Las empresas del sector de asesoramiento - contabilidad, derecho, propiedad y consultoría - están experimentando una transición radical. Este es impulsado por un cambio fundamental en las necesidades del cliente: como un reto factores macroeconómicos persisten, y la regulación ambiente se vuelve más complejo, los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad y consistencia de servicio y el precio que están dispuestos a pagar.

1. UNA REVOLUCION ESTA EN MARCHA EN LOS SERVICIOS
PROFESIONALES
Las empresas del sector de asesoramiento - contabilidad, derecho, propiedad y consultoría - están
experimentando una transición radical. Este es impulsado por un cambio fundamental en las
necesidades del cliente: como un reto factores macroeconómicos persisten, y la regulación
ambiente se vuelve más complejo, los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad y
consistencia de servicio y el precio que están dispuestos a pagar.
Este informe pone de relieve una serie de factores que afectan la dinámica subyacente de la
relación cliente-asesor:
• El 80% de los clientes esperan un nivel más consistente de servicio.
• El 69% de los clientes quieren más valor añadido extras de sus asesores.
• El 61% de los clientes están tratando de lograr más con menos recursos.
• El 55% de los clientes están experimentando un ambiente de negocios más riesgosos.
Como resultado:
• El 87% de los asesores reconocen que necesitan ser más comerciales.
• El 71% de los asesores esperan que el número de empresas que ofrecen descuentos para ganar
el trabajo aumentará.
El reto para las empresas de asesoramiento es cómo responder mejor a estas tendencias de una
manera que se añada valor a los clientes, a la par que se mantiene la rentabilidad y el crecimiento
de la empresa.
Existen cuatro bloques de construcción fundamentales que deben estar alineados para responder
eficazmente a los cambios de las necesidades de los clientes.
Los principales hallazgos emergentes incluyen:
Contribución de la gestión
• La impresión de que una empresa está bien gestionada es importante para los clientes.
• La formación de actitudes hacia los clientes internos y el desarrollo de las relaciones a nivel de
alta dirección a través de diálogo regular son prioridades clave para la gestión.
El conocimiento y la conciencia comercial
• Asesores necesitan realmente ponerse debajo de la piel del negocio de sus clientes.

2. • Los clientes quieren asesores para proporcionar un mayor panorama de expertise comercial en
vista de los futuros riesgos y puntos de referencia externos.
Servicios de valor añadido
• Planificación de cuentas y la retroalimentación del cliente son los extras de valor añadido que los
clientes encuentran más beneficioso.
• Los clientes alientan activamente a las empresas a invertir más en estas áreas.
Apoyo a las personas
• A pesar de que los asesores son apreciados en su servicio al cliente y comercialidad, muy pocos
reciben una formación adecuada y el apoyo para cumplir con estas competencias.
• Mayor inversión en herramientas de gestión de proyectos y los protocolos son bien recibidas por
los asesores para ayudar a entregar servicio al cliente más rentable.

3. …Al cliente con
asesoría
comercial
LA DINAMICA CAMBIANTE DE LAS RELACIONES CLIENTE - ASESOR
En un entorno global de negocios desafiante, las organizaciones clientes han roto silos internos
para conducir una mayor eficiencia. En consonancia con este cambio, las posiciones internas,
como Asesor General, Director de Impuestos y Jefe de Estado Real Corporativo han visto sus roles
convertirse cada vez más estratégicos. Como resultado, muchos clientes están reevaluando el
valor de su relación con los asesores externos.
Aunque los negocios de los clientes se han vuelto más ágil e innovadora, hay frustración que
muchas empresas de asesoramiento no han aplicado el mismo grado de cambio. Como
consecuencia de ello, mientras que los ingresos en las empresas de asesoramiento han
comenzado a recuperarse, la rentabilidad subyacente a menudo permanece en el mejor de los
casos, estática. La salud de la economía en general no cuenta para esta tendencia por completo.
En lugar de ello, un cambio más fundamental en el sector de asesoramiento se está produciendo.
Anexo 1: Hacia un nuevo modelo de firmas profesionales
Centrada en el
socio técnico
experto…
Un nuevo modelo para firmas de
servicios profesionales:
• Colaboración
• Medios alternativos de pago
• Métricas externamente enfocadas
• Funciones de trabajar en equipo
• Gestión de proyectos sofisticados
• Fuera de la zona de confort socios
El viejo modelo de firmas de servicios
profesionales:
• Cuota por cuenta ajena dirigida
• Precio por hora
• Métricas internamente enfocadas
• Funciones de trabajo en silos
• Gestión de proyectos Informal
• En la zona de confort socios
"Cuando se trata de indicadores para medir el desempeño de las empresas de
asesoramiento yo sólo pienso en cuatro cosas: la innovación, el flujo de caja, la
salud y la alineación estratégica. Eso realmente grafica cómo alineas tu valor
hacia sus personas, las estructuras, la recompensa y el gobierno".
Richard Thorby, Director Ejecutivo, Matrix Consulting

