al enfocar un objetivo)
de acción o logro(Plantear,
realizar, etc). Medible( Establezca indicadores medibles del
2.-Debe especificar un resultado avance)
medible por lograr.
4.- 3.-Debe especificar una fecha de Asignable(El objetivo deberà poder asignarse
OBJETIVOS inicio y término. a alguien para que lo lleve a cabo
4.-Debe tener un Presupuesto.
Realista(Enuncie lo que puede lograrse
5.-Debe ser medible y verificable.
realmente dentro del tiempo y el presupuesto
6.-Debe especificar sólo el QUÉ
establecidos.
y el CUÁNDO y no en el
PORQUÉ ni el CÓMO. Ligado al Tiempo(Exprese cuàndo puede
7.-Debe ser realista y alcanzable. alcanzarse el objetivo, es decir, su duraciòn).

Son el medio específico mediante el cual
se logran los objetivos.1.-Pasos a
5.-PLANES DE seguir.2.-Responsables3.-Cronograma
ACCION 3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismos
de retroalimentación.

Controlar el tiempo, recursos, calidad y
6.-REVISION DEL cantidad.
PLAN ¿Que podría cambiar?. ¿Cómo y cuándo lo
sabrá?. ¿Qué hará?


PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

Planeamiento Planeamiento
exógeno: Accesos, Endógeno: Frentes de
botaderos y canteras.
Trabajo o Sectorización de
Proyecto
Layout-plant( Distribución
horizontal y vertical de la
Obra)

A) ESTRUCTURA DE
B) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION
DESCOMPOSICION DE LA
DEL TRABAJO(EDT ó
ORGANIZACIóN(EDO ó
WBS)
OBS): Gastos Generales

C) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE
LOS RECURSOS(EDR ó ESTRUCTURA DE
SISTEMA DE
RBS): Costo Directo: DESCOMPOSICIÓN
INFORMACION
Equipo, mano de obra y DE COSTOS(EDC) ó
materiales). COST
BREACKDOWN
STRUCTURE(CBS)


12.-Estándar de Gerencia de Proyectos
(PMBOK Guide)
Project Management Body of
Knowledge(Cuerpo de Conocimientos
de la Gerencia de Proyectos)
• Es el resultado del trabajo realizado por el
Comité de Estándares del PMI, cuya
Visión es:
– Lograr la excelencia mundial en la práctica
de la gerencia de proyectos a través de
estándares que son ampliamente reconocidos
y consistentemente aplicados


Evolución del “PMBOK Guide”
• 1976: Comienza la documentación
• 1984: Publicación de la primera edición
del PMBOK
• 1987: Edición revisada del PMBOK
• 1996: Actualización y publicación del
nuevo PMBOK.
• 2000: Última edición del PMBOK


El “PMBOK”
• Provee una estructura básica para el
entendimiento de la gerencia de proyectos
y del ambiente en los que opera el
proyecto
• Vista generalizada de cómo varios
procesos de gerencia de proyectos actúan
recíprocamente


“PMBOK” - Areas del Conocimiento
• Gerencia Integrada del proyecto
• Gerencia del Alcance del proyecto
• Gerencia del Tiempo del proyecto
• Gerencia del Costo del proyecto
• Gerencia de la Calidad del proyecto
• Gerencia del Recurso Humano del proyecto
• Gerencia de las Comunicaciones del
proyecto
• Gerencia del Riesgo del proyecto
• Gerencia de la Procura del proyecto

13.-Estructura organizacional ( Nivel de autoridad
del Gerente de Proyectos en la Organización)

100%
0%
Gerente
Proy.
Gerente
funcional
Personal asig Gerente
Nado a sus funcional Gerente Ge5rente
50% del Proy. Funcional Staff
funciones Gerente 50%
del Proy.

Gerente Staff Staff
Staff
funcional Staff Staff

Personal asig
Líder del nado a l Proyecto
Staff
Proyecto

0% 100%

Baja Nivel de autoridad Alta
Líder del Proyecto a Coordinador del Gerente del Proyecto Oficina del Proyecto
Proyecto a a tiempo completo a dedicación
Tiempo compartido exclusiva
Medio tiempo

13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL

DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico

Gerente General

Planeamiento
Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica
Tactico

Planeamineto G.P2 G.P3 G.P1
Operativo


13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico

Gerente General

Planeamiento
Gerente de Proyecto 1 Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3 Gerente Proy. 4
Tactico

Planeamineto RRHH Finan. G.Técnico
Operativo Ings. Campo


13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico

Gerente General

Planeamineto
Operativo Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica

Planeamiento G.P1 Personal Personal
Tactico
Personal Personal Personal

G.P2 Personal Personal Personal Personal Personal

G.P3 Personal Personal Personal Personal Personal


¿QUÉ HACEN O DESARROLLAN
LAS ORGANIZACIONES?

OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES

MODELOS DE ALGUNAS
ORGANIZACIONES
LAGUNAS O VACÍOS DE
COMUNICACIÓN(GAPS)

Alta Dirección

R S F
Gerencia de Línea E I I
G S N
I T A
O E N
Gerente de Proy. N M Z
E A A
S S S
Operaciones
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES


14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

Inicio
Inicio Planeación
Planeación

Ejecución
Ejecución
Control
Control

Cierre
Cierre

ETICA Y RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL

LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN


15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)

Mejora
de
Procesos

Control
de NIVEL 5
Procesos MEJORA
Definici CONTINUA
ón de
Procesos
NIVEL 4
BECHMARKING
Conoci
miento
básico
NIVEL 3
METODOLOGÍA
SINGULAR
RETROALIMENTACIÓN

NIVEL 2
PROCESOS
COMÚNES

NIVEL 1
LENGUAJE
COMÚN


16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
• 1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los
diversos elementos del Proyecto sean convenientemente
coordinados.
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto
1.-Entradas
1.1 Otras salidas de Planificación(Estratégico, Táctico, EDTetc)
de las otras áreas del conocimiento
1.2-Información histórica(base de datos de costos, archivos de eje
cución de proyectos pasados)
1.3 Política organizacional(-Gerencia de calidad: auditoría de
procesos-G. Adm. Personal: políticas de contratación y despido
-Contro financiero: reportes, revisión de gastos, plan de contabili
dad, contratos estándar).
1.4 Restricciones(Cláusulas del contrato, presupuesto contractual restrin
ge el alcance, personal y cronograma.
1.5 Suposiciones.-Se basan en premisas consideradas verdaderas, reales
o seguras.


• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO

Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto

2.-Herramientas y técnicas
2.1 Metodología de Planificación del Proy. Uso de software de gestión de Pry
kick off meeting, etc.
2.2-Habilidades y conocimientos de los involucrados , que pueden ser útiles
para desarrollar el Plan del Proyecto.
2.3 Sistema de Información de la GP. Son herramientas y técnicas usadas
para reunir, integrar, y distribuir las salidas de los procesos de la GP.
2.4 Gerencia del Valor Ganado: Utilizada para integrar los alcances, cronograma
y recursos del Proyecto, así como ganancias o pérdidas económicas y adelanto o atrasos
de obra.
3.-Salidas
3.1 Plan del Proyecto. Es un documento formal utilizado para gerenciar la ejecución del P
Conformado por a)
Documento de inicio del Pry(Project Charter); resumen de los planes de gerencias indi
Viduales de las otras áreas del conocimiento; EDT, etc.
3.2 Detalles de soporte(documentación técnica, especificaciones; normas legales


Ejecución del Plan del Proyecto

1.-ENTRADAS
1.1 Plan del Proyecto y las líneas base de desempeño.
1.2 Detalles de soporte( bases, especificaciones técnicas, planos, etc)
1.3 Acción preventiva.-Es todo aquello que reduce la probabilidad de las consecuencias
Potenciales de los eventos de riesgo del Proyecto.
1.4 La acción correctiva.-Es toda acción tomada con el objetivo de alterar el desempeño
Futuro en forma compatible al Plan del Proyecto( Ejm. Dato de entrada (input))

3.-SALIDAS
3.1 Resultados de trabajo.- Son los resultados de las actividades para lograr el Proyecto.
3.2 Propuestas de cambio.- Los pedidos de cambio(Ejm. Extender o acortar el alcance del
Proyecto, cambio en Presupuesto y Cronograma original)



Ejecución del Plan del Proyecto

2.1 Habilidades de la Administración en general(liderazgo, comunicación y negocia-
Ción).
2.2 Habilidades y conocimiento del producto del Proyecto.
2.3 Sistema de autorización de trabajo (Autorización escrita para empezar el traba
jo en una actividad específica.
2.4 reuniones de revisión de estado ( semanalmente con el equipo del Proyecto y
mensualmente con el cliente o dueño).
2.5 Sistema de información de la GP.
2.6 Procedimientos organizacionales



CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS

1.-ENTRADAS
1.1 Plan del Proyecto y las líneas base de desempeño, partir del cual se controlan los cam
bios.
1.2 Reportes de desempeño.
1.3 Propuestas de cambio.- Oral, escrita, fuente externa o interna.

3.-SALIDAS
3.1 Actualización del Plan del Proyecto
3.2 Acción correctiva
3.3 Lecciones aprendidas.- Deben ser documentadas como las causas de las variaciones o
Cambios al Proyecto original.



Control integral de cambios

2.1 Sistema de control de cambio.- Conjunto de procedimientos formales y documen
tos que define cómo la ejecución del Proyecto será monitoreado y evaluado(Trámite
de documentos, sistemas de seguimiento, procedimientos)
2.2 Gerencia de Configuración.- Procedimiento documentado para identificar, con
trolar, informar y registrar el cambio.
2.3 Medida de desempeño( Aplicación del Valor Ganado o Earned Value).
2.4 Planificación adicional.- Los posibles cambios requieren nuavas estimaciones de
costos, modificaci{on del Cronograma original, etc.
5.- Sistema de Información de la Gerencia de Proyecto( Manuales o computarizados


COORDINACION DE LOS CAMBIOS A
TRAVÉS DE TODO EL PROYECTO
Comunicación • Integración

