Gestión de operaciones, Diploma Gestión Cadena de Abastecimiento Minero_Gestión TI_2011 vf_alumnos

DIPLOMA INTERNACIONAL
GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
MINERO

Gestión de Operaciones

Prof. Arturo Alba G.
arturo.alba@uai.cl

SCM : Framework y focos de gestión

Sector Minero principal motor del crecimiento económico de Chile
• Exportaciones por sobre los USD 32.000 millones
• Aporte al PIB del 19%
• Inversiones anuales superiores a los USD 4.500 millones y se espera que
suba a USD 5.500 millones anuales para a próxima década.
• La minería del cobre representa un 90% de las exportaciones y produce
anualmente en torno a los 5.700 miles de TMF (34% de la producción
mundial y poseemos el 30% de las reservas ).
• Fuerza laboral : app. 100.000 FTE directa, 500.000 inducidas e si sumamos
las indirectas alcanzan a 2,5 millones que dependen directamente de la
actividad minera.
• Otros sectores : Fierro, Molibdeno, Nitratos, Plata, Oro, Litio, Yodo y Sales


Los desafíos futuros del Sector minero :
• Caída de la leyes de cobre y presión sobre la eficiencia
• Incremento de costos asociados a la adecuada gestión de impactos
medioambientales y sociales
• Evolución de costos y disponibilidad de recursos clave : personas, energía y
agua
• Necesidad de mantener aumento del valor agregado
• Expansión de la infraestructura relacionada : vías terrestres, puertos,
electricidad, comunicaciones, entre otros
Obligan a continuar creando y aplicando tecnologías más avanzadas para
asegurar la debida competitividad, en los procesos extractivos y
productivos , y en toda la cadena de valor de bienes y servicios asociados.

La cadena de abastecimiento (Supply Chain Management, S.C.M.) se denomina al modelo
organizacional y operacional que permite la conformación de una red de valor para proveer
a los clientes finales de los productos y servicios requeridos a partir de las materias
primas ( recursos) de una manera eficaz y eficiente. Las empresas que participan en la
cadena de abastecimiento se unen a través de flujos físicos y de información.


Dada la dinámica de cambio que domina el escenario mundial, la presión por innovar y desarrollar
nuevos modelos de negocios para mantenerse competitivos, los líderes de las empresas han
tomado conciencia de la importancia de establecer estrategias que provean valor actual y
sostenible en sus cadenas de abastecimiento
Velocity
T imeliness Las cadenas de abastecimiento que son
Acceleration
ágiles, adaptables y alineadas-
Collaboration
adicionalmente a a ser costo-efecticas y
Empowerment
The 3 Ts T rust Information(eg. open schedules)
veloces- han mostrado que proveen
Sharing
Accountability ventajas sostenibles en el largo plazo
Ke y Ingredie nts para enfrentar interrupción de
Understanding the process
For Improv ing
suministros, desastres naturales o
Supply Chain T ransparency
Efficiencie s
Ability to see the real situation recesiones.


Alcanzar la excelencia en la Cadena de Abastecimiento
requiere un proceso de transformación. Pero
cuáles son los aspectos a considerar? :
1. Se dispone de los recursos internos con el expertise
necesarios para diseñar e implementar los
cambios?
2. Qué tecnologías habilitadoras necesitaremos?
3. Cómo mido y cómo establezco el desempeño de la
línea base en la cadena de abastecimiento
actual?
4. Cómo definimos lo que constituye una cadena de
abastecimiento óptima para nuestro negocio e
industria?
5. Cómo identificamos oportunidades adicionales para
la reducción de costos o ganancias de eficiencia?
6. Tenemos relaciones lo suficientemente potentes con
nuestros proveedores y nuestros clientes para
sumarlos activamente y colaborativamente a este
proceso de transformación
7. Una vez que tengamos diseñada una cadena de
abastecimiento optimizada, cómo maximizamos
el uso de sus capacidades y mantenemos de
forma sostenida su desempeño a través de las
diferentes negocios de la empresa?

Agenda Módulo Gestión de Operaciones

 SCM y las Tecnologías de Información
 Gestión de Procesos : Frameworks de procesos , patrones y BPM
 Gestión de la Calidad : la mirada desde el cliente y los servicios
 Análisis de Casos y ejercicios prácticos empresas participantes.

Personas &
Competencias

Tecnología,
herramientas, Procesos y
datos y Métodos
sistemas

Agenda : SCM y las Tecnologías de Información

 Marco de Referencia SCM y TI
 Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
 Procesos de Gestión TI:
 ITIL :Gestión de servicios de Infraestructura TI
 CMMI : Gestión de desarrollo y mantenimiento aplicativo
 Análisis de casos y ejercicio práctico

SCM y las Tecnologías de Información

El objetivo de la Cadena de Abastecimiento ( SC) es la de Maximizar
el Valor Total generado Cliente

