1. Curso Administración y Recuperación de la Cartera de Créditos
Semana 4: El conocimiento del cliente y su actividad, requisito indispensable
en el otorgamiento y manejo del crédito.
Material de Apoyo 1
Documento de Apoyo compilado por Isaías Velasco Instructor CSF SENA
Regional Distrito Capital
La Entrevista de Cobranza con el Deudor
La entrevista es la comunicación directa entre el cobrador y el cliente (deudor) para
satisfacer el cumplimiento de los compromisos adquiridos por el cliente desde el
primer momento que recibió el crédito. Se busca motivarlo, orientarlo asesorarlo,
persuadirlo y facilitarle el pago de la obligación adquirida. Este proceso es válido en
las dos etapas del manejo del crédito Administración y recuperación de la cartera.
El cobrador tendrá éxito en la entrevista si logra que:
1. El deudor sea consciente de la necesidad de atender el crédito
2. El cliente se motive y actúe con rapidez en la solución de las dificultades que
tiene para atender el crédito.
La entrevista es importante realizarla dentro de un ambiente propicio, es tan
importante despertar la atención, no solo física (a través de los sentidos) sino
psicológica (mental) del cliente para que perciba y reaccione efectivamente ante el
mensaje del cobrador.
Al iniciar la entrevista se debe tener en cuenta los siguientes puntos:
• Salude amablemente y sonría
• Preséntese como un colaborador de la entidad
• Invite al cliente a sentarse
• Pregúntele el nombre y memorícelo
• Cree un clima de confianza
• Dígale Doña, señor, don, etc.
• Haga sentir al cliente “mejor que en su casa”
• Evite dilatar demasiado la etapa de ambientación
Una vez establecido el ambiente adecuado y generado el interés, debemos explorar y
reconocer las dificultades y necesidades dominantes, o los principales motivos para no
pagar de nuestro cliente
EL COBRADOR QUE PUEDE SATISFACER TODAS LAS NECESIDADES Y
DIFICULTADES DEL DEDUOR, PUEDE MOTIVAR SU COMPORTAMIENTO.
1
Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco
Colpatria- Sena- Incolda

2. COBRAR PROFESIONALMENTE ES UN PROCESO DE SATISFACCIÓN DE
DIFICULTADES Y EXPECTATIVAS Y NO SOLO UN PROCESO PARA OBTENER
EL PAGO DEL CREDITO.
La entrevista que se realiza para cobrar un crédito al igual que en la de venta, el cierre
es la etapa más importante del proceso de cobranza.
Es el momento cuando se cosecha la eficiencia de una entrevista profesionalmente
estructurada, cuyo objetivo es lograr la decisión de pago.
Debemos ayudarle al dedudor a tomar la decisión final, proporcionarle el apoyo que
necesita con toda naturalidad. Hay que impulsarlo, sin forzarlo.
Nuestra actitud durante el cierre es de vital importancia, si el deudor reconoce que
nuestra recomendación es correcta, inconscientemente será influenciado por ella, lo
cual facilitará tomar la decisión de pagar
Si un intento de cierre falla, puede ser que lo hayamos presentado demasiado pronto,
es decir, que todavía no tiene los elementos de juicio necesarios, o que existen
dificultades latentes en el deudor. Para vencer esto “NO” es necesario proseguir con la
venta de beneficios y volver a construir los cimientos para el siguiente intento de
cobro.
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA ENTREVISTA
Aquí hablamos de la entrevista que tiene lugar en la sede comercial o domicilio familiar
del deudor.
Comprende las siguientes fases:
1. Preparación:
Comprende el dominio absoluto de todos los conocimientos que pueden afectar la
entrevista.
• Los principales puntos que el cobrador debe conocer son:
• ¿Quién es el deudor?; ¿Como se llama?; ¿En qué trabaja?; ¿Qué aficiones
tiene?; ¿Cómo es su modo de ser?, (Etopeya), etc.
• Razones que tuvo el deudor para comprar a crédito; de aquí podremos
tomar argumentos para motivar el pago.
• Cuales técnicas de cobranza se deben emplear.
