1. ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOS

2. Objetivo General
Adquirir los conocimientos fundamentales para lograr
que los recursos humanos de nuestra empresa se
conviertan en una ventaja competitiva real,
contribuyendo a los objetivos organizacionales y al
desarrollo personal.

3. Objetivos Específicos
a. Conocer el ambiente competitivo y de negocios en el que se
desenvuelven actualmente las empresas, analizando el papel
estratégico que tienen los recursos humanos.
b. Identificar los factores principales relacionados con la cultura
organizacional y la influencia que ésta tiene sobre los resultados y
el bienestar de la organización.
c. Conocer los conceptos y principales herramientas para atraer,
evaluar y ubicar el talento humano en la empresa, optimizando sus
resultados.

4. La Administración de RRHH se aplica en un contexto de
organizaciones y personas.
Administrar personas significa tratar con personas que
participan en las organizaciones; más que esto, significa
administrar los demás recursos en conjunto con las
personas.
Por tanto, organizaciones y personas son la base
fundamental de la Administración de RRHH.
¿Dónde aplica la Administración
del Recurso Humano?

5. Conceptos de Administración de
Recursos Humanos
La ARH consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también el control
de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal.
Significa conquistar y mantener las personas en la
organización trabajando y dando el máximo de sí, con
una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca
en la organización.

6. Coordinar los objetivos
Organizacionales e Individuales
Objetivos
Organizacionales
Individuales
Utilidades, calidad,
productividad, reducción de
costos, satisfacer al cliente
Salario, estabilidad,
beneficios sociales,
desarrollo profesional
La organización pretende alcanzar:
La persona pretende alcanzar:

7. Reclutamiento de personal
Selección
Diseño, descripción y análisis de puestos
Evaluación del desempeño humano
Compensación
Beneficios sociales
Entrenamiento y desarrollo del personal
Relaciones laborales
Desarrollo organizacional
Funciones de Recursos
Humanos
Higiene y seguridad en el trabajo
Base de datos y sistemas de información
Auditoría de RRHH

8. Proceso Objetivo Actividades comprendidas
Provisión Quién irá a trabajar en la
organización
Investigación de mercado de RH
Reclutamiento y selección
Planificación de Recursos Humanos
Clima Organiza
Aplicación Qué harán las personas en
la organización
Integración de personas
Análisis y Descripción de Puestos
Mantenimiento Cómo mantener a las
personas trabajando en la
organización
Remuneraciones
Beneficios y servicios sociales
Higiene y seguridad laboral
Desarrollo Cómo preparar y
desarrollar las personas
Capacitación
Desarrollo organizacional
Seguimiento Cómo saber quiénes son y
qué hacen
Base de datos
Procesos básicos en Administración de RRHH

9. Administración de Recursos Humanos
Subsistema de Provisión
de RRHH
Subsistema de Aplicación
de RRHH
Subsistema de Mantenimiento
de RRHH
Subsistema de Desarrollo
de RRHH
Subsistema de Control
de RRHH
Sistema
de ARH

10. Subsistema de PROVISIÓN

11. Ambiente organizacional
Rotación de personal
Ausentismo
Evaluación de procesos de provisión
Subsistema
de Provisión
Reclutamiento
Subsistemas de RRHH
Selección
Proceso de reclutamiento
•Reclutamiento interno
•Reclutamiento externo
Concepto de selección
Proceso de selección
Técnicas de selección
Entrevista de selección
Planificación
de RH

12. PLANIFICACIÓN DE RH

13. Planes de la organización
Esquema de planificación de personal
Manual de Procesos
Manual de Organización
Manual de Descripción
de puestos
¿Qué personal se
necesita para
hacer el trabajo?
¿Qué personal está
disponible dentro
de la organización?
¿Cuál es el
personal de
Bolsa de trabajo?
¿Cómo
se les debe reclutar?
¿Cuál es el
impacto en los
Resultados de la
organización?
•Inventario de
recurso humanos
•Capacitación
•Evaluaciones
del Desempeño
•Desarrollo
administrativo y el
empleado

14. Modelos para la planificación de RRHH
Modelo basado en el flujo de personal: Intenta caracterizar el flujo de personas hacia adentro, en ella y hacia
fuera de la organización. Es vegetativo y conservador.
Puestos
Ejecutivos
Número
inicial
Desvinculaciones (-) Traslados
(-)
Contrataciones
(+)
Ascensos
(+)
Número final
(=)
Inspector Jefe
Inspector
Subinspector
Ejercicio 1. Aplicar la matriz a un caso práctico.

