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Introducción 
La Tecnología y El Servicio: 
Nuestra Pasión 
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Nivel Táctico 
La Tecnología y El Servicio: 
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Estratégico 
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Nuestra Pasión 
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Pecado 
Una omisión que representa un área de 
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El pecado de dejar al Service Desk como 
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Redención 
Un Service Desk optimizado puede llegar 
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Análisis de Tendencias 
La Tecnología y El Servicio: 
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2.- Proceso de Incident 
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Redención 
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Niveles De Servicio 
La Tecnología y El Servicio: 
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- Entendimiento del negocio 
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Un Service Desk que no ejecuta los procesos 
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Redención 
- Automatización de Request Management 
- Delegación de Access Management al 
Service Desk para >90% de las sol...
Procesos de origen 
- Change Management – > Request 
Management 
- Information Security Management -> 
Access Management
4.- Ignorar al SD como fuente de 
talento 
Las organizaciones comúnmente fallan en 
reconocer los puntos de entrada de tal...
Redención 
- Reconocimiento de SD como una fuente 
importante de talento 
- Inversión en programas de capacitación
Rotación positiva 
- Visión del Service Desk como una entrada al 
talento 
- Desarrollo de planes de carrera 
- Ejecución ...
5 – Un Service Desk con KPI 
irrelevantes para la 
organización 
Indicadores irrelevantes o mal medidos pueden 
llegar a t...
Redención 
- Alinear la operación a la estrategia 
- Reevaluación de indicadores y metas 
- Rediseño de indicadores
Indicadores relevantes 
- Revisión de indicadores regular 
- Indicadores que guíen cambio 
- Objetividad en la selección y...
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5 pecados de un Service Desk (y como redimirse)

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Los 5 vicios más comunes en la implementación y desarrollo de un Service Desk así como algunas sugerencias para evitarlos.

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  • El Service Desk goza de un lugar prominente en la organización de TI moderna, donde puede funcionar a dos niveles:

    Táctico

    Estratégico

    Los Service Desk menos desarrollados (también conocidos anteriormente como Help Desk) tienen dominio sobre la parte táctica de una organización y al mismo tiempo son un terreno fértil para oportunidades de mejora.
  • Un Service Desk a nivel táctico ofrece apoyo para:

    Atenuación de incidentes con un enfoque reactivo
    Poca o nula participación de procesos como Change Management, Event Management o Problem Management



    Generación de reporteo
    Información que se comparte entre áreas pero no hay esfuerzos coordinados para influir en los indicadores
    Fuente de información de caja (no personalizada para la organización)



    Enfoque en funcionalidad para el EndUser
    La responsabilidad del Service Desk es la de reestablecer el servicio del usuario lo más rápido posible
    Poca inversión en la prevención de los impactos
    Desconocimiento total del impacto de un incidente sobre la organización

  • Por otro lado, un Service Desk estratégico incluye la parte táctica y además incluye:

    Ser la columna vertebral de Service Management
    Punto de contacto operacional entre el negocio y Service Management (no TI)
    Punto de entrada y convergencia para varios procesos de Service Management:
    Incident Management
    Request Fulfillment
    Access Management
    Problem Management
    Configuration Management
    CSI
    Etc




    Enfoque en la estabilidad del negocio

    -La estabilidad a través de la mitigación de riesgos y la prevención de impactos
    - Información de calidad con el propósito de generar estrategias de proactividad
    - Entendimiento claro de la relación entre el negocio y los servicios de TI

    - La creación de valor como principal objetivo
    - El Service Desk Estratégico tiene como principal objeto generar valor por lo tanto busca entender la naturaleza del negocio y lo que el negocio aprecia como de alto de valor




  • Deseamos desarrollar nuestra función de Service Desk hasta que lo podamos considerar y operar como un elemento estratégico. Para fines de este webinar consideraremos un “pecado” como una omisión o un área de oportunidad que podemos mejorar.

    En esta ocasión hablaremos de lo que consideramos las 5 omisiones más comunes que limitan explotar el potencial total del Service Desk
  • Es sumamente tentador reducir a la función de Service Desk a la de una recepción de TI, es muy simple y es una posición natural en la que se puede caer.

    Naturalmente tendemos a evitar riesgos que consideramos innecesarios. Sin embargo los riesgos también implican la existencia de una oportunidad de capitalizar una ventaja. En el caso del Service desk, el no delegar actividades repetitivas es una oportunidad de ahorro considerable.

    La función de Technical Management es sin duda la responsable de resguardar el conocimiento técnico y proveer el expertise técnico avanzado. Sin embargo, es común encontrar organizaciones donde la mayor parte de la operación radica en actividades repetitivas y de poco valor.