Reporte de Desem • Control integral
peño o Performance de cambios

CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS

1.-Control de cambios del Alcance
2.-Control de cambios del cronograma
3.-Control de cambios de Costos
4.-Control de calidad
5.-Control de Cambios de riesgos
6.-Administración del Contrato

EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIÓN
• EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO SE
REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.
• EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de
Integración que consiste en consolidar los resultados de todos
los procesos de Planificación (las 9 áreas del Conocimiento) de
tal forma que constituya la línea base para comparar con lo
realmente ejecutado.
• El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE
ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el código
de ética que guiará al equipo por todo el proceso y se
establecen las prioridades del trabajo.
• Un Plan integral comprende: la definición del alcance, la
planificación del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los
RRHH, de las comunicaciones, de la logística de materiales y
equipos, de la identificación de los riesgos y el desarrollo de las
contingencias para afrontarlos.

17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO

Inicio( Contrato ó Enunciado del Plan de EDT (WBS)
Inicio( Contrato ó Enunciado del Plan de EDT (WBS)
Carta constitutiva Alcance Administración
Carta constitutiva Alcance Administración
del Proyecto) de cambios
del Proyecto) de cambios

Riesgo Plan de Programaci Riesgo EDO(OBS)
Riesgo Plan de Programaci Riesgo EDO(OBS)
cuantitativo Costo (CBS
cuantitativo Costo (CBS ón(Plan del Cualitativo EDR(RBS)
ó EDC) ón(Plan del Cualitativo EDR(RBS)
ó EDC) tiempo) RAM(MAR)
tiempo) RAM(MAR)

Plan de Plan de Plan de Plan del
Plan de Plan de Plan de Plan del
Calidad Adquisiciones Comunicaciones Proyecto
Calidad Adquisiciones Comunicaciones Proyecto

EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE) MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES
EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN (RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)
(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE) EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO
EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS (CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE
RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)


EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Desarrollo del Plan del Ejecución del Plan del Proyecto
Proyecto . Resultados de los Trabajos
. Plan del Proyecto . Datos del Desempeño
. detalles de Soporte . Solicitudes de Cambio
. Planes Subsidiarios

Control Integral de Cambios
. Actualizaciones al plan del
Proyecto
. Acciones correctoras
. Lecciones Aprendidas
. Para alcance, tiempo, costo,
LOS PROCESOS DE riesgo, calidad y administración de
LA INTEGRACIÓN contratos.
SON ITERATIVOS

CONTROL DEL PROYECTO


GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT)

Administración de Programas o Multiproyectos

Oficina de
Oficina de
Proyectos(Project
Proyectos(Project
Office)
Office)

ADMINISTRA Alcance
I P
CIÓN DEL Integración
PORTAFOLIO Tiempo Co E
DE
Costo
PROYECTOS
Riesgo Ci
Calidad
RRHH
Comunica.
Logística


18.-ENTERPRISE
PROJECT MANAGEMENT
ES UNA FILOSOFÍA GERENCIAL AL
NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN
QUE SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE
LAS METAS DEL NEGOCIO
SE ALCANZAN A TRAVÉS DE UN
CONJUNTO DE PROYECTOS QUE SE
EJECUTAN SIMULTÁNEAMENTE


ESTRUCTURAS AD-HOC
PSO – PROJECT SUPPORT OFFICE
PMCOE – PROJECT MANAGEMENT
CENTER OF EXCELLENCE
PMO – PROJECT MANAGEMENT
OFFICE
CPO – CHIEF PROJECT OFFICE


OBJETIVOS DE UNA
CPO(CHIEF PROJECT OFFICE)
• PRIORIDADES
• RECURSOS
• METODOLOGÍA
• SISTEMAS Y PROCESOS
• SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
• INYTEGRACIÓN DE LOS
INVOLUCRADOS(STACKEHOLDERS)


SU PREOCUPACIÓN INICIAL

CUENTE CON LA EDT(WBS)
DE SU PROYECTO
QUE LO CONDUZCA HACIA EL
ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT (EPM)


19.-EDT(Estructura de Descomposición
del Trabajo) ó WBS (Work Breakdown
Structure)
• Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del
Proyecto.


ESQUEMA DE UN WBS

Proyecto P1

Sub Proyectos S1 S2 S3 S4

Entregables E1 E2 E3 E4

Tareas
T1 T2 T3 T4


20.-GERENCIAMIENTO DEL
ALCANCE DEL PROYECTO

Son los Procesos Requeridos para Asegurar que

el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y

Solamente el Trabajo Requerido, para Completar

el Proyecto Exitosamente


• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

INICIO

1.-ENTRADAS
1.1 Descripción del producto.
1.2 Plan estratégico.
1.3 Criterios de selección del Proyecto.
1.4 Información histórica
2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.1 Métodos de selección de Proyectos
2.2 Juicio experto.
3.-SALIDAS
3.1 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.
3.3 Restricciones.
3.4 Suposiciones.


PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS
1.1 Descripción del producto.
1.2 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
1.3 Restricciones.
1.4 Suposiciones
2.1 Análisis del producto
2.2 Análisis de costo/beneficio.
2.3 Identificación de alternativas
2.4 Juicio experto
3.-SALIDAS
3.1 Declaración del Alcance.
3.2 Informaciones de soportes.
3.3 Plan de Gerencia del alcance
3.4 Suposiciones.