15. Modelo de planeación integrada
Es el modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la
planificación de personal debe tener en cuenta cuatro variables: producción,
cambios tecnológicos, comportamiento de los clientes y planes de carrera internos.
Contrataciones
Traslados
Ascensos
Reincorporaciones
Fuerzas laborales
de una
dependencia
de la
organización
Desvinculaciones
Jubilaciones
Traslados
Promociones
Ausencias Ausencias
Entradas Salidas

16. Factores que influyen en la
planificación de RRHH
Los planes de RRHH se pueden ver afectados por diferentes factores, entre los que
se puede mencionar:
•Dimensiones de la organización
Dado que se considera a las organizaciones como sistemas abiertos dentro de
los cuales existen diferentes funciones especializadas, se debe diferenciar dos
tipos de dimensiones:
•Dimensiones estructurales:
Pertenecen a las características internas de organización, son estáticas y
proveen una base para medir y comparar organizaciones. Comprenden:
Modelo de Gestión, Tamaño de la organización, Niveles jerárquicos, tramo
de control, Especialización

17. •Dimensiones contextuales:
Describen el escenario de la organización e influyen en las dimensiones
estructurales.
Son las que caracterizan a la organización e incluyen:
Tamaño Medio ambiente
Tecnología Metas
Especializ. Complejidad
Uniformidad
Config.
personal
Centralización
Jerarquía
de autoridad
Tamaño
Tecnología
Metas
Medio
Ambiente

18. Presupuesto de RRHH
Es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las operaciones
que se pretenden llevar a cabo en el área de personal.
La obtención de resultados correctos dependerá de la información
estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación, dado
que en adición a los datos históricos, también es necesario conocer
plenamente lo que se procura realizar.
En sentido amplio, el presupuesto de recursos humanos involucra todos
los desembolsos que se harán en aquellas personas empleadas por la
organización.

19. •Estimación de los Recursos Extraordinarios.
•Estimación de los costos en que se incurra.
• Presupuesto puede proyectarse a corto y largo plazo.
Un presupuesto de recursos humanos comprende en términos generales los
aspectos que se detallan a continuación:
• Estimación de recursos en términos de hora o día hombre.
•Estimación de Recursos en términos de indicadores.
• Estimación de Recursos Ordinarios.

20. Relacionar las acciones diarias del empleado con
la estrategia de la empresa
MISION
Para qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION
Qué queremos llegar a ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de mediano y largo plazo
GESTION DE RRHH
Alinear y coordinar las iniciativas estratégicas con las acciones cotidianas
ACCIONES COTIDIANAS
¿Qué necesitamos hacer? ¿En qué necesitamos mejorar?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
SOCIOS
satisfechos
USUARIOS
satisfechos
PROCESOS
eficientes
EMPLEADOS
preparados

21. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN

22. Subsistema
de Aplicación
Subsistemas de RRHH
Análisis y Descripción de Puestos
Evaluación del Desempeño
Marco conceptual
Usos del ADP
Pasos para realizar un ADP
Redacción de descripción de
puestos
Concepto
Ventajas
Elementos comunes
Métodos de Evaluación del Desempeño
Fases de la Evaluación del Desempeño

23. ANALISIS Y DESCRPCIÓN DE
PUESTOS

24. Manual de Organización y Funciones
El Manual de Organización es un documento que
contiene en forma ordenada y sistemática información
acerca de los antecedentes, organización, marco
jurídico-administrativo, atribuciones, objetivos y
funciones de la entidad, constituyéndose en un
instrumento de apoyo administrativo que describe la
interrelación de trabajo que se dan entre los elementos
de la estructura organizacional.

25.  Descriptores de Puesto: Contienen la documentación
de las funciones, responsabilidades, condiciones de
trabajo de los puestos de la organización.
 Análisis de Cargo: documento posterior que analiza
cada cargo en relación a los requisitos que se le exige
al ocupante.
Manual de Puestos

26. Cómo redactar las descripciones de puestos
Una descripción de puesto es una relación por escrito de qué hace el trabajador,
cómo lo hace y bajo qué condiciones se realiza el trabajo.
Esta información se utiliza a su vez para redactar una especificación del puesto.
En ésta, se listan conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para
desempeñar el trabajo satisfactoriamente.
Si bien es cierto no existe un formato normado para las descripciones, éstas deben
contener como mínimo:
1. Identificación del puesto
2. Resumen del puesto
3. Relaciones, responsabilidades y deberes
4. Autoridad
5. Criterios de desempeño
6. Condiciones de trabajo
7. Especificaciones del puesto

27. Identificación del puesto
Contiene varios tipos de información. El título del puesto especifica precisamente
qué nombre tiene esa posición. Ejemplos:
• Gerente Financiero
• Contador General
• Auxiliar Contable
La fecha se refiere al momento en que se escribió esa descripción.
El término escrita por se refiere a la persona que la hizo.
Se indica también quién aprobó y también la ubicación del puesto en términos
División/Área/Unidad.
Debe aparecer también el título del Superior inmediato.
A veces, contiene información referente al escalafón del puesto.