 Satisfacer las necesidades de los clientes a
de forma rentable (valor fuertemente Ciclo Orden de Compra Cliente
asociado a rentabilidad y las fuentes de Retailer
ingreso a los clientes)
 Los costos generados en la SC mediante a
flujos de productos, dinero e Ciclo de Reposición
información. Distribuidor
 Estos flujos ocurren a través de todos las
etapas y agentes de la SC- clientes, a
retailers, mayoristas, distribuidores, Ciclo de Fabricación
fabricantes y proveedores-.
Fabricante
 La gestión de estos flujos se transforma
en un elemento determinante para el
éxito de la Cadena de Abastecimiento Ciclo de Abastecimiento a
Proveedor


El desafío creciente es la «orquestación» desde la Demanda hasta el
Suministro de recursos.
 Sincronización de las actividades requerida
para alcanzar los máximos beneficios
competitivos
 Gestionar la coordinación, cooperación y
comunicación
 Agilidad en los flujos de información
 Integración vertical y horizontal
En un escenario con crecientes incertidumbres
 Proyecciones, tiempos de proceso, ordenes
de compra batch/en línea, fluctuaciones de
precios y órdenes sobredimensionadas
contribuyen a la variabilidad
 El inventario es gestionado como un
“seguro”
 La distorción en la información es la causa
principal de la incertidumbre que genera el
efecto sierra/ zig-zag


Tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones en la cadena de abastecimiento

SCM y las Tecnologías de Información : Ejercicio

Formar grupos de 3 ó 4 integrantes y responder :
1. Indentifique al menos 2 sistemas de Información ( aplicaciones)de su
organización en cada nivel y cuáles son las 5 principales decisiones que
soporta/apoya.
2. Cuáles de estos sistemas apoyan a su área y en qué decisiones/procesos?
3. Cuáles son los principales problemas identificados y su impacto para su
área? y para la empresa?
4. Para los 3 problemas de mayor impacto indique cuál cree usted que son
las causas raíz y explique.
Escribir respuestas (outline) y elegir un representante para presentar.
Tpo. 15 min.

Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa

Alineamiento TI con la Estrategia de Negocios

Estrategia de Negocios y disciplina de Valor

Conceptos de Arquitectura Corporativa :
Modelo General

Componentes y usos

Los desafíos del CIO/ Gerente de Informática

El Alineamiento de TI con la Estrategia de Negocio

Es una tendencia contrastada en las diferentes industrias evolucionar hacia un
mayor alineamiento de la función de TI con la estrategia de negocio...
Alinear la estrategia de las áreas de TI con la estrategia de negocio para mejorar la eficacia y la eficiencia
de los procesos de negocio..

..incorporando métricas del servicio proporcionado por la organización de TI
y su contribución a los objetivos del negocio (cuadros de mando).

Alineamiento con la Estrategia de Negocio y su disciplina de Valor
La metodología BSC sugiere como base para la construcción de la propuesta de valor la
consideración de tres estrategias básicas (Treacy y Wiersema).

12-18 18-36 36-48
meses Meses Meses
Onda corta Onda Media Onda Larga
Valor de la Buen Ciudadano corporativo
Empresa
($) Innovación en productos,
servicios y procesos
Procesos en la Procesos en la Procesos de
Administración de Administración de Innovación
Operaciones Clientes
Gestión de la relación con clientes

Eficacia Operacional

Tiempo (Años)

1 2 3 4 5

Cúal es la disciplina de valor de su empresa?
PRECIOS BAJOS, CALIDAD PAREJA Y ENTREGAMOS PRODUCTOS QUE SUPERAN PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO A LO
SERVICIO OPORTUNO LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO QUE ESPERAN CLIENTES ESPECÍFICOS

CULTURA  Equipo de trabajo disciplinado  Conceptual, orientada al futuro  Orientada al cliente y al trabajo de campo
 Enfocada en procesos  Experimentación, pensamiento divergente  Variación: “hacerlo a nuestra manera ”
 Conformidad con estándares  Al ataque, logro, triunfo.
 Esquema mental de “un tamaño para
todos”

ORGANIZACION  Funciones centralizadas  Ad-hoc, orgánica y celular  Equipos con orientación empresarial para
 Altas habilidades en el núcleo de la  Altas habilidades esparcidas atender al cliente
organización  Altas habilidades en puntos de contacto

SISTEMAS DE GESTIÓN  Comando y control  Decisivos, orientación al riesgo  Orientados a la utilidad y al share of
 Renumeración atada a la calidad y el costo  Recompensa la capacidad de innovación wallet
 Seguimiento de la rentabilidad de cada  Orientados al beneficio del ciclo de vida  Recompensas basadas en parte al
transacción del producto feedback del cliente
 Análisis en life-time-value del cliente

TECNOLOGÍAS DE  Sistemas transaccionales integrados, de  Sistema de comunicación persona-a-  Base de datos del cliente que conectan
INFORMACIÓN bajo costo persona información interna y externa
 Tecnologías móviles y de acceso remoto  Tecnologías permiten a la gerencia de la  Bases de conocimiento construidas en
cooperación y del conocimiento torno a la experiencia