• Las principales fuentes de información son:
• Las personas que hayan trabajado esta cuenta
• El historial de cobranza del cliente
• La competencia
• La solicitud de crédito: Especialmente en lo referente a datos
para cuando el deudor no se localiza.
En algunos casos puede ser útil concertar previamente la entrevista por teléfono.
Esta práctica presenta las siguientes ventajas:

3. • Seguridad de encontrar al cliente.
• Evitar incomodarlo.
• Se le da importancia.
2. Iniciación:
Jamás iniciar la entrevista disculpándose, aduciendo pérdida de tiempo o algo
semejante. Esto desvirtúa la importancia y trascendencia de la entrevista.
Desde el principio se debe captar toda la atención del interlocutor en algo positivo.
Para lograrlo es necesario cuidar minuciosamente la voz, apariencia personal,
ademanes, actitudes, etc.
El prólogo o introducción no debe ser ni muy corto ni muy largo. Debe romperse el
hielo lo antes posible, para que así se pueda iniciar la entrevista en forma inmediata.
3. Motivación:
Esta fase de la entrevista consiste en despertar en el deudor el deseo de pagar. Se
trata de venderle la idea de que para él, el mejor negocio es pagar su deuda.
Lo anterior se logra desarrollando un proceso mental, que despierte en el deudor
confianza y acción. La motivación presenta algunas dificultades, sin embargo, son
muchos los casos en los cuales se puede conseguir este estado de ánimo, que no es
otra cosa que un paso hacia la liquidación total de la deuda.
La fase de motivación tiende a probar fundamentalmente que la situación del deudor
mejorará si paga. Hay dos formas de motivar:
Positiva: Cuando se le menciona todo lo bueno que sucederá si paga, siempre que
sea posible, se debe utilizar esta motivación, pues el ser humano, como dotado de
inteligencia que está, obra más por las buenas (razón), que por las malas (fuerza).
Negativa: Cuando se menciona todo lo negativo que le sucederá cuando no
paga.
Características de la argumentación positiva:
a. Claridad: lo contrario, la confusión, no despierta deseo de pagar y además el
deudor no entenderá las razones por las que debe pagar oportunamente.
b. Organización: Comenzar por los argumentos de menos fuerza hasta llegar a los
más contundentes. Saber administrar adecuadamente todos los recursos de
argumentación de que se dispone, dosificándolos proporcionalmente durante el
transcurso de la entrevista y a las reacciones del deudor.
c. Argumentos concretos: para que el deudor no incurra en errores de
interpretación. Esta cualidad es más necesaria cuando el deudor es de bajo nivel
intelectual.
d. Argumentos completos: Se deben organizar las ideas debidamente, para
conirtiuir una verdadera argumentación .Debemos asegurarnos de que el deudor
nos está entendiendo.
La argumentación debe generar confianza y acción. Por esto, es bueno presentar
pruebas, como las facturas u otros documentos.

4. e. Terminación y despedida: Cuidar el momento apropiado; Si se hiciere antes del
momento debido, pueden quedar asuntos sin dilucidar. Si la entrevista se prolonga
más allá de lo necesario, cansa al interlocutor y crea un ambiente desfavorable. Si
se negó el crédito, cuidar de que el cliente se lleve de la empresa y del
entrevistador una imagen positiva. Esto se logrará si hemos sabido conducir la
entrevista.
f. Respuesta a las objeciones: Es la base fundamental para conservar unas
buenas relaciones comerciales con el cliente, pues da lugar al diálogo Las
objeciones no son críticas, sino el interés del deudor por cumplir sus obligaciones.
En la respuesta a las objeciones se debe:
• Evitar las discusiones inútiles: Esto sólo conduce a hacer negativas las
relaciones deudor-acreedor, porque generalmente lleva a fricciones y
choques.
• Evitar las ofensas: Si la discusión es mala, la ofensa es peor; es como una
lápida que se pone a las relaciones entre deudor y cobrador.
• Asegúrese de que la objeción a la que se está respondiendo es realmente
la que el deudor ha expuesto.
