Gestion del cambio

MODULO 3
ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS
PARA LA GESTION CLINICA (III
EDICION)
MODULO 3
GESTIÓN DEL CAMBIO. CREACIÓN DE EQUIPOS
EFICACES

Curso Estrategias y Herramientas para la Gestión Clínica (III EDICION)
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GESTIÓN DEL CAMBIO. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES MODULO 3
3.1. INTRODUCCIÓN
Hoy día se consideran los grupos como las unidades básicas de las organizaciones, de
tal suerte que es posible afirmar que las organizaciones no las forman los individuos, sino los
grupos. Una organización, ya sea un empresa, un sindicato, una asociación empresarial o un
centro sanitario, cualquiera, está constituida por grupos, grupos todos ellos diferentes y a
través de los cuáles las personas que la integran participan en el logro de los objetivos de dicha
organización. Los grupos humanos son objeto de estudio de la Psicología social, cuyas
aportaciones respecto a su definición, estructura, funciones, tipos, formación y desarrollo
constituyen los primeros epígrafes de la presente unidad didáctica y es que, en las
organizaciones, el estudio de los grupos es fundamental, pues tienen poder y pueden
modificar comportamientos individuales por lo que sus manifestaciones y sus formas de
proceder deben ser, por tanto, conocidas.
Una vez introducidos en el concepto de grupo, avanzaremos en el desarrollo de la
unidad didáctica para definir el concepto de grupo de trabajo eficaz, analizando sus
características, fases de desarrollo etc…
Conceptuados los grupos y los equipos los trabajos eficaces nos centraremos en la
dinámica de grupos, de la que se aportará su concepto y las sus principales aplicaciones
prácticas en el campo que nos atañe. Para un estudio más completo y detallado aportaremos
una clasificación de las técnicas de dinámica de grupos, atendiendo a diversos criterios.
Analizado esto, abordaremos el estudio de la dirección de reuniones, en el que se
pondrá de relieve el papel decisivo del director o moderador de una reunión para que el grupo
piense metódicamente y no se deterioren las relaciones entre los participantes.
Como veremos, el desarrollo eficaz de una reunión dependerá en gran medida de las acciones
que lleve a cabo el director o moderador, por lo que este apartado de la unidad didáctica
pretende servir de guía para que, organizando dichas acciones, se consiga el éxito de la
reunión.
Concluiremos la unidad didáctica haciendo un acercamiento a las diferentes formas de
participación y decisión en el grupo, aspecto que adquiere cada vez mayor importancia en
todas las organizaciones, pues en todas ellas se pide el compromiso y la participación activa de
todos sus miembros.C

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3.2. EL GRUPO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
A) Definición de Grupo
Para conseguir el objetivo fijado para esta unidad didáctica debemos primeramente
entender qué se entiende por grupo, y para ello ofrecemos una serie de definiciones que
desde el campo de la psicología social se han formulado al respecto. De la amalgama de
definiciones podemos extraer una serie de rasgos comunes o definitorios de lo que es un
grupo, rasgos que, a efectos de su conceptuación, nos pueden servir como requisitos o
condiciones sine qua non para que podamos estar hablando de un grupo:
a) Debe existir un número de personas que constituyen el grupo, en este sentido los
autores afirman que el término grupo de trabajo es correctamente empleado cuando
nos referimos a grupos pequeños (micro grupos), donde se conserva la relación
recíproca personal de todos sus miembros.
b) Debe existir un objetivo común, y es que parece claro que para que surja la necesidad
de relación entre unos y otros miembros, éstos deben tener la misma finalidad, el
mismo objetivo. Ahora bien, dicho objetivo común ya sea el más simple o sea
tremendamente complejo, lo que si tiene es que ser claro, es decir, estar
perfectamente definido y ser aceptado por todos los integrantes del grupo.
c) Los dos requisitos anteriores, pese a ser condiciones necesarios, no son suficientes, es
decir, para que estemos hablando de un grupo social es necesario además que se
produzca una interacción recíproca, un intercambio comunicativo entre los integrantes
de dicho grupo. Los miembros deben mantener entre ellos relaciones mutuas
regulares que se ajusten a pautas normadas y que tengan una duración suficiente
como para que tales pautas cristalicen en una estructura interna de status y roles, es
decir, en distintas posiciones y papeles de los individuos que integran el grupo dentro
del mismo.
Cada una de estas tres condiciones están presentes, de una u otra forma, en las
diferentes definiciones formuladas por los autores, por ello decimos que funcionan como
condiciones necesarias para que, desde el punto de vista psicosocial estemos hablando
propiamente de un grupo.

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De las muchas definiciones recogemos las que nos han parecido más interesantes,
atendiendo principalmente a su repercusión, son las siguientes:
“Una serie de personas que en un determinado periodo de tiempo tienen frecuente trato entre sí y
cuyo número es tan pequeño que cada una puede relacionarse con todas las demás, y no sólo
directamente a través de otras sino cara a cara” (Homans, 1960).
“Todo conjunto de personas que, en su vivencia y conducta, se hallan directa o indirectamente
relacionadas y dependen unos de otros y no sólo aparecen como homogéneas hacia afuera, sino
que también se sienten ellas mismas homogéneas y los expresan en la conciencia de nosotros”
(Lersch, 1967).
“Entendemos por grupo una formación social en la que se encuentran varios individuos para
conseguir, a través de las interacciones que se desarrollan mutuamente, una progresiva claridad de
las relaciones mutuas y de las relaciones hacia otros estamentos sociales”. (Sbandi, 1976).
“Un grupo social consiste en un determinado número de miembros quienes para alcanzar un
objetivo común (objetivo de grupo) se inscriben durante un tiempo prolongado en un proceso
relativamente continuo de comunicación e interacción y desarrollan un sentimiento de solidaridad
(sentimiento del nosotros). Para alcanzar el objetivo del grupo y la estabilización de la identidad
grupal son necesarios un sistema de normas comunes y una distribución de tareas según una
diferenciación de roles específica de cada grupo.” (Schafers, 1991)
“Un conjunto de personas que se interrelacionan mutuamente, que persiguen objetivos comunes,
más o menos compartidos, se definen a sí mismos y son definidos por los demás como miembros del
grupo, constituyen normas relativas a asuntos de interés común, y participan de un sistema de roles
entrelazados” (Tejada, 1997).

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De estas definiciones, de su análisis, podemos extraer a su vez otra serie de rasgos
que, unidas a las condiciones mínimas o necesarias ya mencionadas, nos pueden ofrecer las
características que una pluralidad de personas debe tener para que podamos hablar de un
grupo en sentido estricto:
Ha de tratarse de un grupo de personas (grupo pequeño).
Que persigan metas y objetivos comunes
Debe darse entre ellos múltiples relaciones e interdependencias, con una cierta duración en el
tiempo.
La existencia del grupo exige que sus integrantes se identifiquen así mismo como tales, es decir,
que exista una conciencia de grupo, que ellos mismos se ven como una unidad (como un
“nosotros”).
Para complementar esta conciencia de grupo, este verse como “nosotros”, es necesario también
que para el resto, para la sociedad o al menos para el entorno más cercano, los reconozca como
unidad, como “vosotros”. Y es que no cabe duda que la identidad de los grupos sociales nace de la
interrelación entre la conciencia de grupo y el reconocimiento exterior.
B) Estructura de un Grupo
Si importante es entender el concepto de grupo, también lo es entender su estructura
considerando ésta como “una configuración relativamente estable que conforma las relaciones
existentes entre los miembros en el seno del grupo” (Tejada, 1997) y los distintos niveles de
funcionamiento del mismo.

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Para obtener un conocimiento básico de la estructura de los grupos han de tenerse en
cuenta tres conceptos básicos:
A) ROLES: El término rol hace referencia al conjunto de patrones esperados de conducta
atribuidos a quien ocupa una posición dada en una unidad social, es decir, el papel
desempeñado por las personas en la sociedad, término que aquí extrapolamos para
incardinarlo dentro de las organizaciones laborales.
B) NORMAS: Los grupos cuentas siempre con un conjunto de normas establecidas, es decir,
con determinados patrones aceptables de comportamiento que comparten sus miembros. Su
función es indicar a los miembros del grupo lo que deben hacer o no hacer bajo determinadas
circunstancias. Las normas formalizadas vienen en los manuales de la Organización, y el nuevo
miembro las acepta, sin embargo, las normas más numerosas sin duda son las informales, no
vienen recogidas en ningún documento sino que se desarrollan gradualmente a medida que
los miembros de un grupo aprenden qué hacer y qué no hacer para que el grupo funcione
bien.
C) ESTATUS: Se trata de un grado o la posición de un miembro dentro de un grupo y que
determina el comportamiento de los demás respecto a las formas, maneras o protocolos que
deberán seguir para comunicarse con él. Las organizaciones confieren estatus a sus miembros
de diversas formas, generalmente a través del nivel organizacional (ocupo la posición de
Director General) o mediante el sueldo que percibe. Este estatus suele ser impuesto
formalmente por la organización mediante títulos, pero no es poco frecuente que al miembro
del grupo se le atribuya otro estatus distintos del formal, y no siempre coincidente, ya sea por
atributos personales (edad, experiencia etc…) o por la eficacia en que desempeña su rol
formal.
C) Funciones que desempeñan los grupos
Dentro de la Organización, los grupos se convierten en un medio eficaz para la
coordinación e integración de tareas, así como la canalización de normas, valores y creencias.
La mayor parte de las actividades que se realizan en la organización requiere de la
coordinación y participación de distintos miembros. Consecuentemente los grupos cumplen
importantes funciones organizacionales como pueden ser:

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Además, en todo grupo puede distinguirse dos niveles de funcionamiento, el referido
a la tarea y el afectivo o emocional, ambos satisfacen necesidades distintas de sus
componentes, la necesidad de logro y la necesidad de afiliación.
A) NIVEL REFERIDO A LA TAREA: En este nivel el grupo fija los objetivos y organiza sus
recursos para conseguirlo, organizándose eficazmente. Está comprobado que los
grupos solucionan mejor los problemas que los individuos que trabajan aisladamente,
ahora bien, esta superioridad solo se manifestará o se hará efectiva si las tareas
cumplen las siguientes características:
 Que puedan combinarse las aportaciones de los distintos integrantes, que
exista una división del trabajo.
 Se requiere una creación de ideas o recuerdo de la información.
 Que exista la posibilidad que los errores individuales puedan ser subsanados
por otros miembros del grupo.
 Necesitarán más tiempo que el individuo aislado para llevar a cabo la tarea.
B) Nivel Afectivo (o emocional): Se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, y
que afectan, a veces de forma no consciente, las actitudes que toman frente a los
otros y frente a la tarea, generando un clima socioemocional que incide en la
consecución de los objetivos del grupo.
•Dirigir, controlar y supervisar el trabajo
•Solución de problemas y toma de decisiones
•Recogida de información, ideas o sugerencias
•Coordinar o servir de enlace entre distintos elementos de la
organización
•Promover el cambio y el desarrollo en la Organización
•Agentes de socialización y medios de formación entre los
nuevoos miembros
Funciones
técnico-profesionales
•Satisfacen las necesidades de afiliación
•Contribuyen a establecer al autoconcepto y a mantener la
autoestima de las propias personas, a través de la
retroalimentación que proporcionan sus compañeros y el
marco de referencia que establece su grupo
•Reducen los sentimientos de inseguridad y proporcionan
apoyo social
•Facilitan el entrenamiento, reduciendo el aburrimiento y la
fatiga, y aumentando la satisfacción personal
•Proporcionan la ayuda y apoyo necesarios para conseguir
objetivos personales coincidentes o no con los de la
organización
Funciones psicológicas o
sociales

