Identificación y resolución de problemas

Rafael Torregrosa Sánchez
Área Planificación y Calidad
Gerencia CHGUV
Consorcio Hospital General Universitario.
Valencia

Técnicas de identificación y solución de problemas, pág. 2 de 48
En toda actividad de la empresa, debido a su dinámica de múltiples interacciones, está
constantemente presente el problema.
Como primera cuestión nos podemos plantear el definir qué es un problema dentro del
ámbito de la organización empresarial. Problema es la diferencia o lazo de unión entre una
situación real y la situación que cabría esperar o desear. Este problema está afectando o
afectará en un futuro inmediato de forma significativa a la calidad final, y por tanto a la calidad
real que percibe el cliente del producto o servicio, o bien está elevando de forma considerable
los costes de producción, ya sean por aumento de los costes de la mala calidad, disminuyendo la
productividad, etc. Lo que va a acarrear un descenso en los beneficios, sean del tipo que sean, de
la empresa, y por tanto, implicando a la larga un descenso de la competitividad.
En segundo lugar, cabe plantearse la pregunta ¿importa resolver los problemas?, su
respuesta es obvia, pero quizás valga la pena considerar hasta que punto es importante. En un a
empresa pequeña los problemas, por pequeños que sean, se manifiestan muy rápidamente, y
demorar su corrección puede llevar al desastre. En una gran empresa, donde existe un margen de
tiempo mayor, los problemas sencillos tienen un efecto menor en el conjunto de la empresa, pero
los efectos acumulativos pueden llegar a ser más desastrosos todavía, pues la existencia de
problemas puede tardar más tiempo en detectarse.
Además si la resolución de problemas ha sido importante en el pasado, esta importancia
ha ido creciendo, aumento que adquirirá mayor importancia en el futuro, debido a la gran
competitividad surgida de la desaparición de las fronteras y la universalización de los mercados;
en estas circunstancias el éxito será de aquellos que tengan trabajadores bien motivados, que
operen con gente altamente productiva y con costes mínimos de producción (costes de calidad,
etc.). Esto significa que la capacidad para resolver los problemas que surgen en el día a día,
adquirirá gran importancia y constituirá una habilidad clave para el éxito.
K.J. Lockyer, profesor de Operaciones de Management de la Universidad de Bradford, ha
escrito:
"Constantemente, sin embargo, el gestor de producción trabaja con gente....Incluso en la
organización de más alta tecnología, el gestor de producción encontrará que pasa la
mayor parte de su tiempo tratando con problemas de individuos, conversando,
resolviendo y explicando. Un gestor de producción que no se comunicara verbalmente no
podría en absoluto cumplir su tarea" (Daily Telegraph, 13-5-1986).
Ante este planteamiento, pueden tenerse dos tipos de enfoque:
* Negativo: anular una situación indeseada, con lo que una vez solucionado el
problema, no intentaremos continuar en el proceso de mejora.
* Positivo: alcanzar algo bueno que deseamos, lo que nos sitúa en una posición en
la que tras la solución del problema, desearemos continuar mejorando, y en definitiva avanzando
en el proceso de mejora continua de la calidad.
La primera posición mental ante un problema debe ser enfocarlo desde un punto de vista
positivo, esto es, vamos a resolverlo y por extensión vamos a mejorar. Pero también se sabe que
la mejor manera de resolver un problema es no dejarse sorprender por este. Pero para que un
problema no te sorprenda, hay que saber identificarlo y delimitarlo, luego plantearse qué se
puede hacer para resolverlo y posteriormente elegir la acción correctora que se considere más

adecuada y que mayores posibilidades de éxito posea. Para resolver todas estas situaciones, a lo
largo del tiempo, diversos autores han diseñado una serie de técnicas de identificación y
solución de problemas, como una herramienta más de la gestión de empresas, y que por
extensión son también utilizadas en la gestión de la calidad.
Los mejores resultados de estas técnicas se obtienen cuando se utilizan en grupo, con lo
cual la probabilidad de que se encuentre la solución idónea al problema se eleva considerable-
mente, ya que se potencian las ideas de cada miembro por las aportadas por el resto del equipo o
grupo.
Existen grupos que se forman para la resolución de un problema dado o que asumen la
solución de los mismos como una tarea incluida en sus funciones, serían los grupos de mejora,
grupos ad hoc, etc. Normalmente son grupos formados por personas que han sido elegidas por la
Dirección.
En cambio, otros grupos, como es el caso de los círculos de calidad, no tienen entre sus
objetivos ningún problema asignado, si no que son ellos los que lo detectan y deciden escogerlo
para buscar su solución. En este caso los problemas suelen ser de carácter puntual y
directamente relacionado con el trabajo diario de los integrantes del grupo. Originándose al
solucionar el problema pequeñas mejoras en el proceso, producto o servicio.
Los criterios de selección del problema son muchos y deben adecuarse para cada caso
concreto. La aceptación de tratar un problema viene determinada por:
* La facilidad en su solución
* La resistencia al cambio que pueda surgir
* El tiempo que se tenga para su solución
* Su potencialidad para conseguir una mejora de la calidad y
productividad, y de esta forma poder avanzar en el proceso de Mejora
continua de la calidad.
* Su posibilidad de mejorar el rendimiento de la inversión, lo que
puede revertir en la mejora de la empresa.
Para resolver cualquier problema, se deben seguir una serie de fases, con el fin de
facilitar la tarea y poder adoptar con un mínimo de garantías la resolución definitiva del mismo.
Cada especialista o consultor, dependiendo de su estilo, propone una vía de solución más o menos
ortodoxa, aunque en el fondo difieren muy poco unas de otras.
Así, por ejemplo, J.M. Douchy, especialista en Calidad, propone un procedimiento que ya
es considerado como clásico, y cuyos pasos son los siguientes:
* Reconocer la existencia del problema
* Identificar el problema
* Informarse de su naturaleza y características
* Estudiar la no conformidad
* Investigar sus posibles causas
* Buscar soluciones para resolverlas
* Seleccionar la solución que se crea más idónea
* Definir y ensayar el sistema de control a aplicar
* Decidir y obtener el acuerdo con la Dirección sobre la solución
propuesta
* Aplicar la solución elegida
* Controlar que se alcanza el objetivo

* Generalizar la aplicación de la solución encontrada.
Por otra parte, Van Goundy, uno de los grandes expertos en creatividad, propone de modo
esquemático, y desde su punto de vista, la siguiente secuencia para resolver el problema:
* Plantear el problema
* Redefinirlo
* Analizarlo
* Generar ideas para resolverlo
* Evaluar las soluciones propuestas
* Seleccionar la solución
* Implantarla
Como puede verse, las dos teorías, la de un técnico en calidad y la de un experto en
creatividad son muy parecidas, siendo la única diferencia entre ambas la metodología concreta a
aplicar para resolverlas.
Los pasos a seguir, en forma resumida, son:
Búsqueda de información
Para reconocer la existencia de un problema es necesario la recogida de información que,
a menudo, pasa por la utilización de expresiones numéricas, como son la frecuencia de aparición,
el coste económico, número de personas afectado por el problema, etc... Esto nos ayudará a
dicho reconocimiento, identificación del problema, y posteriormente fijar la importancia y la
ponderación de los criterios utilizados para obtener un cierto consenso en el grupo respecto a
los "sub-problemas" a tratar.
El conocimiento previo de todos los aspectos que definen el problema es imprescindible,
para que todas las personas del grupo dispongan de esa información y puedan entenderse entre sí
cuando traten el problema, importancia que se incrementa cuando en el grupo existen personas
que no se hallan directamente afectadas por el problema. Como fuentes de datos se utilizan
registros de mediciones, tabulación de frecuencias, diagramas de localización e informes. En
esta recogida de información deben participar todos, incluyendo aquellos que no sean miembros
del grupo, pero que deban ser fuente o suministro de datos. Se debe de decidir:
- Qué cantidad de datos es necesaria
- Cómo se recopilarán los datos
- Dónde se registrarán y su disponibilidad para que el grupo acceda a ellos.
Análisis del problema
En esta fase se deben determinar las distintas causas del problema, mostrar sus
intervenciones y la relación de cada una con el efecto. En un primer estudio, el análisis se
mantiene en un nivel cualitativo. La estratificación permite dividir los datos en grupos
relacionados, para que cada grupo pueda ser estudiado por separado.
Posteriormente se cuantificarán las contribuciones de cada causa al problema, y de esta
forma poder determinar cuáles son más importantes. La representación gráfica de los datos
puede contribuir a clarificar las relaciones entre las causas y el efecto problema. En general se
puede decir que:
- Los porcentajes se representan mejor en un gráfico de tarta
- Los procesos paso a paso, en un diagrama de flujo

- Para representar la secuencia de planificación y control de un proyecto,
las gráficas de PERT son las más adecuadas
- La estructura de la organización se puede representar mediante
organigrama
- Las frecuencias mediante histogramas, que a su vez pueden ser ordenadas
de mayor a menor (diagrama de Pareto).
-
Búsqueda de soluciones
Después de generar el mayor número posible de soluciones, se realiza una primera
selección de aquellas que se piensa que tengan más posibilidades de éxito. Como la mayoría de los
problemas tienen más de una solución, se debe valorar cuál de ellas tiene una mayor probabilidad
de éxito, en base a su viabilidad, eficacia, coste, duración, etc.
Plan de implantación de la solución
Cuando ya se ha seleccionado una de las soluciones, se debe trazar un plan para su
implantación. En este plan deben marcarse fases, fechas de ejecución e implantación de medidas,
medios y materiales necesarios, personal implicado, responsable de su implantación, mecanismos
de control, análisis posterior de su efectividad, etc.
Dependiendo de la naturaleza del problema, la solución requerirá, en ocasiones, la
participación de instancias jerárquicas superiores e incluso la Alta Dirección. En estos casos , la
presentación del proyecto es una de las condiciones necesarias para poder solucionar el problema
de forma efectiva, mediante la aprobación y el reconocimiento por parte de la Dirección.
La presentación debe ser ensayada, de forma que todos tengan un papel en ella y sepan
desenvolverse en la presentación de la parte que se les ha asignado. Para mejorar dicha
presentación se puede:
- Utilizar ayudas visuales. Los diagramas a través de diapositivas,
transparencias, etc., son más efectivos que una exposición verbal.
- Utilizar soporte escrito que se entrega a todos los asistentes a la
presentación.
- Adjuntar un formulario para que la Dirección pueda consignar las
oportunas correcciones, y si cabe, la aprobación del proyecto.
Implantación de la solución
Una vez elegida la solución y elaborado el plan de implantación, ésta debe ser llevada a la
práctica.
Posteriormente debe comprobarse la efectividad de la acción correctora implantada
mediante el empleo de los mecanismos de control previamente determinados en el plan de
ejecución de la misma. Determinando al mismo tiempo si la solución del problema ha sido
coyuntural o definitiva, lo que se consigue mediante un incremento de la vigilancia en los puntos
clave, con el fin de detectar precozmente la reaparición del problema.
A continuación se exponen algunas metodologías concretas que pueden ser aplicadas en
las diversas fases de la solución de problemas ya indicadas anteriormente. Algunas de ellas son
muy utilizadas y su uso puede corresponder a una fase concreta o a varias; además, en algunas
fases se pueden emplear varias técnicas con las que se obtiene el mismo resultado o una
combinación de ellas. La característica común a la mayoría de ellas es la potenciación de la

creatividad del grupo y poseen además la capacidad de aunar las iniciativas individuales en la
toma de decisiones consensuada, y aumentan la integración con los objetivos empresariales
(ayuda a la toma de decisiones, etc.).

TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Entre las técnicas que nos van a ayudar a la identificación de los problemas tenemos:
a) Técnica de informadores-clave
No es una técnica de grupo, ni se basa en el consenso, y consiste en la realización de
entrevistas a aquellas personas que están bien informadas acerca del posible problema. No
existe intercambio de ideas y por tanto no se produce el enriquecimiento a partir de las ideas
aportadas por otros, y si surge el consenso se debe a la concordancia de ideas entre los
participantes. Las entrevistas están estructuradas o semiestructuradas en forma de
cuestionario, con el fin de que los resultados de la entrevista puedan ser valorados en su
conjunto. En estas entrevistas pueden también solicitarse a los entrevistados cuál puede ser la
mejor solución desde su punto de vista. Este último aspecto puede proporcionar una nueva
perspectiva a la hora de la elección de la solución más adecuada.
El procedimiento consiste en :
1.- Definir objetivos, es decir, qué información queremos conseguir con las entrevistas.
2.- Elaborar el cuestionario o guía que servirá de base para las entrevistas con el fin de
poder realizar a posteriori valoraciones de conjunto.
3.- Organizar la entrevista, basándose en los dos apartados anteriores.
4.- Seleccionar los informadores-clave, este es un paso muy importante si se quiere
conseguir unos resultados válidos.
5.- Contactar con las personas seleccionadas, para conocer su actitud y si se considera
conveniente conseguir su participación.
6.- Realización de las entrevistas, donde se recogerán y registrarán las opiniones
siguiendo el cuestionario o guía.
7.- Resumir las entrevistas, identificar los temas y agrupar los comentarios.
8.- Identificar los dos o tres problemas prioritarios
9.- Informe final.
Esta técnica posee la cualidad de involucrar a los participantes en la solución del
problema, su simplicidad y su bajo coste, aunque puede originar resultados erróneos si no ha
existido una buena selección de participantes o el cuestionario o guía no ha sido correctamente
desarrollado.
b) Técnica o método Delphi
Esta técnica presenta las ventajas de poseer un tiempo para la reflexión sobre las
diversas cuestiones que se plantean, se mantiene el anonimato de los participantes (sólo son
conocidos por el director del equipo o grupo) y de ser un método flexible y cómodo (no hace falta
reunir al grupo), aunque presenta algunos inconvenientes como la duración del proceso de
resolución del problema y necesitar un interés continuado sobre el mismo.
Fue desarrollado por la Rand Corporation para lograr el consenso entre las opiniones de
los diversos expertos, solventando el problema de las influencias psicológicas entre ellos,
influencias que pueden hacer que predomine la opinión de aquel que "sabe vender" mejor la idea
sobre la más cualificada. El método se desarrolló como técnica de previsión en la empresa de
acontecimientos difícilmente cuantificables.

Fusfeld y Foster establecieron las siguientes premisas, como postulados del método:
- Los acontecimientos futuros son el resultado de complejas interacciones entre
diversos factores.
- La previsión de resultados es una ciencia inexacta.
- En las ciencias inexactas, la opinión de expertos debe ser el sustituto de las
leyes de causalidad en las ciencias exactas.
- La opinión de los expertos está sometida a un sesgo, siendo las predicciones,
sobre acontecimientos futuros, exactas o inexactas, casi con la misma
probabilidad.
- Un grupo de expertos posee la información mayor o igual que la de cualquiera de
los miembros.
- La conclusiones a las que llega un grupo de expertos, están sometidas a
influencias psicológicas.
- Las conclusiones adoptadas por expertos que no se reúnen corrigen los sesgos
individuales y eliminan la posibilidad de sesgo por influencias psicológicas.
El método Delphi, se caracteriza por:
- Es un método de predicción de grupo basado en la opinión de expertos.
- Los miembros del grupo son anónimos (no se conocen entre sí).
- Existe un moderador que dirige el estudio.
- Los miembros del grupo reciben información controlada por el moderador.
- Las respuestas se analizan estadísticamente para obtener el consenso del grupo con un alto
grado de fiabilidad.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Definición del problema a considerar.
2.- Selección de expertos.
3.- Confección y envío del cuestionario inicial para recoger la información.
4.- Determinación de los aspectos concretos que se desean valorar.
5.- Diseño y envío del cuestionario definitivo.
6.- Análisis estadístico del resultado.
7.- Información a los miembros del resultado obtenido, solicitando justificación de las
desviaciones extremas.
8.- Repetir los pasos 5, 6 y 7 hasta lograr una dispersión pequeña de los resultados.
Este método aplicado a un caso concreto, podría ser como sigue:
1.- Definición del problema.
Un hospital ha detectado mediante una encuesta, un alto grado de insatisfacción entre
los enfermos que acuden al departamento de urgencias. El director del centro decide buscar las
causas de esta situación para intentar corregirla. Para ellos organiza una sesión Delphi con
personal del hospital.
2.- Selección de expertos.
Los estudios sobre el método Delphi demuestran un índice elevado de error cuando el
número de componentes es bajo, pero por encima de 10 ó 12 personas, el error apenas desciende,
por lo tanto el número idóneo está entre 9 y 12 personas. Un número mayor es más complejo y
pesado de tratar y no se ocasiona una mejora apreciable. El director designa a 10 personas
expertas en diversos temas de puertas de urgencia. Ninguno de los componentes conoce el
nombre de sus compañeros para evitar intercambiar ideas entre ellos.
3.- Cuestionario inicial.

El moderador envía una carta a cada participante explicándole el objetivo del trabajo y
solicitándole una relación de los problemas que a su juicio son más importantes en relación al
funcionamiento del departamento de puertas de urgencia.
4.- Determinación de los problemas concretos a valorar.
En base a la información recogida se elabora una lista de problemas que han sido
expuestos por todos los miembros del grupo. En las lista no se repiten los problemas aunque
hayan sido planteados por más de un participante.
5.- Segundo cuestionario.
Se envía a cada participante la lista de los problemas pidiéndole que califique cada uno de
ellos de 1 a 5 según su importancia.
6.- Análisis estadístico de los resultados.
Cuando la estimación es numérica, el moderador calcula la mediana de la muestra, el
primer y el tercer cuartil. En el caso del ejemplo, la estimación no es numérica (es de una pun-
tuación), y lo que se hace es ordenar en una tabla los problemas de mayor a menor puntuación, la
cual se denomina "tabla superior".
7.- Información sobre los resultados.
El moderador envía una lista con los problemas incluidos en la "tabla superior" y solicita a
cada participante que valore de nuevo de 1 a 5 cada problema de la lista y que si elige algún
problema no incluido en la misma por haber sido rechazado en la anterior evaluación, justifique
su inclusión razonándolo convenientemente.
8.- El proceso se repite dos o tres veces hasta que se logra una consenso de
opinión alrededor de unos pocos problemas.
c) Técnica o método del grupo nominal (NGT)
Este método fue diseñado por Klein, McCormak y Markson en 1977. Mientras que el método
Delphi es el adecuado cuando hay que recabar información y sacar conclusiones de un grupo de
expertos separados físicamente, por residir en centros, ciudades o países diferentes, el NGM es
más adecuado siempre que sea factible reunir al grupo de expertos para realizar una sesión al
término de la cual se esperen obtener conclusiones válidas. En este caso la influencia psicológica
se reduce a limitar en el tiempo la discusión por lo cual se puede utilizar el método cuando esta
influencia se considera despreciable. La ventaja de este último reside en la rapidez de su
ejecución. Está diseñado de tal modo que en una sesión de 2 a 4 horas se pueden obtener
resultados fiables.
Es una técnica de grupo en la que los miembros no interactúan entre sí, por considerar
que la reflexión individual es más productiva. Es una buena técnica para identificar problemas y
luego clasificarlos por orden de importancia. Se puede considerar que en esta técnica existen
dos fases bien diferenciadas, la primera en la que existe una reflexión individual y una segunda
fase en la que se produce una reflexión colectiva y una votación individual.
El procedimiento del método consta de los siguientes apartados, agrupados en dos
etapas:
¨ Etapa preparatoria, previa a la reunión:
1.- Formulación del problema por parte del director o moderador del grupo, de forma
clara y concisa e intentando concretarlo lo máximo posible.
2.- Selección de los participantes, que sean capaces y tengan posibilidades de aportar
soluciones al problema, por parte del director del grupo.
3.- Formación del grupo una vez obtenido el consentimiento en la participación por parte
de las personas seleccionadas.

4.- Preparación logística de la reunión, reuniendo toda la documentación que sea precisa.
Elección de la sala donde se efectuará la sesión y en la que se dispondrá de una mesa redonda
con capacidad para 6 a 11 personas, así como fichas de cartulina o papel para cada participante.
5.- Convocatoria de la sesión de trabajo.
¨ Etapa de ejecución de la técnica o de reunión propiamente dicha:
1.- Introducción. El director debe clarificar los objetivos de la reunión y la metodología a
seguir.
2.- Presentación de la pregunta o problema por parte del moderador.
3.- Generación individual de ideas. Se realiza una reflexión individual y posterior
redacción de las ideas en la ficha de cartulina o papel preparada para tal efecto. Puntuando su
importancia y clasificándolas con arreglo a esta puntuación. Esta etapa se realiza en absoluto
silencio y forma autónoma (aproximadamente 10 a 15 minutos).
4.- Puesta en común de todas las ideas generadas en la etapa anterior. Enunciado
ordenado de las ideas elaboradas, durante el cuál estas no se discuten. Comenzando por una
persona cualquiera del grupo, cada participante lee una de sus respuestas (sólo una respuesta), la
cual es anotada en la pizarra por el director o moderador. El proceso continua hasta que se han
leído todas las respuestas distintas, ya que no se repiten las que ya han sido expresadas por
algún participantye anteriormente.
5.- Período de discusión, cuyo objetivo es clasificar, añadir o eliminar ideas, discutiendo
cada cuestión de forma ordenada. Esta discusión es de duración limitada, alrededor de dos o
tres minutos por idea expuesta.
6.- Selección de respuestas importantes. Cada participante aselecciona y escribe en su
tarjeta las cinco o diez respuestas que considera más importantes de todas las ideas generadas
por todo el grupo. Volviendo a puntuar su importancia y clasificándolas con arreglo a esta
puntuación.
7.- Fase final. El director elabora una lista por orden de importancia con las respuestas
seleccionadas por cada participante y las sumas de las puntuaciones dadas a cada una de ellas. Si
el número de respuestas es suficientemente bajo se considera definitivo el resultado, si no, se
pueden repetir los pasos 5, 6 y 7 con las respuestas seleccionadas hasta llegar al nivel deseado.
Entre las ventajas del método tenemos la participación de individuos de experiencias
diversas, lo que puede ser enriquecedor; es un método estructurado y motivador sin ser
competitivo; puede generar un gran número de ideas y los datos requeridos suelen estar casi
siempre disponibles. Entre sus inconvenientes puede encontrarse que en ocasiones presenta falta
de precisión y una posible superficialidad.
Cabe destacar que se considera una técnica que ofrece ventajas frente a los "audits"
médicos, cuando el objetivo de estudio es la mejora de la calidad de la asistencia sanitaria o bien
formular prioridades en las actividades de control de calidad. Constituye un método de gran
utilidad en los hospitales y, en general, en toda la asistencia sanitaria, ya que permite generar
objetivos que podrán posteriormente aplicar los propios trabajadores, pero al no ser interactivo,
en ocasiones puede resultar menos eficaz que otras técnicas.
d) Técnica del embalse de ideas.
Es una técnica desarrollada por el Betelle Institute y recibe también el nombre de pool
de ideas o think tank. Es una técnica de generación de ideas en grupo. Consta de 3 fases
principalmente. Durante la primera el moderador expone el problema y los participantes escriben
cuatro ideas sobre este último en unas cuartillas sin identificar. Estas cuartillas se depositan en
el centro de la mesa. En la fase siguiente se extrae al azar una de las cuartillas y se anotan las
nuevas ideas generadas por las ya escritas en la cuartilla, y que no sean las mismas que cada uno