• Evitar exagerar o minimizar la objeción: Si sucede lo primero, el cliente
puede pensar que el problema es mucho más grave de lo que él pensaba;
esto puede atemorizarlo y dar al traste con la cobranza. Si ocurre lo
segundo, el cliente puede pensar que se está tratando de disimular un
problema que él no ha observado o que se ha tomado con falta de seriedad
lo que está diciendo.
g. Métodos para rebatir las objeciones:
• De contestación directa: Se responde clara y llanamente la objeción presentada,
haciendo uso de toda clase de testimonios, pruebas, informes y datos que se
tengan.
• De contestación indirecta: Se usa la formula “si... pero...”, con lo cual se admite,
en principio, la objeción, pero inmediatamente se da una respuesta fundada en
argumentos. Este sistema es muy usado y eficaz, porque el cliente siente que
estamos tomando en serio sus palabras, al mismo tiempo que le estamos dando
una respuesta debida.
• Del bumerán: Consiste en convertir las objeciones en ventajas o contra-
argumentos. Por ejemplo, si el cliente nos dice que nuestro sistema de cobranza
es distinto al de la competencia, entonces le diremos que esto es cierto, pero que
esas diferencias son para prestarle un mejor servicio.
• De la compensación: Una desventaja planteada por el cliente, puede ser recibida
exponiendo las ventajas del servicio. Se empieza por la pregunta “ ¿por qué lo
dice?”. Con esta pregunta el deudor tendrá que abrirse totalmente y en esta forma,
al presentar mayor frente, dará la oportunidad de que usemos más argumentos
para responder a su objeción.

5. De la sonrisa discreta: Con esto no se quiere decir que uno se ría de las objeciones;
lo que se pretende con esa sonrisa es crear un ambiente de buen humor y cordialidad,
que permita contestar adecuadamente las objeciones que se presentan.
4. Terminación:
Esta fase es de trascendencia pues en el deudor hay dos momentos
que perduran en su mente; la iniciación y la terminación.
No existe un método general para dar por terminada la entrevista. Lo que sí cabe
anotar es la importancia que tiene el precisar el momento psicológicamente oportuno
para concluirla.
Puede darse el caso de que el cliente haya demostrado mayor interés al comienzo,
como también el que haya sido al final. Cuando esto último sucede, deberá alargarse
la entrevista; se perdería una serie de ventajas tales como la construcción de una
amistad y de un vínculo duradero, si la termináramos bruscamente. Pero también se
debe cuidar de no alargarla innecesariamente, pues de seguro que después nos será
más difícil obtener una nueva entrevista, ya que el cliente quedará con la impresión de
que nos gusta molestar o quitar el tiempo a personas ocupadas.
El cobrador, por su parte, debe exponer o demostrar un alto grado de autoestima y
profesionalismo, no permitiendo proyectar ante el deudor la imagen de que esta
perdiendo su tiempo vanamente.
No se debe demostrar ansiedad en la terminación; si nos mostramos nerviosos,
inquietos, aburridos o descontentos, al cliente le pasará lo mismo; se callará
inmediatamente y demostrará gran ansiedad porque la entrevista se termine.
Sistemas para dar un buen cierre a la entrevista:
a. Construir y usar una argumentación con la cual el deudor empiece a decir “sí”.
b. Poner barreras psicológicas al cliente, para que no pueda arrepentirse. Por
ejemplo, “bueno; si no puede pagarme hoy, seguramente que mañana sí”
c. Proponer diversas alternativas.
d. Sugerir directamente el pago.
e. sugerir que, sí no paga, algo desfavorable le sucederá.
f. Ofrecer alguna ventaja, si paga hoy.
g. Apelar a la parte emotiva del deudor.
5. Despedida:
Se presenta en dos tipos de situaciones:
a. Si el deudor pagó: debemos tener cuidado en:
• No súper agradecer: No darle a entender que ha realizado una verdadera proeza
al pagar, pues esto puede “engrandecerlo” y darle a entender que se está
dependiendo de él, y en algunos casos puede llegar a ser molesto para el deudor.