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Ambos niveles están estrechamente relacionados, de hecho,
se ha comprobado que existe una relación entre la cohesión
del grupo y la consecuencia del grupo, es decir, los grupos con
cohesión elevada ejercen sobre sus miembros más influencia y son más eficaces que los grupos
con poca cohesión.
Por último, y como resumen de lo hasta ahora dicho podemos señalar unos
principios básicos de la acción del grupo, es decir, una serie de características que debe tener
un grupo para llevar a cabo con éxito las funciones o tareas a desempeñar:
 Creación del ambiente o atmósfera grupal.
 Clima de confianza y comunicación
 Liderazgo compartido
 Desarrollo de los objetivos del grupo
 Flexibilidad de organización
 Comunicación y consenso en las decisiones
 Comprensión del proceso grupal
 Evaluación de objetivos y actividades
D) Los Grupos Informales
Todas las organizaciones poseen una estructura formal y otra informal. La estructura
formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos con el objetivo de
garantizar la consecución de sus metas, y la contribución eficaz de sus miembros a dichos
fines. El organigrama de cualquier empresa muestra esta estructura formal, estableciendo la
diferenciación de funciones, la estructura de poder y de comunicación inherentes. Bajo la
estructura formal se extiende un enmarañado sistema de relaciones interpersonales
colaterales, establecidas espontáneamente entre los integrantes, y que constituyen la
estructura informal, compuesta a su vez por otros grupos.

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Características fundamentales de los grupos informales (Gil y García, 1996):
Características en cuanto a su estructura
 Son el resultado de procesos espontáneos de interacción entre sujetos que se encuentran en
contacto directo.
 Se basan en acuerdos personales y prácticas habituales, que constituyen su normativa
informal.
 Su tamaño es reducido, manteniéndose en el límite en el que se desarrollan las relaciones
interpersonales.
 La influencia se basa en la información y conocimientos, y en la identificación (poder de
experto y referente)
 Muestra una jerarquización de poder lateral que comprende personas clave, puente, etc., y su
estructura de poder no sigue la cadena de mando establecida, es más inestable por estar
supeditada a los sentimientos de los sujetos y no puede ser controlada por la Dirección como
la formal.
Características en cuanto a su relación con la organización
 Se trata de subsistemas autónomos relacionados con la Organización formal: los objetivos
de ambos pueden llegar a coincidir, oponerse o ser ajenos, estableciéndose relaciones de
apoyo, oposición o indiferencia.
 Surgen ante la ausencia de autonomía y en contraposición con el sistema formal de la
Organización, la cual permite a aquellos cierto grado de autonomía.
 Configuran sistemas de relaciones interpersonales más allá de lo que se espera de ellos y
de las relaciones contractuales de trabajo. Estas relaciones pueden trascender la propia
Organización, manteniéndose al margen de ella.
 Constituyen la expresión real y efectiva de las condiciones en que operan las estructuras
de trabajo, comunicación y poder en la organización.
Los grupos informales pueden presentar tanto ventajas como inconvenientes para la
organización. Entre las primeras, Gil y García (1996) señalan que su contribución puede
resultar decisiva para la realización del trabajo, el incremento de la productividad, el aumento
de la satisfacción del sujeto, la reducción de la rotación del personal y el desarrollo de una
Organización innovadora y, en definitiva, más eficiente. En contrapartida, los grupos
informales pueden originar ciertos inconvenientes, como: promover rumores indeseables,
desarrollar actitudes negativas y normas contrarias a las pautas establecidas; provocar
conflictos interpersonales; intergrupales y de rol; rechazar y obstaculizar a algunos miembros;
reducir la motivación; facilitar el compromiso y promover resistencias al cambio.

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3.3. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS GRUPOS
En la vida de los grupos se pueden distinguir diferentes etapas desde la óptica del ciclo
vital: orientación, establecimiento de normas, solución de conflictos y eficiencia:
ETAPA I: ORIENTACIÓN
Toda persona que empieza a formar parte de un grupo experimenta cierta ansiedad e
incertidumbre. Intentará siempre buscar una respuesta a estas tres preguntas:
1º) ¿Qué ocurrirá aquí? ¿Cómo será esta experiencia?
Los miembros del grupo quieren conocer de antemano lo que se les va a exigir, que plan de
trabajo se va a llevar a cabo, que organización. Se trata de buscar inconscientemente una
forma de asegurarse de que todo irá bien. Naturalmente si se da una información clara,
completa y precisa disminuirá el estado de ansiedad.
2º) ¿Quiénes son los demás? ¿Cómo son?
Ante este interrogante, que lógicamente preocupa a todos los
que deben de caminar juntos durante algún tiempo, será
necesario proporcionarles una serie de experiencias para hacer
posible un primer nivel de conocimiento mutuo; cómo son las
personas, etc…
3º) ¿Cuál es mi puesto entre estas personas? ¿Cómo me recibirán?
El tercer interrogante, centrado en uno mismo frente a la actitud de los demás, plantea una
serie de dudas, plasmables en preguntas como estas: ¿Qué efectos les voy a hacer? ¿Podré
mostrarme tal cual soy? Aquí será necesario proporcionarles experiencias de mutua
aceptación, crear un clima capaz de disminuir la falta de comprensión y aumentar la mutua
confianza.

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ETAPA II: ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS
Durante este período tiene lugar el proceso a través del cual el grupo se convierte en
“grupo eficiente”. Surge la lucha por el poder; se va dilucidando quién tiene las iniciativas,
quién organiza el grupo quién señala la dirección que éste debe seguir, quién tiene prestigio, a
quién se le escucha y a quién se le ignora. Como parte de este proceso queda determinada la
responsabilidad que asumirá cada miembro, y también el tipo de conductas que el grupo va a
aceptar. Se establece además la forma de tomar decisiones y hasta qué grado se tolerará a los
disidentes.
Para que el grupo avance hacia la madurez es preciso establecer las normas siguientes:
1. Responsabilidad grupal:
La primera norma es que el grupo se responsabilice de su
propio funcionamiento; que cada miembro se haga
responsable de su propia contribución a la actividad
grupal, así como de que los demás también a medida que
éstos asumen dichas responsabilidades.
2. Responder a los demás
La segunda norma que se establece muy pronto es una mutua atención entre los miembros, de
forma que dialoguen y se respondan entre sí. Cuando los miembros dialogan entre sí se
considera tiempo perdido y se mira como una disrupción del ritmo de trabajo. A medida que el
grupo establece la norma de “escucharse y responderse mutuamente” el diálogo se establece
entre los mismos miembros del grupo.
3. Cooperación
La tercera norma es que los miembros del grupo cooperen en lugar de competir, ya que no hay
efectividad sin cooperación mutua. La experiencia ha demostrado que la actitud competitiva
origina agresividad.

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Alcanzar un nivel de cooperación en el trabajo supone un cambio en las normas. Hay que
premiar la colaboración e interdependencia y no los logros individuales.
4. Toma de decisiones por consenso
Es necesario para llegar a una decisión grupal que puedan apoyar todos los miembros.
Tradicionalmente, la mayoría manda y la minoría se ve obligada a acomodarse a unas
decisiones por las que no experimenta ningún interés. Es preciso tender al acuerdo no siempre
posible, de modo que todos los miembros tengan en cuenta unas ideas que al principio no se
aceptaban, y vean las opiniones ajenas como algo digno de atención, para que sea posible
llegar a un compromiso cuando surja el conflicto.
Las reglas que determinan la forma de tomar
decisiones en un grupo influyen en el trabajo de eses mismo
grupo. En unos grupos es una sola persona la que tiene el
poder para adoptar las decisiones; en otros se toman por mayoría y en algunos se intenta
llegar a un consenso.
Cuando los miembros no quieren asumir responsabilidades por sí mismos se aceptan
bien. Pero tiene sus desventajas: la persona que decide puede no poseer toda la información
conveniente o la habilidad técnica necesaria. Los miembros no consultados no se sienten
implicados y pueden sabotear las opciones o mostrase pasivos, aunque al principio no
demuestran disconformidad.
La norma de la mayoría ejercida por votación anima a que muchos miembros del grupo
colaboren con su información y sus opiniones. La decisión colectiva puede ser mejor que la
tomada por un solo individuo. Si más de la mitad votan afirmativamente, éstos, al menos,
apoyarán la decisión.
5. Afrontar los problemas.
La madurez de un individuo y de un grupo se caracteriza por la voluntad firma de
afrontar los problemas. En un grupo maduro los miembros no ignoran los problemas, sino que
intentan analizar lo que pasa tratando de salvar las deficiencias y resolver las dificultades.

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ETAPA III: SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Una vez que el grupo llega a una comunicación más abierta y directa es muy común que
aumenten los conflictos interpersonales. Y esto por muchas razones. El director o coordinador debe
estar preparado. No es precisamente evitar el desacuerdo lo que ha de constituir el papel del
coordinador, sino favorecer en los miembros la mutua comprensión de sus sentimientos y modos de
actuar, para que vayan descubriendo formas constructivas en la solución de sus propios conflictos.
ETAPA IV: EFICIENCIA
Aparece en este momento un profundo sentido de identidad grupal. El grupo
desarrolla su creatividad y su eficacia, tanto en la realización de sus proyectos como en la
satisfacción de las necesidades afectivas de sus miembros. El grado de cohesión aumenta: se
sienten realmente grupo. Con ello no desaparecen los problemas, pero el grupo lo afronta; lo
mismo los que plantea la realización de sus trabajos, que los originados por las realizaciones
interpersonales.