    El tiempo de un analista de Service Desk es usualmente considerablemente más barato que el de un miembro del equipo de Technical Management, por lo que conviene delegar tantas actividades como sea posible al área de menor costo.
  • Aunque varia de acuerdo al tipo de organización y su operación, en términos generales, si un Service Desk está cerrando menos de 50% del total de la operación en primera línea, seguramente hay oportunidad de mejorar y optimizar.
  • Un buen punto de partida para esta área de oportunidad es analizar las tendencias de registros en la herramienta de Service Management:

    Analizar las áreas con más registros cerrados (usualmente es el Service Desk, en caso de que no lo sea existe una considerable oportunidad de que algo no esté tan bien como podría estar)
    Revisar el top 10 general de categorías o tipos de servicio registrados, procurar que el top 10 sea resuelto por el Service Desk
    Revisar el top 10 de cada área y revisar si es posible delegar servicios
  • Es muy probable que el Service Desk sea partícipe de un proceso de Incident Management para la organización de TI. Sin embargo, es crítico que el proceso esté bien desarrollado y cuente con todos los elementos posibles para ser verdaderamente eficiente.

    Un proceso de Incident Management requiere tener los siguientes elementos críticos para desempeñar su labor:

    Un buen Service Desk
    Objetivos a cumplir (usualmente tiempos)
    Personal orientado al cliente y técnicamente capaz en todos los puntos del proceso
    Una herramienta capaz de llevar el proceso
    Negociación de niveles de servicio operativos con las áreas correspondientes
  • Es muy probable que el Service Desk sea partícipe de un proceso de Incident Management para la organización de TI. Sin embargo, es crítico que el proceso esté bien desarrollado y cuente con todos los elementos posibles para ser verdaderamente eficiente.

    Un proceso de Incident Management requiere tener los siguientes elementos críticos para desempeñar su labor:

    Un buen Service Desk
    Objetivos a cumplir (usualmente tiempos)
    Personal orientado al cliente y técnicamente capaz en todos los puntos del proceso
    Una herramienta capaz de llevar el proceso
    Negociación de niveles de servicio operativos con las áreas correspondientes
  • Una sugerencia para comenzar el proceso de mejora continua del proceso de incidentes es:

    Asegurar el entendimiento claro del negocio y las implicaciones de los incidentes en el mismo. La participación del proceso de Business Relationship Management es crítica en este punto

    La claridad del costo por incidente (si fuera posible hasta al minuto), un Business Impact Analysis nos dará pauta a decidir cuánto es razonable invertir en prevenir o resolver un incidente
  • Para estar en mismo canal un recordatorio:

    Request Fulfillment management se encarga de manejar todas las solicitudes de usuarios hacia TI. Estos incluyen solicitud de servicios, consumibles, información, etc.

    Los Service Request son cambios estándares que por su bajo riesgo y costo se pre autorizan (por un tiempo determinado) y su ejecución se delega al Service Desk.

    Access Management se encarga de otorgar permisos a los usuarios autorizados para accesar a los servicios de TI mientras que niega el acceso a los usuarios que no cuenten con dicha autorización.

    Un Service Desk efectivo en una organización de TI moderna es capaz de manejar ambos procesos sin complicaciones con la confianza de que hará una labor efectiva.

    Access Management se puede considerar un punto de riesgo de seguridad (y realmente lo es) pero es muy fácil de controlar.
  • Automatizar Request Management es una idea tomada frecuentemente con recelo. Se supone que es posible que se pierda control y se caiga en gastos innecesarios. Sin embargo, es poco común que un análisis considere que los ahorros potenciales de la automatización son probablemente superiores al escenario de posible abuso.

    Por otro lado las solicitudes relacionadas a Access Management en su gran mayoría son de bajo riesgo para la organización y pueden ser mitigados a través del ajuste procesos previos.
  • El primer paso para automatizar de manera efectiva el proceso de Request Management consiste en tener un buen proceso de Change Management. Hay dos puntos particularmente importantes para cumplir esta condición:

    Evaluar absolutamente todos los cambios en la organización (incluyendo los aparentemente triviales)
    Re evaluar regularmente los cambios previamente pre autorizados para asegurarnos de que esa pre autorización todavía es válida y el riesgo/costo todavía está controlado



    La clave para delegar la ejecución de Access Management efectivamente consiste en el desarrollo de políticas de seguridad y perfiles de usuario adecuados para las necesidades de la empresa. Vale la pena invertir tiempo y recursos en la elaboración de políticas de seguridad razonables que el proceso de Access Management heredaría. Cuando estas labores son confiables, se puede delegar de manera natural las actividades de Access Management al Service Desk sin correr un riesgo excesivo de una desviación de importancia.
  • La organización moderna reconoce al capital humano como su activo más importante, la fuente principal de valor. Sin embargo, no es raro que fallen en integrar análisis en sus fuentes de reclutamiento y pierdan oportunidades de obtener personal capacitado, comprometido y por debajo de costo de mercado.