6. • Cuidar el momento de la despedida: Si es muy rápida, el deudor se quedará con
la impresión de haber sido desatendido; si es muy lenta, el cliente será víctima de la
ansiedad mencionada antes y, tal vez en futuras ocasiones, se dificultará la
entrevista.
• No mostrar aire de suficiencia: al cliente se le debe dar a entender que estamos
satisfechos, no porque hayamos conseguido un éxito al lograr el pago, sino porque
hemos logrado servirle y así mejorar sus condiciones. Si el cliente nota ese aire de
suficiencia, posiblemente en la próxima ocasión tratará de demostrar su
superioridad no pagando.
• No mostrar indiferencia: Si mostramos indiferencia el deudor buscará un método
para llamar la atención, el cual posiblemente consistirá en no pagar.
b. Si el deudor no pagó:
Se deben observar las mismas reglas antes mencionadas. Además es de importancia
no manifestar disgusto alguno por no haber logrado el pago, pues, si el cliente lo
notara, posiblemente le cerrará las puertas para próximas entrevistas. Una de las
grandes misiones del cobrador es la de estar constantemente abriendo puertas y
cuidando de que éstas permanezcan abiertas. Y puertas abiertas significan pagos.
EL EJECUTIVO DE CREDITO Y CARTERA
1. Su actual importancia y su futuro
El manejo del crédito como una carrera está firmemente establecida en la organización
de los negocios en muchos países, especialmente en los Estados Unidos.
El continuo crecimiento de la importancia del crédito y el énfasis sobre su
administración en forma científica indican que el futuro para quienes trabajan en todo
lo relacionado con el crédito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue presidente de la
National Association of Credit Management (NACM), define así al Ejecutivo de Crédito
y Cartera:
“Un ejecutivo de la compañía, quien es contador y economista por cultura.
Conoce la estructura financiera de su compañía por dentro y por fuera. Es un
psicólogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas,
cuando trata con el cliente.
Conoce de seguros y de ventas en términos de riesgo. Diariamente es estudiante. Se
mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que afectan no sólo a su
compañía, sino también a las compañías de sus clientes”.
2. Principales responsabilidades y cualidades
Responsabilidades
a. Estimular las ventas a crédito.
El gerente de crédito que se limita a evitar pérdidas es un obstáculo para el éxito de
los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. Aunque debe ser
perito para determinar los riesgos innecesarios e irrazonables, debe recordar que debe
tomar los necesarios y razonables, en lo cual está la esencia de los negocios a
crédito.

7. b. Evitar las pérdidas.
Esto se logrará mediante un estudio técnico y concienzudo de las solicitudes y una
correcta administración de la cartera, que se encuentra a su cuidado.
Estas dos principales responsabilidades podrá cumplirlas, si observa las siguientes
funciones:
• Correcta administración del departamento de crédito: esto incluye los siguientes
aspectos:
• Utilización efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones según las
capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la autoridad y las
responsabilidades
Administración de los problemas del personal a su cargo.
• Liderazgo; debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos relativos a la
política y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su
departamento funcione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas
entre el personal producen efectos grandemente nocivos.
• Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crédito conoce la actividad
poco común o inactividad de una cuenta, puede impedir pérdidas o conservar
utilidades
• Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente;
capacitarse para poder determinar rápidamente la fuerza o debilidad del solicitante.
c. Buen criterio para saber otorgar los créditos.
Analizar suficientemente la información obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no
reúne los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de su experiencia y la de
su empresa.
d. Conocer las condiciones industriales y económicas.
Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones económicas
(generales y locales) e industriales (en general y en industrias
específicas), pues la capacidad de pago de una comunidad
depende de su prosperidad y ésta de muchos factores muy
difíciles de prever aun con estudios profundos. Recuérdese lo
que dijimos respecto a las condiciones externas, al hablar de las
cuatro “C” del crédito.
e. Conocer su propia empresa.
Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las
actividades de los demás departamentos. También conocer el valor de las mercancías
producidas, su costo, margen de utilidades, existencias disponibles, productos de
mayor o menor venta, etc.
f. Colaborar con la competencia.