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3.4. EL RENDIMIENTO GRUPAL
Los factores que determinan el comportamiento de los miembros que integran un
grupo son varios. En primer lugar, el grado de cohesión del grupo: a mayor cohesión, la
influencia que ejerza sobre sus componentes será más fuerte. El grado en que las normas del
grupo coinciden o se apartan de las normas oficiales, es otro factor. La influencia del grupo
será mayor si la organización formal y la informal se acercan. Cuanto mayor valor le dé el
sujeto a la aceptación del grupo, más fuerte será la influencia del mismo sobre la conducta de
éste.
Es poco probable que la conducta del grupo influya sobre la incorporación de una
persona a una organización, pero, por el contrario, si el sujeto valora la aceptación del grupo lo
más seguro es que permanezca en él y que su absentismo sea poco frecuente. Un motivador
muy efectivo para la cooperación y la innovación es la aceptación del grupo, ya que por su
proximidad al individuo, los alicientes del grupo tienen una instrumentalizad muy alta. Es decir,
el comportamiento de cada persona es más visible para el grupo que para sus superiores.
Podemos tener en cuenta algunas pautas para que las normas que desarrollan los
grupos sean coherentes con las de la organización:
 Cuando el líder formal o jefe expresa interés hacia los empleados, éstos tienden a
desarrollar normas favorables a la organización.
 Es interesante el hecho de favorecer la participación
por parte de los empleados en las decisiones que
les afectan. Así es como los grupos desarrollarán
normas favorables a la organización.
 Los mandos inmediatos deben adoptar una posición puente entre directivos y
subordinados, mostrando interés por estos últimos desde su incorporación a la
organización.

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La influencia del grupo en cada miembro se muestra en la asignación de roles grupales. Un
rol es el comportamiento de un individuo en un grupo en el equipo, cada integrante muestra
una conducta determinada y aceptada por su grupo. Este rol, en ocasiones lo elige uno mismo,
o lo hace el equipo por él.
Los roles centrados en la tarea consisten en favorecer la obtención de las metas grupales.
Pertenecen al nivel del trabajo y lo desempeñan personas que:
 Son activos en el grupo aportando ideas o sugerencias.
 Posicionan al grupo respecto a sus metas.
 Dan información sobre los hechos relativos al
problema que esté tratando el grupo.
 Valoran la información.
Los roles centrados en el mantenimiento son los que propician la unión del grupo.
Pertenecen al nivel socioafectivo, y las personas que lo desempeñan:
 Concilian posiciones.
 Aceptan las ideas de sus compañeros.
 Negocian las metas y compromisos.
 Animan la marcha del grupo.
Una persona puede ejercer varios roles a la vez. Estos son algunos de los roles que más
influencia pueden ejercer sobre la marcha del grupo:
 Investigador: recopila datos para realizar la tarea. Aporta información objetiva.
 Experto: sus conocimientos sobre la materia son superiores a la media del equipo. Su
comportamiento es racional, científico y lógico.
 Jefe formal: él es el que ostenta el poder formal, influyendo por ello sobre los demás.

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 Dominador: su modo de influir sobre el grupo es e través del miedo, atacando,
chantajeando y manipulando.
 Acusador: no participa de la actividad del equipo, pero cuando éste fracasa acusa a los
demás de los errores.
 Retraído: su actitud es pasiva y cuando participa se desvía del tema a tratar.
 Líder: influye en la marcha del equipo implicándose en los conflictos que se dan.
 Coordinador: ayuda a orientar al grupo hacia los objetivos facilitando las relaciones
interpersonales.
 Animador: se trata de una persona amistosa que estimula a los miembros ofreciendo
satisfacciones personales, no relacionadas directamente con el objetivo del grupo.
 Portavoz: recoge con fidelidad las opiniones de los demás. Se le podría considerar la
memoria del grupo.
 Manipulador: orienta al grupo hacia sus objetivos personales haciéndoles creer que son
tareas grupales.
 Sumiso: se somete al grupo por vergüenza o por temor. Es atacado sistemáticamente por
el grupo, de ahí que busque siempre la simpatía para esconder su debilidad.
 Gracioso: interrumpe continuamente con sus bromas y distrae al grupo.
 Sentimental: expones sus problemas en busca de apoyo y afecto por parte de sus
compañeros.
 El hombre universal y el hombre superior: Son dos variantes del mismo tipo: el primero lo
conoce todo (o cree conocerlo), dispone de soluciones para todos los problemas. El
segundo lo sabe todo más y mejor que los demás. En ambos casos es posible que exista
cierto sentimiento de inseguridad, sobre todo en el caso del hombre superior. Éste puede
querer manifestar con este tipo de comportamiento que no le interesa participar en la
reunión, o que en su medio habitual su experiencia es muy apreciada.
 El agresivo y el antagonista: El agresivo interviene atacando a los demás participantes y
provoca conflictos personales (no en relación con los conceptos e ideas). Puede actuar
buscando el enfrentamiento con determinadas propuestas o atacando a base de
oposiciones. Espera que los demás expongan una idea o una opinión para decir que está
en contra.
 El de ideas fijas: Presenta la misma idea, bajo formas muy parecidas, en todas las
ocasiones, o incluso lo plantea todo bajo un solo punto de vista.

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 El “centrífugo”: Es el tipo de participante que no tiene en cuenta el tema de la reunión y
habla de otras cosas que no guardan relación con el mismo.
 El vagabundo: Se diferencia del anterior en que, aunque se aleja del tema, sus
disgresiones muchas veces abren nuevas perspectivas. Si son originales, es preciso tenerle
en cuenta en el grupo e incluso pedirle que establezca una relación entre sus aportaciones
y el tema del cual se trate en aquel momento en la reunión.
 El charlatán: Es el participante que se extiende en sus intervenciones y de forma reiterada,
sin que por ello sus intervenciones aporten nada nuevo. El motivo de ese tipo de
actuaciones puede ser un intento de dominar la discusión evitando la participación de
otros miembros.
 El silencioso: Es el tipo opuesto al charlatán, el que no habla nunca. Si alguien plantea un
problema, el responde brevemente y de forma que no se vea comprometido. Los motivos
pueden ser: porque piensa que no conoce suficientemente el tema, porque se juzga muy
superior a los presentes, porque sea poco considerado con los demás y apenas le dirigen la
palabra.
 El “sí-sí”: Es un participante cuyo comportamiento está relacionado con el del silencioso.
Es aquel que está de acuerdo con todo lo que se plantea para evitar dar su opinión, u
opina débilmente, dando soluciones sin compromiso, bien porque considera que el tema
no tiene interés, o bien porque, aunque tiene cosas que decir, no se atreve a
manifestarlas.
 El indeciso: Se trata de aquella persona que, al hallarse ante un obstáculo, no se decide
por qué lado atacarlo, bien porque no está seguro de lo que realmente piensa, o bien
porque tiene miedo de comprometerse ante determinados miembros del grupo.
 El minucioso: Se trata de un perfeccionista que lo analiza todo de forma exagerada. Insiste
en examinarlo todo, en catalogarlo todo, en dar a todo su exacto matiz, lo que impide
avanzar en el desarrollo de la reunión.
 El saboteador: Se trata del participante que pretende evitar cualquier avance en el
desarrollo de la reunión, siendo por tanto un tipo muy perjudicial. Es preciso aislarle con la
colaboración del grupo.

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Los roles individuales los desempeñan personas con una finalidad individual, y su objetivo
es satisfacer una necesidad personal a pesar de que sean irrelevantes para la meta grupal, o
incluso, negativas para la unión del grupo, como por ejemplo, “el boicoteador” o “el pasota”.
Una de las manifestadoras de la influencia grupal sobre sus miembros es el pensamiento
grupal, que consiste en la tendencia a la unanimidad por parte del grupo. A los miembros que
no comparten los mismos puntos de vista se les presiona para que acepten la opinión
mayoritaria. Janis (1972) investigó sobre este tema y llegó a la conclusión de que la mayoría de
las decisiones políticas se toman sobre la base de un procesamiento incompleto de
información y la supresión de opiniones contrarias y minoritarias, con consecuencias
negativas. Y es que los psicólogos sociales descubrieron hace ya más de cien años que la mera
presencia de personas influye en el rendimiento. Se denominó facilitación social al efecto
positivo y optimizador que la presencia de los demás suele tener sobre el comportamiento.
Pero no sólo eso, poco después se descubrió que la simple presencia de otras personas podía
producir una disminución del rendimiento; hecho que se denominó deterioro social.
Pero el trabajo y el rendimiento en grupo no queda reducido a los efectos de la facilitación o
deterioro social. Las tareas en grupo suelen ser interactivas. El modelo teórico más influyente
que ha tratado de dilucidar los efectos obtenidos en el rendimiento de los grupos interactivos
ha sido el de Steiner (1972). Según este autor, el rendimiento y la productividad grupal
depende de tres clases de variables:
a) Las demandas de la tarea: serían los requisitos o exigencias impuestas al grupo por
la tarea misma o por las reglas con las cuales debe realizarse la tarea.
b) Los recursos humanos: incluyen todas las aptitudes, conocimientos, capacidades,
habilidades o herramientas relevantes que poseen los individuos que utilizan para
resolver la tarea.
c) Las variables de proceso: se refieren a las acciones y a los pasos emprendidos por
el grupo cuando se enfrenta con una tarea. El proceso no abarcaría sólo las
acciones directamente relevantes para la tarea, sino también todas las acciones
intra e interpersonales utilizadas para la consecución de la meta, así como aquellas
acciones improductivas provocadas por la frustración, las motivaciones
competitivas o los malentendidos.

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Por otro lado cabe plantearse ¿cuáles son los procesos que
tienen lugar en los grupos que deterioran el rendimiento
grupal?
Las investigaciones sobre el rendimiento grupal han detectado dos tipos de pérdidas debidas a
procesos de grupo:
a) Pérdida de motivación: que tienen lugar cuando los miembros del equipo no hacen
un esfuerzo del 100%, dando lugar a lo que se ha denominado holgazanería.
b) Pérdidas de coordinación: que tienen lugar cuando no hay un acoplamiento entre
los compañeros del equipo o se usan estrategias ineficaces.
La holgazanería social, entendida como la reducción del esfuerzo individual en grupo,
tiene lugar en todos los tipos de grupos. Los factores que contribuyen al surgimiento de la
holgazanería social en los grupos son:
1. Estrategias de reparto: este tipo de estrategia consiste en que los individuos están
motivados en trabajar duro, pero tal esfuerzo lo reservan para el trabajo individual no
grupal, ya que de esta forma es más beneficioso para ellos.
2. Estrategia minimizadora: los miembros de forma individual están motivados en
hacer tan poco esfuerzo como el que sea posible en grupo, ya que pueden difuminar
su responsabilidad en la menor ejecución y rendimiento grupal.
3 .El efecto del “gorrión”: los individuos disminuyen su rendimiento porque piensan
que no son indispensables.
4. El efecto “primo”: los individuos disminuyen el rendimiento porque no quieren que
un gorrión se aproveche de ellos.

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La disminución a la aportación global ocurre con más probabilidad cuando los
miembros del grupo perciben que sus contribuciones no son identificables ni indispensables, y
cuando piensan que su contribución es desproporcionada en relación con la que efectúan
otros miembros del grupo. Cualquier grupo social debe tratar el problema de la holgazanería
social y buscar soluciones para reducirlas al máximo. Cuando los miembros del grupo estiman
que sus ejecuciones individuales son identificables y conocidas por los demás, la holgazanería
social se reduce bastante porque los miembros del grupo abandonan la sensación de
anonimato.