PROCESOS CENTRALES  Ciclo de entrega del producto y del servicio  Invención, comercialización  Captura y desarrollo del cliente
básico  Explotación de mercado  Desarrollo de soluciones
 Construidos sobre estándares, sin activos  Procesos de trabajo desarticulados  Procedimientos de trabajo flexibles y
fijos innecesarios sensibles a las necesidades del cliente

Ejercicio Express
Cuál es la disciplina de valor de su empresa y porqué?
PRECIOS BAJOS, CALIDAD PAREJA Y ENTREGAMOS PRODUCTOS QUE SUPERAN PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO A LO
SERVICIO OPORTUNO LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO QUE ESPERAN CLIENTES ESPECÍFICOS

CULTURA  Equipo de trabajo disciplinado  Conceptual, orientada al futuro  Orientada al cliente y al trabajo de campo
 Enfocada en procesos  Experimentación, pensamiento divergente  Variación: “hacerlo a nuestra manera ”
 Conformidad con estándares  Al ataque, logro, triunfo.
 Esquema mental de “un tamaño para
todos”

ORGANIZACION  Funciones centralizadas  Ad-hoc, orgánica y celular  Equipos con orientación empresarial para
 Altas habilidades en el núcleo de la  Altas habilidades esparcidas atender al cliente
organización  Altas habilidades en puntos de contacto

SISTEMAS DE GESTIÓN  Comando y control  Decisivos, orientación al riesgo  Orientados a la utilidad y al share of
 Renumeración atada a la calidad y el costo  Recompensa la capacidad de innovación wallet
 Seguimiento de la rentabilidad de cada  Orientados al beneficio del ciclo de vida  Recompensas basadas en parte al
transacción del producto feedback del cliente
 Análisis en life-time-value del cliente

TECNOLOGÍAS DE  Sistemas transaccionales integrados, de  Sistema de comunicación persona-a-  Base de datos del cliente que conectan
INFORMACIÓN bajo costo persona información interna y externa
 Tecnologías móviles y de acceso remoto  Tecnologías permiten a la gerencia de la  Bases de conocimiento construidas en
cooperación y del conocimiento torno a la experiencia

PROCESOS CENTRALES  Ciclo de entrega del producto y del servicio  Invención, comercialización  Captura y desarrollo del cliente
básico  Explotación de mercado  Desarrollo de soluciones
 Construidos sobre estándares, sin activos  Procesos de trabajo desarticulados  Procedimientos de trabajo flexibles y
fijos innecesarios sensibles a las necesidades del cliente

Primer Marco de Referencia – Arquitectura de Empresa según TOGAF
(The Open Group Architecture Framework)

Governance
Arquitectura de Empresa (EA)
”Define el negocio, la información
necesaria para manejar ese
Iniciativas del
negocio, las tecnologías
Negocio
Arquitectura de Negocio Direcciones del
Negocio
necesarias para soportar las
operaciones del negocio, y los
Arquitectura de Información
procesos transitorios necesarios
para implementar nuevas
Arquitectura de Aplicación
tecnologías en respuesta a las
necesidades cambiantes del
Arquitectura Técnica* negocio”

Se debe adoptar un modelo de “arquitectura” que asegure el alineamiento con el negocio
y maximice su aporte de valor.
VIRTUALIZACION
FACTURACION JAVA

Contemplando aspectos PROCESOS
SOA
NGN
ERP
...para obtener unos
BSS
relacionados con.. OSS
FMC
sistemas
CRM SISTEMAS
MAINFRAME

 El Negocio. Funciones de
negocio, procesos y
Organización  Eficientes
 Estructura de la información.  Integrados
Estructura y flujos de
información  Ágiles (TTM)

 La Infraestructura  Flexibles
Tecnológica. Estándares  Fiables (disponibles y
tecnológicos para la seguros)
infraestructura software,
hardware y middleware.

Una Arquitectura de Sistemas de
Información como Marco de
Referencia en el que se identifican
distintas tendencias de TI
Estrategia de Arquitectura de Empresa Aplicaciones que
negocio, soportan al negocio.
Arquitectura de Negocio Estandarización
organización y
procesos diseño,
Arquitectura de

construcción e
Sistemas de
Información

Modelo de
Arquitectura de Arquitectura de integración

gobierno
Estructuración
Información Aplicaciones
de los datos y
sus relaciones Modelo de
Gobierno que
Infraestructura Arquitectura de Infraestructuras incluye modelo de
de IT y su procesos y de
operación organización

La Arquitectura de Sistemas de Información es el conjunto de principios, estándares y normas empleados
para adquirir, construir, modificar, integrar y explotar recursos relativos a tecnologías de información.
Describe las relaciones entre los procesos de negocio, los datos, las aplicaciones y la infraestructura
tecnológica de la empresa.