DEFINICIÓN DEL ALCANCE
1.-ENTRADAS
1.1 Declaración del alcance.
1.2 Restricciones.
1.3 Suposiciones
1.4 Otras salidas de la planificación.
1.5 Información histórica.
2.1 Plantillas de la EDT(WBS).
2.2 Descomposición.
2.3 Identificación de alternativas
2.4 Juicio experto
3.-SALIDAS
3.1 EDT (WBS).
3.2 Actualización de la declaración del alcance.


VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS
1.1 Resultados del trabajo.
1.2 Documentación del Producto.
1.3 EDT (WBS).
1.4 Declaración del alcance.
1.5 Plan del Proyecto.
2.1 Inspección
3.-SALIDAS
3.1 Aceptación formal.



CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS
1.1 EDT (WBS).
1.2 Reportes de desempeño.
1.4 Propuestas de cambio.
1.5 Plan de Gerencia del Alcance.
2.1 Control de cambios del alcance.
2.2 Medidas de desempeño.
2.3 Planificación adicional.
2.4 Juicio experto
3.-SALIDAS
3.1 Cambios del alcance.
3.2 Acción correctiva.
3.3 Lecciones aprendidas.
3.4 Ajustes de la línea base (baseline).


ESTATUTO DEL PROYECTO
(Project Charter)

Es el documento que reconoce formalmente la existencia
del proyecto

Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto

Describe el producto o servicio

Es emitido por la autoridad formal

Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar
los recursos de la organización

Puede ser el contrato firmado


Tipos de Proyectos
Método
Conocido

Producción Construcción

Producto Producto
Conocido Nuevo

Ingeniería Servicios

Método
Desconocido


DETERMINACIÓN DEL ALCANCE

Es necesario entender:

Lo que tiene que ser producido
Los componentes del proyecto mas importantes y los
entregables
Las especificaciones y la solución técnica

Que trabajo se requiere
Las tareas requeridas para elaborar cada entregable
Las tareas gerenciales de apoyo

Quien va a hacer el trabajo
Por subcontratistas - para los acuerdos contractuales
Por equipos internos - para dimensionar el esfuerzo


ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE

Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual
el proyecto fue llevado a cabo.

Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.

Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa
y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.

Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben
ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.

Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,
produce una Adecuada Definición del Proyecto


LOS CLIENTES GENERALMENTE
NO SABEN QUÉ NECESITAN

• Ellos saben qué necesitan luego de verlo

• Si dicen que ellos saben exactamente qué es lo que
necesitan, probablemente no lo sepan

• A medida que un deliverable es desarrollado y toma
forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevas
posibilidades y trata de cambiar el proyecto

• Los clientes deben ser tomados seriamente. Un
proyecto puede ser definido fallido cuando un entregable
es mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado

J.Davidson Frame


WBS
(Work Breakdown Structure)
Estructura de trabajo detallada

Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables,
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.

Tarea No Incluida en el WBS está Fuera del
Alcance del Proyecto.


WBS INDENTADO


PRUEBAS DE ACEPTACION

El éxito o fracaso de las pruebas, y finalmente del proyecto mismo,
depende de la calidad y cantidad de su temprana planificación

La planificación debe incluir:
La creación de estrategias y procedimientos
La evaluación del plan del proyecto desde un punto de vista
de las pruebas
La inspección y evaluación de las decisiones de diseño
El desarrollo de los planes y procedimientos de las pruebas del
producto o servicio del proyecto y de las pruebas de aceptación


MATRIZ DE CUMPLIMIENTO

Requerimiento Demostrado Cumplido

Tiempo de res-
puesta de x seg. En prueba del xx/xx OK

No más del xx % de... Verificado según ... OK

Según documenta- OK
Deberá cumplir con ción presentada ...
........


LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR

• El cronograma - demoras en hitos y/o fecha de entrega
• El Alcance del Trabajo - requerimientos de mayor nivel
de conocimientos
• El factor de rendimiento - tiempos de respuesta
• Interfases
• Costos operativos
• Documentación
• Moral del grupo de trabajo
• El presupuesto - costos adicionales


PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

Comité de Control de Cambios (CCC)
Punto Focal de la Administración de Cambios
Responsable de la evaluación del impacto de los cambios
Fuente de dirección para la implementación de los cambios
Rol de Auditoría: detección de cambios no autorizados

Miembros
Director del Proyecto
Gerentes del Director del Proyecto
Cliente
Otros


REVISIONES

• Reuniones Internas
Efectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar la
visibilidad gerencial de todo el proyecto
- Cantidad y duración
- Trabajo Técnico
- Cronogramas
- Presupuesto
- Estado de los subcontratistas

• Reuniones Externas
Realizadas con el cliente aunque no lo requiera, para
asegurar el entendimiento mutuo de
- Requerimientos
- Diseño
- Implementación
- Estado del cronograma