28. Resumen del puesto
Debe describir la naturaleza general del puesto listando sólo sus funciones o
actividades principales.
Por ejemplo, para el Supervisor de procesamiento de datos: “Dirige la operación de
todo el procesamiento de datos, los requerimientos de control y preparación de los
mismos”.
Deberá evitarse incluir declaraciones generales como: “Desempeña asignaciones
adicionales conforme sea requerido”.
Una afirmación de este tipo puede dar a sus superiores más flexibilidad de la
recomendable para asignar responsabilidades.
Consecuentemente, un elemento que nunca debe incluirse en una descripción de
puesto es una “cláusula abierta”, ya que ello deja muy abierta la naturaleza del
empleo y la persona que se necesita para ocuparlo.

29. Relaciones
La declaración de relaciones muestra las interacciones que el empleado tendrá con
las otras personas, tanto dentro como fuera de la organización. Para el caso de un
Jefe de Departamento de RRHH podría ser de la manera siguiente:
Reporta a: Gerente Administrativo
Supervisa a: Empleados de recursos humanos
Técnico de capacitación
Psicólogo
Secretaria
Trabaja con: Jefes de Departamento y demás Gerencias
Fuera de la empresa con: Agencias de colocación
Empresas de reclutamiento
Oficinas de Gobierno

30. Responsabilidades y deberes
Es recomendable utilizar una sección distinta para presentar el detalle de estos
aspectos. Asimismo, se deben catalogar las responsabilidades y los deberes del
cargo. Para el caso del Jefe de RRHH:
•Reclutar, entrevistar y seleccionar a los empleados para cubrir plazas vacantes.
•Realizar estudios de salarios dentro del mercado laboral para determinar un índice
salarial competitivo.
•Diseñar y desarrollar Evaluaciones del Desempeño.
•Proponer planes de carrera al interior de la organización.
Cada una de las responsabilidades principales del puesto debe ser mencionada por
separado, con una o dos frases que la describan.
•Reclutar, entrevistar y seleccionar a los empleados para cubrir plazas vacantes.
Identifica, evalúa y decide el personal que se encuentra apto para ocupar posiciones
disponibles dentro de la empresa.

31. Autoridad
Se deben definir los límites de autoridad del trabajador, incluyendo:
•Las limitaciones que su puesto pueda tener en la toma de decisiones
•La supervisión directa de otros trabajadores
•Las limitaciones presupuestarias
Por ejemplo el empleado podría tener autorización directa para:
•Aprobar solicitudes de compra hasta por...
•Firmar cheques hasta por...
•Conceder permisos
•Imponer sanciones administrativas
•Recomendar aumentos salariales
•Realizar contrataciones

32. Criterios de desempeño
Indica básicamente qué tan bien se espera que el empleado cumpla con cada una
de las principales responsabilidades y deberes que aparecen en la descripción.
El establecimiento de criterios no es sencillo, “Hacer el mejor esfuerzo...” no
funciona. Se recomienda utilizar afirmaciones concluyentes. Ejemplo:
Responsabilidad del puesto de Auxiliar Contable: Clasificación precisa de las
cuentas por pagar
•Todas las facturas que se reciban deberán ser clasificadas el mismo día de su
ingreso.
•Las facturas deberán ser canalizadas a los Gerentes de las áreas pertinentes para
su respectiva aprobación al día siguiente de ser recibidas.
•Se permitirá un promedio de no más de tres errores de clasificación por mes.
•Se hará un balance del Libro Mayor al final del tercer día laboral de cada mes.