Descripción (alto nivel) de los componentes de la Arquitectura de Empresa

Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura Técnica
Negocio Información Aplicaciones

La estrategia de negocio, La estructura lógica y Análisis de cada Las capacidades de la
alineamiento estratégico física de los datos. aplicación, las infraestructura para
y los procesos de Mecanismos de gestión interacciones entre ellas soportar la ejecución de
negocio claves. de datos. y su participación en aplicaciones críticas
los procesos claves de
Gestión de Sistemas
Gestión y Repositorio de negocio
Planes de negocio, Metadatos
Gestión de Datos
reglas de negocio,
modelado de procesos, Arquitectura de datos Capacidades de
toma de requerimientos, Aplicaciones
integración
simulación de procesos,
etc. Modelos de datos Desarrollo de
Aplicaciones
Capacidades
Capacidades
colaborativas

Gobierno
El propósito del Gobierno es proporcionar guías, consejos y soporte en la definición, diseño e implementación de la
Arquitectura de Empresa
Gestión de Seguimiento de
Procesos de Gestión IT
subcontratación inversiones
22

Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Negocio

Arquitectura de
Sistemas de
Información
Arquitectura

Modelo de
Arquitectura de

gobierno
de
Información
Aplicaciones

Arquitectura de Infraestructuras

Uso de Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) en la construcción de las
aplicaciones para garantizar la flexibilidad y agilidad que el negocio necesita.

Flexibilidad y agilidad basada en la reutilización
de servicios de negocio

Aspectos claves en SOA :
 Funcionalidad y granularidad adecuada de
los Servicios
 Repositorio de Servicios
 Estrategia de ESB
 Estrategia de orquestación de procesos y
servicios (BPM)
 Monitorización de procesos (BAM)
SOA requiere una definición de procesos de negocio
de la empresa
 Estableciendo un lenguaje común entre negocio e
IT
 Uso de estándares (ej. eTOM en Telco)
Adopción de SOA en paquetes comerciales
 Aplicaciones compuestas de servicios propios y comerciales
 Compra de soluciones más que paquetes completos


Arquitectura de
Sistemas de
Información
Arquitectura

Modelo de
Arquitectura de

gobierno
de
Información
Aplicaciones


Simplificación y estandarización de sistemas y aplicaciones
Simplificación de mapas de sistemas:
 Identificación de dominios funcionales
 Reducción del número de aplicaciones
 Reducción del número de interfaces
Soluciones basadas en paquetes comerciales
 Principalmente en las aplicaciones no consideradas
como core para el negocio
 Modelo de producción basado en consolidación y
centralización
Rich Internet Applications
 Interfaces de usuario que combinan las ventajas
de clientes ligeros y pesados Fuente: Gartner Symposium/ITxpo 2006
 Favorece el autoservicio de los usuarios

Creación de modelos de datos de referencia
 Uso de herramientas de integración de datos (EII)
caso de ser necesarios

Mashups
 Nuevos servicios a partir de la agregación de
servicios existentes


Arquitectura de
Sistemas de
Información
Arquitectura

Modelo de
Arquitectura de

gobierno
de
Información
Aplicaciones

Evolución hacia un Puesto de Trabajo de alto rendimiento, siempre conectado, para Arquitectura de Infraestructuras

alinearse con las nuevas formas de trabajo más flexibles y colaborativas.
High Performance Work Place. Evolución
hacia el puesto de trabajo de alto rendimiento,
para dar mayor capacidad de colaboración,
interacción y análisis al usuario, poniendo
énfasis en los aspectos de
 Conectividad y movilidad (“Siempre
conectados”). Soporte multidispositivo
 Integración de Herramientas de
colaboración, Gestión de contenidos,
Portales y facilidades de acceso a la
información
 Seguridad e Identidad
 Integración de VoIP en Servicios al Puesto

Eficiencia en el servicio. Mejora de la eficiencia y calidad en los servicios al puesto que se traducen en una
reducción del TCO.
 Definición de perfiles funcionales, estandarización tecnológica y racionalización de la demanda
 Outsourcing del Puesto de Trabajo
 Madurez en los procesos de gestión del servicio tomando como base ITIL
 Operación y Soporte: remoto, centralizado y automatizado (autoservicio/autodiagnóstico/auto-resolución)

 Consolidación de los servidores que soportan los servicios al Puesto


Arquitectura de
Sistemas de
Información
Arquitectura

Modelo de
Arquitectura de

gobierno
de
Información
Aplicaciones


Evolución hacia Infraestructuras en los CPD´s ágiles, flexibles y eficientes (RTI) para dar
respuesta a las necesidades de una empresa más dinámica
Real-Time
Consolidación. Simplificación, Infraestructure
IT-Enabled Service/
racionalización y optimización de Business Infrastructure Fusion
servidores y Centros de Proceso de Datos Agility
Transition Predictive Optimization
Automated Problem Resolution
Virtualización de servidores y Policy-Based Resource Allocation
almacenamiento para dar respuesta Chaotic
IT Service Management/Process Maturity
Distributed
óptima a las necesidades de los negocios Computing Self-Managing Resources
en el despliegue de nuevos servicios y Environment
Infrastructure Standardization and Instrumentation
crecimientos estacionales de la demanda.
Computing and Infrastructure Islands; Chaotic, Expensive Management
1998 2003 2008 2013 Fte. Gartner Group
Automatización de los procesos de
provisión y explotación de las - Consolidación Infraestructura - Gestión SSII por Procesos
infraestructuras de TI basada en políticas - Virtualización - RTI
y requerimientos de los negocios.