REVISIONES GERENCIALES DE PROYECTO

Problemas comúnmente encontrados
• Requerimientos no claros
• Requerimientos no baselined
• Inadecuadas revisiones internas
• Inadecuado control de los subcontratistas
• Rendimiento inadecuado de los subcontratistas
• Gerente de Proyecto sin apropiada autoridad
• Falta de habilidades técnicas o de administración
• No disponibilidad de recursos comprometidos
• Falta de cronograma y/o presupuesto detallado
• Clientes que no cumplen con sus dependencias
• Criterios de aceptación no especificados claramente
• Seguimiento de los costos insuficiente
• Escasa acción de las recomendaciones de la revisión anterior


CONCLUSIONES

• Determinación de qué incluye y qué no
• Documento inicial: Project Charter
• Método de desagregación: WBS
• Entregables: criterio de aceptación
• Especificación de dependencias
• Junta de Control de Cambios
• Principio de inspección y revisión


21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
• Incluye los procesos requeridos para hacer más
efectivo el empleo de las personas involucradas con
el Proyecto.
• Tópicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH
• 1.-Liderar, comunicar, negociar.
• 2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.
• 3.-Formar equipos (Team building); tratar los
conflictos.
• 4.-Evaluación del desempeño o performance,
recluatamiento, retención del personal; relaciones
laborales, regulaciones de salud, seguro social y
seguridad preventiva en el trabajo.


• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y
ponsabilidades.

1.-ENTRADAS
1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relación de reportes entre las diferentes
unidades organizacionales. b)Técnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disci-
plinas técnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las di-
ferentes personas trabajando en el Proyecto.
1.2 Requerimiento del personal. Definen qué clase de competencias se requieren del per-
nal requerido.
1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatos o
grupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignación
del personal esperado.
2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.
2.2 Prácticas de RRHH.-Políticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.
2.3 Teoría Organizacional.
2.4 Análisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean sati
fechas.

Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y
ponsabilidades.

3.-SALIDAS
3.1 Asignaciones de roles(quién hace qué) y responsabilidades(quién decide qué) deben
ser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asíg
nación de Responsabilidades(RAM).
3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cómo y cuándo los recursos humanos serán
utilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.
3.3 Diagrama de la Organización.-Se utiliza la Estructura de Descomposición de la Orga
nización (EDO).
3.4 Detalles del Soporte. Varía por área de aplicación y tamaño del Proyecto. Incluye:
a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento



Incorporación de personal

1.-ENTRADAS
1.1 Plan de Gerencia de peronal.
1.2 Descripcón de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales
, c) Características personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.
1.3 Prácticas de reclutamiento.
2.1 Negociaciones con las Gerencias de línea por ejemplo.
2.2 Pre-asignación del personal ( de acuerdo a propuesta de licitación).
2.3 Procura( Logística y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas específi
cas a través de la Gerencia de Procura.
3.-SALIDAS
3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto a
Tiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.
3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Pro-
yecto y otros involucrado.


Desarrollo de equipo

1.-ENTRADAS
1.1 Personal del Proyecto.- Define las habilidades individuales y competencias de
grupo con las que se puede contar para iniciar actividades.
1.2 Plan del Proyecto.- Describe el contexto técnico dentro del cual
opera el equipo.
1.3 Plan de Gerencia de Personal.
1.4 Reportes de performance o desempeño.- Proporcionan la retroali
mentación para el equipo del Proyecto acerca del desempeño real
comparado con el Plan del Proyecto.
1.5 Retroalimentación externa.- El equipo del Proyecto debe evaluar
Su propio desempeño comparando contra las expectativas de aquellos
que están fuera del proyecto.




2.1 Actividades para la Formación de Equipos (Team building).
2.2 Habilidades de la Gerencia general.- a) CONTABILIDAD, b) FINANZAS,
c) MARKETING Y VENTAS, d) INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, e) FABRI-
CIÓN Y DISTRIBUCIÓN, f) PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, g) PLANEA
MIENTO TÁCTICO, h) PLANEAMIENTO OPERATIVO, i) ES-
TRUCTURA ORGANIZACIONAL, j) CONDUCTA ORGANIZACIONAL, k) AD
MINISTRACIÓN DE PERSONAL, l) COMPENSACIÓN, BENEFI-
CIOS Y LÉNEA DE CARRERA, m) GERENCIA DE LAS RELA-
CIONES DE TRABAJO A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN, DELE-
GACIÓN, SUPERVISIÓN, DESARROLLO DE EQUIPO (TEAM
BUILDING), o) GERENCIA DE CONFLICTOS, DEL ESTRÉS, etc.
2.3 Sistemas del reconocimiento y retribución.
2.4 Colocación.- Ubicar al equipo del Proyecto y todos los involucra
dos en un mismo lugar físico para mejorar como equipo.
2.5 Entrenamiento.