ha escrito en la primera fase; esta última fase se repite el número de veces que sea necesario
hasta que todos los participantes se hayan leído todas las cuartillas. En la tercera y última etapa
se asignan puntuaciones a todas las ideas generadas y se jerarquizan según las puntuaciones
asignadas por los participantes. En resumen es una técnica que permite generar un gran número
de ideas, así como priorizarlas por orden de importancia y facilidad de aplicación. Esta técnica
terminará a los 45-50 minutos, dependiendo del número de personas que participe.
e) Técnica del brainwriting
Es una variante de la anterior y similar a la técnica del grupo nominal. Se diferencia de
esta última en que el coordinador del grupo formula las ideas de partida sobre los problemas y
las soluciones posibles que se han encontrado hasta ese momento. Cada participante escribe sus
opiniones de forma individual y cuando no se le ocurren más ideas se la entrega al coordinador,
cambiando su lista por otra de las que posee éste último, y añade a ésta las nuevas ideas que se
le ocurran. Cuando todos han acabado este proceso, se procede cómo en la técnica del grupo
nominal y se discute cada idea o asunto de forma ordenada y se clasifican por orden de
importancia.
f) Técnica del 6-3-5.
Fue ideada por Warfield, puede considerarse algo más sencilla y fácil de controlar que la
técnica de "tormenta de ideas" o brainstorming, siendo las cifras que la identifican la clave de su
funcionamiento:
* Seis personas se reúnen en torno a una mesa para generar ideas relativas a un tema o
problema previamente planteado, dándosele a cada una de ellas una hoja en blanco.
* Cada una de ellas debe escribir tres ideas en su hoja, de modo conciso y breve, ya que
sólo dispone de:
* Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos estos minutos, cada uno pasará su
hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas en
otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los participantes anteriores, que
servirán cada vez como fuente de nueva inspiración.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrán hecho
circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez por cada participante, se podrá disponer
de un total de 18 ideas por hoja, lo que supondrá un total de 108 ideas en tan solo media hora. En
la última fase se comentan las ideas y se clasifican según un orden de puntuación dado por los
componentes del grupo.
g) Técnica del cuaderno colectivo
Es una técnica de generación de ideas que permite consultar a personas geográficamente
distantes.
Es un procedimiento ideado por John Haefele y que consiste en constituir un grupo al que
se le plantea un problema y a cada miembro del grupo se le proporciona un bloc de notas que
contiene:
* La definición, los datos y la información que se estime necesaria sobre el
problema.
* Unas pequeñas instrucciones para la aplicación de la técnica de generación de
ideas.

Durante un mes, los integrantes del grupo deben escribir en su bloc, como mínimo, una
idea al día referida a la solución del problema. Esto requiere una buena dosis de autodisciplina
que, junto a la maduración natural del problema durante este período, son las claves de la
utilidad de este método.
Al finalizar el mes, cada uno analizará las ideas de su propio bloc y seleccionará la que le
parezca mejor o propondrá unas orientaciones sobre la vía de resolución que estime más
conveniente.
Todos los blocs se entregan al coordinador, que prepara un informe recogiendo los
resultados obtenidos, y que posteriormente distribuye entre cada participante. La última fase
consiste en la evaluación y selección de la mejor idea de las propuestas. Esta técnica puede
informatizarse y permitir o no que los blocs de notas sean accesibles al resto de integrantes del
grupo.
h) Técnica del Brainstorming o tormenta de ideas
Es una técnica muy utilizada para la identificación de problemas, y que se emplea con
mucha frecuencia en la asistencia sanitaria. Fue ideada por Alex Osborn en 1954, y es
particularmente útil para generar gran número de ideas; siendo una técnica recomendada para el
análisis de problemas y explorar alternativas de intervención.
Con frecuencia la persona más experta se bloquea ante un problema y por más que lo
intente acaba por creer que no se puede resolver, siendo especialmente importante, en estos
casos, el poder recurrir a la imaginación de un grupo, realizando un proceso que pretende aunar
esfuerzos para ir más allá de la suma matemática de las imaginaciones individuales. Es una
técnica eficaz en la fase de búsqueda de soluciones, pero se aplica en muchas otros aspectos o
partes del proceso (donde solución puede entenderse como respuesta general a un problema, por
ejemplo, la determinación de las causas del problema estudiado).
El procedimiento consiste en crear un grupo entre 6 y 10 personas y convocar una reunión
donde cada participante, siguiendo un turno preestablecido con el fin de conseguir una mayor
operatividad, expresa las ideas que le sugiere el tema, pero emitiendo una sola idea cada vez que
tiene el turno de palabra. El coordinador del grupo se encarga de anotar cada una de las ideas
que se van generando en la pizarra que se ha dispuesto para tal fin.
Si existen momentos vacíos, es decir, en los que ningún participante aporta alguna idea, el
coordinador puede emitir sus propias sugerencias o aportar variaciones a alguna idea emitida
anteriormente. La sesión durará entre 30 y 60 minutos como máximo, prolongar este tipo de
reuniones sólo significa pérdida de tiempo. Posteriormente en una segunda sesión se analizan y
seleccionan los problemas o soluciones, eligiendo los que se crean más adecuados o convenientes.
En esta segunda sesión cabe la posibilidad se añadir alguna idea que haya surgido por el proceso
de maduración de ideas que se ha producido entre una sesión y otra, lo que se realizaría antes de
pasar a la fase de análisis de las ideas generadas en la sesión anterior.
Esta técnica constituye una herramienta muy potente en la solución de problemas poco
estructurados, si se tienen en cuenta una serie de condiciones:

1. Ambiente relajado. La reunión debe tener lugar en un ambiente relajado, lo cual
facilitará la participación de todos los componentes y que las ideas fluyan con
facilidad.
2. Problema planteado con claridad. L tormenta de ideas funciona mejor cuando el
problema a estudiar está claramente definido y todos los integrantes del grupo están
de acuerdo con él.
3. No hay límite en la cantidad de ideas. Se basa en el hecho de que las ideas se
construyen sobre ideas. El proceso de asociación hace que se combinen, amplíen o
modifiquen ideas ya aparecidas. Ante cualquier problema complejo se debe buscar el
máximo número de visiones del mismo, lo que aumenta la probabilidad de que
aparezca la idea más útil.
4. Espontaneidad. La idoneidad o no de una idea se conoce después de evaluarla, nunca
antes. El valor de una idea en esta técnica no se puede juzgar por su posterior
aplicabilidad, si no por su capacidad para generar la aparición de nuevas ideas,
abriendo el horizonte de creatividad de los participantes. El juzgar el valor de las
ideas en el momento de su emisión reprime la espontaneidad de los participantes e
impedir la aparición de ideas que pueden ser de gran utilidad posteriormente. Siendo
fundamental para la efectividad de la técnica el que la imaginación no sea reprimida.
5. Destierro de la crítica. Una consigna que debe estar muy clara para todos los
participantes es el que no se deben emitir juicios sobre el valor de las ideas; y
aunque, en muchas ocasiones, sea difícil reprimir el espíritu crítico, como mínimo no
debe llegar a verbalizarse. Si se critican las ideas de las personas, éstas se cortan, lo
que impedirá la generación de nuevas ideas. La dinámica de no verbalizar la crítica
induce a concentrarse únicamente en la generación de ideas, pues la evaluación de
cualquier idea nos lleva a considerar y analizar toda sugerencia antes de emitirla, lo
que puede impedir la aparición de alguna idea que vista bajo el prisma diferente de
otras personas puede llegar a ser factible o ser la clave para que otra persona, por
asociación, exprese una idea que sea aplicable como solución.
6. Igualdad de oportunidades de participación. No se puede aplicar ningún principio de
autoridad, ya sea jerárquica o técnica, respecto a ideas surgidas en personas que
puedan tener visiones más reducidas o alejadas del problema. Cualquier idea es
aceptable y debe ser dada como buena en esta fase de generación de ideas. Siendo
una buena práctica, que el coordinador controle por riguroso turno rotativo todas las
intervenciones, evitando de esta forma la monopolización de la reunión por uno o unos
pocos integrantes del grupo; aunque algún participante renuncie a su turno, por no
habérsele ocurrido ninguna idea en ese momento, a todos los participantes deben de
dársele las mismas oportunidades que al resto para que exprese ideas.
7. Anotar todas las ideas. Toda sesión de brainstorming debe realizarse con una
pizarra. La generación de ideas surge del conocimiento de otras. El coordinador
anota, sin excepción, todas las ideas que van surgiendo, asegurando de esta forma
todos los posibles estímulos que puedan generar ideas y se evita que se produzcan las
repeticiones. Todas las ideas que surjan en esta fase se recogen en un documento
que permitirá posteriormente retomar el hilo conductor en sesiones posteriores.

8. Maduración de ideas. Después de la generación de la idea, es conveniente un período
de “incubación o maduración”, lo que permitirá la concreción y posteriormente puede
dar lugar a la aparición de nuevas ideas. El proceso creativo puede aparecer en
cualquier momento, de forma inconsciente, por lo que parece conveniente no limitar al
brainstorming a una única sesión, dejando para una segunda sesión la valoración de las
ideas generadas.
i) Técnica o método de las seis preguntas (QQDCCP)
Es una técnica que asegura que se pregunta y se tiene en cuenta lo más importante de
cada situación o problema que se está analizando, permitiendo situar y eliminar todo aquello que
no es fundamental. Según este método hay que ir respondiendo a cada una de las seis preguntas
siguientes: ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué?. La contestación sucesiva de
estas preguntas permite afrontar la solución del problema o situación, sea del tipo que sea, de un
modo racional, organizado y global. Esta técnica también es conocida por el nombre de "5W+H",
que son las iniciales de cada una de las preguntas en inglés (what, who, where, when, how, why).
Definido el problema con cualquier técnica de grupo, como por ejemplo brainstormnig,
NGT, Delphi, etc., cada una de las cuestiones planteadas es analizada contestando a cada una de
las seis preguntas del método, con el fin de ir eliminando aquellas que no son importantes. Si a
pesar de todo siguen existiendo muchas causas, se puede aplicar el principio de Pareto (ver más
adelante el diagrama de Pareto), intentando priorizar las causas que tienen un mayor porcentaje
de influencia (ley 20/80).
j) Técnica del Diagrama Causa-Efecto
Fue descrita por Ishikawa en 1943 para explicar a un grupo de ingenieros de la acería de
Kawasaki la clasificación y relación de diversos factores. A esta técnica la denominó "diagrama
causa-efecto", y pronto se extendió por todo el Japón y posteriormente por todo el mundo,
habiendo llegado a ser una herramienta de análisis de gran aplicación y utilidad en la solución de
todo tipo de problemas. También es conocido como "diagrama de espina de pescado" (por la
forma que adquiere al construirlo, ver pág. 15), diagrama de Ishikawa o diagrama de las "4M"
(máquina, material, mano de obra y método, forma clásica de agrupar las causas).
En la actualidad se emplean más frecuentemente dos variantes, el diagrama de las "5M",
en el que la quinta es el "medio" y el método PEM-PEM (personal, entorno y método - planta.
equipos y materiales). Se utiliza para desglosar problemas en sus componentes elementales, lo
que permitirá una mayor facilidad de manejo e interpretación de sus causas.