.
Gestión por procesos y orientación a servicios. Mejora de las actividades de operación y explotación de las
infraestructuras adoptando modelos de gestión por procesos reconocidos por el mercado (ITIL).

Disponibilidad y Disaster recovery.
Importancia creciente de todos los aspectos de seguridad en los ámbitos de infraestructuras. Junto al despliegue de
soluciones de disaster recovery como parte del. Plan de Continuidad del Negocio.


Arquitectura de
Sistemas de
Información
Arquitectura

Modelo de
Arquitectura de

gobierno
de
Información
Aplicaciones


Adopción de estándares de referencia en la gestión y orientación de las habilidades hacia el negocio
Estrategia
Alineación con negocio. Mayor alineamiento de la estrategia de
TI con la estrategia de negocio para mejorar la eficacia y la
eficiencia de la empresa.
Externalización. Es necesaria definir una estrategia global de
externalización de las actividades que no se consideren clave en
la función de TI: Outsourcing, Multisourcing, Offshore, etc.

Procesos y servicios
Estructuración de la función de TI en torno a procesos y servicios mediante el uso de marcos
de referencia estándar como ITIL (para procesos de producción) y CMMI para procesos de
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, etc.

Personas
Skills de gestión y negocio en TI. El perfil de personas
requerido en TI se orienta más al negocio, a la gestión y a las
relaciones, que a la propia tecnología
Implementación de Centros de Competencia.
 En Integración de Aplicaciones (ICC)
 Inteligencia de Negocio (BICC)
 Procesos, tecnología...

Ejercicio práctico en clases

Responda a las siguientes preguntas:
 Sabe si su empresa utiliza una Modelo de Arquitectura Empresarial?
 Considera que existe alineamiento entre la Estrategia de Negocios y
TI? Explique brevemente
 Seleccione 5 directrices de Ti que usted conozca y clasifíquelas en
algunos de los bloques del modelo de referencia de Arquitectura
Empresarial .
 Cuáles son las 3 directrices qué más impactan a su área y porqué?

 Organizados en grupos de 5 personas. Tpo 15 min.


Arquitectura TI : Procesos, dominios y servicios
Lectura de papers :
• The Paris Guide to IT Arquitecture , McKinsey
Quarterly
• Designing IT, McKinsey Quarterly

Próximo módulo :
• Procesos y Aplicaciones
• Frameworks y su potencial


Objetivos del CIO

Fuente: Gartner

Procesos de Gestión TI

Modelos de Referencia de procesos en el ámbito de TI

Funciones de Negocio
(Procesos/dominios/Apps)

Existen modelos de procesos/patrones
generales como SCOR con sus
adaptaciones por industria y modelos
específicos como eTOM en Telco

Procesos de Gestión TI : ITIL

Origen de ITIL

Los 7 Libros de ITIL V2.0

Los procesos de ITIL
Entrega del Servicio (Service Delivery)

Soporte al Servicio (Service Support)

Beneficios de ITIL

ITIL V 3.0 y Outsourcing TI


ITIL : IT Infraestructure Library
En 1987 la CCTA ( actualmente OGC) inició un proyecto denominado GITIMM (Government IT
Infraestructure Management Method). Fueron comisionados varias firmas de consultoría (ej.,
Pink Elephant) pata investigar y documentar las mejores prácticas de gestión de Infraestructuras
TI. El sector privado se sumó a la iniciativa poca antes de la publición del primer libro «Help
Desk» (Puesto de trabajo) . En 1989 GITIMM se convirtió en ITIL con sus 7 libros de mejores
prácticas.
De dominio Público, www.ccta.gov.uk
Provee un marco de procesos sistemático para la gestión de la Infraestructura TI a nivel
estratégico, táctico y operacional de y sugiere estrategias de implementación.
Progresivamente ha evolucionado desde «Gestión de Infraestructuras» a «Gestión de
Servicios» TI. La versión más usada es la V2.0 y en los últimos años se ha publicado la V 3.0
Usado por cientos de Corporaciones y Gobiernos incluyendo
Educación y esquema de certificación acreditados disponibles por numerosas instituciones a
nivel mundial
Cumple con los requisitos de Calidad establecidos por los estándares ISO 9001.


ITIL qué???


IT Infraestructure Library – ITIL v2.0 : Los 7 libros
Planificación para implementar ITIL
(Planning to implement Service Management)

Gestión del Servicio

La Tecnología
El Negocio

Servicio de Soporte
(Service Support)
Visión del Gestión de
Negocio Infraestructura
(The Business (Infraestructure
Perspective) Servicio de Entrega Management)
(Service Delivery)
Gestión de
Seguridad
(Security
Gestión de Aplicaciones Management)
(Application Management)

IT Infraestructure Library – ITIL v 2.0: Los 7 libros
PLANIFICACION ITIL
• Planificación de la gestión de
Servicios IT
• Continuos Service
Improvement Program (CSIP)
• Diagnóstico Situación Actual
• Técnicas Gestión Proyectos

PESPECTIVA DE NEGOCIO
• Estrategia de Negocio
• Planificación de Servicios

INFRAESTRU
TURAS
• Gestión de
Red
GESTIÓN APLICACIONES • Gestión de
GEST. SEGURIDAD. Implementación y Operaciones
• Implantación de soluciones ejecución de la medidas de seguridad • Gestión
adaptadas al negocio: cartera de física y lógica Procesadores
aplicaciones
• Instalación y
• Acciones soporte en el ciclo del
aceptación.
desarrollo.
• Gestión de
• Definición de requisitos
Sistemas
de operación


En el centro del modelo ITIL están los procesos que permiten acordar con «el cliente» los
términos de la entrega de servicios y los correspondientes procesos que permitan soportar
la entrega de éstos.