33. Condiciones de trabajo y ambiente
La descripción debe contener una lista de las condiciones de trabajo de naturaleza
especial a las que está sujeto el puesto.
Puede incluir elementos tales como:
Nivel de ruido
Bajo techo ó al aire libre
Condiciones peligrosas
Temperaturas extremas
Manipulación de materiales peligrosos

34. Especificaciones del puesto
La especificación del puesto toma la descripción del mismo e identifica las
competencias técnicas, habilidades, actitudes y valores necesarias para hacer bien
el trabajo.
Esto muestra el tipo de persona que se debe reclutar y las cualidades que se le
deben examinar.
Puede formar parte de la descripción del puesto o un documento completamente
separado.
Normalmente se encuentra en la parte posterior de la descripción.

35.  Seleccionar un Puesto y elaborar:
 1. Identificación del puesto
 2. Resumen del puesto
 3. Relaciones, responsabilidades y deberes
 4. Autoridad
 5. Criterios de desempeño
 6. Condiciones de trabajo ( específicamente realizar
análisis de riesgos)
 7. Especificaciones del puesto (Requisitos del puesto)
Ejercicio 3: Elaborar un descriptor de Puestos y
elaborar el análisis de puestos
correspondiente

36. SUBSISTEMA DE
MANTENIMIENTO

37. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

38. Aspectos conceptuales
La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por
medio del cual se estima el rendimiento global del empleado.
Su objetivo es proporcionar una descripción exacta de la
manera en que el empleado desempeña su puesto.
Es de gran utilidad para identificar personal que cumple o
excede lo esperado y al que no lo hace, y ayuda en la
evaluación de los procesos de reclutamiento, selección y
orientación.
Su aporte es muy significativo cuando se deben tomar
decisiones sobre promociones internas, compensaciones
adicionales, desvinculación, etc.

39. EL DESEMPEÑO EN EL TRABAJO
VISIÓN Y MISIÓN DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS Y METAS
DEL ÁREA
DEFINICIÓN DE LOGROS
DESEMPEÑO
SISTEMA DE MEDICIÓN
RESULTADOS DE
LA EMPRESA
CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y
ACTITUDES

40.  La capacitación del personal no es una finalidad en sí
misma, es un instrumento administrativo para mejorar las
dificultades laborales de los empleados y aumentar su
eficiencia.
 Capacitar implica volver apto a la persona, desarrollar
habilidad para alguna cosa, implicando que el desarrollo
del proceso de capacitación se debe cimentar sobre la base
del conocimiento de las dificultades, deficiencias o
debilidades que el personal presenta.
VACÍOS Y PROBLEMAS EN EL
DESEMPEÑO

41. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
•Administración del procedimiento de evaluación del desempeño
•Registro de las evaluaciones de todo el personal y archivo en sus
expedientes.
•Elaboración de informe general del proceso de evaluación.
•Retroalimentación a la gerencia general y presentación de insumos para
otras funciones.
•Apoyo a la gerencia general para la definición del plan anual y
monitoreo de las metas durante el año.
•Presentación de propuestas o insumos para mejorar el sistema.
•Asesoría en la formulación del plan anual y la definición de metas
gerenciales.
•Desarrollo de sistemas de monitoreo de metas gerenciales

42. Métodos de Evaluación del Desempeño
Basados en el desempeño pasado:
Los que se apoyan en el desempeño futuro:
1. Escalas de puntuación
2. Método de selección forzada
3. Método de registro de acontecimientos críticos
4. Listas Checables
5. Métodos de evaluación en grupos
1. Autoevaluaciones
2. Administración por objetivos
3. Evaluaciones psicológicas
4. Métodos de los centros de evaluación

43. Método de Selección Forzada:
Se basa en el supuesto de que al someter a un conjunto de trabajadores bajo el
análisis de una característica específica, éstos resultarán forzosamente distribuidos
en frecuencias previamente establecidas.
Calificación ínfima 10%
Calificación deficiente 20%
Calificación promedio 40%
Calificación buena 20%
Calificación óptima 10%
Método de Escalas de Puntuación:
a. Escalas Continuas: la línea que representa la escala no tiene división, de modo
que no se percibe cuando se pasa de un grado de calificación a otro. Permiten
mayor flexibilidad para que el calificador aplique juicios de valoración.
Criterio analítico
SINO

44. b. Escalas Discontinuas: presentan divisiones verticales con el objetivo de
establecer grados definidos en la posesión o carencia de una característica en
particular. Es perceptible el paso de un grado de calificación a otro.
Eficiencia
No
satisfactorio
Satisfactorio
Muy
satisfactorio
Criterio
Capacidad
en la
resolución
de
problemas
Indecisión
frente a los
problemas y
dificultades
Seguridad
sólo en
resolución
de
problemas
sencillos
Buen juicio
frecuente
frente a
problemas
complejos
Capaz de
resolver con
propiedad
todo tipo de
problemas