4. Hacia un modelo centrado en el cliente
El cambio fundamental en el modelo de las empresas de
asesoramiento se puede resumir como un movimiento de
socio-céntrica expertos técnicos a asesores comerciales
centrados en el cliente, véase Anexo 1. Muchas de las
principales empresas han hecho grandes avances en este
viaje hacia un modelo centrado en el cliente, pero aún
queda mucho camino por recorrer para integrar con éxito
todos los cambios necesarios para replantear el cliente-
asesor relación de beneficio mutuo.
Los clientes están impulsando este cambio Mike Strong,
Presidente, CEO y presidente de EMEA de la consultora
inmobiliaria CBRE reconoce que las demandas de los
clientes de su empresa han alterado profundamente en la
última década: "Mientras que antes buscaban
transacciones independientes de una sola vez, los clientes
ahora quieren una relación más integral al cliente asesor
que pasa a través de muchos mercados internacionales y
diferentes líneas de servicio".
Los clientes en nuestro lugar de estudio en línea
demandan igualmente de forma importante de sus
asesores: el 80% dicen que esperan un nivel más
consistente de servicio y el 61% dicen que están tratando
de lograr más con menos recursos. Esto puede dar
resultados a los clientes que tratan de hacer más trabajo
en la empresa o externalización de trabajo con
proveedores de menor costo.
La respuesta instintiva ante la competencia de precios es
reducir las tasas de carga: 71% de los asesores en nuestra
encuesta esperan que el número de empresas que ofrecen
descuentos para ganar el trabajo se incrementará en los
próximos tres años.
Sin embargo, este descuento agresivo puede tener un
efecto negativo en la rentabilidad si el trabajo no está en el
ámbito o gestión eficaz.
Al mismo tiempo, los clientes están lidiando con el
aumento de la complejidad de reglamentación. 55% de los
clientes dicen que están manejando un ambiente de
negocio más arriesgado. Para complicar aún más esto, 37%
cita a la mejora de la comunicación y la colaboración como
uno de sus tres grandes retos.
Los riesgos de inercia
No hacer nada en respuesta a las cambiantes demandas de
los clientes no es una estrategia viable. Responder
eficazmente exige una nueva forma de calcular de nuevo el
valor y la reorientación mayor de la relación cliente-asesor.
De acuerdo con Trina Gordon, Presidente Global y CEO de
búsqueda de ejecutivos empresa Boyden, es fundamental
para ampliar y profundizar la relación con los clientes en
cada oportunidad: "En cualquier tipo de cultura de
asesoramiento que tiene que ser con seguridad en sintonía
con lo que los clientes están pensando ", dice. "En
mercados mundiales inciertos, el costo de no cumplir valor
con las relaciones que le gustan es demasiado grande, por
lo que las relaciones deben ser impulsados por el valor de
la perspectiva del cliente y menos transacción impulsada
desde la perspectiva del asesor".
Muchas empresas han sido lentas en abrazar el cambio a
un modelo más centrado en el cliente. Esto es debido, en
parte, a la resistencia de algunos de pago por cuenta ajena
y los complejos estructuras organizativas. Trabajando de
una manera más forma colaborativa con los clientes, a
menudo a un precio fijo, requiere que la administración y
el proyecto más sofisticado habilidades de negociación y,
en ocasiones puede resultar difícil en conversaciones que
son difíciles de manejar. Esto tiene la potencial para
empujar las personas fuera de su zona de confort.
Cambiar el comportamiento del socio requiere de coraje
de gestión. La necesidad de las empresas de
asesoramiento para cambiar cómo hacer negocios no va a
desaparecer cuando el mercado las condiciones se
normalicen. Sin embargo, con esta amenaza también viene
la oportunidad: las empresas que continúan evolucionando
para satisfacer cambiantes demandas de los clientes serán
un gran éxito y aquellos que se esfuerzan por responder lo
harán peor.
Entonces, ¿dónde estamos ahora? rendimiento de
Benchmarking en el año 2012 El rendimiento de
'Evaluación de sus empresas de asesoramiento’ de los
clientes sugiere que existe un amplio margen para la
mejora. Cuando preguntamos a los clientes de valorar a su
asesor principal, y los asesores para evaluar su propio el
rendimiento, la brecha entre los dos conjuntos de
resultados es clara. Asesores actualmente creen que están
entregando un mucho mejor servicio del que los clientes
experimentan en realidad, ver anexo 2.