Entrega de Servicios
Necesidad Proceso
Garantizar que TI se gestiona en base a servicios, se
mantiene un diálogo con las áreas cliente, y se gestionan  Gestión de Servicio
adecuadamente los ANSs
Asegurarse que la disponibilidad de los servicios se ajusta a
lo pactado  Gestión de la Disponibilidad

Garantizar que las prestaciones y capacidad de los sistemas
es suficiente para cubrir la demanda en cada momento  Gestión de la
Capacidad
Garantizar que se disponen de los presupuestos necesarios
para cumplir la misión de IT. Tener un conocimiento  Gestión Financiera
detallado de lo que cuesta la actividad de IT
Garantizar que los sistemas críticos puedan ser restaurados  Gestión de la Continuidad
en el plazo acordado después de una catástrofe


Servicios de Soporte
Necesidad Proceso
Reducir el tiempo de parada de los sistemas y atender  Gestión de Incidentes
las peticiones de los usuarios
Asegurar que se investiga la causa raíz de las averías, se
registra el conocimiento y se evitan incidentes  Gestión de Problemas
repetitivos
Disponer de información actualizada sobre los sistemas
y componentes que soportan un servicio  Gestión de Configuración

Asegurar que los frecuentes cambios no impactan
negativamente en el servicio y que se realizan de una  Gestión de Cambios
forma controlada
Asegurar que los pasos a producción de cambios se
realizan con un impacto mínimo en los usuarios y que  Gestión de Versiones
se dispone de un inventario adecuado


Beneficios de ITIL
 Facilita el alineamiento de los objetivos de
Negocio con los Servicios de TI.
 Incrementa la productividad y eficacia de los
procesos de producción.
 Aumenta la satisfacción del cliente,
mediante la mayor calidad del servicio.
 Mejora la comunicación entre el personal IT
y sus clientes, gracias a la estandarización
de la terminología orientada al negocio.
 Parte de una estrategia de Gestión de la
Calidad y orientación al cliente; “Foco en la
mejora continua”. ITIL introduce en la Organización de TI una forma
 Es complementaria con metodologías de de trabajo metódica, integrada y orientada a los
medición y mejora de la calidad como: Seis procesos, haciendo especial énfasis en garantizar
Sigma, Cobit, CMMI. la calidad del servicio a los distintos clientes de TI.

Proceso de Gestión TI

Ejes Tácticos y Operacionales de la Gestión TI
Escala
Valoración
6

5

4

3

2

1

0

Fuente: BMC


Dónde está hoy su empresa en términos de madurez de procesos ITIL ?
 El diagnóstico de la situación de la gestión Escala
Valoración
de TI, realizado en un grupo de empresas en 6
el primer trimestre de 2005, indica que el
nivel de madurez medio del Grupo se sitúa
próximo al 3,5 (en una escala de 0 a 6), lejos
5
del objetivo deseado del nivel 6.

En el gráfico se presentan los resultados del
4
diagnóstico de la gestión de TI relativos a los
10 procesos del Service Support y Service
Delivery de ITIL. 3

Se ha fijado una escala de valoración de 0 a 2
6, dividida en dos tramos objetivos:
1
Nivel 5 como mejores prácticas y
Nivel 6 como la adopción completa del 0
modelo ITIL.

Ejercicio -Procesos de Gestión TI : ITIL

Tomando como base la materia de ITIL vista en clases y el Paper Benefits of
ITIL :
1) Identifique qué procesos de ITIL tienen implementados su empresa
2) Elija un proceso de Service Delivery y otro de Service Support que se
relacionen directamente con su área.
3) Detalle cómo opera con su área y las principales métricas e indicadores
usados. Cuáles son los objetivos en estos indicadores para 2011 y cómo
va su cumplimiento a la fecha?
4) Cuál es el origen de las desviaciones? Y de qué manera está afectando a
su área? Proponga acciones de mejora.
Grupos máx. 5 personas, tomando como base solo 1 empresa para el grupo,
entregar vía mail a arturo.alba@uai.cl. Plazo hasta jueves 30 de Junio

Procesos de Gestión TI : ITIL, mayor foco en el ciclo del servicio

La versión 3 de ITIL incluye 5 nuevos libros que cubren las etapas del ciclo de vida del servicio desde
su definición inicial y especificación de los requerimientos del «cliente» en Estrategia de Servicio
y Diseño del Servicio, pasando hacia la puesta en marcha del servicio con Transición del Servicio
y su consiguiente puesta en operación y mejora con los libros de Operación del Servicio y
Mejora Continua del Servicio.