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3.5. LOS EQUIPOS DE TRABAJO. CONCEPTO Y TIPOS
La relevancia que hoy en día posee el trabajo en equipo en cualquier tipo de
organización es incuestionable. Superado ya el concepto de trabajo en equipo como mero
grupo de individuos que con diferentes áreas de especialización, dependen entre sí para
conseguir un resultado final, hoy en día se reconoce que el trabajo en equipo es un medio
indispensable no sólo para conseguir una mayor competitividad empresarial, sino como un
sistema de trabajo que aumenta de forma considerable la satisfacción personal, mejora el
clima laboral y genera una cultura corporativa mucho más definida y aceptada.
De nuevo hay que señalar que los cambios tecnológicos que se están experimentando
en los diferentes sectores empresariales son un factor determinante de la creciente
importancia de los equipos de trabajo multidisciplinares que puedan asimilar dichos cambios y
aprovecharlos en beneficio de la empresa. Además, no debemos olvidar que los profesionales
hoy en día no sólo buscan una retribución económica por su prestación, sino que también
buscan una satisfacción asociada a un reconocimiento personal y social, disfrutar de un
entorno de colaboración y de involucración en el concepto global de organización.
No obstante, el trabajo en equipo no es un asunto sencillo ya que los equipos de trabajo son
estructuras difíciles de crear, que pasan por etapas complejas, y en los cuales aspectos como la
comunicación, el liderazgo, los sentimientos personales y la motivación cobran un papel
destacado.
Para aproximarnos a su concepto podemos dar una primera definición de equipo de
trabajo como un grupo pequeño de personas que mantienen contacto permanente y realizan
una acción coordinada. “cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de
una manera responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan mutuamente,
decimos que están trabajando en equipo”. En el equipo, el total del esfuerzo es mayor que la
suma de las contribuciones individuales, aspecto éste se conoce con el nombre de “sinergia”.
Y es que los equipos de trabajo no son más que grupos formales creados en las empresas para
desarrollar sus actividades, y se mantienen en tanto resultan eficaces y productivos, en caso
contario desaparecen.

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Dependiendo de la estabilidad de las relaciones que se producen en todo grupo, se
pueden distinguir dos tipos de equipo de trabajo:
A) Equipos de Trabajo Permanentes: Son equipos de trabajo que se reflejan en la estructura
organizativa de la organización y que realizan las tareas habituales de la organización tales
como recoger y transmitir información, tomar decisiones, distribuir y supervisar el trabajo, y
además, como su nombre indica, lo hacen con carácter permanente y estable.
Sin el desarrollo de estas tareas difícilmente la empresa difícilmente pueden conseguir sus
objetivos, en cualquier caso, también se pueden distinguir diferentes equipos de trabajo
permanentes:
Directivos: elaboran planes, toman decisiones, ordenan el funcionamiento del resto
del equipo.
Ejecutivos (o de mandos intermedios): Responden de la realización ante los directivos
superiores y concretan los objetivos generales en otros más específicos
De desarrollo o profesionales: desarrollan los procesos técnicos típicos de la
organización
Laborales: Efectúan tareas determinadas y concretas.
B) Equipos de trabajo temporales: Realizan tareas de carácter transitorio, normalmente
relacionadas con actuaciones dirigidas al desarrollo y la introducción de elementos de
innovación en la organización, ya que la temporalidad suele responder a cambios tecnológicos
y actividades de desarrollo e innovación.
Como ocurría con los equipos permanentes, también nos podemos encontrar distintos tipos
de equipos de trabajo temporales:
Equipos de proyecto: Se establecen para el diseño de nuevos productos o procesos
tecnológicos
Equipos de negociación: Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o
concertar intereses.
Equipos “ad hoc”: Se crean para una finalidad concreta y determinada y por tiempo
limitado. Son útiles para abordar problemas que surjan en la organización distintos de
los habituales y, en la mayoría de los casos, suponen para sus miembros una tarea
añadida.

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En cualquier caso, el rasgo definitorio del equipo de trabajo temporal es que, como su
nombre indica, tiene una duración limitada pues una vez concluida la tarea para la que fueron
creados se disuelven. El desarrollo tecnológico y los cambios ambientales motivan que cada
vez se conceda mayor importancia a este tipo de grupos, ya que las organizaciones deben
proveerse cada vez más de estructuras dinámicas y adaptativas para dar respuesta
satisfactoria a las nuevas demandas y exigencias del mundo laboral y económico. Por ese
motivo, los equipos de trabajo temporales son considerados clave para las organizaciones con
miras al futuro.
Lo que nos debe quedar claro es que en las organizaciones conviven múltiples y
diversos grupos de trabajo, pero en el campo empresarial y laboral tienen singular importancia
determinados equipos de trabajo, como son los grupos de calidad, los grupos de trabajo
autónomos y los comités, que por su relevancia en el marco de las organizaciones pasamos a
describir a continuación:
A) GRUPOS DE CALIDAD: Su aparición se debe a la implantación en las empresas, tanto
industriales como de servicios, de programas de gestión de calidad total, y existen
principalmente dos categorías:
1º) Grupos de mejora de calidad: Son equipos de trabajo en los que la dirección de la
organización determina sus integrantes y su meta o problema a resolver, tienen las siguientes
características:

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 Suelen estar compuestos por personas con gran conocimiento y experiencia respecto
al objetivo (o entrenados específicamente en ello), pero también el personal de la
línea operativa donde se encuentra en problema o el objetivo de mejora.
 Es temporal, resuelto el problema se disuelve el equipo
 La intervención de la dirección es directa, guía y supervisa todo el trabajo del grupo,
por lo que no requiere una administración separada o paralela a la ya existente.
2º) Círculos de calidad: Surgen en Japón en 1960 de la mano de Kaorn Ishikawa
denominándose en un primer momento círculos de control de calidad, aunque su origen se
encuentra en los trabajos que en ese país realizan los expertos norteamericanos en control de
calidad, Denning y Iuran en 1950 y 1954 respectivamente.
Cuatro son las notas que definen un círculo de calidad:
 Número reducido de miembros, para que las relaciones sean cara a cara y todos
tengan opción de participar en todas las sesiones de trabajo.
 Realizan sus tareas profesionales en la misma área de trabajo, es decir, que su
participación en la vida del círculo de calidad es una marea especial de realizar y
mejorar su trabajo
Grupos de
mejora de
calidad
Formales
Interfuncionales
Verticales
Temporales
A tiempo parcial
Círculos de
calidad
Formales
Intrafuncionales
Permanentes
A tiempo parcial

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 Sus miembros de adscriben al grupo de forma voluntaria, ya que la implicación de las
personas en la mejora del trabajo es su criterio fundamental.
 Identifican, analizan y resuelven los problemas que su trabajo les plantea, es decir, que
el objeto de su actuación se limita e incardina a aquellos problemas en los que son
competentes.
B) GRUPOS DE TRABAJO AUTÓNOMOS: Los grupos de trabajo autónomos (GTA) son
pequeños grupos de empleados que cuentan con un área físicamente definida y realizan un
conjunto completo de tareas independientes. Para el éxito del equipo de trabajo autónomo
los integrantes deben cumplir las siguientes características:
 Deben ser empleados estables (indefinidos) e integrados formalmente en la estructura
de la organización.
 Todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para el desempeño del
conjunto de tareas independientes, lo que dota al equipo de enorme flexibilidad
 Todos los integrantes tienen autoridad para planificar, dirigir, organizar y comprobar la
ejecución de las tareas independientes.
 Aunque el equipo se organiza a sí mismo, suele haber un supervisor por cada dos
equipos de trabajo, pero actúa principalmente como consultor y maestro ya que cada
equipo, además, inspecciona su propio trabajo.
A diferencia de lo que comentábamos con los grupos de calidad, los equipos de trabajo
autónomos afrontan los problemas según van surgiendo y se enfrentan frecuentemente con
problemas donde ellos mismos tienen que adoptar las decisiones sin intervención directa ni
aceptación del Director, por tanto, la implantación de este sistema supone una clara
descentralización (una reducción de los niveles jerárquicos) hacia niveles más bajos, para que
estemos hablando realmente de equipos “autodirigidos”.

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Este tipo de equipos de trabajo tiene su origen en la experiencia de la compañía Volvo en
su planta de montaje de automóviles de Kalmar (Suecia) donde se realizó una reorganización
total de la línea de producción en la que se establecieron equipos autónomos de trabajo por
áreas determinadas y con una rotación interna de los miembros.
Debido a los excelentes resultados cosechados, se fue implantando en numerosas
organizaciones y, en la actualidad, los equipos de trabajo autónomos son considerados una
seria alternativa a la organización tradicional. Grandes empresas norteamericanas como
General Motors, Procter & Gamble o Citibank han introducido equipos de trabajo autónomos y
relativamente autoadministrados, con el resultado, por lo general, de mejora en la satisfacción
y el clima laboral.
C) COMITÉS: Los comités son grupos relativamente formales de sujetos que representan
intereses diversos, y que se reúnen para tomar decisiones en asuntos que les afecta. Estas
decisiones suelen ser refrendadas por el voto de sus miembros, aquellas votadas por la
mayoría son aceptadas, mientras que si hay igualdad de votos, el presidente tendrá voto de
calidad.
La característica más destacada del comité es que todos los miembros tienen un papel similar
en el mismo, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la organización, si bien es
cierto que el papel del Presidente es esencial, pues dirige la discusión.
La principal ventaja que se observa en este tipo de equipo de trabajo es que posibilita
una toma de decisiones con la participación de todos aquellos a quienes afecta con lo cual se
acreciente la posibilidad de que la decisión adoptada sea aceptada y puesta en práctica por
todos.

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3.6. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Los equipos de trabajo pasan por fases de desarrollo distintas. De los estudios de
Blanchard y Lacoursiere se desprende que un equipo de trabajo pasa por cinco etapas muy
claras que no siempre se dan en estado puro ni con la misma duración. Estas etapas dependen
de muchos factores externos, pues el equipo de trabajo es un sistema social abierto, y aunque
estas etapas presentan una secuencia lineal, podemos retrocedernos a anteriores etapas, o
estancarnos en algunas de ellas.
Alférez (1996) nos habla de cinco fases en el desarrollo de los equipos de trabajo:
Fase 1: Orientación (nivel de desarrollo bajo). En esta fase la productividad es baja, y las
metas no están claramente definidas. Los conocimientos y habilidades del equipo no se han
desarrollado, y los miembros de éste dependen del líder y sienten cierta ansiedad sobre sus
funciones individuales y su conexión con el grupo. En esta
fase, la ansiedad que sienten los miembros del equipo es
moderada, y se encuentran preocupados por su papel en el
proceso y en cómo tiene que ser su relación con el líder y sus
compañeros de equipo.
Fase 2: Insatisfacción (nivel de desarrollo entre bajo y moderado). En esta fase es cuando
apreciamos un aumento de la productividad, desde el momento en que las habilidades y los
conocimientos se empiezan a desarrollar. Aún así, el nivel de motivación no es muy alto, pues
no es fácil alcanzar las expectativas que los distintos miembros del equipo se habían generado
en un principio. Este es el inevitable síndrome de “la luna de miel”. Son notorios los
sentimientos de confusión, competitividad y frustración, además de aparecer los primeros
conflictos entre compañeros tras la fase inicial.
Es en esta segunda fase en la que los integrantes del equipo pueden llegar a
experimentar cierta insatisfacción por su dependencia de la autoridad, llegando a tener una
respuesta negativa ante el líder.