Es un método visual que simplifica el análisis y comprensión del problema. El efecto es el
resultado obtenido y la causa es el factor que contribuye al efecto obtenido. Cualquier efecto
puede tener varias causas. La principal aplicación de este método tiene lugar en el proceso de
análisis del problema. Como definición podemos decir que:"es un método gráfico de análisis que
permite obtener un cuadro detallado, sencillo y de fácil visión, de las posibles causas de un
problema". Su uso da lugar a:
- Un fomento de la reflexión
- Relacionar exhaustivamente las causas que concurren en un problema.
- Seleccionar y jerarquizar esas causas
- Investigar siguiendo el orden jerárquico establecido
- Verificar los resultados.
Para la construcción de este diagrama, es necesario seguir una serie de etapas (ver pág.
17):
1.- Elegir las características que se desean mejorar o el problema a resolver, y
que constituirá el llamado EFECTO. La forma de elegirlo debe responder a lo que
verdaderamente se quiere obtener o resolver y permitir el acuerdo entre todos
los que van a participar en el análisis del problema de tal forma que todos
analicen el mismo efecto y puedan entenderse entre ellos.
2.- Trazar una línea horizontal que termine en punta de flecha, dibujando a partir
de esta última un rectángulo y dentro de este se escribe el problema (EFECTO).
3.- Se hace una lista de causas posibles, mediante técnicas como el
brainstorming, NGT, etc. A continuación se ordenan , estratifican y clasifican
estas posibles causas, en base a los criterios de las "5M".
4.- Sobre la línea horizontal dibujada anteriormente, se hacen incidir otras
inclinadas (ramas principales) y que apuntan hacia la misma. Todas ellas formando
una figura similar a una "espina de pescado". En los extremos de cada una de
estas líneas inclinadas se escriben las causas principales dentro de otros tantos
rectángulos (medio, material, máquina, método y mano de obra).
5.- Posteriormente se determinan las causas secundarias y menores, también
llamadas concretas, porque son las que definen o dan lugar a las causas
principales. Se agrupan alrededor de la causa principal, concurriendo en ella
mediante líneas terminadas en flecha. Se deben buscar el máximo número posible
de causas, no descartando ninguna mientras no sea analizada.
6.- Una vez determinadas todas las causas, estas son incluidas en el gráfico. El
resultado es comprobado por todo el grupo, con el fin de verificar que no se ha
producido ningún error.
7.- En la última etapa se procede al análisis exhaustivo de todas las causas, con el
fin de ir eliminando aquellas que se llegue a la conclusión, mediante pruebas, si se
considera necesario, de que no afectan al problema. Para realizar este análisis es
de utilidad el método QQDCCP. De este análisis se obtienen las causas más
probables, se debe proceder a la toma de acciones que se considere oportunas,
poniéndolas en práctica y verificando su efectividad (ver ejemplo pág. 18).

DESARROLLO DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Etapas
2
EFECTO
4
EFECTO
EFECTO
5
MEDIOS
MATERIALES MANO DE OBRA
METODOS MAQUINAS
MEDIOS
MATERIALES MANO DE OBRA
METODOS MAQUINAS

EJEMPLO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
SATURACIÓN
SERVICIO DE
URGENCIAS
MÁQUINAS ORGANIZACIÓN
(medios)
MÉTODOS
PERSONAL
(mano de obra) MEDIOS MATERIALES
Respuesta inadecuada de
Radiodiagnóstico
Respuesta inadecuada de
Laboratorio
Falta de mantenimiento
aparataje
Avería aparataje
Insuficiente aparataje
Circuitos
inadecuados
Mala definición
puestos de trabajo
Inexistencia de programas
de educación sanitaria
Sistema de Salud
Mala Política
de Salud
Falta de información
de los clientes
Deficiencias en
Atención Primaria
Mala Asistencia
urgencia domiciliaria
Falta de procedimientos
Falta criterios
de prioridadad
Actitud
defensiva
Facultativos
Falta de Formación
Falta de Personal
Falta de Rendimientos
Elevado
absentismo
Infraestructura
inadecuada
Falta de boxes para
la asistencia
Insuficiente
material

La técnica debe cumplir una serie de requisitos o consignas:
a) Heterogeneidad del grupo. Como toda técnica de grupo, para aumentar su
creatividad. conviene disponer de varias perspectivas distintas, lo que permitirá
el aporte de un mayor número de ideas.
b) Sistemático. El diagrama obliga a representar un efecto y sus causas de forma
ordenada. teniendo que asegurarse de la existencia de relaciones entre las
causas y el efecto. Un diagrama debe ser conciso y no tener más de 6 ó 7 causas
principales. El resto deberían estar conectadas como ramificaciones de las
causas principales.
c) Claridad visual. Se debe cuidar la facilidad de lectura del diagrama. Si se
prevee que habrá gran cantidad de causas, se debe subdividir el problema en sub-
problemas, y representar cada uno en hojas independientes.
k) Técnica de "El árbol de causas y efectos"
Es una técnica bastante usual y sencilla, cuyo procedimiento consiste en:
En el centro de una hoja grande, se anota el problema que se desea estudiar en forma de
concepto y se encierra en un rectángulo. A la izquierda del mismo se anota en tantas casillas o
rectángulos como sea necesario las causas que pueden originar el problema. A la derecha se
colocan las casillas con los efectos que produce el problema.
De la misma forma se analizan las causas y los efectos de segundo orden (causas de
causas y efectos secundarios derivados de los primeros efectos).
A continuación se señalan las causas y efectos más importantes sobre los que es posible
influir. Una vez realizado todo esto, se obtendrá una síntesis clara de la situación y sus
problemas reales, lo que seguramente permitirá realizar un nuevo planteamiento que permita
encontrar la solución más adecuada al problema (ver ejemplo pág. 21).
l) Diagrama de flujo
Es un método gráfico que se utiliza para describir las fases o diferentes etapas que
intervienen en un proceso. Se emplea cuando se quiere conocer el camino real que ha seguido
cualquier producto o servicio y de esta forma poder detectar las posibles desviaciones que se
producen a lo largo del proceso de producción o prestación, siendo muy útil cuando se quiere ver
cómo se relacionan entre sí las diferentes fases y de esta forma poder optimizar el proceso.
Tiene como ventajas el proporcionar una visión global del proceso, lo que permite realizar
una síntesis del mismo y proporciona explicaciones más claras, con lo que se facilita el
establecimiento de los límites de las tareas o fases que componen el proceso. En ocasiones se
pueden descubrir clientes que hasta ese momento permanecían ignorados. Esta visión global
permite detectar lugares donde existen oportunidades de mejora y de esta forma avanzar en el
camino de la mejora continua de la calidad.
Cuando se emplea en la resolución de problemas, el procedimiento más común consiste en
desarrollar el diagrama con los diferentes pasos o fases del proceso, tal como debería realizarse

si todo funcionara a la perfección, y compararlo con el diagrama donde se contemplan los
diferentes pasos tal como se ejecutan en la realidad, de esta forma se puede descubrir dónde se
encuentran las diferencias y dónde surgen los problemas. Todo esto hace que posea una gran
utilidad para descubrir las fuentes potenciales de problemas.
La mayoría de los diagramas de flujo se construyen con unos pocos símbolos básicos, que
aunque no están normalizados, poseen la aceptación de la mayoría, como puede verse a
continuación, un ejemplo puede verse en la página 22.
TERMINAL
ACTIVIDAD
DECISIÓN
CONECTOR
ALMACENAMIENTO
DOCUMENTO
LINEAS DE FLUJO
Dentro breve descripción
de la actividad. Identificar
actor
Se dividen en dos o más
caminos que dependen de
la respuesta a la pregunta
del rombo.
Indica la continuación
del diagrama de flujo
Indica el principio y el
final de un proceso

ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOS
CAUSAS PREVIAS CAUSAS PROBLEMA EFECTOS SECUNDARIOSEFECTOS
MALA POLÍTICA
SANITARIA
DEFICIENCIAS EN
ATENCIÓN PRIMARIA
MALA ASISTENCIA
URGENTE DOMICILIARIA
SISTEMA DE SALUD
FALTA DE INFORMACIÓN
DE LOS CLIENTES
DEMANDA
FALTA DE PERSONAL
FALTA DE RENDIMIENTOS
FALTA DE FORMACIÓN
ELEVADO ABSENTISMO
INSUFICIENTES
MEDIOS
PERSONALES
FALTA BOXES ASISTENCIA
CIRCUITOS INADECUADOS
MALA DEFINICIÓN
PUESTOS DE TRABAJO
FALTA CRITERIOS DE PRIORIDAD
FALTA DE PROCEDIMIENTOS
MALA
INFRAESTRUCTURA
PROBLEMAS DE
MÉTODOS
SATUIRACIÓN
PUESTAS DE
URGENCIAS
RETRASO EN LA
ATENCIÓN
INSATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
INSATISFACCIÓN
DEL TRABAJADOR
POSIBLES PROBLEMAS
JUDICIALES
INCREMENTO
GRAVEDAD
MALA IMAGEN
INCREMENTO
RECLAMACIONES
INCREMENTO
ABSENTISMO
DISMINUCIÓN
RENDIMIENTO
EMPEORAMIENTO DEL
TRATO AL CLIENTE

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONSULTAS
EXTERNAS
CLIENTE HOSPITALARIO
PROGRAMACIÓN
(Unidad de Admisiones y
Documentación Clínica)
RECEPCIÓN
(Consulta externa del
Departamento)
RESULTADO DE LA VISITA
VISITA
(Consulta externa del
Departamento)
¿Debe volver al
Hospital?
FINAL RELACIÓN
CON EL HOSPITAL
NO
SI
2ª VISITA EXPLORACIONES
COMPLEMENTARIAS INTERCONSULTA
HOSPITALIZACIÓN
(Ingreso programado)
SOLICITUD NUEVA FECHA
(Unidad de Admisiones y
Documentación Clínica)