En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Hacerlo trae
buenos beneficios para la empresa.
La información solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida
discreción para proteger los propios intereses. Procurar la creación de

8. agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se
pertenece
Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la
atención al cliente.

9. Cualidades
a. Personalidad: El gerente de crédito debe estar fuera de toda censura en cuestiones
de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus superiores y
subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes.
b. Recto criterio: Debe tener una mente analítica, es decir, estar capacitado para
examinar al mismo tiempo muchas clases de información, y verlas dentro de su
adecuada interpelación, y ser capaz de escoger entre lo accesorio y lo sustancial.
Saber decidir rápidamente, cuando sea necesario, pero también saber resistir a la
tentación de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos para una
consideración más amplia de todos los factores principales.
c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinación de sentido común y cortesía.
Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensión y el entendimiento de los
demás es imposible, el gerente de crédito debe ser capaz de prever las reacciones
de los otros ante las actitudes que va a tomar.
d. Tenacidad: Es lo mismo que espíritu, temple, empuje, determinación, etc.
cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades. Debe
tener la firmeza de saber decir “NO” cuando sea necesario. Ser fiel y leal con su
empresa, con los clientes y con los objetivos que él mismo se ha trazado.
3. Preparación básica
a. Contabilidad: Estar capacitado no sólo para poder analizar satisfactoriamente un
estado financiero, sino también para revisar otros asuntos financieros.
b. Administración de negocios: Debe conocer la moderna administración de
empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinación, la
planeación etc.
c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma importancia,
por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de organización de los
negocios, acciones, bonos, superávit y políticas de dividendos, seguros,
reorganización, etc.
d. Economía: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones
bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenómenos, que
afectan las condiciones del crédito locales y nacionales.
e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crédito en el
extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prácticas corrientes,
tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportación (condiciones de
crédito, instrumentos y documentos usados en las transacciones).
f. Mercadotecnia: Conocer los métodos, agencias y problemas generales del
transporte, familiarizarse con los canales de tráfico, mercadotecnia en cooperativa,
precios, asociaciones mercantiles, promoción de ventas, publicidad, administración
de ventas, legislación de mercadotecnia y problemas más comunes.
g. Psicología: Su estudio ayudará a entender y solucionar los problemas que surgen
de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este campo es de
gran ayuda, un entendimiento más completo de la conducta humana, hace más fácil
y significativo el aprendizaje real.

10. h. Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace necesario
que el gerente de crédito se familiarice con su teoría. Por ejemplo, cuando
analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se han
tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las imprevisiones
en este caso pueden causar más adelante serias dificultades.
PRINCIPALES METODOS PARA EL CONTROL DE LA CARTERA
A continuación se exponen algunos de los listados y gráficos que sirven como medios
para controlar varios aspectos de la situación de la cartera.
a. Listados
• Estado de la cartera por edades: Debe incluir código y nombre del cliente, mora
(30, 60, 90, + 90 días, etc.); porcentaje de estas edades, subtotales por cliente, por
edad y el gran total.
• Estado de la cartera por vencer: Importante para la planeación de los recaudos.
Debe incluir los mismos datos del anterior listado.
• Clasificación de los deudores morosos según capital adeudado y plazo
concedido: De su análisis, algunas veces podremos concluir y determinar monto
de crédito no conviene modificar el plazo de pago por ser muy corto.
• Clasificación de deudores morosos en razón a su profesión o actividad
comercial: En ocasiones sucede que determinados clientes, de determinadas
profesiones o actividades comerciales, son pésimos deudores, de donde se tomará
como medida correctiva que en el futuro a ellos no se les otorgue crédito o se les
otorgue con especiales requisitos y cuidados.
• Relación diaria de las cuentas por cobrar: Muestra las cuentas que en ese día
deben ser pagadas. A fin de programar su cobro, el gerente de cartera debe
recibirlas desde el día anterior. Estos son los datos que debe contener: código y
nombre del deudor, dirección, teléfono, número del documento de venta o del
crédito, línea o clase de crédito, fecha de vencimiento (al día o en mora), valor,
subtotal por cliente y gran total.