    Se reconoce al Service Desk como un área donde la rotación es comparativamente alta, sin embargo las estrategias de retención están orientadas hacia la permanencia del personal en el área en lugar de orientarlas hacia la promoción y crecimiento de los colaboradores.
  • El primer paso para redimir el pecado de ignorar el potencial del capital humano es: reconocer al Service Desk como una fuente importante de talento para otras áreas de TI dentro de la organización.

    Es indispensable que se otorgue la importancia adecuada que brinda la familiaridad con las particulares de la organización con la que cuentan los analistas de Service Desk después de un tiempo de ejecutar su posición. El Service Desk estratégico está en medio de todo y por lo tanto tiene acceso a toda la información relevante: desde los puntos débiles de la infraestructura hasta los workarounds a los incidentes comunes.

    Una vez reconocido el potencial de capital humano en el Service Desk lo que sigue es realizar una inversión en programas de capacitación que permita que el personal sea desarrollado de acuerdo al interés y necesidades de la empresa. Esta inversión debe de ir enfocada a la creación, impartición y mantenimiento de programas de capacitación permanentes, para todos los empleados o para empleados con desempeño excepcional (según las capacidades de la organización).

    Algunos beneficios de reconocer al SD como una fuente de capital humano:

    Bajo costo de las posiciones en comparación con otras posiciones
    Bajo riesgo durante la curva de aprendizaje
    Disponibilidad de recursos en el mercado
    Mejores sistemas de medición individual en comparación a otras áreas de TI
    Oportunidad de desarrollar al talento en distintas áreas
  • El cambio de cultura debe de venir desde el liderazgo de la organización de TI. El mensaje debe ser contundente y claro, además de estar respaldado por programas oficiales de crecimiento.

    La idea esencial es cambiar la rotación negativa (personal capacitado y con antigüedad dejando la empresa por oportunidades en otro lado) pero no buscar la retención del personal, sino su crecimiento.

    La aproximación más simple es desarrollar un plan de carrera que se pueda seguir hacia las distintas áreas de la organización de manera que cuando una de las áreas de TI necesite personal capacitado, exista un pool de gente preparada lista para asumir el riesgo con un impacto mínimo en la organización por vacantes.

    Las capacitaciones deben de ser permanentes todo el año y actualizadas regularmente pero el método de entrega puede ser de bajo costo (por ejemplo en línea). Sin embargo es crítico que se mida el éxito con el que se están tomando posiciones de acuerdo al plan de carrera: no olvidemos que la idea no es retener sino crecer.
  • Los indicadores tienen como misión principal el enterarnos de una manera objetiva si un proceso o función está alineado al negocio. Esto significa si su configuración actual está logrando los objetivos necesitados por el negocio. Sin embargo no es poco común descubrir que la adopción de indicadores se haga por inercia y sin un análisis adecuado.

    El segundo objetivo de los indicadores es ayudarnos a tomar decisiones informadas que nos acercarán a nuestros objetivos o nos permitirán seguir obteniendo los resultados deseados. Cuando tenemos indicadores inadecuados o poco precisos caemos en riesgo de:

    Perder tiempo en el cálculo y comunicación de los indicadores (que luego no provocarán un cambio)
    Tomar decisiones que nos alejen todavía más de nuestros objetivos
  • Todo KPI debe estar orientado a un Critical Success Factor y dicho CSF debe estar orientado hacia lo que se considera como el objetivo del proceso o función que a su vez contribuye a la estrategia operativa de la organización. Es recomendable trazar la relación entre los CSF y los KPI para asegurarnos de nuestros process y mediciones son relevantes para la organización.

    Los indicadores son personalizados y tienen relevancias distintas para cada organización. Lo que funciona para una tal vez (probablemente) no funcionará para otra. Por lo tanto es imperativo realizar el análisis por cada proceso en cada organización.

    Una vez hecho el análisis, no debe haber temor para cambiar las cosas.
  • - Una practica indispensable para llevar un sano proceso de mejora continua es el documentar lo que mide cada indicador y cómo lo mide. Asociar un objetivo y establecer los rangos bajo los cuales un servicio se considera exitoso o no.

    De igual manera es importante establecer periodos de revisión regulares de dicha documentación para hacer ajustes como sea necesario conforme pasa el tiempo.