TÉCNICAS DE DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES
El proceso de determinación de prioridades permite identificar no solamente aquellos
problemas que son prioritarios, sino, entre estos, aquellos para los cuales deben desarrollarse las
intervenciones oportunas y aquellos sobre los cuales no hace falta intervenir o bien hay que
continuar investigando sobre los mismos. Para determinar estas prioridades lo primero que hay
que realizar es seleccionar los problemas y posteriormente elegir algunos de ellos. esta etapa se
asemeja al proceso de toma de decisiones por el cual se estima en primer lugar el valor de un
problema, se compara a continuación con otros problemas y, finalmente, se decide, en función de
los resultados obtenidos, si el problema debe ser elegido o rechazado.
La estimación y comparación constituyen las dos opciones que permiten llegar a la
priorización de los problemas considerados. Este proceso exige la utilización de criterios, es
decir, características de referencia que permitan discernir entre los elementos comparables;
estas características pueden ser características medibles a las que se les asigna valores
normativos, o bien si faltan estos datos objetivos, la apreciación del valor de un problema se
basa, evidentemente, en un juicio de valor; siendo importante que se llegue a un acuerdo en los
criterios de valoración y de decisión formulados explícitamente, este acuerdo facilita el
posterior desarrollo del proceso de análisis y determinación de prioridades, criterios que van a
servir también para justificar el rechazo o la aceptación de un elemento, bien sea un problema,
una necesidad, una solución, etc.
En el proceso de determinación de prioridades se pueden distinguir cuatro etapas
principales (pág 25):
1.- Definición de los criterios de decisión, lo que nos va a permitir poder realizar
con mayor facilidad las etapas siguientes. Cuando es difícil obtener un consenso
sobre los criterios, puede recurrirse a la técnica del grupo nominal (NGT) para
conseguirlo.
2.- Preselección de problemas. Si la lista es demasiado grande, se procede a una
selección inicial con la ayuda, por ejemplo del procedimiento descrito en la etapa
siguiente.
3.- Estimación y comparación de problemas. Seguidamente los problemas que han
quedado en la preselección se estudian uno a uno, a la luz de los criterios defini-
dos en la primera etapa, se comparan los resultados y se genera una lista de
problemas prioritarios.
Este ciclo puede repetirse, es decir, en primer lugar se puede
preseleccionar una serie de problemas mediante la aplicación de un cierto
criterio y aplicar un segundo criterio a la lista ya depurada por el primer criterio.
Así, los problemas identificados se evalúan en función de su importancia, se
mantienen ciertos problemas, y otros se dejan de lado. El segundo criterio, por
ejemplo, la existencia de soluciones, sólo se aplica a los problemas que han
permanecido en la lista a causa de su importancia, y así de forma progresiva para
los criterios restantes. Por el contrario, también pueden aplicarse todos los
criterios al conjunto de problemas, de esta forma pueden mantenerse problemas
menos importantes, pero tiene la ventaja de que estos últimos pueden tener
soluciones eficaces y factibles y que pueden, de forma ostensible, contribuir a

mejorar la solución del problema más prioritario y al mantenimiento del espíritu
de que lo que se está haciendo tiene utilidad y contribuye a la resolución del
problema, ya que estos problemas suelen necesitar, por regla general, acciones
correctoras de más fácil implantación.
4.- Análisis de la importancia del problema y de la capacidad del programa. La
prioridad de implantar de acciones correctoras o bien de continuar con la investi-
gación del problema se determina añadiendo a la lista de elementos o problemas
prioritarios generada en las fases anteriores, los criterios de importancia del
problema y de la capacidad del sistema para solucionarlo . Es de destacar que las
formas de proceder para determinar las prioridades son múltiples, siendo
variable el lugar que ocupan en ellas la intuición y el razonamiento lógico. Puede
recurrirse a un individuo o a un grupo de individuos, formen parte estos últimos
de un grupo interactivo, de un grupo nominal, de un grupo Delphi o sean
requeridos a título de expertos; y en todos los casos siempre es posible obtener
una lista de problemas prioritarios.l

VISTA DE CONJUNTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PRIORIDADES
Definición de
criterios
formulados de
manera explícita
o impliíita
Si la lista de
problemas es
demasiado larga
preselección por
un método de
selección
Estimación y
comparación de
problemas con la
ayuda de
métodos de
clasificación
Problemas
prioritarios
Determinación de
prioridades de acción
y de investigación
mediante el análisis de
la importancia del
problema y capacidad
del programa

Entre las diversas técnicas que podemos utilizar para la selección de prioridades
tenemos:
a) Técnica de la criba preliminar
Es un procedimiento sencillo y de fácil aplicación, que suele aplicarse en la fase de
preselección de elementos o problemas, con el fin de simplificar y reducir el número de
elementos a analizar a la hora de realizar la selección de prioridades. No se dirige a dar un orden
de prioridad definitivo, sino mas bien a eliminar los elementos menos importantes; lo que va a
tener como consecuencia una mejora en la fiabilidad de la clasificación definitiva que se realizará
con la ayuda de otros métodos. Es una técnica especialmente útil cuando el número de elementos
a analizar es grande.
Se procede, normalmente de forma individual, de la siguiente manera. Primero se leen
todos los elementos a clasificar. Estos elementos o problemas se reparten en tres categorías:
los más importantes, los menos importantes y los residuales. A continuación, se seleccionan de
manera alternativa los más importantes y los menos importantes en función de un criterio dado,
siendo los residuales aquellos que no se pueden clasificar en uno o en otro grupo. El número de
elementos a clasificar en cada categoría se determina antes de comenzar a realizar la técnica.
Cada vez que se realiza la selección, se tienen en cuenta los elementos o problemas que
permanecen en la lista. este procedimiento se repite para cada uno de los criterios de decisión o
para cada uno de los que sean juzgados como más discriminantes.
El resultado final del procedimiento es la selección preliminar de aquellos elementos que
son considerados más importantes.
b) Análisis de Pareto
Esta técnica se basa en el principio de economía según el cual la mayor parte de la
riqueza del mundo está concentrada en unos pocos, mientras que la pequeña parte restante se
reparte entre la mayor parte de la población; fue enunciado por Pareto a principios de siglo,
siendo Juran quien lo aplicó al campo de la calidad: unos pocos factores vitales son la causa de la
mayoría de los problemas y muchos factores triviales son la causa de los pocos problemas
restantes (ley 20/80). El análisis de Pareto permite identificar aquellos factores vitales que una
vez solucionados permitirán reducir drásticamente los problemas, sean del tipo que sean.
Su representación gráfica constituye los diagramas de Pareto, que son un tipo especial de
histogramas (ordenados por frecuencias, importancia, etc.), y que se utilizan para poner de
manifiesto los problemas más importantes sobre los que deben de centrarse los esfuerzos de
mejora, en definitiva, priorizar problemas (ver ejemplo pág. 27)

PROBLEMAS EN LA CITACIÓN
(Diagrama Pareto) 1. - Personal administrativo
2.- Cambios programación
3. - Fallos sistema
4. - Sobresaturación cotas
5. - Falta previsión eventualidades
6.- Otros
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6
Ca usa s
Porcentajes
% ac um ulados % c aus as

Es una herramienta útil en la fase de análisis del problema, desarrollando más
profundamente el análisis que el diagrama causa-efecto, y para sacar conclusiones válidas en la
fase de búsqueda de soluciones ya que presenta lo que debe ser la acción prioritaria pues se
identifica el elemento principal causante del problema. También se utiliza para la presentación
de datos en todos los niveles debido a su rapidez de comprensión siendo aplicable en numerosas
áreas. Algunos ejemplos del uso del diagrama de Pareto son:
- Quejas y reclamaciones de clientes
- Defectos de calidad
- Necesidades de mantenimiento
- Causas de absentismo
- Reparaciones
- Uso de la energía
- Causas de accidentes
- Comparación de un proceso o servicio antes y después
de una acción correctora
- Etc.
Para la realización de la técnica deben realizarse los siguientes pasos:
1.- Clasificación y organización de la información. Se deben clasificar los casos de
aparición del problema según los factores que lo han producido. Si la clasificación
según el criterio seleccionado no resulta reveladora, se debe cambiar de criterio
y realizar una nueva clasificación.
2.- Planificación de la recogida de datos, especificando el período que debe
durar. Para comprobar el alcance del problema y los factores que lo producen se
tiene que recurrir a un muestreo que se efectuará en función de la frecuencia de
aparición del problema.
3.- Resumen de la información. Los datos obtenidos en la recogida de datos debe
resumirse en una tabla que refleje visualmente las diferentes causas del proble-
ma.
4.- Ordenar los datos por orden de frecuencias para poder con posterioridad
realizar la representación gráfica, en primer lugar se colocan los más frecuentes
y en último lugar los menos frecuentes agrupados en el término "otros".
5.- Representación gráfica. Representamos en un histograma las distintas
categorías que se han definido como origen del problema. En el eje de abscisas se
colocan las categorías, en orden descendente de izquierda a derecha según su
importancia. En el eje de ordenadas figura el valor de la frecuencia. Este último
valor puede también expresarse por el coste que representa, con lo cual
tendríamos representada la causa en el eje de abscisas y su coste en el eje de
ordenadas.
6.- Posteriormente se dibuja la línea de frecuencias acumuladas, con lo cual se
puede deducir fácilmente, al observar el gráfico, el peso relativo de cada factor
causante del problema y sabremos que tanto por cien de solución del problema
obtendremos al controlar las principales causas. Si se ha expresado en forma de
coste, obtendremos el tanto por cien de ahorro conseguido.
7.- Identificación y leyenda del gráfico. Todo gráfico debe contener información
acerca de quién lo ha preparado, cuándo, las fuentes utilizadas y a qué se
refieren los datos.

Existen una serie de aspectos que es conveniente tener en cuenta a la hora de utilizar el
diagrama de Pareto:
* Es preferible representar el coste económico del problema, en lugar del
número de veces que aparece la causa que lo produce (frecuencia)
* Las reglas de construcción del diagrama no deben tomarse con excesiva
rigidez, su objetivo principal es mostrar las categorías de causas que poseen
mayor frecuencia de aparición o que mayor coste originan. Las categorías con un
mínimo número de defectos se agrupan en la categoría de "otros", con el fin de
evitar apartar la atención de las categorías realmente importantes.
* Es conveniente realizar otro diagrama tras la aplicación de las acciones
correctoras: comparar dos gráficos ilustra con facilidad las mejoras obtenidas
después de aplicar las soluciones.
c) Diagrama de la curva ABC
También se conoce por el área de resultados clave (ARC). Este diagrama fue ideado por
Dickie, el cuál basándose en el principio de Pareto, confeccionó una curva que denominó ABC que
enmarca el total de los elementos o problemas, clasificándolos en 3 zonas (ver pág. 30):
- La zona A, donde con el 20% de los elementos causa, se puede controlar el 80% de los
problemas, a esta área también se le conoce por el nombre de área de resultado clave o ARC.
- La zona B, es la zona de interés medio, en el que cada elemento tiene un interés
intermedio, pero que no llega a ser interesante mientras no se haya controlado la zona A.
- La zona C, en ella se encuentran un gran número de elementos que poseen una influencia
muy reducida en la solución final de los problemas, por lo que no vale la pena considerarlos.
En el caso de análisis de reclamaciones de los clientes, por ejemplo, se construiría la
curva ABC ordenándolas por orden de mayor a menor frecuencia, importancia, etc.
d) Análisis del campo de fuerza
Es una técnica a aplicar como ayuda en la búsqueda de soluciones. Sirve para ilustrar los
pros y los contras relativos de una solución después de una evaluación previa. Representando de
forma gráfica, la mejor forma es la vectorial, los distintos pros (fuerzas impulsoras) como
flechas ascendentes, y los distintos contras (fuerzas restrictivas) como flechas descendentes.
La intensidad de las diversas fuerzas es proporcional a la longitud o grosor de las mismas;
intentando a la vista del gráfico desarrollar una estrategia correctora (ver pág. 31).
Para su construcción se realiza en primer lugar una propuesta, a nivel individual, del
máximo número de fuerzas posibles, tanto impulsoras como restrictivas. Posteriormente
mediante una discusión en grupo se intenta ordenar las fuerzas hasta alcanzar un consenso sobre
las extensiones relativas de las flechas, tanto motivadoras como opositoras. Por último el
resultado de la discusión se plasma de forma gráfica en un diagrama.
Una vez efectuado el diagrama, tendremos una exposición clara de los elementos que
favorecerán el éxito y los que, por el contrario, lo comprometen, de tal forma que podremos
tenerlos en cuenta para elaborar las pertinentes estrategias.