Procesos de Gestión TI : ITIL, « al infinito y más allá»


La gestión de procesos de Outsourcing TI

Ciclo de Vida del Outsourcing y su relación con ITIL
Procesos de Gestión de Aportación de ITIL en el Ciclo de Vida del Outsourcing”
“Áreas TI : ITIL

Ciclo de Vida del Outsourcing y su relación con ITIL

Preventa Transición On going Hand Over
Kick-off Levantamiento Go/ Elaboración Due Operación y Devolución y
Equipo y plan información No Go propuesta Contrato Dilligence Migración
evolución salida
de trabajo

5. 6. 7.
1. 4.
Transferencia Prestación Retornar
Determinar Definir
Servicios e Servicio Servicio
Servicios Propuesta
Infraestructura

2.
Determinar
Madurez
Gestión TI
Cliente

3.
Determinar
Procesos y
Gobierno


Estrategia de Gobierno del Outsourcing
Comités de Gestión con
Comité de Gestión con Torres Operativas
Dirección de SSII
Matriz Responsabilidades

OLAs, UCs
Catálogo SLAs
servicios Modelo de Indicadores e Informes
Manual de Procesos
Contrato

Responsable

Gestión de Servicios TI
Gestión Responsable
Responsable TORRES DE SERVICIO
DIRECCION DE TI - CIO

Servicio de Torres
TI OPERATIVAS Operativas
Fuera del

Mainframe y Midrange
C. Servicio Usuarios
NEGOCIO - CEO

Puesto de Trabajo
ámbito del

Impresión Masiva
Análisis

RED (WAN-MAN)

Modelo Organizativo ITIL para Gobierno del Outsourcing
Contrato
• SLAs
Responsable • Costes Responsable
Contrato • Estrategia Gestión Servicio.
Outsourcing
Service Manager

Servicios
• SLAs
• Evolución
Gestor
Provisión Gestión
• Priorización
Gestor • Costes de Servicio. Infraestructuras
Servicio Service Delivery • OLAs
• UCs Responsable
Operación Manager • Operación Torres Servicio
Servicios
Gestor Operativas
• Incidencias
• Peticiones ICT IM
Gestor Gestor
Operación Servicio Soporte Servicio.
Service Support Manager

Puesto RED Mainframe Impresión
Trabajo Midrange Masiva
Processs Manager Processs Manager Processs Manager
Service Delivery Service Support Infraestrucutras

DIRECCION DE TI TORRE ITIL DE GESTION TORRES DE SERVICIO
CIO SERVICIOS TI OPERATIVAS

CLIENTE OUTSOURCER


Ejercicio en Clases
• Cuáles de sus empresas tienen actualmente servicios de
Outsourcing TI o TIC?
• Qué tipo de servicios y con qué alcance los tienen externalizados?
• Conoce los términos de contratación? Explique algunos. Y de
operación?
• Desde hace cuánto tiempo que opera con estos servicios?
• Cuál es su evaluación de estos servicios? Porqué?
• Qué modificaría de los servicios actuales y porqué?
• De qué manera afectaría esto a su área? Y empresa? Porqué?
Tpo. 15 a 20 min.

Procesos de Gestión TI : el mundo de las aplicaciones y CMMI

“La calidad de un producto está determinada por la calidad del
proceso que se usa para producirlo”

La calidad y la productividad no pueden separarse

La calidad es responsabilidad de todos y no solo de un grupo
dentro de la organización

Procesos de Gestión TI : CMMI

Origen de CMMI

Visión del Modelo

Constelaciones y áreas de proceso
Medición de la Capacidad

Medición de la Madurez

Ejemplo para un área de proceso

Proceso de Evaluación

Qué es CMMI ? Capacity Maturity Model Integrated
 CMM se inició hace 20 años atrás en el SEI de Carnegie Melon Univ. (1986 SEI y US Defense Dpt.
En 1990 CMM v1.0) con foco en planeación, ingeniería y administración del desarrollo y
mantenimiento de sw, con el objeto de mejorar su calidad (tiempo, costo y funcionalidad).
 CMMI® es un modelo de referencia para evaluar de la capacidad y madurez de los procesos de
una organización para desarrollar y mantener productos. Su propósito es proporcionar guía en el
camino de la mejora contínua.
 Es un modelo de buenas prácticas no prescriptivo. Se basa en las definiciones de la organización y
en la institucionalización de prácticas de trabajo.
 Las mejores prácticas de CMMI se publican el documentos denominados «modelos» que cubre
diferentes áreas de interés.
 CMMI provee el marco de referencia que organiza los componentes usados en la generación de
estos modelos, el material de entrenamiento y métodos de evaluación ( valoración) del nivel de
madurez.
 Los componentes del marco de referencia de CMMI se organizan en grupos llamados
«constelaciones», que facilitan la construcción de los modelos aprobados.
 Se estructura en 5 niveles de madurez.
 La versión 1.1 de CMM1 se publica en 2001, actualmente esta vigente la v 1.3.