    - Los indicadores que no guían cambios no sirven de nada. No hay valor en generar y distribuir reportes si planes de mejora no nacen a partir de ellos. La cultura de la mejora continua comienza con los indicadores pero necesita tener un proceso donde se persigan objetivos claramente definidos de acuerdo a las prioridades de la empresa.

    La objetividad en la selección y medición de indicadores no es fácil. Es natural que gravitemos a medir hacia lo tradicional pero eso no siempre es lo relevante. Adicionalmente, entre tantos indicadores es fácil perder de vista las prioridades. Por ejemplo: el abandono en sí no es una medida de valor del servicio, solamente nos dice en qué capacidad de uso está nuestro servicio y nos dará pie a incrementar o reducir la plantilla de analistas. Sin embargo, por sí sola no ofrece valor para nuestra organización.

    Por su parte la medición de la satisfacción al cliente definitivamente brinda un valor tan grande que es casi palpable.
  • Para poder redimir estos pecados se necesitan esfuerzos de fondo con el completo respaldo de la organización de TI para poderse compensar. Hay mucho que ganar al desarrollar un Service Desk hacia sus puntos más maduros pero el camino es largo.

    Todas las áreas del negocio deben participar en estos esfuerzos para poder aspirar al éxito. Las áreas de Technical Management deben comprar el beneficio de delegar hacia el Service Desk y los procesos deben estar bien establecidos y ejecutados para mitigar posibles riesgos.

    Finalmente es importante reconocer que las prioridades y contextos de cada organización son distintas por lo que es importante reconocer que no hay una solución única para todos los casos.
  • 5 pecados de un Service Desk (y como redimirse)

    1. 1. 5 pecados de un Service Desk Y la redención…
    2. 2. Introducción La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión El Service Desk sostiene un lugar prominente en la organización de TI moderna Estratégico Táctico
    3. 3. Nivel Táctico La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión • Atenuación de incidentes • Indicadores • Enfoque en la funcionalidad para enduser
    4. 4. Estratégico La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión • Columna vertebral de Service Management • Enfoque en la estabilidad del negocio • La creación de valor como principal objetivo
    5. 5. Pecado Una omisión que representa un área de oportunidad para la organización
    6. 6. 1 .- Recepcionistas de TI El pecado de dejar al Service Desk como un recepcionista de TI sin explotar por miedo a asumir riesgos
    7. 7. Redención Un Service Desk optimizado puede llegar a resolver el 70% de los incidentes y solicitudes totales en una organización La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión
    8. 8. Análisis de Tendencias La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión - Grupos con más servicios cerrados - Top 10 de servicios cerrados en total - Top 10 de servicios por grupo de reps
    9. 9. 2.- Proceso de Incident incompleto La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión Un buen Service Desk participa activamente en un proceso de Incident Management bien desarrollado
    10. 10. Redención La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión - Establecimiento de OLA’s - Medición de alcance de objetivos - Entrenamientos técnicos y soft constantes
    11. 11. Niveles De Servicio La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión - Entendimiento del negocio - Claridad del costo de un incidente (BIA) - Compromiso organizacional
    12. 12. 3.- Request / Access Management Un Service Desk que no ejecuta los procesos de Request y Access Management por temor a perder el control
    13. 13. Redención - Automatización de Request Management - Delegación de Access Management al Service Desk para >90% de las solicitudes
    14. 14. Procesos de origen - Change Management – > Request Management - Information Security Management -> Access Management
    15. 15. 4.- Ignorar al SD como fuente de talento Las organizaciones comúnmente fallan en reconocer los puntos de entrada de talento a su organización
    16. 16. Redención - Reconocimiento de SD como una fuente importante de talento - Inversión en programas de capacitación
    17. 17. Rotación positiva - Visión del Service Desk como una entrada al talento - Desarrollo de planes de carrera - Ejecución de capacitaciones
    18. 18. 5 – Un Service Desk con KPI irrelevantes para la organización Indicadores irrelevantes o mal medidos pueden llegar a tener un impacto más negativo que la ausencia de indicadores
    19. 19. Redención - Alinear la operación a la estrategia - Reevaluación de indicadores y metas - Rediseño de indicadores
    20. 20. Indicadores relevantes - Revisión de indicadores regular - Indicadores que guíen cambio - Objetividad en la selección y medición
    21. 21. La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión Factores generales importantes - Esfuerzos de fondo - Participación de todas las áreas - Prioridades distintas para cada organización
    22. 22. ¿Preguntas? La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión
    23. 23. Gracias La Tecnología y El Servicio: Nuestra Pasión

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