PROBLEMAS EN LA CITACIÓN
(Diagrama ABC) 1. - Personal administrativo
2.- Cambios programación
3. - Fallos sistema
4. - Sobresaturación cotas
5. - Falta previsión eventualidades
6.- Otros
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6
causas
procentajes
CBA

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA
SOLUCIÓN AL
PROBLEMA
FUERZAS RESTRICTIVAS
FUERZAS IMPULSORAS

e) Técnica o método de la Parrilla de análisis
Es una técnica que se basa en clasificar los elementos o problemas de forma positiva o
negativa con respecto a cuatro criterios de decisión: importancia del problema, relación
demostrada entre causa y problema, capacidad técnica de actuar y posibilidad de éxito;
ayudando de esta forma a formular recomendaciones sobre prioridades de actuación (ver pág.
33).
A partir de la posición obtenida en la parrilla obtenemos una prioridad en la
recomendación que puede ser utilizada para la toma de decisiones con respecto a las acciones
correctoras que deben aplicarse.

PARRILLA DE ANÁLISIS EN LA DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES
Causa o
problema
Importancia del
problema
Relación demostrada entre
causa y problema
Capacidad
técnica de
intervención
Posibilidades
de éxito
Prioridade en la
recomendación
C o P
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

FASES DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Todo proceso de resolución de problemas debe seguir una serie de pasos o fases, si
queremos poder alcanzar el objetivo de su resolución:
1.- Identificar y reconocer la existencia del problema, en esta fase, cuando nos
enfrentamos con un problema concreto, se realiza la búsqueda de la información
que se encuentre relacionada con él, lo que nos permitirá acotarlo y reconocerlo
como tal. Sin embargo, cuando no existe un problema concreto, si no que lo que se
pretende es la identificación de posibles problemas en un proceso de mejora
contínua, es en esta fase cuando se realiza la búsqueda e identificación de los
mismos, empleando algunas de las técnicas anteriormente descritas
(brainstorming, diagrama de las seis preguntas, diagrama de flujo, etc.)
2.- Determinar las posibles causas del problema mediante las técnicas de
identificación de problemas descritas anteriormente en este capítulo, como por
ejemplo: grupo nominal, método Delphi, técnica 6-3-5, brainstorming, embalse de
ideas, etc.
3.- Agrupar las causas o problemas según su origen, utilizando técnicas como el
diagrama causa-efecto, árbol de causas y efectos, etc.
4.- Clasificar las causas o problemas en función de su importancia, empleando
técnicas como informadores-clave, grupo nominal, etc.
5.- Seleccionar las causas o problemas más importantes, ya sea con una valoración
objetiva, basada en frecuencia de aparición, en el coste, etc., o mediante una
valoración subjetiva, basada en la apreciación de los componentes del grupo que
participa en la resolución de problemas. En esta fase se emplean técnicas de
selección de prioridades (diagrama de Pareto, curva ABC, matriz de prioridades,
etc.)
6.- Búsqueda de soluciones para las causas o problemas que se han seleccionado
en el apartado anterior, mediante el empleo de técnicas del tipo del
brainstorming, diagrama de las seis preguntas, cuaderno colectivo, brainwriting,
etc.
7.- Seleccionar la solución o soluciones más idóneas mediante la jerarquización y
priorización de las mismas, en base a su facilidad, rapidez de implantación,
economía e impacto en la resolución del problema. En esta fase se utilizan
técnicas de determinación de prioridades.
8.- Definir y ensayar el método o sistema de control que se va a aplicar para
poder determinar la efectividad o no y el impacto de la solución o soluciones
seleccionadas en la fase anterior.
9.- Presentación a la Dirección, mediante un informe detallado, con el fin de
decidir y obtener el acuerdo y apoyo de la misma.

10.- Aplicar la solución o soluciones elegidas y confirmar que se están aplicando
realmente.
11.- Controlar que tras la aplicación de la solución se alcanza el objetivo deseado.
Evaluar los resultados alcanzados, y de esta forma favorecer una retroalimen-
tación del proceso o "feed back". En caso de no alcanzar los objetivos marcados y
deseados, volver a comenzar con las diversas fases del proceso.
12.- Generalizar la aplicación de la solución y continuar con la evaluación de los
resultados obtenidos.
Existen diversos métodos, que con algunas diferencias, intentan seguir de una forma
estructurada las fases del proceso de resolución de problemas. Entre estos método tenemos:
a) Método LEGUP
Este método ha sido desarrollado por Quentin de la Bedoyere a finales de la década de
los 80. El método se basa en la necesidad de abordar de manera sistemática la resolución de
problemas, con el fin de conseguir la solución de los mismos sin que nos perdamos por el camino.
La resolución eficaz de los problemas se puede resumir en cuatro pasos como mínimo (algunos de
ellos engloban varias de las fases expuestas):
1.- Una compresión compartida entre el sector y quién presenta el problema,
acerca de cómo se ve el problema desde la perspectiva de este último. En el caso
de que la resolución del problema se realice en grupo, este punto incluirá la
comprensión del problema por parte de todos los componentes, intentando
conjuntar la visión individual del problema de cada uno de los integrantes del
grupo.
2.- Una búsqueda para encontrar dónde se halla el origen del problema e
identificar qué es lo que se debe de cambiar.
3.- Establecer objetivos prácticos y medibles que sean adecuados para lograr el
cambio.
4.- Seguimiento continuo del cumplimiento de los objetivos y de esta forma
obtener una retroalimentación o "feedback".
A estas cuatro etapas se le añade una quinta, ya que en muchas ocasiones es necesario
asegurar que la persona que participa en la resolución del problema tenga los recursos
suficientes, tanto materiales como de formación, para poder cumplir los objetivos que se han
marcado. Esta quinta etapa se puede denominar de soporte, apoyo o ayuda.
A la vista de todo esto, tenemos el modelo de cinco etapas denominado LEGUP, palabra
formada por las iniciales de los vocablos ingleses Listening, Exploring, Goal setting, Underpinning
y Pursuing (escuchar, explorar, fijar objetivos, apoyo o soporte y seguimiento o evaluación), y
cuyo modelo básico sería:
1.- Escuchar o atender: el gestor escucha a quién presenta el problema e intenta
ver el problema desde la perspectiva de este último. Es decir, intenta ponerse en

su lugar (empatía). Lo que va a originar una relación de confianza entre ambos.
Cuando se trata de un grupo en esta etapa se armonizan todos los criterios
individuales con el fin de encontrar un consenso constructivo, que permita pasar a
la siguiente fase de exploración con un mínimo de garantías. Esta armonización es
más fácil conseguirla si cada elemento integrante del grupo es capaz de situarse
en el lugar del resto de los componentes.
2.- Explorar o buscar dónde se halla el origen del problema. Búsqueda que se
realiza de forma compartida entre el gestor y el que presenta el problema o
entre todos los individuos que constituyen el grupo, con el fin de establecer su
verdadera naturaleza y lo que debe modificarse con el fin de alcanzar su solución.
3.- Fijar objetivos concretos. Esta fijación se realiza entre todos de común
acuerdo. Los objetivos deben ser concretos, medibles, que sean alcanzables con
facilidad y apropiados para permitir el cambio y por tanto la solución del
problema. El objetivo fijado debe cumplir cuatro puntos: concreto, realista,
observable y valioso; aspectos que no deben perderse de vista en el momento de
elegir los objetivos, y preguntarse si cada uno de ellos cumple estos cuatro
puntos.
4.- Soporte o apoyo. Para la persona que presenta el problema, o que tiene que
resolverlo, es importante que esté en condiciones razonables de alcanzar los
objetivos elegidos en el punto anterior, pudiendo necesitar formación,
preparación adicional, un cambio organizativo en la compañía, etc., siendo
interesante que posea cierta independencia para poder pactar u organizar ella
misma la ayuda que necesita.
5.- Seguimiento o evaluación. Es el control que sirve para averiguar si los
objetivos marcados están siendo alcanzados y están solucionando el problema,
con lo que se consigue una buena retroalimentación o "feedback", permitiéndonos
cambiar la estrategia elegida en caso de que sea necesario. Al mismo tiempo
facilita el reconocimiento por parte de los directivos o gestores cuando se
alcanza el objetivo, reconocimiento que debe ser genuino y percibido como tal.
Como puede verse el método LEGUP, con sus cinco pasos, afronta de un modo sistemático
la resolución de problemas, y abarca todas las fases de este proceso.
b) Método del "storyboard" (panel histórico)
Es una metodología enfocada al proceso de producción de un producto o un servicio, y
consta de una serie de pasos que permiten optimizar la identificación y solución de problemas en
grupo. Consta de las siguientes fases (ver pág. 39):
1.- Definición de requisitos, necesidades o problemas. Antes de comenzar
cualquier resolución de problemas o proyecto de mejora, debe constituirse el
equipo o grupo que va a realizar el estudio o analizar el problema.
El estudio comienza en primer lugar por la realización de un
diagrama de flujo que plasme todos los pasos o fases que tienen lugar en el
proceso que hay que analizar o donde se ha detectado el problema. Este diagrama
debe ser lo más detallado posible, con la finalidad de evitar que pase
desapercibida alguna fase por poco importante que parezca. A continuación se

realiza la identificación clara de los clientes y proveedores del proceso. La
identificación de los clientes debe incluir tanto a los internos como externos, si
estos últimos existen. Una vez identificados ambos ser realizan una serie de
entrevistas con el fin de conocer e identificar sus necesidades.
Esto nos va a permitir conocer cuáles deben de ser las entradas y
salidas de cada uno de los eslabones de la cadena del proceso que estamos
analizando, lo que puede plasmarse en un diagrama IPO (el nombre procede de las
iniciales de las palabras inglesas Input-Process-Output), y compararlo con las
entradas y salidas que están existiendo realmente. La definición en primer lugar
de las necesidades del cliente y posteriormemte los requisitos del proveedor nos
va a asegurar que estamos manteniendo las características del servicio enfocadas
al cliente.
La realización de esta fase por el grupo, en el que existen
variedad de opiniones, encargado del estudio, además de ayudar a profundizar en
el entendimiento del proceso, también estimula el comienzo de la comunicación
entre los miembros del grupo. El desarrollo de una representación gráfica del
proceso nos va a permitir:
* Conseguir un conocimiento común del mismo por todo el grupo.
* Identificar los pasos clave del proceso
* Identificar las áreas o fases en las que deben establecerse controles
* Identificar que pasos se hallan fuera del proceso y si son necesarios o no
* Identificar que pasos pueden ser eliminados o no
2.- Recogida y clasificación de datos. En base a los resultados obtenidos en la
fase anterior, en algunas ocasiones puede ser necesario realizar una recogida de
datos con el fin de identificar con más claridad los pasos críticos. Una vez
determinado que datos queremos obtener y obtenidos estos, se deben organizar
y clasificar, una buena forma de resumirlos y presentarlos es mediante ña
utilización de gráficos (histogramas, etc.).
3.- Listar y priorizar las oportunidades de mejora. Basándose en las fases
anteriores (entrevistas a los clientes, diagrama de flujo, diagrama IPO, los datos
recogidos y las reclamaciones de los clientes recibidas previamente), el grupo
identifica y realiza una lista de oportunidades de mejora que se plasmará
posteriormente en una matriz de selección de oportunidades:
Oportunidad
de mejora
¿Apoya los
objetivos
de la or-
ganización?
SI/NO
¿Tiene va-
lor para
los clien-
tes?
SI/NO
¿Puede
realizar-
se?
SI/NO
¿Tiene
fecha
tope?
¿Cuál?
Ahorro
estimado
Coste es-
timado de
aplicación
Otros
1
2
3
4.- Definir los objetivos de mejora. Usando la información que se ha generado
con la matriz de solución de oportunidades, el grupo determina que oportunidad
de mejora posee una mayor probabilidad de éxito para conseguir el objetivo
(solucionar el problema, mejorar el proceso, etc.)