45. Fases de la Evaluación del Desempeño
1. Selección de cualidades a considerar: se parte del supuesto de que todo
cargo posee características comunes a las de los demás, las cuales
posibilitan la comparación entre los diferentes empleados.
Algunos requisitos que deben cumplir las cualidades son:
a. Universalidad
b. Posibilidad de observación
c. Carácter excluyente
d. Posibilidad de graduación
e. Relevancia
La selección de cualidades se establece con base en las necesidades
particulares de cada organización; no obstante, es normalmente aceptado
que considere dentro de las principales a las siguientes: Conocimiento del
trabajo, Planificación del trabajo, Iniciativa, Colaboración, Eficiencia,
Responsabilidad y Relaciones en el trabajo

46. 2. Ponderación de las cualidades seleccionadas: una vez seleccionadas las
cualidades se les asigna un valor dependiendo de la importancia que
representan.
Los pesos asignados serán distintos en cada cualidad para cada tipo de
empleado, dado que características importantes en algunos puestos no lo
son tanto en otros.
3. Establecimiento y definición de grados de calificación: la cantidad de
grados a considerar puede variar de un mínimo de dos, en el caso de que se
quiera decir si la persona posee la cualidad o no, hasta tantos grados como
sea necesario a fin de incluir todas las combinaciones que se desee.
Se recomienda utilizar entre tres y cinco grados de calificación. Para
definirlos es necesario expresarlos en números, o bien mediante palabras.

47. Una forma de definir los grados es la siguiente:
1 o Deficiente Su desempeño no es en absoluto el esperado. Necesita instrucción continua para
rendir al mínimo.
2 o Insatisfactorio Requiere mayor instrucción que el promedio. Es lento en su aprendizaje.
3 o Bueno Interpreta adecuadamente las instrucciones. Su aprendizaje se realiza sin mayor
dificultad.
4 o Muy Bueno
Posee rapidez para captar las ideas. Asimila con facilidad, no necesitando
instrucción adicional para aprender.
5 o Excelente Su capacidad de percepción es sobresaliente. No necesita en absoluto instrucción
adicional.
Rango de valores Calificación otorgada Definición de la calificación
1 Necesita mejorar Deficiente en su desempeño. Su desenvolvimiento está
entre 0% y 59.9%.
2 Regular Se encuentra por debajo del indicador de evaluación. Su
desenvolvimiento está entre 60% y 79.9%.
3 Bueno Cumple adecuadamente el indicador de evaluación. Su
desenvolvimiento oscila entre el 80% y el 99.9%.
4 Sobresaliente Implica que alcanza de forma solvente el indicador de
evaluación, estando su desenvolvimiento en el 100%.

48. 4. Selección de los calificadores: son apropiados diversos sistemas de
calificación de méritos como:
a. Descendente (del jefe hacia sus subordinados)
b. Ascendente (de los subordinados hacia el jefe)
c. Horizontal (entre empleados de la misma categoría)

49. HIGIENE Y SEGURIDAD
LABORAL

50. Políticas y Reglas
La política puede adquirir cierto grado de flexibilidad, mientras que la
regla es rígida.
Para toda rotación de personal deberá completarse apropiadamente el
respectivo documento que sirva para amparar el movimiento
efectuado.
Ejemplo de política de rotación de personal:
Ejemplo de regla para el personal:
Está terminantemente prohibido para el personal recibir visitas en
horas de trabajo.

51. Un plan de higiene del trabajo normalmente cubre los aspectos siguientes:
•Un plan organizado
•Prestación de servicios médicos, de enfermería y primeros auxilios
•Servicios médicos adecuados
•Exámenes médicos de admisión
•Cuidados relativos a lesiones
•Eliminación y control de áreas insalubres
•Prevención de riesgos para la salud
•Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis, etc.)
•Riesgos físicos (ruido, temperaturas extremas, etc.)
•Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos, etc.)
•Servicios adicionales
•Programas destinados a mejorar los hábitos de vida
•Convenios con entidades para prestación de servicios
•Previsiones de cobertura financiera
•Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados

52. El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de
condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo
Iluminación, temperatura, ruido, etc.
Condiciones de tiempo
Duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.
Condiciones sociales
Organización informal, estatus, etc.
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo.
Por condiciones ambientales de trabajo se entienden las circunstancias
físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la
organización.
Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un
cargo.

