1. CAMBIO ORGANIZACIONAL Dra. ANA GRACIELA BASTIDAS

2. Si se coloca una rana en agua hirviendo , el impacto que sufre es tan intenso que saltará inmediatamente. le sobreviene la crisis y ella actúa en consecuencia. Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría y se va elevando gradualmente la temperatura? La rana estará al principio feliz, aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullición No se habrá dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la situación inicial a la actual

3. Por desagradable que sea este ejemplo, ¿no es lo que sucede en muchas empresas? Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o aceptar. Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del cambio

4. CAMBIO “Es hacer que las cosas sean diferentes”

7. “No hay países pobres ni países ricos, no hay organizaciones pobres ni organizaciones ricas, hay países y organizaciones mal gerenciados y bien gerenciados; y lo son porque planificaron y desarrollaron malas estrategias o buenas estrategias”. Peter Drucker

8. CADA CAMBIO ES ÚNICO Pueden cambiar las personas ….y puede cambiar la organización En una organización el cambio es complejo Si es simple es porque las personas quieren cambiar

9. Enfoque organizativo y de sistemas: Turbulencia, complejidad, incertidumbre, caos GESTIÓN DEL CAMBIO Enfoque de personas y comportamientos: Liderazgo, influencia, personalidad, miedo a lo desconocido Enfoque de calidad total y metodologías para el cambio: planificación, procesos, mejoras

10. 8 PASOS PARA EL CAMBIO 8. Hacer prevalecer el cambio 7. No abandonar 6. Lograr pequeñas victorias 5. Dar autoridad para actuar 4. Comunicar para lograr aprobación 3. Obtener la visión adecuada 2. Crear el equipo conductor 1. Aumentar la urgencia

11. GERENCIA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

12. GERENCIA Para Chiavenatto (2000) La Gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal influenciada por sus características personales, como elementos determinantes

14. Valores

15. Respeto

16. Inteligencia Emocional

18. Visión sistémica.

19. Desarrollista.

20. Flexibilidad en sus modelos mentales.

22. LA GERENCIA Y EL CAMBIO Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.

23. LA GERENCIA Y EL CAMBIO Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente.

24. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos frecuentes

25. 7 ETAPASDEL CAMBIOORGANIZACIONAL

26. Las 7 Etapas del Cambio Organizacional Etapa 1: CAMBIO PERSONAL Toma de conciencia personal (Despertar) Desarrollo de la visión personal (pensar) 3. Toma de iniciativa (actuar) DESPERTAR - PENSAR - ACTUAR

28. PREMURA LOCALIZADA

29. COALICIÓN (acuerdo entre varias partes)CONCEPTO DE “PREMURA” Necesidad de romper con los fenómenos habituales “Sólo el líder logra preocuparse cuando no hay problemas”

33. Comunicación

34. Flexibilización

35. Victorias rápidas

37. Evaluación

40. Construir redes externas

41. Visitar otras organizaciones

45. ACTITUDES A CONSIDERAR PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA

46. ¿ CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

47. Creando un sistema coherente de: VALORES donde se destaque la FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, y que éstas sirvan como Reglas de Juego en la organización

48. CAMBIO REACTIVO Y CAMBIO PROACTIVO Cambio Reactivo: “De afuera hacia adentro” Cambio Proactivo: “De adentro hacia afuera Cambio Reactivo Cambio Proactivo

49. CAMBIO PLANEADO Es diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio en la filosofía, el clima o el estilo de operar. Los cambios planeados son una necesidad a largo plazo 1. Sofisticación de la tecnología para procesar información (Disminución de Tiempo). 2. Globalización de la Organizaciones. 3. Productos y Desafíos. 4. Mejoras de la capacidad de personal. 5. Metas alcanzadas. 6. Innovación.

50. MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

51. Lewin propone 3 fases para llevar a cabo el cambio planeado Descongelamiento:implica reducir las fuerzas que mantienen las organizaciones en su actual nivel de comportamiento. Cambio o Movimiento:Consiste en desplazarse a un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Recongelamiento: En este proceso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y las estructuras organizacionales. (Asegurar nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismo de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la nueva forma.

52. MODELO DE PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN d) RECONGELAMIENTO a) DESCONGELAMIENTO b) CAMBIO C) CAMBIO EN SÍ

54. Se identifica su SITUACIÓN ACTUAL

55. Se identifica la META A ALCANZAR

56. Se identifica la FUERZA POSITIVA Y NEGATIVA que inciden sobre él.

58. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

59. INVESTIGACIÓN- ACCIÓN DIAGNÓSTICO: Empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. En este diagnóstico se hacen preguntas, entrevistas a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores. 2. ANÁLISIS: La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada, para determinar las áreas problemáticas, preocupaciones primordiales y posibles acciones. 3. RETROALIMENTACIÓN: La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto de cambio. La que estará involucrada en cualquier programa de cambio de estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución.

60. INVESTIGACIÓN- ACCIÓN 4. ACCIÓN: Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados. 5. EVALUACIÓN: El agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información recolectada como punto de comparación, cualquier subsecuente puede ser comparado y evaluado.

62. Percepción Selectiva: Tendencia a percibir solamente aquello que conviene, aquello que es agradable.

63. Desconfianza: Poca claridad en los nuevos rumbos de las consecuencias

64. Recelo a perder las cosas buenas actuales.

65. Inseguridad

67. MODELO DE CONSULTORÍA DE FARÍA MELLO Entrevistas, observación, convivencia Cuestionarios, consulta de documentos Reuniones RECOLECCIÓN DE DATOS Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y metas Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, etc. Evaluar potencial de cambio DIAGNÓSTICO Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: actividades, secuencia, tiempo, etc. ENTRADA

68. MODELO DE CONSULTORÍA DE FARÍA MELLO ACCIÓN Implantar el plan: actuar con el sistema-meta ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN INSTITUCIONALIZACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO Institucionalizar; Actitud y método de solución de problemas Control de resultados Autoevaluación por el cliente Evaluación por el consultor / técnico Nuevo Diagnóstico, ¿nuevo contrato? TÉRMINO

69. Resistencia AL CAMBIO INDIVIDUAL Cometer errores adrede Entusiasmo Bajar el ritmo de trabajo Enseñar a los demás a resistir Congeniar con resignación Apatía Quejoso Resistencia Fuerte Aceptación al Cambio Indiferencia Un poco de resistencia Cooperación Aceptación Pasiva No aprender No prestar Atención Aliarse con otros y resistir Emoción Sabotaje

70. Resistencia AL CAMBIO organizacional Amenaza a la asignación establecida de recursos Inercia estructural Resistencia Organizacional Miedo a lo desconocido Enfoque limitado en el cambio. Amenaza a la destreza. Inercia de los grupos

72. Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.

73. Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones y raciocinios.

74. Expresión de los sentimientos y emoción.

75. Consultas, participación, en los procesos de: * Selección o decisión. * Planeación de acciones

77. Negociación: Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia.

78. Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. La Cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación, se busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión de cambio.

80. AGENTE DE CAMBIO Es aquel capaz de desarrollar en la Organización actitudes y procesos que permitan a la Organización establecer transacciones proactivas. PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO Ayudar a generar datos válidos Estimula la decisión conciente, libre y bien informada Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente

82. Oir a las personas y comprenderlas

84. Desarrollar, capacitar o enseñar personas o grupos

85. Sugerir soluciones, orientar acciones

87. Debido a su experiencia, sus ideas son mejor aceptadas por la Alta Gerencia

90. Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar Anónimo Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive Gabriel Marcel