• Etapas de cobranza cumplidas en cada cliente: Se ha insistido mucho en que
gran parte del éxito de la cobranza depende de la exactitud con que se cumpla el
proceso. Por eso es importante el que se lleve un riguroso control, para que sean
observadas, las etapas prefijadas en el sistema.
• Estado de la cartera por zonas o regiones o sucursales: Deben aparecer los
totales, con sus porcentajes, de cada una de las edades de la cartera.
• Por mes y por año: Con este listado se podrá evaluar el trabajo realizado en el
mes, comparado con el mismo del año anterior. De aquí podremos tomar nota de
determinados fenómenos que cíclicamente se repiten o de las fallas que se están
presentando. En este listado deben incluirse los siguientes datos, tanto del presente
como del año anterior: cartera por cobrar, total cobrado y porcentaje sobre este
total; finalmente la diferencia porcentual entre este mes y el mismo del año anterior.

11. • Etapas de cobranza por realizar en el día: Es un complemento del listado de las
etapas de cobranza cumplidas con cada cliente.
b. Gráficos
• Incremento de la cartera por edades: Es una forma fácil de visualizar el
incremento, ayuda a tomar correctivos rápidos y eficaces para cada edad.
Conviene imprimirlo y fijarlo en sitio visible del departamento.
• Recuperación de la cartera por edades: Como en el caso anterior, visualiza los
resultados y ayuda a continuar con los mismos procedimientos (caso positivo) o
para tomar las medidas correctivas (caso negativo)
• Relación entre lo pagado y lo que se ha debido pagar: Es útil para analizar la
puntualidad con que el deudor está pagando lo debido. En este gráfico, mediante
barras o líneas de diferentes colores se representan los valores pagados y por
pagar; en el eje vertical van las escalas de valores; en la parte inferior están las
fechas de los pago.
c. Otros listados
Informe mensual de la eficiencia de cada cobrador: Un buen administrador
debe contar con buenos elementos que le ayuden a evaluar adecuadamente la
gestión realizada por sus colaboradores.
Este listado le ayudará a evaluar el trabajo de cada cobrador, debe incluir:
• Nombre del cobrador
• Total de la cartera a su cuidado por edades
• Valor porcentual de la recuperación por edades
• Gran total
Para una evaluación más exacta del cobrador se debe tener en cuenta otros factores,
además del porcentaje de recaudos, como son el número de clientes, distancias, edad
de la mora, monto de la cartera, etc.
Para el control de la cartera en jurídica pueden elaborarse estos listados:
Informes periódicos: Los abogados responsables del cobro jurídico deben enviar
informes periódicos (en lo posible mensuales) sobre el estado de cada uno de los
procesos. Frecuentemente se corre el riesgo de que el gerente de cartera deje en el
olvido esta parte de las cuentas por cobrar porque piensa que la responsabilidad es
exclusivamente de los abogados.
Estadísticas: Proporcionan datos que permiten adoptar decisiones adecuadas,
especialmente sobre las políticas de crédito.

12. CONSECUENCIAS DE LA CARTERA MOROSA
Una cartera excesivamente morosa trae consigo las siguientes consecuencias:
a. Descapitalización: La cartera es parte importantísima de los activos de la
empresa. Esta cartera se pierde en buena parte si la cobranza es deficiente.
b. Bajos inventarios: Cuando la cartera no rota, como es debido, no se cuenta con el
suficiente efectivo para reinvertir y por consiguiente, la producción disminuye.
c. Incumplimiento de las obligaciones: El pago de las obligaciones depende en
buena parte de las cuentas por cobrar: si éstas no se comportan debidamente, se
carecerá del flujo de efectivo necesario para el oportuno pago de las cuentas.
d. Incremento en los costos de cobranza: Este incremento está representado por el
aumento en el tiempo de la gestión de cobro.
e. Pérdida de los objetivos principales de la empresa: La carencia de una cartera
sana lleva a que los ejecutivos estén continuamente “apagando incendios” dentro de
la empresa, con lo cual descuidan los objetivos primordiales de ésta.