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Fase 3: Resolución (nivel de desarrollo entre moderado y alto). Aquí sigue aumentando la
productividad del mismo modo que lo hacen las habilidades, conocimientos y la coordinación
del grupo siguen su proceso. Las metas están más claras o se han redefinido. Mejora el nivel de
motivación al comenzar a desarrollar métodos que permiten al grupo trabajar mejor juntos.
Los miembros del equipo comienzan a resolver sus
discrepancias entre las expectativas que se crearon en un
primer momento y la realidad en aspectos como metas,
habilidades y funciones. El nivel de respeto mutuo aumenta,
al igual que la armonía, la confianza y unión del grupo. Son los avances los que provocan un
sentimiento de unión al compensar los sentimientos negativos de la segunda fase.
Fase 4: Producción (elevado nivel de desarrollo). Es en esta fase en la que el grupo ha
conseguido el nivel de coordinación, habilidades y conocimientos necesario para poder
trabajar juntos y conseguir los resultados esperados. Ahora los integrantes del grupo se
sienten orgullosos de formar parte de él; ya no sólo dependen del líder para dirigir al equipo,
sino que cada uno asume su papel de líder si fuera necesario. Es así como se consigue un
equipo de alto rendimiento.
Fase 5: Finalización. En grupos de carácter temporal formados para la realización de una tarea
específica, los integrantes del equipo tienen que tener en cuenta algunas características de
esta fase. Los miembros del equipo se empiezan a sentir preocupados ante una posible
disolución del mismo, experimentando una sensación de pérdida por el fin de la tarea. Estos
sentimientos de tristeza se pueden llegar a ocultar bromeando o faltando a algunas reuniones
de trabajo, incluso mostrando su insatisfacción directamente. Lo más normal es que el nivel de
trabajo del grupo disminuya, aunque se puede dar el caso contrario con el fin de cumplir con la
fechas límite o por compensar el abandono o retraso por parte de alguno de los compañeros
del equipo de trabajo.

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Saber la fase de desarrollo en la que el grupo se encuentra tiene una aplicación
práctica bien definida: ajustar el tipo de dirección o de liderazgo que se da en el equipo a las
características de la fase de desarrollo en la que se encuentre.
 En la primera fase, de orientación, el líder debe controlar más al equipo, aclarando cuál es
la tarea a realizar, establecer unas metas asequibles y plantear cómo van a poder adquirir
las habilidades necesarias para ello.
 En la segunda fase se trabaja con la supervisión. Debido a la confusión y a las discrepancias
entre los miembros del grupo, el líder debe redefinir las metas para conseguir hacerlas
más realistas y asequibles. Del mismo modo que también debe formar de un modo
continuo al equipo en lo que respecta a sus habilidades, conocimientos y procesos.
 El asesoramiento, se da en la fase de resolución. El directivo debe esforzarse menos en la
resolución de objetivos y funciones, y mostrar más interés en reconocer los esfuerzos de
los integrantes del equipo por asumir sus funciones de trabajo y el mantenimiento
asumido por el líder con anterioridad.
 La delegación es usada en la fase de producción. Es en la última fase en la que el líder debe
incrementar un comportamiento directivo y de apoyo a los miembros de su equipo.
¿”En qué momento de su desarrollo se encuentra un equipo de trabajo determinado”?
Ante esta pregunta, Borrell (1996) describe cuatro posibles situaciones:
 Equipo en expansión. Este tipo de equipos tiene muchos requerimientos externos y
medios suficientes para hacerles frente. Sus miembros se unen por necesidad, ya que si
no, no serían capaces de conseguir alcanzar sus metas. Normalmente, los trabajadores se
ilusionan ante la expectativa de beneficios. Es en el caso en el que los beneficios no existen
cuando la motivación consiste en el miedo a la autoridad, al despido, o por adquirir
prestigio, o porque piensen que su esfuerzo será recompensado en un futuro.

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 Equipo en regresión. Éste puede serlo porque sus capacidades exceden a las demandas, o
porque no son capaces de hacer frente a dichas demandas. En el primer caso deberíamos
redimensionar la plantilla, si esto no se da pueden ocurrir dos cosas:
1. Los miembros del equipo luchan entre sí por los pocos encargos existentes. En
consecuencia, se producen envidias y rivalidades entre compañeros, y el clima se va
enrareciendo cada día más. Es así como llegamos a un equipo en lucha.
2. Los integrantes del grupo no tienen interés en su trabajo, pues al final del mes su
recompensa va a ser la misma. Este tipo de organización se denominaría funcionarial.
En estos casos el clima es excesivamente relajado, con mucho tiempo libre para juegos
sociales y de poder.
 Equipo en pugna. Son muchos los motivos por los que un equipo puede estar en esta
situación, pero casi siempre se debe a que existe un desequilibrio entre:
1º) Desequilibrio entre lo que se da (el trabajo) o lo que se puede dar (la creatividad), y
el salario que se recibe o podemos repartirnos (prestigio).
2º) Desequilibrio entre los que mandan y los que obedecen. Existe falta de
entendimiento.
3º) Los de la derecha y los de la izquierda no se entienden.
 Equipo estable. Las demandas son tan claras y el sistema de incentivos tan ajustado,
que todo está perfectamente calibrado. Cuando hay que trabajar más, todo el mundo
sabe qué posición debe de tomar en el grupo, qué se espera de él y cuál será el
beneficio que recibirá por su sobreesfuerzo.

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3.7. FUNCIONAMIENTO EFICAZ DE LOS EQUIPOS
Una vez que el equipo está formado las Organizaciones deberán mejorar su eficacia y
aumentar la satisfacción de quienes lo componen, por ello su función no debe limitarse a
favorecer la formación de los grupos sino que ha de conocer también la dinámica interna que
se genera en los grupos una vez constituidos para poner los medios que permitan incrementar
su eficacia y desarrollo.
La mejora de los equipos puede realizarse a través de distintos métodos, que varían
notablemente respecto a su enfoque, sus objetivos o métodos de aplicación:
1º) PROCEDIMIENTOS GRUPALES DE CAPACITACIÓN EN LABORATORIO: Los integrantes, a
través de experiencias de participación en grupo desarrolladas en ambientes adecuados
(distinto al centro de trabajo) logran un conocimiento más real de sí mismo y de los demás
basado en la comparación de las percepciones propias y ajenas, adquiriendo un conjunto de
habilidades que les permita relacionarse adecuadamente con los demás a la vez que
profundizan en la comprensión de los procesos de funcionamiento de los grupos. Un ejemplo
de estos procedimientos lo pueden constituir los grupos de formación (T-Groups), los grupos
expresivos o el entrenamiento en habilidades sociales.
2º) DISCUSIÓN EN GRUPO: En las Organizaciones es una práctica habitual recoger de forma
sistemática datos relevantes de la misma a través principalmente de encuestas realizadas a los
propios integrantes de la Organización, información que posteriormente es objeto de análisis a
través de un debato o discusión en grupo por parte de los mismos sujetos que participaron en
la encuesta para evaluar las posibles implicaciones o consecuencias de dichos resultados.
3º) DESARROLLO DE EQUIPOS (Team Builiding): Se trata de una técnica que pretende mejorar
la eficacia del trabajo en equipo a través de procedimientos de aprendizaje a través de la
experiencia, junto a la discusión y solución de problemas (centrados en el establecimiento de
metas, la clarificación de roles y el desarrollo de relaciones interpersonales y de procesos
grupales).
4º) DESARROLLO INTERGRUPAL: Dado el carácter sistemático del Desarrollo Organizacional,
centrado en la relación entre sus diferentes unidades, resulta fundamental, aparte de analizar

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las relaciones interpersonales y los procesos que tienen lugar en los grupos, abordar las
relaciones entre éstos, fundamentalmente aquellas que dan lugar a conflictos disfuncionales
entre los grupos.
Y es que, la mera existencia de varias personas trabajando juntas no basta para que
exista un verdadero equipo de trabajo ya que, en realidad, como señala Alférez (1996), “un
conjunto de personas trabajando juntas constituyen un verdadero equipo de trabajo cuando,
además de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser más creativo,
productivo y resuelve los problemas mejor que si sus miembros funcionaran a solas. Es cuando
existe una sinergia que consigue que los resultados del equipo sea superior a la de la simple
suma de los resultados individuales”.
En este caso si estamos hablando de un equipo de trabajo eficaz, equipos en los que se suelen
observar ciertas características diferenciales de lo que son los grupos comunes, entre otras:
1º- El equipo de trabajo eficaz posee un objetivo común, un punto de referencia para que sus
integrantes aúnen esfuerzos en la misma dirección.
2º- Los integrantes del equipo eficaz se sienten capaces y confiados en poder superar los diferentes
obstáculos que se van a encontrar en su camino.
3º- Entre dichos integrantes se observa una relación y una comunicación abierta, pueden expresar su
opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor.
4º- Los miembros son flexibles, ya que tienen la capacidad de asumir diferentes funciones según las
demandas del entorno. Esta adaptabilidad no es sólo un aspecto técnico, sino que engloba cuestiones
como el liderazgo, la cohesión, la motivación en el día a día del grupo.
5º- El equipo obtiene resultados óptimos, un grupo no puede considerarse un equipo de alto
rendimiento si sus resultados no lo demuestran.
6º- El líder del equipo, así como el resto de los integrantes del mismo, reconocen frecuentemente los
éxitos individuales y colectivos.
7º- Los integrantes del equipo se muestran entusiasmados con el trabajo y orgullosos de pertenecer a
ese equipo. Los miembros con confianza y dedicación se sienten capaces de afrontar cualquier reto
gracias a poder no sólo en su propia capacidad individual, sino gracias a saber que se pueden apoyar en
un colectivo dispuesto a ayudar cuando la ocasión lo requiera.
Por tanto, y a la vista de lo dicho, para conseguir formar equipos de trabajo que
funcionen eficazmente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo (es decir, aquel

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que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal) habrá que tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 La cohesión.
Para conseguir la cohesión de un grupo, los miembros deben sentirse atraídos por éste: los
miembros deben estrechar sus lazos interpersonales y unirse eficazmente en el desempeño de
las tareas conjugando las habilidades y aptitudes de cada uno.
 La asignación de roles y normas
Con el transcurso del tiempo todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen
normas, aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos
permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
 La comunicación
Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea y
fundamental para evitar conflictos. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que
facilitan u obstaculizan la comunicación, por lo que será necesario realizar actividades para
analizar esos estilos.
 La definición de objetivos
Para que el grupo funcione eficazmente también es necesario que los integrantes del equipo
tengan y sepan cuáles son los objetivos comunes en relación con el trabajo en equipo,
pudiendo, cada miembro, explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales.
 La interdependencia positiva
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas
participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje, como
del aprendizaje del equipo en general. Los miembros se necesitan unos a otros, por lo que la
suma de los esfuerzos individuales es más valiosa que el trabajo de un solo miembro.