5. Anexo 2. Asesores son calificados así por su competencia técnica, pero no tanto por la proactividad y la relación calidad-precio. (En general, ¿cómo
calificaría el servicio que recibe de su asesor principal comparado con los siguientes criterios?
Cliente: Bueno Cliente: excelente Consultor: Bueno Consultor: excelente
Mientras que 81% de los clientes califican su principal
asesor, ya sea como bueno o excelente para la
competencia técnica, la puntuación de proactividad y
relación calidad-precio es mucho más bajo, al 56% y 53%
respectivamente. La desconexión con la opinión de los
asesores es cruda: el 81% de tasa de asesores su
capacidad de tomar la iniciativa como buena o
excelente, y el 86% cree que entregan buena o
excelente relación calidad-precio precio.
Cuando las respuestas a esta pregunta son analizadas a
un nivel sectorial muchos hallazgos interesantes
emergen:
• Los resultados de los abogados más estrechamente
alineados con los clientes'. Los clientes valoran a sus
abogados altamente por su competencia técnica (54%
excelente), pero mucho menos por la proactividad y la
contribución de la gestión (22% y 18%, respectivamente,
excelente), véase Anexo 3.
• Los clientes también valorar sus contadores altamente
para competencia técnica (47% excelente) pero hay una
gran desconexión en la percepción de valor para dinero,
con el 51% de la calificación contadores mismos como
excelente en esta zona, pero sólo el 19% de los clientes
dando una calificación excelente.
• De todas las profesiones propiedad puntuaciones más
altas para servicio al cliente y proactividad, el 36% y el
29% de los clientes puntúan sus asesores inmobiliarios
como excelente en estas áreas.
• Existe una gran disparidad en la percepción de los
consultores y sus clientes acerca de la economía, donde
el 51% de los consultores dicen que ofrecen una
excelente relación calidad-precio, pero sólo el 2% de los
clientes están de acuerdo con tal aseveración.

6. LA CONTRIBUCION DE LA GESTION
Este capítulo analiza las prioridades de gestión para ofrecer una empresa bien gestionada y por qué esto es
importante para los clientes. Capturamos los puntos de vista de la alta dirección en empresas de
asesoramiento a empresas y clientes en lo esencial contribución de la gestión con el contexto más amplio de
la relación cliente-asesor.
¿Los clientes consideran importante la contribución de la gestión?
La respuesta es un rotundo sí: los clientes esperan que sus empresas estén bien gestionadas y toman nota
de la contribución de la gestión cuando deciden a quién tomar. 54% de los clientes dicen que la impresión
de que una empresa está bien gestionada es una "condición esencial de la selección" y otro 36% dice que es
"importante pero no esencial", ver Anexo 3. Esto significa que más de la mitad de todos los clientes no
considerarán una empresa que ellos perciben como mal gestionados. Cuando se tienen en cuenta las
respuestas de sólo CEOs cliente, la proporción de quienes dicen que la impresión de estar bien gestionados
es esencial se mueve de 54% a 62%.
Anexo 3. Más de la mitad de los clientes creen que la impresión de estar bien gestionada es una condición esencial de la selección. (¿Qué impacto
tendría la impresión de que una empresa está bien gestionada tiene en su selección?)
Precondición Esencial de selección Bueno tenerlo pero no es importante Importante pero no esencial Ireelevante
Las empresas que se centran únicamente en socio de
marketing centrada en mensajes, tales como la calidad
de su técnica experiencia o la capacidad de respuesta de
su gente, correr un riesgo al no articular mensajes
acerca de su destreza de gestión. Como Anexo 3 ilustra,
los asesores actualmente subestiman el grado por el
cual la promoción de los mensajes sobre la excelencia en
la gestión resonará con los clientes.
La influencia de los clientes CEO
Uno de los hallazgos sorprendentes del año pasado de
Informe era que los clientes directores ejecutivos son los
tomadores de decisiones críticos a la hora de
seleccionar los asesores. Esa observación ha sido
confirmada en el presente informe, ver Anexo 4.
Para las organizaciones con ingresos anuales de hasta
100 millones de dólares (Es decir, la mayoría de los
clientes de la mayoría de las empresas) CEOs son
principalmente responsable junto con sus presidentes
para el 90% de instrucciones para el trabajo complejo y
el 48% de las instrucciones para el trabajo de rutina.
Entre los clientes más grandes, con unos ingresos de
entre $ 100 y US $ 500 millones el CEO y Presidente
siguen siendo colectivamente responsables de instruir a
más de la mitad (55%) del complejo de trabajo. Mientras
que las campañas de marketing que se dirigen al
Consejo General o director financiero son importantes,
las empresas no deben pasar por alto la influencia del
CEO: casi la mitad (49%) de los CEOs están involucrados
en la selección de asesores para el trabajo de
asesoramiento complejo y el 33% para la rutina de
trabajo transaccional.
9% 1%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
54% 36%
24% 14%42%
CLIENTES
ASESORES