3.-SALIDAS
3.1 Mejoras de desempeño:
a) Las mejoras de las habilidades individuales permiten a una persona específica
desarrollar sus actividades más eficientemente.
b) Las mejoras en la conducta del equipo (identificación y solución de
los conflictos) pueden permitir a los miembros del equipo del proyecto
Dedicar un mayor esfuerzo a las actividades técnicas.
c)Las mejoras tanto de las habilidades individuales o como de las capa
Cidades del equipo, puede hacerse identificando y desarrollando mejo
Res formas de conducir el Proyecto.
3.2 Entradas para la evaluación de desempeño del equipo del Proyecto


PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO

PLANIFICACIÓN ADQUISICIÓN DESARROLLO RETORNO
.Organigrama .Disponibilidad . Team building . Evaluación
. Requerimientos . Reclutamiento . Recompensa . Capacitación
.Responsabilidades . Negociaciones . Entrenamiento . Finalización

FORMACIÓN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS

Distri
bución
física NIVEL 5
Activ.
de COMPROMISO
Team
Buildi
ng NIVEL 4
Sistem
a de COOPERACIÓN
recom
pensa
NIVEL 3
Entre CONFIANZA
namie
nto
NIVEL 2

PARTICIPACIÓN

NIVEL 1
INTEGRACIÓN

RETROALIMENTACIÓN


PROCESOS DE MADURACIÓN Y CRECIMIENTO

TEAM APRENDIZAJE
APRENDIZAJE MEDITACIÓN
TEAM MEDITACIÓN
BUILDING
BUILDING

Equipo
Equipo Conocimiento
Conocimiento Cambio de
Cambio de
Efectivo interiorizado
interiorizado actitud
actitud
Efectivo

Infancia Compromiso Guiar Decidir Dependencia

Adolesc Cooperación Aplicar Sentir Ind.

Adultes Confianza Entender Saber Interdep.
Participación Leer Reflexionar

Integración Abrir Contemplar


ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO
( TEAM BUILDING)

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D

D
E
L
Formación Tormenta Normalización Desempeño
E
Q
U
I FASES
P
O


Autorenovación

INDEPENDENCIA
Cooperacion Sinergia
Éxito
públi
co

Empatia
INTERDEPENDENCIA

voluntad

Éxito
priva
do

proactividad Finalidad
DEPENDENCIA

Autorenovación


RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO

c Acción
N o coordinada
i n
v c

Reflexión p
Planificación
e r

conjunta
l e
t
d o

ública
e

a A
b Sentido compartido
b
s s
t t
a r
c a
c c Acción Reflexión
i t
ó
n Nivel de actividad


21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS
ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS

TEORÍA X TEORÍA A
(Douglas (William
McGregor): Ouchi):
Autocracia Especialistas

Nivel de participacion

orientación
TEORÍA Z
(William Nivel de TEORÍA Y
(Douglas
Ouchi):
McGregor):
Integralistas
Democracia


TEORÍA X TEORÍA Y

1X.-A los seres humanos no les 1Y.-El trabajo puede ser una
gusta el trabajo y tenderán a fuente de satisfacción o de
evitarlo sufrimiento.

2X.-Toda organización tiene 2Y.- El control externo y las
objetivos cuyo logro requiere que amenazas de castigo no son los
se obligue, se controle y hasta se únicos medios para para
amenace con castigos que en ella estimular y dirigir los esfuerzos.
trabajan para que sus esfuerzos se Las personas pueden ejercer el
encaminen a la consecución autocontrol y autodirigirse, si
pueden ser convencidas de
comprometerse a hacerlo.


TEORÍA X TEORÍA Y

3X.-El ser humano prefiere 3Y.-Las recompensas en el
ser dirigido, en vez de dirigir trabajo se hallan ligadas a los
compromisos asumidos

4X.-El ser humano procura 4Y.-Las personas pueden
evitar las responsabilidades aprender a aceptar y asumir
siempre que sea posible. responsabilidades.

5X.-El hombre común es, 5Y.-La imaginación, la
relativamente, poco creatividad y el ingenio se
ambicioso. hallan en la mayoría de las
personas

6X.-Las personas se 6Y.-El potencial intelectual del
preocupan sobre todo por su ser humano normal está lejos de
propia seguridad y bienestar. ser utilizado en su totalidad


TEORÍA A TEORÍA Z

1A.-Las empresas tienen un alto 1Z.-Son empresas orientadas a
grado de especialización la integralidad.

2A.-Cada persona suele tener un 2Z.- Cada persona desarrolla
área de experiencia muy carreras menos especializada,
particular, a partir del cual pasando por distintos
orienta su desarrollo departamentos y aprendiendo”
profesional. de toso un poco”.

3A.- El empleo es acorto plazo y 3Z.-El empleo es a largo plazo,
los procesos de evaluación y con procesos de evaluación y
promoción son violentos y la promoción lentos y la toma de
toma de decisiones se hace en decisiones y la responsabilidad
forma individual. es del tipo colectivo.

4A.- Esta tendencia 4Z.-Este tipo de organizaciones
organizacional se observa en la son propias de la cultura
cultura occidental, representada oriental, representada por
por empresas norteamericanas. empresas japonesas.


VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES
HUMANAS

P
r Visión
o Visión
Sentido yy
c Sentido
orientación
e orientación
s Políticas, Sistema de
o leyes y producción
s normas Motivación
o
p Clima
Administración Resolución
e organiz
r de
acional
a Planificación, conflictos
c ejecución y P
control Liderazgo
i o
o d Comunicación
n Ideología e
a s r
l
e
s
Procesos humanos


LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DE
PROYECTOS

Capacidad
coercitiva(Policía,
padres)
Proveer
recompensas(Jefe, Posibilidad de
abuelo) conexión (Político)

BASES DE Experiencia
Derecho legítimo( BASES DE ( Científico)
PODER
PODER
Heredero, rey)

Autoridad Formal
Habilidad referncial ( Presidente, Gerente)
(Caudillo, líder
carismático)
Posesión de
información(Profesor,
Medios de comunicación)


21.2 EMPOWERMENT
(EMPODERAMIENTO)

ES UNA TENDENCIA ORGANIZACIONAL
ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR
EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES
SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIÓN DE LA
ENERGÍA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY
EN LA COMPAÑÍA


21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DE
PROYECTO
Es como saber qué es aquello que
atrae la atención de alguien, cómo se
pone en marcha,
como se canaliza esta atención para
realizar acciones y cómo se puede
mantener

21.4 EL CICLO DE LA MOTIVACION

Replanteo
META

¿Puedo?

Expectativa negativa
Expectativa positiva:
Seguridad, motivación
Inseguridad no
motiva

Éxito aumenta la Fracaso disminuye la
autoestima ¿Intento? autoestima


21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE
MASLOW MC GREGOR Y HERZBERG

Motivacionales
Teoria Y

(nesecidades secundarias) Nesecidades
De El trabajo en si
Autorrealicacion Reponsabilidad
(superracion permanente, Progreso, Crecimiento
talento individual)
Realización
Nesecidad del ego(yo):
Reconocimiento
Autoestima(estatus,prestigio,
Estatus
Reputacion, consideracion)

Higienicos
Realaciones interpersonales Supervisión,
Necesidades sociales
Colegas y Subordinados
(asociación, amistad, afecto, amor)
Supervición técnica
Nesecidades de seguridad
Politicas administrativas y empresariales
Teoria X (peligro real o imagiario, fisico o abstracto)
Estabilidad en el cargo
(nesecidades
primarias) Nesecidades fisiologicas Condiciones fisicas de trabajo
(alimentación, abrigo, vestido
salario vida personal

DOUGLAS ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG
MCGREFOR


21.6 CAPACITACION DE LOS
RRHH
Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea

)

QU
ñar

IER
nse

o
ent
ée

E(
Ha
imi
(Qu

Mo
bil
noc

ida

tiva
BE

Co

des
SA

ció
Actitudes

n )
PUEDE (Adiestra)


Flujo grama de la capacitación

Capacitar Desarrollo de la persona

Linea de carrera

En el hogar social
Linea de carrera
fisico economico
)

P
Pu
S
e (s

ede

C
Sab

(p )

Quiere(Q)
Q
LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO

21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE
PROYECTO
CAPACITACION PESO:
CONOCIMIENTO HABILIDADES( ACTITUDES(Q
S(SABE) PUEDE) UIERE) SABE =1
AREA DEL PUEDE=2
CONOCIMIENTO
QUIERE=3
IGP B R M Prudente Detallista
IGP:Integraci{on de la
AGP Detallista gerencia de proyectos
AGP:alcance de la
GTP Analitico Concentrado gerenica de proyectos.

GCP Analitico GTP:gerencia del
tiempo de proyecto.
GQP Prafmatico Perfeccionist GCP:gerencia del
a costo del proyecto.
GQP: grenciade la
GRH CULTURA Liderazgo Carismatico, calidad del proyecto.
GENERAL motivador Pulcritud GRH:gerencia de los
RRHH.
GIP Extrovertido Buenos
GIP:gerencia de las
modales, comunicaciones del
sociable proyecto.
GRP:gerencia del
GRP Controlado riesgo del proyecto.
GPP Creativo Honesto, GPP:gerencia de la
xxx() proyecto.
desiciones ético
rapidas CGG:conocimientos
complementarios de la
CCG gerencia


21.8 MBA VS PMP
Profesionales de la Magister en Adminstración de
Gerencia del Proyecto Negocios

MBA PMP
1 Genérico Especifico

2 Manejo de riesgos Manejo profundo de riesgo

3 Alta preparación en planeamiento estratégico Mediana preparación en
mediante plan.tactico y bajo un plan operativo Planeamiento Táctico y
Operativo
4 Manejo de tiempos y costos mediano.
Manejo alto de tiempos y costos
5 Manejo mediano de logistica(procura).
Alto manejo de logistica.
6 Menejo de probabilidades medianas
Alto manejo de probabilidades


22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
• ( Fuente: PMBOK del PMI): “La GCP incluye los procesos requeridos para
garantizar la generación, recolección, distribución, almacenamiento y
disposición final de la información del proyecto en forma apropiada y
oportuna. Proporciona los enlaces críticos entre las opersonas, ideas e
información que son necesarias para el éxito. Todos los involucrados en
el Proyecto deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones,
deben entender cómo las comunicaciones en las que están involucrados
afectan al Proyecto en su conjunto”
• Principales procesos de la GCP
• -Planificación de las Comunicaciones: Quién necesita información, y
qué tipo de información es ésta; cuándo la necesitan y cómo les será
entregada.
• -Distribución de la Información: Se dispone de la información necesaria
y que ésta llegue oportunamente.
• -Reporte de performance o desempeño: Incluye el reporte del estatuto,
medida del avance y pronósticos.
• -Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la
información para formalizar la culminación de una fase o de todo el
Proyecto.


• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

1.-Entradas
1.1 Requisitos de las comunicaciones.- a)Relaciones entre la organiza
ción del Pry. y las responsabilidades de los involucrados.
b) Las disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el
Proyecto.
c) La logística y localización de todas las personas involucradas .
d)Necesidades de información externa ( medios de comunicación).
1.2 Tecnología de las comunicaciones.- Pueden variar de una breve
charla a reuniones extensas, de simple documentos a base de datos y
sofwares.
1.3 Restricciones.- Limitaciones en el manejo de la información
Contractual.
1.4 Suposiciones, son las premisas ante hechos inciertos.


PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

2.1 Análisis de los involucrados.- Considera el análisis de métodos y
Tecnologías adecuadas al proyecto, que proporcionarán la informa
ción necesaria. Cuidarse de información inadecuada y tecnologías no
apropiadas.
3.-SALIDAS
3.1 Plan de Gerencia de las comunicaciones.- Es un documento que
proporciona: a) Una estructura de recolección y archivo que detalla
Los métodos que serán usados por todos. b) Una estructura de distri
bución. c) La descripción de la información a ser distribuida. d) Los
Métodos de acceso a la información entre las comunicaciones pro
gramadas. El método para actualizar la información



DISRTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

1.-ENTRADAS
1.1 Resultados del trabajo.
1.2 Plan de Gerencia de las Comunicaciones.
1.3 El Plan del proyecto.
2.1 Habilidades para las comunicaciones y sus dimensiones: a )Oral y
escrita; escuchada y hablada. b) Interna(dentro del Proyecto) y exter
na (hacia el cliente, los medios, el público, etc). c) Formal(reportes,
instrucciones) e informal(memorandos, conversaciones ad hoc, etc).
2.2 Sistemas de recuperación de información( softwares).
2.3 Métodos de distribución de información (fax, correo electrónico, vi
deo conferencia, Internet, Intranet, etc).
3.-SALIDAS
3.1 Registros del Proyecto.
3.2 Los reportes del proyecto.
3.3 Presentaciones del Proyecto.



REPORTE DE PERFORMANCE

1.-ENTRADAS
1.1 Plan del proyecto.
1.2 Resultados del Trabajo.
1.3 Otros registros del Proyecto.
2.1 Revisiones de desempeño.
2.2 Análisis de variación entre lo real y lo polaneado.
2.3 Análisis de tendencia.
2.4 Análisis del valor ganado.
3.-SALIDAS
3.1 Los reportes de desempeño.
3.2 Solicitudes de cambio.


CIERRE ADMINISTRATIVO

1.-ENTRADAS
1.1 Documentación de medida de desempeño.
1.2 Documentación de productos( planos de replanteo, especificacione
1.3 Otros registros del Proyecto.
2.1 RHerramientas y técnicas para reportar desempeños.
2.2 Reportes de Proyecto.
2.3 Presentaciones del Proyecto.
3.-SALIDAS
3.1 Archivos del Proyecto.
3.2 Cierre del Proyecto( evaluación del personal, la liquidación
Económica, etc aceptado por el cliente)
3.3 Lecciones aprendidas.

22.1 EL SISTEMA COMUNICACIONAL

GERENCIA
Comunicación Comunicación
formal formal

Comunicación informal

Departamento Departamento
Mensaje Receptor
Fuente
codificador decodificador

Feedback


22.2MANEJO DE REUNIONES

Detectar necesidad Preparación
. Buscar múltiples opiniones . Momento oportuno
. Comunicar información . Espacio adecuado
. Decisión colectiva . Facilidades comunicacionales
. Buscar apoyo. . Agenda

SALA DE REU-
Desarrollo NIONES Invitación
. Tiempo de socialización . Propósito
. Minuta anterior . Lugar, fecha, hora y duración
. Agenda flexible/rígida . Distribución de la agenda.
. Eventos urgentes al inicio . Que se espera del participante

Cierre
. Conclusiones, próximos pasos y distribución del acta

22.3 Actitudes en la
comunicación
Facilitador Concluyente

Secretario REUNIÓN Motivador
EFECTIVA

Iniciador Indagador

Solucionador


Actitudes en la comunicación

Saltador Bloqueador

Ausente REUNIÓN Agresor
INEFECTIVA

Abogado del diablo Monopolizador


22.4 Bases para construir un sistema
de comunicación efectiva
PROJECT OFFICE
(Oficina exclusiva para INTRANET
el Proyecto)

WAR ROOM
(Lugar de reunión,
información actualizada )
PROJECT SUPPORT
OFFICE ( Oficina
KICK OF MEETING especial de apoyo a
(Reunión de arranque del Todas las Gerencias
Proyecto) De Proyecto


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