34
3.8. DIFICULTADES MÁS FRECUENTES EN LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Durante la dirección de una reunión pueden surgir momentos delicados que den lugar a la
disolución de la misma. Conviene conocer algunas de estas dificultades y la manera de
resolverlas:
Son momentos en los que el grupo es incapaz de salir de un punto sobre el que se está
discutiendo y comienza a aparecer cierta apatía y desánimo entre los participantes.
En estos casos conviene utilizar alguna técnica de dinamización de grupos, fundamentalmente
de tipo creativo. Estas técnicas, son muy eficaces ya que permiten poner otra vez en marcha la
dinámica de la reunión al enfrentarse de nuevo al problema desde otra perspectiva.
Los bloqueos se deben a una actitud negativa surgida entre los participantes. Las
causas pueden deberse al surgimiento de conflictos entre participantes o con algún miembro
problemático, por el hecho de que los miembros asisten a disgusto a la reunión, o como
consecuencia del rechazo hacia el moderador por su comportamiento inadecuado hacia el
grupo en general o hacia alguno de sus miembros en particular. Los bloqueos deben ser
evitados fomentando la participación desde el principio, creando un clima de confianza y
evitando comportamientos que puedan generar rechazo.
Bloqueos
Atascos

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En las reuniones no puede evitarse la aparición de conflictos. Hay que estar atento a su
aparición ya que los conflictos personales a menudo pueden disimularse bajo conflictos de
ideas. Si se detecta alguna intervención de este tipo es importante controlarla antes de que
surjan los enfrentamientos. El coordinador de la reunión debe fomentar un clima de
colaboración entre los participantes y sancionar cualquier intervención o ataque de tipo
personal.
Este es uno de los mayores problemas con los que se enfrenta el moderador. Si el
silencio surge como consecuencia de la negativa a comunicarse por parte de los participantes
se trataría de una situación de bloqueo. Otro tipo de silencio es el derivado de la falta de
confianza de los miembros, del miedo o la vergüenza a participar. Generalmente este silencio
se produce en la etapa primera de las reuniones y se soluciona fácilmente con una buena
utilización de las preguntas. Conviene empezar con las preguntas generales y si éstas no tienen
efecto, pasar a las dirigidas, teniendo mucho cuidado de no incomodar a nadie y de no
transmitir la imagen de un interrogatorio.
Se producen fundamentalmente en los momentos en los que el grupo mantiene una
interacción distendida y se implica mucho en el tema tratado. En ocasiones conviene dejar que
se produzca porque estimula la dinámica de la reunión, pero si las desviaciones son
sistemáticas, debe aportarse una postura estricta y solicitar que se retome el tema, cortando
cualquier intervención que pueda provocar un nuevo alejamiento de los objetivos.
Conflictos
El silencio
Desviaciones del
tema

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3.9. DINAMICA DE GRUPOS: TÉCNICAS Y APLICACIÓN
En sentido amplio, la dinámica de Grupos es el estudio de los procesos de grupos
(cohesión, liderazgo, objetivos, normas etc…). Se entiende como una rama de la Psicología
Social que se ocupa del estudio de los fenómenos grupales definiendo con claridad los grupos,
sus clases, sus procesos y todas las demás circunstancias que los caracterizan. En un sentido
más estricto, sin embargo, por dinámica de grupos se entiende el conjunto de aplicaciones
prácticas a la organización, manejo y conducción de grupos (técnicas de dinámica de grupos).
La dinámica de grupos ha tenido y sigue teniendo un interesante y amplio campo de
aplicaciones en la intervención psicosocial. Hay algunas técnicas relativamente simples que son
utilizadas para mejorar el clima social, la productividad y el aprendizaje en determinados
grupos, sin embargo, otros son utilizadas para la integración profunda de los miembros de un
equipo ayudándoles a ser un equipo organizado y cohesionado que funcione de forma
autónoma.
Nosotros en este apartado vamos a centrarnos en las técnicas grupales, que son
procedimientos sistematizados de organizar y desarrollar la actividad del grupo, sobre la base
de los conocimientos suministrados por la Teoría de la Dinámica de Grupos, y que sirven
principalmente para que, a través de la comunicación, se pueda conseguir un objetivo
determinado.
Existen gran número de técnicas y muy diversas, pero en cualquier caso nosotros, a la
hora de su elección, siempre tendremos que tener presente lo siguiente:
a) No hay técnica buena o mala en sí misma, pero la misma técnica de que sea
aplicada de forma efectiva o no, ya que de su eficacia dependerá en gran medida
de los conocimientos que tenga el director/monitor de la técnica en particular.
b) No todas las técnicas sirven para todos los objetivos, ni pueden utilizarse en todos
los sitios, de ahí la necesidad de conocer y utilizar las técnicas adecuadas.
c) Las técnicas son sólo un medio, nunca un fin en sí mismas.

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NORMAS GENERALES PARA EL USO DE LAS TÉCNICAS DE GRUPO
1º- Para utilizar las técnicas de grupo deben conocerse los puntos teóricos de la Dinámica de Grupos
2º- Antes de utilizar una técnica de grupo deben conocerse suficientemente su estructura, su dinámica,
sus posibilidades y sus riesgos.
3º- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso. Sólo cuando el
coordinador del grupo posee una experiencia suficiente podrá intentar adaptaciones o cambios
justificados por las circunstancias
4º- Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objetivo claro y bien definido. El grupo no debe
reunirse para usar una técnica, sino movido por un interés común hacia un objetivo para el cual la
técnica sirva de instrumento.
5º- Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática. Utilizarlas como medio de
competición o en un clima autoritario destruiría su efecto
6º- Debe prevalecer en todo momento una actitud de cooperación, recordando que la actitud
competitiva separa, promueve el individualismo y anula la interacción que es fundamental para la vida
del grupo
7º- Debe incrementarse la participación activa de todos los miembros, así como la toma de conciencia
de que el grupo existe en y por ellos mismos. Este sentido de pertenencia al grupo hace pasar del “yo”
al “nosotros”.
8º- Las técnicas de grupo tienen como finalidad implícita los siguientes factores:
 Desarrollan el sentimiento del “nosotros”
 Enseñan a pensar activamente
 Desarrollan capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía, creación y
consenso
 Enseñan a escuchar de modo positivo y comprensivo
 Crean sentimiento de seguridad, vencen temores e inhibiciones
 Favorecen las relaciones personales, permitiendo el desarrollo social del individuo
 Contribuyen a que desaparezcan los estereotipos o prejuicios, al favorecer el conocimiento
mutuo

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A la hora de clasificar las técnicas de dinámica de grupos podemos utilizar gran variedad de
criterios, nosotros vamos a dividir las técnicas en función de la necesaria presencia directa de
expertos o no, y en función de sus objetivos o finalidad:
A) En función de la presencia de
"expertos"
Técnicas con actividad
predominantes de expertos
Entrevista Pública
Simposio
Mesa Redonda o Panel
Técnicas en la que ,además del
experto, participa activamente el
grupo
Diálogos simultáneos
Philips 66
Brainstorming
Role Playing
Coloquio/Debates
Grupos de Discusión
Foro
B) De acuerdo con su
finalidad principal
Técnicas dirigidas a la
satisfacción
socioemocional
Técnicas para
conocerse (entrevista
pública..)
Técnicas para
establecer mejores
relaciones (rueda de
prensa...)
Técnicas dirigidas al
desarrollo eficaz de
tareas
Dirigidas a la
organización del grupo
role playing,
dramatización
Dirigidas a la facilitación
de toma de decisiones
frases desordenadas, el
juego de la Nasa,
refugio subterráneo
Para trabajar
contenidos/problemas
brainstorming, philips
66

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La mayoría de las técnicas grupales pueden tener aplicación en el entorno laboral con
la oportuna adaptación a las características y situación del grupo. No obstante, las
denominadas técnicas para trabajar contenidos/problemas con o sin la ayuda de expertos
pueden tener una aplicación directa en el mundo de las organizaciones empresariales, sobre
todo para su empleo como metodología apropiada en los procesos de formación continua.
Como hemos dicho, el repertorio de técnicas aplicables a los procesos formativos en
las empresas es muy extenso, por lo que aquí simplemente vamos a ofrecer una enumeración
de las más usadas en la actualidad con breves pinceladas sobre su funcionamiento:
Entrenamiento en habilidades sociales: Se trata de la aplicación de un conjunto de
técnicas de aprendizaje (modelado, ensayo de conductas, etc.) que persiguen el desarrollo de
comportamientos sociales más adecuados y eficaces.
Brainstorming (tormenta cerebral): También conocido como “torbellino de ideas”. Su
objetivo consiste en ejecutar y desarrollar la imaginación creativa. Esta técnica de grupo parte
del supuesto de que si se deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con
absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra.
Fases:
1ª. Se desarrollan las ideas, observando unas reglas:
- Las ideas se expresan libremente con independencia de su calidad.
- Toda idea es aceptada, aunque parezca absurda.
- No se critican las ideas ni se evalúan hasta que se hayan expresado todas.
- Hay que aportar tantas ideas como sea posible.
2ª. En la segunda fase se analizan la viabilidad de las ideas más valiosas.
Grupo nominal: Se llama nominal porque todos y cada uno de los miembros que pertenecen
al grupo firman sus propuestas con su nombre y apellidos. A las personas se les presenta un

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problema, y cada una llega a una solución de manera independiente. Después comparten las
ideas con otras y las sugerencias se discuten para aclararlas. Los integrantes del grupo escogen
las mejores alternativas por voto secreto. Con su aplicación se pretende eliminar la presión
que puede ejercer el grupo sobre cada uno de sus miembros.
Es aconsejable contar con la presencia de un especialista, quien actuará de moderador. Esta
técnica puede utilizarse para la toma de decisiones, y entre sus ventajas podemos señalar:
 Oportunidad de igual participación para todos.
 Libertad de discusión.
 Riguroso control del tiempo que permite el proceso.
Las fases que se siguen en el desarrollo de esta técnica son:
1. Preparación.
2. Formulación de ideas por escrito
3. Presentación de ideas a los demás miembros del grupo.
4. Discusión de las mismas por parte de todos los miembros.
5. Clasificación y ordenación de esas ideas a partir de unos criterios determinados.
6. Decisión final.
Phillips 6-6.: Esta técnica consiste en dividir un grupo grande en subgrupos de seis personas
que discuten un tema durante seis minutos y llegan a una conclusión. La aplicación de la
técnica se desarrolla a través de una serie de etapas:
1. Planteamiento
2. División en subgrupos
3. Elección del portavoz del grupo
4. Discusión del problema
5. Exposición de resultados
6. Síntesis de resultados
Estudios de casos: La técnica consiste en discutir en grupo problemas concretos y en aportar
posibles soluciones a los mismos. Esto es, el grupo comenta un caso escrito, estudiado con
anterioridad por cada uno de los miembros. El caso plantea un problema concreto en campos
que pueden ser muy diferentes: problemas de personal, ventas, producción, comunicación,
relaciones humanas, etc.