5.- Analizar y seleccionar la causa principal más significativa. Cuando el grupo
ha identificado la oportunidad de mejora sobre la que hay que trabajar y ha
definido el objetivo de mejora, es el momento de analizar las causas o razones
potenciales que se oponen a la consecución del objetivo. Para la realización de
esta fase la herramienta que se utiliza es el diagrama causa-efecto y que se
desarrolla mediante una sesión de brainstorming. Cuando se ha confeccionado la
lista de causas potenciales hay que determinar sobre cuál de ellas hay que
comenzar a incidir o trabajar. Siendo necesario en ocasiones volver a realizar una
nueva recogida de datos. Para seleccionar la causa más significativa se pueden
emplear métodos como el diagrama de Pareto, curva ABC, etc.
6.- Búsqueda de posibles soluciones. El grupo se reúne y realiza una nueva sesión
de brainstorming. Con la lista de posibles soluciones generada se realiza un
diagrama de campo de fuerza, lo que nos permitirá tener las fuerzas que se
oponen a la solución y las que la facilitan o favorecen.
7.- Seleccionar la mejor solución. Cuando el grupo a identificado varias posibles
soluciones, el próximo paso es realizar la selección de la solución que ellos
consideran más efectiva y concentrar los esfuerzos sobre ella. Para realizar esta
selección se desarrolla la matriz de selección de la solución:
Posibles
soluciones
Costes de
aplicación
Ahorro y
ganancias
Posibilidad de
éxito
Porcentaje de causa principal
solucionado
1 solución
2 solución
3 solución
4 solución
8.- Aplicar la solución. Para lo cual se debe de realizar un plan de acciones para
su aplicación, en el que se identifican qué tareas o actividades deben de
realizarse, quién es el responsable de las mismas, cuándo deben de realizarse
(comienzo y final) y los resultados que se espera obtener.
PLAN DE
APLICACIÓN DE LA
SOLUCIÓN
Nombre de
Departamento
afectado:
QUE (tarea o activi-
dad)
QUIEN (lo realiza) CUANDO (principio y fi-
nal)
RESULTADOS ESPERA-
DOS
1. Tarea A
2. Tarea B
3. Tarea C

4 5
SECUENCIA DEL MÉTODO “STORYBOARD”
Seleccionar y analizar un proceso
Seleccionar un paso clave del mismo
¿Recogida de datos?
Definir requerimientos del cliente y
proveedor para la entrada y salidad del
paso clave
Brainstorming para identificar los
factores que influyen en el paso clave y las
potenciales causas de defectos
Seleccionar un factor y su causa. Analizar
la causa para desarrollar alguna solución
potencial de mejora
Seleccionar y planificar la aplicación de la
solución. Establecer controles para el
seguimiento continuo del proceso
Diagrama IPO
Diagrama de flujo
Diagrama causa-efecto
Diagrama campo de fuerza
1 2 3
6 7 8
Plan de acción

9.- Evaluación de la eficacia de las soluciones adoptadas. Es fundamental
establecer controles que permitan obtener una evaluación continua para
averiguar el efecto que tiene la solución que se ha aplicado. En ocasiones puede
ser interesante su representación gráfica, con el fin de poder tener una visión
más clara y general.
c) Método PDCA y el QC story
En la base de todo el proceso de gestión se encuentra el método PDCA (Plan-Do-Check-
Act), también denominado rueda de Deming o ciclo de Shewhart, que constituye un buen método
de búsqueda y resolución de problemas. Así por ejemplo, Ishikawa indica que la esencia de la
mejora continua de la calidad consiste en la aplicación repetida de este método o proceso, hasta
que se haya alcanzado el objetivo; y Masayoshi Ozawa de Nex Corporation afirma que "nada en
este mundo es imposible si el proceso PDCA se aplica sistemáticamente.
En este método por lo primero que se debe empezar es por la fase Plan. Ante todo hay
que individualizar el problema, es decir, recoger datos para conocerlo mejor, para definir
objetivos y para individualizar los contornos precisos del problema. Una vez hecho esto, se debe
pensar en una hipótesis de solución, para lo cual, se deben estudiar las relaciones causa-efecto,
definir las causas prioritarias y las acciones correctivas. En resumen se debe elaborar
(planificar) un diseño de la solución del problema, este diseño es de carácter teórico ya que
todavía no se ha comprobado con hechos.
A continuación se pasa a la fase Do, es decir, se deben realizar pruebas que confirmen
que el diseño o hipótesis de la fase Plan, es correcto. Para lo cual, se deben poner a punto
pruebas indicando la manera en que se deben desarrollar y explicarlas a quién debe realizarlas.
Terminando la fase cuando se realizan estas pruebas.
Posteriormente se desarrolla la fase Check, en la que se compara el diseño o hipótesis
con el resultado de las pruebas. Esta fase es fundamental, y debe realizarse con gran cuidado, ya
que de ella va a depender el alcanzar o no el objetivo deseado, en caso contrario, todo el
esfuerzo realizado no habrá servido para nada.
Tras la verificación de la fase Do mediante la fase Check, pueden aparecer dos
situaciones. Una es cuando se confirma el diseño o hipótesis, con lo cual se ha conseguido el
propósito. Pero el trabajo no finaliza aquí, ya que este éxito ha tenido lugar sólo en la fase
experimental, por lo que hay que hacerlo más estable generalizando su aplicación, es decir, pasar
a la fase Act, que implica la generalización de la solución y establecer las condiciones que
permitan mantenerla, y extenderlas, si es posible, a otras áreas con el fin de aprovechar mejor
el trabajo realizado.
La otra situación se produce cuando las pruebas no confirman el diseño o la hipótesis, por
lo que se deberá comenzar otro ciclo, volviendo a comenzar una nueva fase de Plan, aunque ésta
será más precisa pues se partirá de las experiencias del primer ciclo. Este ciclo se repite tantas
veces como sea necesario, hasta que se consiga alcanzar el objetivo propuesto.
El método PDCA, como instrumento de resolución de problemas, puede desarrollarse
según un procedimiento similar al desarrollo de una historia. Este procedimiento recibe en el
Japón el nombre de QC story (historia del control de calidad), el cual es un método rápido y

seguro si se aplica en estricto orden, lo que va a permitir obtener resultados significativos. Se
compone de siete fases:
1.- Individualización del problema (Problema). La elección del problema que se va
a afrontar está en función de las prioridades que se hayan establecido. El
problema hay que afrontarlo conociéndolo de la forma más completa posible. Para
lo cual, se debe reconstruir su evolución en el tiempo, indicando concretamente
los resultados negativos que genera y las posibilidades de mejora. Estas últimas
se deben expresar en forma de objetivos para que puedan ser aplicadas. El fin de
esta fase es esclarecer la importancia del problema para aumentar el
conocimiento y compromiso de las personas que tienen que afrontar la solución.
2.- Reconocimiento de las características del problema (Observación). Como
norma general, todo problema contienen los elementos necesarios para su
solución, pero hay que saber encontrarlos. El objetivo de la observación es
descubrir las causas del problema mirándolo desde diversos puntos de vista. La
forma más frecuente es considerar el problema desde cuatro ángulos distintos:
tiempo, lugar, tipo y síntomas, para comprobar cómo varía el problema en función
de estos puntos de vista. Los resultados de esta fase son muy útiles para la fase
siguiente.
3.- Búsqueda de las causas principales (Análisis). Esta fase se dirige a descubrir
y posteriormente priorizar las causas más importantes para poder concentrar el
esfuerzo sobre las mismas. Para llegar a determinar estas causas principales se
parte de un diagrama causa-efecto que incluya todos los elementos ligados al
problema, eliminándose los que en la fase anterior (observación), han resultado
carentes de influencia. Las restantes causas se analizan a fondo después de
determinar cuáles son prioritarias.
4.- Acciones para eliminar las causas (Acción). Las acciones pueden dirigirse a
corregir algo que ya se ha verificado o a prevenir una causa. Lo mejor es dirigir
las acciones correctoras a eliminar causas, pero siempre teniendo en cuenta los
efectos colaterales que se derivan de la aplicación de la acción correctora.
5.- Confirmación de la eficacia de la acción correctora (Verificación). Esta
fase nos va a indicar si las medidas adoptadas han prevenido de forma eficaz la
repetición del problema. Para lo cual es preciso comparar la situación antes y
después de la aplicación de la acción correctora, es decir, se deben utilizar
siempre los mismos parámetros de valoración. Es importante poder aportar una
valoración económica de los resultados obtenidos, valoración que siempre resulta
importante para la gestión de la empresa.
6.- Eliminación permanente de las causas (Estandarización). Para evitar que se
repita la aparición del problema es necesario generalizar y estandarizar las
acciones correctoras, procurando que todas las personas que se hallen
involucradas en dichas acciones las consideren como parte integrante de si
quehacer diario. Siendo importante la utilización de la técnica de las seis
preguntas para analizar correctamente los apartados que se deben definir.
7.- Examen de las actividades y planificación del trabajo futuro
(Conclusiones). En las conclusiones se resumen todas las actuaciones realizadas y

los problemas que todavía no se han resuelto, lo que facilita la planificación de las
futuras intervenciones, las cuales podrán ser objeto de una nueva QC story. Para
finalizar, es necesario un autoanálisis del proceso desarrollado, lo que ayudará
también a la puesta en marcha de intervenciones posteriores, con la finalidad de
evitar los problemas que hayan surgido en el mismo.
La capacidad del método PDCA y de su versión como QC story es muy elevada; cualquier
miembro de una empresa, sea cual sea su nivel jerárquico, puede actuar según este modelo al
estudiar un problema, ya que con su utilización se refuerza sus capacidad de análisis.
d) Sistema CEDAC
Es un sistema o método, desarrollado por Fukuda, para encuadrar, gestionar y realizar
proyectos de mejora o solución de problemas en la empresa, que permite la participación de un
gran número de personas, manteniendo una buena eficacia y agilidad.
Sus siglas proceden de su nombre en inglés Cause Effect Diagram with Additional Cards
(diagrama causa-efecto con tarjetas añadidas) y se basa en tres cuestiones fundamentales:
* Concentrarse en aspectos muy específicos del problema
* Tener siempre en cuenta los problemas y las acciones para
evitarlos ("concepto de gestión visual")
* Gestionar la mejora in situ, es decir, donde se genera la pérdida o
el problema.
Tiene como finalidad afrontar y eliminar cualquier tipo de problema o "pérdida" que se
produce en la empresa (defectos en producto o servicio, stock, tiempos, eficacia, etc.), esto es,
cualquier elemento que no añada valor al producto o servicio de la empresa. Se basa en tres
técnicas:
1) Window Analysis (etapa de análisis)
2) Diagrama CEDAC
3) Window Development (etapa de desarrollo)
La etapa de análisis tiene como fin la "codificación" del origen del problema o pérdida,
para posteriormente aplicar, de forma eficaz, las acciones para eliminarlo. Se basa en una matriz
de doble entrada en la que se comparan las dos partes involucradas (cliente y proveedor) en el
problema, con el método para prevenir la pérdida o problema.
En el cruce de los dos niveles de conocimiento del problema que caracteriza a cada una
de las dos partes involucradas, determina la identificación, sobre la matriz, una serie de
situaciones posibles, que se reagrupan en cuatro grupos diferentes (ver pág. 43):
* Situación A: El método está establecido y todos los interesados lo
conocen y lo aplican. Es la situación ideal y no son necesarios análisis.
* Situación B: El método correcto y adecuado está establecido y es
conocido por todos, pero algunos no lo aplican correctamente y de forma
continuada. Dentro de esta situación se incluyen los problemas ligados a errores
humanos, negligencias intencionadas, falta de tiempo, distracciones, etc.