53.  Amplié el análisis de puestos realizado en ejercicio 3,
para los demás puestos de la Unidad de Organización
Seleccionada.
 Con base a lo anterior elabore Plan de Higiene y
Seguridad Industrial.
Ejercicio 5: Elaborar un Plan de
Higiene y Seguridad industrial

54. Subsistema
de Mantenimiento
Recompensas y castigos
Administración de Salarios
Higiene y Seguridad Laboral
Relaciones Laborales
Concepto de salario
Administración de salarios
Formas de remuneración
Evaluación y clasificación de cargos
Investigación salarial
Política salarial
Planes de beneficios
sociales
Orígenes
Tipos de beneficios sociales
Costos de planes de beneficios sociales
Criterios para planeamiento de servicios
Objetivos
Higiene en el trabajo
Condiciones ambientales de trabajo
Condiciones atmosféricas
Seguridad en el trabajo
Administración de riesgos
Políticas
Sindicalismo
Contrato individual
Contrato colectivo
Convención colectiva
Conflictos laborales
Negociación de conflictos

55. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

56. Subsistema
de Desarrollo
Subsistema
de Control
Entrenamiento
Desarrollo Organizacional
Sistemas de Información
Auditoría de RRHH
SIG
Planeación de un SIG
Aplicaciones del Sistema
Patrones de evaluación
Fuentes de información
Amplitud y profundidad
Contabilidad de RRHH: RSE
Ciclo del entrenamiento
Programa de entrenamiento
Ejecución del entrenamiento
Adiestramiento
Capacitación
Formación
Evaluación de resultados
Supuestos básicos del DO
Características del DO
Proceso de DO
Técnicas de intervención en DO
Modelos de DO
Objetivos del DO

57. Adiestramiento,
Capacitación y
Formación

58. ¿QUÉ ES EL TALENTO?
ES EL COMPORTAMIENTO DE UNA
PERSONA O EQUIPO POR EL CUAL SE
ALCANZAN RESULTADOS
SUPERIORES EN EL TRABAJO
CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
CARACTERÍSTICAS
DEL ENTORNO

59. COLUMNAS DE LA NUEVA
SOCIEDAD...
Conocimiento Básico,
Aprender a Saber,
La Habilidad para Especializarse
La habilidad para adaptarse y
convertir los conocimientos en
Productos
Aprender y Hacer
Juntos
Responsable con su desarrollo
personal como Ser Humano
Dominio de Valores,
Visiones,
Sabiduría
Aprender a
Elegir
Aprender
a Hacer
Aprender a
Vivir Juntos
Aprender
a Ser
Aprender a Saber

60. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTOS?
TALENTO
COMPROMISO
“Quiero”
ACCIÓN
“Consigo”
CAPACIDADES
“Puedo”
Buenas
intenciones
DormidoDesmotivado
TALENTO: Capacidades (conocimiento y Habilidades) + Compromiso + Acción

61. ADMINISTRACIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
•Detección de necesidades de capacitación
•Elaboración del plan anual y someterlo a aprobación, incluyendo
la elaboración e implementación del plan de capacitación
gerencial
•Implementación del plan de capacitación
•Coordinación del procesos de evaluación del plan de
capacitación.
•Monitoreo y evaluación inmediata de los eventos de
capacitación.

62.  Es una investigación sistemática, dinámica y
flexible, orientada a conocer las carencias
que manifiesta un trabajador y que le
impiden desempeñar con eficiencia las
funciones propias de un puesto de trabajo.
 Permite conocer las necesidades existentes
en una empresa a fin de establecer los
objetivos y acciones en el plan de
capacitación
¿QUE ES EL DNC?

63. DNC
TRES PALABRAS CLAVES
VACIOS,
PROBLEMAS
DEBILIDADES
DIFICULTADES
FALTA DE ALGO
INCONFORMIDAD
AUSENCIA
DEFICIENCIA
CONDUCTA
TAREA
FUNCIÓN
ACTIVIDAD
RESULTADO
RESULTADOS
ESPERADOS
PRODUCTOS
TERMINADOS Y A
TIEMPO
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
CARENCIAS
DESEMPEÑO
EFICIENCIA

64.  NECESIDAD POR DISCREPANCIA
 Es cuando una tarea o función se está efectuando
insatisfactoriamente.
 NECESIDAD POR CAMBIO
 Es cuando una función es modificada y los
conocimientos y habilidades actuales no son
adecuados.
 NECESIDAD POR INCORPORACIÓN
 Es cuando se agrega una nueva función y esta es
desconocida por las personas que deben
desempeñarla.
NECESIDAD DE CAPACITAR

65. DIFERENCIAS CONCEPTUALES
DEMANDA: La persona busca satisfacer su deseo y
escoge lo que le gusta en el menú
NECESIDAD: Es compartido por el empleado y
empleador en términos de competencia que hay
que desarrollar para ejercer un trabajo

66. QUE BUSCA EL DNC
 Detectar desviaciones y discrepancias
entre EL DEBER SER Y EL SER.
 Conocer a las personas que se deban
capacitor,
 Que aspectos, áreas o temas
especificos se deben capacitor,
 Que nivel de profundidad y prioridad
se debe desarrollar.