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La discusión entre los miembros suele ser animada y estar dirigida por un moderador,
pudiéndose distinguir tres etapas en su desarrollo:
 Presentación del problema
 Análisis y síntesis de los hechos
 Búsqueda de soluciones. Cada uno de su opinión de cómo resolver el problema, buscando,
entre todos, la mejor.
Técnica Delphi: Esta técnica tiene la finalidad de analizar y resolver problemas que afectan al
funcionamiento de una organización. No es una técnica que se aplique a los equipos de trabajo
propiamente dichos, pues no requiere que los miembros estén físicamente presentes, que se
conozcan o que trabajen juntos.
Las fases que se suelen distinguir en la aplicación de esa técnica son:
1. Identificación del problema
2. Elección del grupo de expertos
3. Formulación del problema
4. Elaboración y envío de un cuestionario a los participantes
5. Respuesta y devolución del cuestionario
6. Categorización de las respuestas
7. Elaboración y envío del segundo cuestionario, confeccionado por el coordinador a partir de
las respuestas obtenidas en la fase anterior
8. Respuesta y devolución del nuevo cuestionario
9. Categorización de las nuevas respuestas
10. Toma de decisiones. A la vista de los datos aportados por los expertos, el coordinador toma
la decisión que le lleve a solucionar el problema.
Discusión dirigida: Es una técnica grupal que se utiliza para fomentar la participación de los
miembros a través de sesiones dirigidas por un moderador y en las que se realiza un
intercambio de ideas. Las fases de esta técnica serían:
 Preparación. El moderador convoca a los miembros para la fecha fijada y les facilita la
documentación que ha podido reunir sobre el tema en cuestión.
 Discusión de opiniones. En esta fase el moderador pide a los miembros que exprese su opinión
sobre el tema y dirige la discusión.
 Conclusión final. El moderador hace un resumen de las ideas expresadas.

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Mesa Redonda: Se trata de una discusión con moderador que se realiza ante un grupo de
personas-auditorio a cargo de unos expertos (entre tres y seis). Estas personas tienen que
aportar al tema sus diversos puntos de vista sobre el tema central, estando luego dispuestas a
contestar las dudas del auditorio en un debate posterior.
Simposio: Se trata de un grupo de exposiciones verbales, de unos 20 minutos de duración,
ofrecidas por varias personas cualificadas (entre tres y seis) y que versarán sobre diversas
facetas de un solo tema.
Rueda de Prensa: Los participantes forman grupos (de tres a seis miembros) que simulan ser
cada uno el equipo de redacción de un periódico y tienen distintos temas y distintos intereses.
El secretario del grupo va a ser el reportero que vaya a la rueda de prensa con el “personaje
famoso”, que es el experto invitado.
Foro: Consiste en que un grupo discute sobre un problema, un evento o una materia concreta,
siempre bajo la supervisión de un moderador que se encargará de velar por la participación de
los asistentes.
Incidentes críticos: Es una técnica muy utilizada en los cursos de formación de directivos en
las empresas. Consiste en la elección de un caso real y concluir con una solución al incidente
crítico por parte del grupo de aprendizaje.
Panel: Consiste en escoger a un equipo de especialistas en una materia para que discutan
entre ellos en forma de tertulia ante un auditorio, o tal vez con una estructura de diálogo más
formal, pero siempre asegurando que haya diálogo entre ellos.
Pecera: Es una técnica que consta fundamentalmente de dos círculos concéntricos; en el
circulo interior se sienta el grupo de participantes que será el sujeto activo del aprendizaje. En
el círculo exterior se sientan y observan, sin intervenir, el resto del grupo.
Role Playing (juego de roles): Esta técnica de dinámica de grupos se fundamenta en la
transferencia de vivencias. La asunción de una determinada conducta, rol o papel (ponerse en
lugar de alguien), facilita la comprensión de los problemas que comporta y de las estructuras
psicosociológicas que la configuran.
Bussiness-Game: Cada participante adopta el papel de un directivo en una supuesta empresa
que compite con otras similares. El objetivo es tomar decisiones, desconociendo las que

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tomarán los directivos de las otras empresas en juego. La actividad finaliza con una valoración
en grupo de las decisiones tomadas.
Training Group (Grupo de entrenamiento): Bajo esta denominación genérica se engloban una
variedad de técnicas de dinámica de grupos y terapeúticas que siguen las orientaciones de
K.Lewin y R.Lippit. Consiste básicamente en un grupo reducido cuyos miembros son separados
de su ambiente habitual y reunidos durante varios días con la finalidad de expresar sus
emociones y centrar su atención en los roles y relaciones que se establecen en el grupo.
Otras técnicas:
 La sinéctica: utiliza conscientemente los mecanismos psicológicos preconsciente
presentes en la actividad creadora del hombre.
 El pensamiento lateral, supone una actitud mental desde la que se busca el cambio
de los modelos mentales que limitan nuestro pensamiento, “movimiento a un lado
u otro”, “distintos caminos”.
 La sinapsis: toma el nombre de la palabra homónima, que significa “contacto entre
dos neuronas”, aludiendo así al contacto entre dos ideas para generar una nueva.
 La lista de atributos: su pretensión es generar ideas creativas con miras a modificar
o mejorar un producto.
 El análisis morfológico: persigue la resolución de problemas mediante el análisis de
las partes o elementos que lo componen

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3.10. EQUIPOS EN ACCIÓN: REUNIONES EFICACES
A) REQUERIMIENTOS MÍNIMOS PARA CELEBRAR UNA REUNIÓN DE TRABAJO.
Las reuniones de trabajo son la plasmación diaria del trabajo en equipo, lo que exige unos
requerimientos mínimos para celebrarla:
 Que exista un objetivo que la justifique. Puede ser una reunión:
a) Informativa: en la que se informa a los participantes de ciertos asuntos.
b) Consultiva: en la que se recogen las opiniones de los participantes sobre
un asunto o tema que ha presentado el convocante.
c) De trabajo o analíticas: en las que se ha de analizar algún asunto y aportar
ideas y conocimientos.
d) Para toma de decisiones: en la que se toma una decisión o se define un
camino a seguir de entre las ideas propuestas por los asistentes.
 Los participantes
Los asistentes a la reunión, debido a la personalidad de cada uno, van a desempeñar roles en
la misma que pueden ayudar a que se desarrolle bien o que van a obstaculizarla. La mayoría de
los autores sostienen que para que una reunión resulte eficaz el número de miembros debe
estar entre cinco y ocho
 La duración
Estará en función de la finalidad de la reunión, así algunas durarán más que otras. En cualquier
caso, si se superan las dos horas es conveniente hacer un descanso mínimo de unos 15
minutos.
 El lugar de celebración
El entorno físico (frío, calor, poca luz, interrupciones, la distribución de las sillas, etc.) hay que
tenerlo en cuenta, pues es fundamental para facilitar el trabajo del coordinador y la escucha
de los participantes.

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B) LA PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN DE TRABAJO POR EL COORDINADOR DEL EQUIPO
Requerimientos:
 Precisar el objetivo u objetivos de la reunión: Una reunión debe hacerse para
conseguir unos objetivos concretos, pues si se presentan demasiados temas para
tratar, al final no se profundizará en ninguno de ellos suficientemente.
 Facilitar con tiempo suficiente la documentación objeto de la reunión a todos los
miembros del equipo y asegurarse de que la han recibido, así como el Orden del día:
El orden del día de la reunión determina, como su nombre indica, el orden en el que se
van a tratar los asuntos en la sesión y el tiempo asignado a
cada uno de ellos.
 Organizar el grupo, así como la distribución espacial y
de tiempos: Es prudente analizar las características y
experiencia profesional de los participantes en la reunión
para ofrecer más o menos tiempo para que hablen, según la información que puedan
aportar. Es conveniente también que el número no sea demasiado grande, por lo que
se pueden nombrar representantes de grupos mayores para facilitar la comunicación
en la sala y que no se repitan asuntos, etc.
 Planificar la discusión: Una vez que se ha planificado se hace una convocatoria donde
aparecen: quién la convoca, las personas convocadas, los objetivos por los cuales se ha
organizado la reunión, el orden del día y el lugar. Se debe preparar la documentación
que se vaya a presentar y los recursos que se vayan a utilizar (transparencias, gráficos,
diapositivas, etc.).
 Prevenir los detalles (que pueden arruinar la reunión): Participantes con roles
negativos, lugares no adecuados por el ambiente físico, posibles dudas que puedan
surgir a lo largo de la reunión, temas paralelos que puedan eclipsar el asunto principal
que se quiere tratar, etc.

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C) EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES DE TRABAJO
Fase de apertura: Es común, en reuniones de pocos participantes, hacer una presentación de
éstos, a no ser que ya se conozcan. Después se explica brevemente el objetivo de la reunión y
los temas que se van a tratar. Se explica el método de trabajo antes de entrar a debatir el tema
(ej.: lluvia de ideas).
Fase de análisis y discusión: Se exponen ideas, soluciones, etc., y se van dando opiniones
sobre el análisis de las mismas. Mientras, el coordinador de la reunión tiene que:
- Dirigir la reunión, para centrar el tema.
- Dinamizar la reunión y fomentar la participación de todos los asistentes.
- Aclarar las dudas que vayan surgiendo.
- Sintetizar las ideas con el fin de acercar posturas.
- Moderar los comentarios que surjan y templar los ánimos exaltados.
El secretario irá tomando notas de lo dicho, de las opiniones y de los acuerdos adoptados,
para, finalmente, redactar el acta.
Fase de toma de decisiones: Una vez que se fijen acuerdos y su puesta en práctica, se
designará a los participantes responsables del seguimiento y la ejecución.
También se establecerá una fecha para terminar la tarea.
Fase de cierre y acuerdo (con constancia escrita de los mismos y envío de una copia a los
participantes y original firmado por todos): En el acta se recoge la relación escrita de lo
acordado o tratado en la reunión y de los responsables de su ejecución.
Además se puede recoger información de los participantes sobre el desarrollo de la reunión a
través de una evaluación en forma de cuestionario.