f. Desempleo: Normalmente ante la carencia de efectivo, se recorta la nómina
(Vendedores, cobradores, secretarias, etc.).
g. Desmotivación del personal: Las dificultades económicas de una empresa o del
acreedor, generadas por la cartera morosa, llevan a salarios insuficientes, mora en su
pago, falta de incentivos, etc.
h. Deterioro de la imagen de la empresa ante los acreedores: Cuentas sin pagar
llevan a no cancelar oportunamente las deudas con los acreedores y, por
consiguiente, a la pérdida de la buena imagen.
i. Disminución de plazos a los clientes: Ante la necesidad del efectivo y de no tener
un buen capital de trabajo, se hace imperioso acortar los plazos de pago con lo cual se
disminuyen las ventas y así se llega a un círculo vicioso.
j. Quiebra o Bancarrota: En ocasiones y lamentablemente no son pocas, se llega a
quiebra total.
PRINCIPALES ASPECTOS, QUE DEBE CONTROLAR EL
DEPARTAMENTO DE CARTERA
a. Facturación
El departamento de cartera debe vigilar que las fechas de facturación sean
estrictamente cumplidas, ya que es el comienzo de la gestión de cobranzas. Así
mismo debe vigilar para que las facturas sean presentadas oportunamente. Igual,
debe vigilar la calidad de la facturación en cuanto a que sea clara, sin errores, a fin
de evitar posteriores reclamos, que retardan el pago.
b. Pagos
La verificación de los pagos es una forma de controlar los resultados de la gestión de
cobranza. El establecimiento de los saldos vencidos contribuye en el control de pagos,
para lo cual debe existir, previamente definido, un sistema de coordinación entre
tesorería, crédito y cartera, que emita la información de un pago. Este sistema es tanto

13. más necesario cuando los pagos se pueden hacer en bancos o diferentes oficinas.
Cobrar cuentas ya pagadas es muy desagradable para el cliente y crea una pésima
imagen de la empresa.
c. Gestión de cobranza
Las diferentes gestiones de cobranza, que se efectúan para recuperar la cartera,
deben ser controladas y evaluadas. Sería inútil adelantar una gestión sin ejercer un
control que nos pueda indicar su efectividad o su inoperancia y, en esta forma, poder
hacer los ajustes del caso para lograr una gestión eficiente.
Es necesario tener presente que un procedimiento de cobranza puede ser efectivo en
determinadas circunstancias, pero obsoleto en otras. Por eso se debe ejercer un
adecuado control sobre los resultados que un determinado procedimiento esté
proporcionando.
De esta evaluación de los procedimientos puede surgir en algunos casos la necesidad
de revisar las políticas de cobranza.
d. Nivel de cartera
Cuando se establece una política de crédito y de cobranza, obviamente también se
establece el monto mensual o el promedio anual de la inversión en cuentas por cobrar.
Si no se controla este nivel y se aumenta en forma desproporcionada, seguramente
sobrevendrán problemas de liquidez. Este nivel se normalizará en la medida en que se
presione el cobro y se logren los pagos dentro de los plazos establecidos.
e. Rotación de la cartera
En la administración de la cartera no sólo se debe controlar el nivel de la misma, sino
también su rotación, la cual debe ser igual al promedio que se espera, según la política
de cobranza.
Las cuentas por cobrar están generadas por el otorgamiento del crédito y constituyen
una parte muy importante del activo; por consiguiente, requieren de una eficiente
administración. La rotación nos da una idea muy aproximada de cómo están siendo
administradas estas cuentas.
La rotación de la cartera puede establecerse mediante esta fórmula:
TOTAL VENTAS A CREDITO
PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR
El periodo medio de recuperación de la cartera indica el número de días en que se
está recuperando la cartera o el número de días en que las ventas permanecen sin ser
cobradas.
Puede establecerse esta fórmula:
CARTERA POR COBRAR x 360
TOTAL VENTAS ANUALES A CREDITO
Tanto el período de cobranza como la rotación de cartera están estrechamente
relacionadas con los plazos que el acreedor concede y es la base para determinar si la
situación es buena, regular o mala.