67.  Conocer qué trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos.
 Conocer los contenidos en que se necesita capacitar.
 Establecer las directrices de los planes y programas.
 Determinar con mayor precisión los objetivos de los cursos.
 Ahorro en tiempo y dinero (producción/capacitación).
 Las acciones formativas se realizan sobre bases sólidas y realistas.
 Desarrollar una actitud favorable en los directivos y personal, hacia la
capacitación.
 Sustentar problemas reales y concretos.
 Permitir evaluación de costo y beneficios más objetiva.
 Proporcionar antecedentes y justificaciones para elaborar y ejecutar programas
de capacitación y asistencia técnica que requiere la organización.
 Identificar instructores potenciales.
 Contribuir al logro de los objetivos de la organización.

68. TIPOS DE NECESIDADES EN EL
TRABAJO
MANIFIESTAS. Son evidentes y se observa mal desempeño.
OCULTAS. No se reflejan y se ocultan en el problema de la
organización.
PARA EL ASCENSO. Se presentan como demandas
inmediatas.
PARA EL PUESTO ACTUAL. El desempeño actual es
insatisfactorio.
NECESIDADES AL FUTURO. Existen posibilidades de
cambios de la organización.

69.  Estimular la creatividad
 Definir problemas que se tienen en un área específica
 Identificar DNC
 Definir temas o acciones formativas
 Identificar prioridades
EJERCICIO 6. Aplicar el método de la
tormenta de ideas para el DNC de la Unidad
de organización seleccionada.

70. EL PLAN DE CAPACITACIÓN.
 Plan maestro de capacitación.
 Organización de la capacitación.
 Evaluación de la capacitación, garantizando el retorno
de la inversión

71.  EL PLAN MAESTRO DE CAPACITACIÓN. Es la descripción
detallada de un conjunto de actividades de aprendizaje,
estructurada de tal forma que conduzca a alcanzar una serie
de objetivos estratégicos previamente determinados.
 El plan maestro de capacitación debe contener:
 Introducción: Antecedentes y perspectivas
 Justificación: Legal, productiva y organizacional
 Resultados de la DNC: Problemática organizacional, tipos de
necesidades, criterios para definir prioridades.
 Objetivos y programas: Objetivo general, objetivos y contenidos de cada
programa
 Cédulas de información: Estadísticas, responsabilidades y costos.
EL PLAN DE CAPACITACIÓN

72. EL PROCESO DE APRENDIZAJE.
 Marco filosófico de la educación
 La capacitación como profesión
 El proceso de capacitación

73. PASOS BÁSICOS DE LA CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN
¿Cuáles son las necesidades de capacitación
para esta persona y/o puestos?
ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIÓN
Los objetivos deben ser observables y medibles
CAPACITACIÓN
Las técnicas incluyen capacitación
en el puesto
EVALUACIÓN
Medir las reacción, aprendizaje, conducta
o resultados
Tomado del libro Administración de personal de Gary Dessler

74.  Las empresas se enfrentan a procesos de
cambios y transformaciones de tecnología,
sistemas, políticas, procedimientos y sobre todo
nuevos conocimientos.
 Estamos en la era de la información.
 Las empresas que sepan administrar la
información y el conocimiento tendrán la
ventaja competitiva.
ELAPRENDIZAJE EN LA
EMPRESA

75. CAMBIOS EN LA EMPRESA
El aprendizaje es un
cambio relativamente
permanente como
resultado de la
experiencia

76. Adiestramiento
Consiste en las técnicas de aprendizaje que se emplean en el desarrollo de los
recursos humanos.
Puede ser de dos tipos:
1. Adiestramiento dentro del trabajo
Se realiza dentro de las operaciones normales de producción o servicio, siendo
el fin principal “producir” y el secundario “enseñar”.
Existen tres métodos principales:
a. El ADE: consiste en adiestrar a la persona que ha de enseñar a las otras, las
que a su vez podrán enseñarle a grupos adicionales.
b. Encomienda de Casos: se encarga a un trabajador la realización de un
trabajo concreto, dentro de la variedad que conforma el puesto.
c. De Rotación Planeada: consiste en preparar a un futuro jefe rotándolo por
varios puestos que luego pasarán a estar bajo su responsabilidad.