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D) PAPEL Y FUNCIONES DE LOS PARTICIPANTES
Los participantes en la reunión deben….
 Ser puntuales.
 Hablar en el momento oportuno.
 Escuchar evitando interrumpir.
 No formar grupillos, realizando comentarios al margen de la reunión.
 Asumir como propios los acuerdos adoptados por la mayoría.
 Ejecutar las acciones y los compromisos contraídos en la misma.
 Tratar de no interrumpir la reunión (con entradas, salidas, móviles, etc.).
La comunicación durante la reunión se favorece si.…
 Existe una relación afectiva o afinidad entre los participantes.
 Se produce la escucha activa
 Se adoptan incentivos verbales o gestuales para el que habla, como asentir con
la cabeza.
 Se parafrasea o utilizan expresiones que resuman lo dicho por la persona que
está hablando.
La comunicación durante la reunión se dificulta si.…
 Oímos sólo lo que nos interesa.
 Tenemos prejuicios.
 No entendemos el significado de las palabras que utiliza el que nos habla.
 Interrumpimos al que habla.
El director o moderador de una reunión debe seguir algunas reglas básicas:
 No competir con los demás miembros del grupo, evitando expresar sus
opiniones, formular propuestas o evaluar alternativas, ya que si aporta sus
ideas tenderá a favorecerlas.
 Escuchar, que es algo más que oír

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 Evitar que nadie se ponga a la defensiva, escuchando sus puntos de vista,
invitándole a que desarrolle a fondo sus argumentos
 Cuidar de que todos participen, procurando que los más pasivos intervengan y
que los más habladores no monopolicen la discusión.
 Procurar que los asistentes trabajen con una cierta sincronización, evitando
que, por ejemplo, unos se dediquen a aportar información, mientras que otros
se concentran en formular alternativas o en definir el problema
E) ERRORES QUE PROVOCAN EL FRACASO DE LAS REUNIONES
 La ausencia de un Orden del día.
 La falta de un objetivo concreto.
 La dispersión, los cambios de tema o el salirse del mismo.
 No haberla convocado con tiempo suficiente.
 No haber entregado a los participantes la documentación con tiempo
suficiente para su estudio.
 Las impuntualidades en el comienzo.
 El no fijar una hora máxima de finalización de la reunión.
 Una mala distribución espacial de los asistentes (con pérdidas de visión y/o
audición).

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 Convocatoria de la reunión a una hora o un día inapropiados.
 Las interrupciones externas.
 La falta de autoridad del coordinador de la reunión (en la asignación de turnos
de palabra, mantenimiento del silencio, control de tiempos de intervención,
etc.).
 Reuniones demasiado largas.
 Reuniones con demasiados participantes.
 Cuando hay muy poca información sobre el tema que se trata.
 La falta de concreción en las conclusiones. Es fundamental que, al final de la
reunión, sepamos “qué hay que hacer”, “quién lo tiene que hacer”, “cuándo
tiene que hacerlo” y “cuándo tiene que dar cuenta al resto de haberlo hecho”.
 El exceso de enfrentamientos por motivos extraprofesionales.
 El que no tenga interés el asunto a tratar.
 La susceptibilidad y falta de confianza de los asistentes o las ausencias en
cascadas de la reunión.
 Elementos externos negativos (calor, frío, ruidos, escasez de espacio, etc.).

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F) GUÍA DE DIRECCIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO
El convocante es el principal responsable del desarrollo de una reunión. Lo
primero que tenemos que preguntarnos es qué es lo que queremos conseguir con la
reunión. Esto nos ayudará para establecer la estrategia apropiada para lograrlo.
Pasos a seguir:
Antes de la reunión
 ¿A quiénes vamos a convocar? ¿En calidad de qué?
 Información previa que vamos a entregar para preparar la reunión.
 Día, hora y lugar más adecuados.
 Comprobar que la sala dispone de todo lo necesario y no va a estar ocupada
por otro equipo que la ha solicitado con mayor antelación.
Durante la reunión
 Explicitar el objetivo a los asistentes.
 Definir las normas de desarrollo.
 Tomar notas a través de un miembro que hace de secretario.
 Definir el mecanismo de la toma de decisiones.
 Resumir las conclusiones.
 Ser muy objetivos en la asignación de turnos y tiempos de intervención.
 Impedir que se divague en exceso, se introduzcan temas nuevos de debate o se
interrumpa a quien tiene el turno de palabra.
 Evitar los sarcasmos, el lenguaje sexista, racista, o los insultos.
 Ser escrupuloso en la defensa del respeto de opciones religiosas, sexuales,
políticas, o de cualquier otro signo.

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Después de la reunión
 Enviar las conclusiones por escrito a los participantes.
 Hacer un seguimiento de los acuerdos.
 Hacer una valoración/reflexión de la reunión.
G) EVALUACIÓN Y CONTROL DE UNA REUNIÓN DE TRABAJO: PREPARACIÓN, ORGANIZACIÓN,
PARTICIPACIÓN, CLIMA, CIERRE Y RESULTADOS.
Preparación
1º- Hacer un esquema
 Tema y objetivo a conseguir
 Puntos a resaltar. Consecuencias y soluciones posibles
 Asistentes probables y sus características
2º- Plantear la reunión
 ¿Había un orden del día entregado a tiempo y de forma adecuada?
 ¿Se entregó la documentación con tiempo suficiente?
 ¿He establecido acuerdos previos con participantes “claves”?
3º- Prevenir los detalles
 Lugar, hora, materiales de apoyo
 Citaciones e información precisa
 Comodidad en el ambiente físico

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Organización, conducción y desarrollo
1º- Iniciación
 ¿Se comenzó a la hora prevista?
 ¿El local reunía todos los requisitos?
 ¿Se siguió el orden del día y se trataron todos los temas?
 ¿No se permitieron interrupciones ni salirse del tema?
 ¿Se respetaron los turnos de palabra?
 ¿Se impidió la formación de grupitos al margen de la reunión?
2º- Participación
 ¿Han participado todos los miembros suficientemente?
 ¿Ha habido algunos que han tratado de monopolizar la reunión?
 ¿Los participantes han escuchado con atención y en silencio?
 ¿Han asistido casi todos los convocados?
3º- Clima
 ¿Se conservó el interés durante toda la reunión?
 ¿Han existido tensiones o fricciones entre los participantes?
 ¿Ha existido espíritu de colaboración entre los miembros?
 ¿El clima ha sido distendido, agradable y positivo?
4º- Cierre
 ¿Se han logrado los objetivos propuestos?
 ¿El grupo sale más cohesionado que antes de la reunión?
 ¿Se han redactado las conclusiones con un plan de acción de quién, cómo y
cuándo llevar a cabo los acuerdos previstos?
 ¿Se terminó a la hora prevista?

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Evaluación y Feed-Back
1º- Evaluar las tareas realizadas en la reunión:
 El proceso
 Los resultados
 Análisis y balance de aciertos y errores
2º- Promover la actuación posterior:
 Seguir el curso de las decisiones adoptadas
 Informar a los interesados
 Controlar la ejecución de lo prometido
 Agradecer la colaboración

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3.11. PARTICIPACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA
TOMA DE DECISIONES
La utilización de los grupos como forma de participar en la resolución de problemas y en la
toma de decisiones que de alguna manera afectan a la organización no está exenta de
dificultades. Es mucho más efectivo un grupo si al realizar su trabajo de resolución de
problemas, de toma de decisiones y de ejecución de las mismas actúa metódicamente. El
método consiste en seguir con rigor las siguientes etapas:
1. Definición del problema. Esta etapa es particularmente difícil al tender a confundir un
síntoma concreto con un problema. Por ejemplo, si aumentan las bajas o el
absentismo laboral, si se enrarece el clima en el trabajo o se producen más accidentes,
lo normal es que nos encontremos con el síntoma de un problema que tenemos que
identificar.
2. Formulación de alternativas. Una vez definido cuál es el problema, tenemos que
formular alternativas que nos conduzcan a su solución. En esta etapa, el riesgo
consiste en evaluar la primera alternativa. En lugar de esta postura, debemos dejarnos
llevar por la espontaneidad y anotar todas las alternativas que se les pase por la
cabeza a todos los miembros del grupo, y posponer para más adelante la evaluación.
Para esto es aconsejable el uso de la técnica “brainstorming” (lluvia de ideas).
3. Evaluación de alternativas. Al contrario que en la etapa anterior, ésta debe de
destacar por el rigor mental. Este rigor empieza por la identificación de los criterios
bien definidos que guían nuestra evaluación. Hay que esforzarse en identificar los
criterios más relevantes y anotarlos delante del equipo. Si estos criterios están claros
para todos, la evaluación de las alternativas es sencilla. En ocasiones el grupo se puede
quedar atascado en esta tercera etapa por ausencia de claridad o de consenso en los
criterios.

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En el momento en el que el grupo formula las alternativas y las evalúa, es cuando tenemos que
tomar una decisión. Esta etapa es principal, ya que para la toma de decisión el grupo puede
seguir varios procedimientos:
a. Decisión por minoría. En ocasiones, una minoría defiende su alternativa con tanta
contundencia, que no deja a los demás la oportunidad de expresar sus objeciones a
esa alternativa o de argumentar a favor de otras. Es por ello, que cuando hay que
implantar la decisión, se da una falta de compromiso de los demás con la alternativa
aprobada. También puede darse el caso de que la mayoría se sienta despreciada, y la
unidad del grupo corra peligro.
b. Decisión por mayoría. Este procedimiento tiene un nivel alto de legitimación en
ámbitos muy diversos. Y esa legitimación radica en la eficacia. Si no se acepta la regla
de la mayoría, se paralizarían las instancias colectivas. Pero, en este procedimiento,
también existen inconvenientes, como el que la minoría no se sienta escuchada, y por
ende, no comprometerse con la decisión.
c. Decisión por falta de respuesta. Cada vea que un miembro del equipo formula una
propuesta, y el resto elude una respuesta, el grupo, implícitamente está tomando una
decisión: la de no seguir con dicha propuesta. Esto puede ocurrir frecuentemente en
cualquier reunión, pero el problema radica en la calidad de esa propuesta que hemos
descartado, y en la consiguiente reacción del que la haya propuesto, sintiéndose
desanimado a continuar aportando ideas.
d. Decisión por consenso. Este procedimiento se da cuando todos los miembros del
grupo han tenido la oportunidad de razonar las alternativas, y de sopesar las ventajas y
los inconvenientes de las demás propuestas y de las suyas propias. Este procedimiento
es largo, pero tiene la ventaja de que, una vez tomada la decisión, todos trabajarán
con el objetivo de llevar a cabo esta propuesta.
e. Decisión por unanimidad. Si se debaten los pros y los contras de las alternativas
seleccionadas por el equipo, en ocasiones pueden coincidir en la elección de una como
preferida. Esta es la situación ideal a la que deberíamos aspirar en todo momento.

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