Arquitectura de CMMI : Visión del Modelo


Constelaciones y las 16 áreas de procesos core 16 shared core process areas
1.Causal Analysis and Resolution (CAR)
2.Configuration Management (CM)
CMMI-DEV 3.Decision Analysis and Resolution
(DAR)
provides 4.Integrated Project Management (IPM)
guidance for 5.Measurement and Analysis (MA)
managing, 6.Organizational Innovation and
measuring, and
monitoring Deployment (OID)
development 7.Organizational Process Definition
processes (OPD)
CMMI- 8.Organizational Process Focus (OPF)
SVC CMMI- 9.Organizational Process Performance
(OPP)
ACQ 10.Organizational Training (OT)
provides
guidance for provides 11.Project Monitoring and Control (PMC)
delivering guidance to 12.Project Planning (PP)
services enable 13.Process and Product Quality
within informed and Assurance (PPQA)
organizations decisive 14.Risk Management (RSKM)
and to acquisition
external leadership 15.Quantitative Project Management
customers (QPM)
16.Supplier Agreement Management
(SAM)

Las áreas de proceso están clasificadas en 4 categorías

16 Áreas de Proceso (PA) del modelo fundacional
Process Project management
Engineering (6) Support (5)
management (5) (6)

• Organizational • Project Planning • Requirements • Configuration
Innovation and (PP) Management Management (CM)
Deployment (OID) 5 • Project Monitoring 2 (REQM) 2 • Process and 2
• Organizational and Control (PMC) • Requirements Product Quality
Process Definition • Supplier Agreement 2 Development (RD) 3 Assurance (PPQA) 2
3
+IPPD (OPD) Management • Technical Solution • Measurement and
• Organizational (SAM) 2 (TS) 3 Analysis (MA)
Process Focus • Integrated Project • Product Integration • Decision Analysis 2
(OPF) 3 Management (PI) and Resolution
3
• Organizational +IPPD (IPM) 3 • Verification (VER) (DAR) 3
3
Process • Risk Management • Validation (VAL) • Causal Analysis
Performance (OPP) 4 3
(RSKM) 3 and Resolution
• Organizational • Quantitative Project (CAR) 5
Training (OT) Management
3 (QPM) 4


Niveles para las áreas de proceso : por capacidad y madurez


Capacidad (continuo) Madurez (escalonado)


Arquitectura del Modelo CMMI para un Área de Procesos


Ejemplo para una PA de una Categoría


Categoría de Procesos : Soporte


Ejemplo proceso de Evaluación
Tipo de Requerimiento SeDimensión
resuelve la
problemática Actual de
Gestión de la Cartera de Aplicaciones
Proyecto
Gestión y Seguimiento de
Gestión de Proyectos Proyectos.
Muy Grande

Gestión de la Cartera de Requerimientos

Mantenimiento Evolutivo
Incorporación
Requerimiento de Mediano y
Necesidades
Información M.Evolutivo Grande
Mantenimiento Adaptativo Priorización y Gestión
Programación Planificada
Incorporación
Mantenimiento Correctivo Pequeño
Necesidades de
M.Correctivo

Procesos
Se cierra el circulo de
Requerimientos Repetitivos Gestión de Requerimientos Repetitivos
Certificados
CMMI Nivel 2
Continuidad Operacional

Problema Pequeño
Gestión de Problemas

Pequeño
Consulta Gestión de Consultas

Ejemplo proceso de Evaluación


Algunas cifras relevantes


Ejercicio en Clases
• En su empresa el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones es in house
o está externalizado? En qué casos?
• En su opinión que proporción de los sistemas corresponden a desarrollos
propios vs paquetes de mercado?
• Percibe diferencias entre la operación, desarrollo y mantenimiento sobre
Software desarrollado en casa vs de mercado? Cuáles? De qué forma
afectan a su área y empresa?
• Conoce el modelo de servicios y las prácticas del área de desarrollo y
mantenimiento de aplicaciones? En base a lo que aprendió cuál cree que
es su nivel de madurez? Cuáles percibe que son los procesos de menor
capacidad? Porqué?
Tpo. 15 a 20 min.

Bibliografía y Referencias Internet

1. Proyecto País, Etapa III : 2010 – 2025, Colegio de Ingenieros de Chile, págs. 277- 297
2. The Triple-A Supply Chain,” Dr. Hau L. Lee, Harvard Business Review, 2004.
3. i2 Technologies – www.i2.com
4. Manugistics
5. Supply Chain Knowledge Base – supplychain.ittoolbox.com
6. Supply Chain Management Review – www.scmr.com
7. CIO Magazine – www.cio.com
8. About Inc. (Logistics/Supply Chain) – logistics.about.com
9. IBM - http://www-03.ibm.com/solutions/businesssolutions/scm/index.jsp
10. Institute for Supply Chain Management – www.ism.ws
11. www.pinkelephant.com
12. www.efqm.org
13. www.itil-officialsite.com
14. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

Muchas gracias

Gestión de Operaciones
Prof. Arturo Alba G.
arturo.alba@uai.cl

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