77. 2. Adiestramiento en Escuela
Consiste en un verdadero adiestramiento. La principal función es adiestrar
dejando como objetivo secundario el producir.
Posee a su vez dos métodos (escuelas):
a. Escuela Vestibular: escuelas especialmente establecidas dentro de la
empresa, con el fin de que quienes van a ingresar a ella pasen primero por las
mismas para adiestrarse en los puestos que van a ocupar inmediatamente
después.
Tiene dos ventajas:
1) Los instructores son personas especializadas en la enseñanza.
2) La finalidad de las escuelas es únicamente enseñar.
b. Escuela Tecnológica: los empleados son enviados a instituciones de
enseñanza técnica donde los adiestran en puestos concretos.

78. Capacitación
Consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo.
La Capacitación se utiliza para lograr dos objetivos adicionales:
a. Las empresas desarrollan mayores grados de aptitud en sus empleados,
como: solución de problemas, mejorar la comunicación y capacidad para formar
grupos.
b. Se aprovecha el hecho de que la capacitación puede mejorar el compromiso
del empleado.
Existen dos tipos de capacitación:
a. Directa: se caracteriza por una enseñanza sistemática con la ayuda de
personal técnico que actúa como profesor. Es de interés personal. Ejemplos:
clases, cursos breves, conferencias, etc.
b. Indirecta: se tratan temas de interés administrativo para una gran cantidad de
personal. Ejemplos: mesas redondas, medios audiovisuales, publicaciones, etc.

79. Formación
En ella se trata de inculcar en el empleado hábitos morales y sociales que le
permitirán actuar con integridad y lealtad hacia la empresa.
Dentro de los hábitos morales se pueden mencionar:
Responsabilidad
Lealtad
Discreción
Honestidad
Dentro de los hábitos sociales se tienen:
Compañerismo
Madurez
Estabilidad emocional

80. TÉCNICAS
EXPERIENCIA
ANÁLISIS
COMPROBACIÓN
TEORIA
Discusión
Lecturas
casos
Beachmarking
Juego de roles
Talleres de
discusión o mesas
de trabajo
Juegos
Simulado
Juego de
negocios
Simulaciones
Proyectos de
investigación
Proyectos
asistidos
Dinámicas
Casos
Videos/movies
Discusión
Juego de
roles
Ejercitaciones
Resolución
de problemasInvestigación
en aula

81. RETORNANDO LA
INVERSIÓN
COSTO DE
LA
CARENCIA
COSTO DE LA
CAPACITACIÓN COSTO DE
LA NUEVA
SITUACION

82.  La capacitación solo será efectiva e
interesante si se acompaña de una evaluación
posterior a los resultados.
 Al capacitar tenga claro por qué y para qué lo
hará.
 Piense que al capacitar usted debe saber que
es lo que está mejorando o qué problema está
resolviendo.
 Cuantifique sus problemas.
 Una vez mas pregúntese: ¿Qué queremos
obtener del programa de capacitación?
ROL EN
CAPACITACIÓN

83. 1. Demuestre que su capacitación se dirige y se alinea con
los fines de la empresa
2. Al capacitar piense en ahorros.
3. Su capacitación debe demostrar resultados.
4. No exagere. Muestre su datos reales.
5. No devalúe los beneficios.
6. Piense en el cliente y no en sus empleados. Capacite a los
empleados e función del cliente.
7. Presente su evaluación de la capacitación.
8. No se limite y actúe en esta aventura. Es laborioso pero
vale la pena,
RECOMENDACIONES

84.  Seleccionar un tema de acuerdo DNC de
ejercicio 6, que pueda ser desarrollado por
instructores internos.
 Elaborar una matriz, que contenga relación
entre contenidos temáticos y técnicas de
enseñanza aprendizaje.
 Seleccionar un subtema y desarrollarlo en
5minutos de acuerdo a la planificación.
Ejercicio 8: Diseñar evento interno de
capacitación

85. SUBSISTEMA DE CONTROL

86. Subsistema
de Control
Sistemas de Información
Auditoría de RRHH
SIG
Planeación de un SIG
Aplicaciones del Sistema
Patrones de evaluación
Fuentes de información
Amplitud y profundidad
Contabilidad de RRHH: RSE