UTILIZACIÓN DEL SISTEMA CEDAC
CUALQUIER FORMA DE
PÉRDIDA O PROBLEMA
ETAPA DE ANÁLISIS
(Window Analysis)
SITUACIÓN D:
El método correcto
No está definido
SITUACIONES B y c:
El método es correcto y
definido, pero no
totalmente definido o
puesto en práctica
ETAPA DE DESARROLLO
(Window Development)
Aprendizaje sobre el error
Análisis del error
Análisis de fiabilidad
Sistema de gestión visual
GESTIÓN DÍA A DÍA
APLICACIÓN DEL
DIAGRAMA CEDAC
MÉTODO PARA PREVENIR
EL PROBLEMA
CONOCIDO NO
CONO-
CIDO
REALI-
ZADO
NO
REALIZADO
CONOCIDONO
CONO-
CIDONOREA-
LIZADO
REALIZADO
MÉTODOPARAEVITAR
ELPROBLEMA
PROVEEDOR
CLIENTE
A
B
C D
ETAPA DE ANÁLISIS

* Situación C: El método correcto está establecido, pero algunas personas
involucradas no lo conocen plenamente. Ello se debe a una ausencia de
información o comunicación.
* Situación D: El método adecuado no ha sido establecido y por tanto nadie
lo conoce.
La etapa de análisis (Window Analysis) nos ofrece una visión cualitativa de la distribución
de los efectos en las diferentes situaciones (zonas B, C, y D).
La etapa de desarrollo (Window Development) sirve para desarrollar posteriormente el
análisis de las situaciones en las que el método correcto está definido, pero todavía no se conoce
o no se aplica correctamente (zonas B y C), se desarrolla con técnicas específicas como:
- Aprendizaje sobre el error (OET: On error training)
- Análisis del error humano (HEA: human error analysis)
- Análisis de las capacidades (skill analysis)
- Gestión día a día
- etc.
El diagrama CEDAC, se aplica sobre la zona D, es decir, dónde no está definido el método
correcto, y por tanto, existen posibilidades de mejora evidentes. Este diagrama es un
instrumento y al mismo tiempo una forma de organización para poder gestionar proyectos de
mejora y de resolución de problemas. En él se aplica la lógica de la técnica del diagrama causa-
efecto, pero permitiendo la participación de un gran número de individuos y acelerando el análisis
de las causas y de las contribuciones realizadas por ellos.
En una primera fase el diagrama se representa como un diagrama causa-efecto clásico,
pero en la que se reúne al mismo tiempo el estudio de las causas (aspecto descriptivo) y la
aportación de soluciones. Se realiza en un tablón o panel que se sitúa en el lugar donde se quiere
afrontar y solucionar el problema o pérdida. Debe ser visible para todos y todos tener la
posibilidad de participar. Lo que aumenta su potencia es que en el lado de los efectos se
representan los indicadores seleccionados, en forma de gráficos, tablas, histogramas, etc, que
permiten ver diariamente la evolución del problema que se está analizando. Lo que permite que
todas las personas interesadas en el problema estén siempre al corriente de su evolución. Este
lado de las causas está abierto a cualquier participación.
Una vez se han identificado las ramas principales, cualquier persona puede señalar
mediante una nota firmada (para futuras aclaraciones), cuáles son las causas encontradas o
cuáles considera significativas. Al mismo tiempo , con una nota en un papel de color diferente,
podrá indicar una posible solución a su problema o a cualquier otro que haya leído en el CEDAC.
Por lo tanto, si en un lado (lado de las causas) tenemos los problemas y las propuestas de
solución, y en el otro los indicadores, es posible comprobar la evolución de estos indicadores
cuando se aplica alguna de las acciones correctoras propuestas.
Con el CEDAC no es necesario asistir a reuniones periódicas para poder contribuir, ya que
la contribución se realiza cuando aparece la idea, lo que evita el riesgo del olvido y como
consecuencia de todo adquiere una mayor rapidez. En resumen este diagrama permite:

- Añadir y ver ideas dadas por varias personas sin necesidad de
organizar reuniones.
- Llamar la atención de todos sobre un problema importante que la
Dirección quiere solucionar.
- Informar a todos, en tiempo real, sobre las mejoras que se van
consiguiendo.
En su organización existen dos figuras clave: el líder CEDAC y el equipo CEDAC. El
primero es la persona a la cual la Dirección confía el problema y se encarga de implantar y
gestionar el diagrama, coordinando todas las actividades que se deriven de ello. Siendo él quien
puede constituir un grupo (equipo CEDAC) que le ayude en su actividad, y que se constituye en
función de los diversos aspectos del problema (organizativo, técnico, etc.) que se han de estudiar
para su resolución. Siendo el líder el que asigna las diversas responsabilidades en el ámbito del
proyecto, organizando reuniones frecuentes, pero de corta duración, con el grupo o con personas
que a su juicio puedan ser útiles en un momento dado. Todos ellos, tanto el líder como los
componentes del grupo, deben participar activamente con sus aportaciones en el diagrama
CEDAC.
La estructura del diagrama se puede esquematizar en dos partes:
* El lado de los efectos (a la derecha del diagrama), en el que se
representan de forma gráfica los datos que nos servirán para controlar la
evolución del proceso.
* El lado de las causas (a la izquierda del diagrama), en el que se
sitúan todas las notas que dejan los participantes en el mismo.
Su construcción y gestión se desarrolla a través de siete fases (ver pág. 46), algunas de
ellas afectan al lado de los efectos y otras al lado de las causas:
1.- Definición de los parámetros que se deben medir y valorar para
observar el resultado de las acciones correctoras y de mejora
emprendidas (indicadores de rendimiento). Es muy importante
identificar el parámetro o parámetros más representativos del problema
que hay que resolver, ya que debe permitir detectar las variaciones que
se produzcan en el resultado final al aplicar las diversas acciones
correctoras que se hallan decidido introducir en el proceso.
Posteriormente estos parámetros se representan a través de gráficos
con el fin de facilitar su observación (diagrama de puntos, de Pareto,
etc.)
2.- Definición de la frecuencia de recogida de los indicadores de
rendimiento. Para garantizar la eficacia del diagrama, y que los resultados
de las acciones se plasmen a "tiempo real", el intervalo de tiempo entre
dos datos sucesivos debe ser lo más breve posible
.

FASES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA CEDAC
MÁQUINA
MÉTODO
IDEA DE
MEJORA
CAUSAS /
PROBLEMA
MEDIOS PERSONAL MATERIALES
Parámetro objeto de mejora
3
2 Intervalo de recogida de datos
Objetivo a alcanzar
7 Estandarización y confirmación eficacia
15
6
LADO DE LAS CAUSAS
LADO DE LOS EFECTOS
Selección
Aplicación
Valoración
Referencia
inicial
TIEMPO

3.- Definición de los objetivos a alcanzar en los indicadores de
rendimiento seleccionados en la primera fase. Cada indicador debe tener
un objetivo bien expresado en el gráfico. Si se considera necesario, el
objetivo puede cuantificarse en términos económicos para indicar la
conveniencia de la aplicación de algunas de las acciones propuestas.
También debe expresarse el período de tiempo en el que se debe alcanzar
el objetivo, que normalmente no debe de ser superior a 4-5 meses, por lo
que objetivo marcado no puede ser excesivamente ambicioso y
difícilmente alcanzable. Una vez terminada esta fase, se realiza la
preparación del tablón o panel (título del proyecto, nombre del líder,
fecha de comienzo y terminación y gráficos de los indicadores de
rendimiento); se coloca en el lugar establecido y se explica a todos los
interesados cómo leerlo, cuáles son los objetivos, etc.; y se actualizan de
forma sistemática los gráficos según la frecuencia de recogida de datos
establecida en la segunda fase.
4.- Recogida de las tarjetas de las causas. El líder CEDAC debe
estimular a todas las personas que se interesan por el problema a realizar
aportaciones mediante tarjetas de las causas, es decir, los obstáculos que
impiden alcanzar el objetivo. Todo el mundo puede hacer sugerencias,
siendo muy importante la participación del mayor número posible de
individuos, con el fin de posibilitar la aparición del mayor número de ideas
posible.
5.- Recogida de tarjetas de las ideas de mejora o de soluciones. Se
debe estimular a las personas involucradas en el problema a pensar cómo
superar/eliminar los obstáculos que se identifican en las tarjetas de las
causas. Las acciones correctoras se anotan en las tarjetas de ideas de
mejora o soluciones, siendo estas últimas de distinto color que las de las
causas.
6.- Selección y comprobación de las ideas de mejora o soluciones.
Cada una de estas tarjetas se analiza y evalúa en profundidad. es el
líder el que., a través de reuniones con las personas que cree más idóneas
para el análisis de las acciones correctoras, estando también presente la
persona a la que se le ha ocurrido la idea y que ha rellenado la tarjeta. El
resultado de la valoración se coloca en el tablón o panel a la vista de
todos.
7.- Definición y aplicación de nuevos estándares. Una acción de
mejora o solución probada se considera positiva o negativa en función de
la influencia que haya ejercido sobre los marcadores de rendimiento.
Cuando una idea o acción de mejora demuestra su eficacia se aplica
definitivamente y se convierte en el nuevo estándar.
Sobre el diagrama CEDAC se pueden realizar algunas consideraciones, como son:
* Cuando se intentan definir los estándares sin usar el diagrama
CEDAC, existe cierta tendencia a dejarse influenciar por las ideas de
aquellos que tienen más autoridad, y no necesariamente por aquellos

aspectos o factores que representan verdaderamente el fenómeno. El
CEDAC evita esta tendencia.
* Cuando existen varias ideas de mejora para una sola causa, se
adopta como estándar aquella que produce una mejora más significativa,
independientemente del nivel en la empresa del que la haya propuesto, es
decir, se garantiza que todos tengan la misma oportunidad.
* El nivel de las ideas de mejora o solución expresadas en las
tarjetas, refleja el conjunto de experiencias, conocimiento del trabajo,
tecnología, técnicas de gestión y nivel de gestión y técnico del área
involucrada.
* Por último, el diagrama CEDAC no es un instrumento para que "las
personas rellenen tarjetas", si no que es un instrumento en el que pueden
participar de forma efectiva todos los integrantes de la empresa.
En resumen, es una técnica de resolución de problemas y de mejora que presenta las
ventajas de permitir la participación de un gran número de personas sin que esto entorpezca su
funcionamiento, permitiendo canalizar las ideas de todos sobre el problema y su resolución,
contribuyendo a la integración entre los distintos niveles jerárquicos. Favoreciendo el desarrollo
de la cultura de la mejora y el concepto de mejora diaria continua en todos los integrantes de la
empresa.
Como ha podido verse, existen multitud de técnicas y métodos para la resolución de
problemas, dependiendo la utilización de unas u otras de la realidad del problema, de la situación
de la empresa y de las preferencias de los que tienen que participar en la resolución de los
mismos.

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