7. Anexo 4. Directores generales son los responsables críticos al seleccionar asesores. (¿Quién en su organización es el principal
responsable de la selección de los asesores?)
Prioridades para la gestión
Los clientes de nuestro estudio coinciden que la
función principal de la gestión es la de integrar el
servicio al cliente consistente. Responsabilidad de
la administración es facilitar una cultura donde las
relaciones cliente-asesor de beneficio mutuo puede
florecer, y dotar a los perceptores de honorarios
con las herramientas justas, marcos de trabajo y
capacitación para permitir que esto suceda. Para
Trina Gordon de Boyden, la consistencia del
servicio al cliente es una prioridad que debe ser
incorporada en la cultura en todos y cada uno de
los niveles de la organización:
35% 22% 13%
13
17%
61%
4% 4%
30
1%
10%
100%
1000%
10000%
Organizaciones con Ingresos
mayores a US $100 millones
Rutinario: Trabajo Transaccional
Complejo: Trabajo de asesoría
25% 25%
10% 10%
15% 15%
35%
25%
15%
20%
5%
1%
10%
100%
Organizaciones entre US $100 y
$500 millones de ingresos
Rutinario: Trabajo Transaccional
Complejo: Trabajo de asesoría
"Los clientes tienen un muy buen ojo
cuando un profesional socio asesor
entra en una habitación de su oficina,
se sienta, y se compromete con ellos.
Esa persona representa la calidad,
consistencia y profesionalismo de una
empresa. Usted es sólo tan fuerte como
su eslabón más débil. La coherencia
requiere un compromiso personal, así
como inversión organizacional”.
Trina Gordon, Boyden

8. Cuando se le preguntó acerca de los aspectos de la
gestión que son más importante en la relación
cliente-asesor, los socios gerentes de las empresas
de asesoramiento priorizan la construcción de
marca de la empresa, la reputación y la mística
(50% de los citados la ubican entre los top tres
prioridades), ver Anexo 5. En contraste, sólo 28%
de los clientes creen que sea una prioridad.
Para los clientes la prioridad de la gestión debe ser
definir al especialista de la firma y el enfoque al
sector de la misma (69%), medir formalmente el
desempeño del perceptor de honorarios(47%), e
invertir en tecnología y sistemas que permitan a los
asesores ofrecer un servicio más consistente (44%).
Anexo 5. Una desconexión emerge entre los asesores y clientes sobre las prioridades de gestión que son más importantes para el cliente-asesor
relación. (¿Cuál de los siguientes tres aspectos de la gestión le ven como el más importante de la relación cliente-asesor? ¿Cómo que valora la
contribución de la gestión a su asesor principal a la experiencia del cliente?)
¿Cómo se realiza la gestión?
La noticia preocupante para las empresas es que
todos los clientes perciben que la gestión no está
funcionando bien. ¿Cuándo se pidió valorar a la
contribución de la gestión dentro de una serie de
prioridades, los clientes dicen de gestión se
desenvuelve mejor en la construcción de marca de
la empresa, una de las áreas que es de menos
importancia para ellos, ver Anexo 5.
En las dos áreas que los clientes realmente
valoran – definir especialistas, enfoque del sector
de la empresa y medición formal del desempeño
de pago asalariado – sólo 9% de los CEOs cliente
describe la contribución de la gestión como
excelente.
16%
28%
41%
41%
44%
47%
69%
21%
50%
53%
44%
18%
24%
65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Asociando recompensa a empleado con contribución…
Construyendo la marca, reputación y mistica de la firma
Formación de las actitudes internas hacia el cliente
Asegurar la transparencia de las estructuras de pago
Inversión en tecnología y sistemas
Medición formal del desempeño del que percibe y…
Definir al especialista de la firma y el enfoque del sector
Socios Gerentes / Socios Seniors Clientes CEOs / Presidentes/MD

9. Mayor diálogo con la dirección es fundamental
Con demasiada frecuencia las relaciones cliente-
asesor sólo se extienden pago por cuenta ajena y
los contactos de clientes en el corte vertical y sin
profundizar y ampliar estas relaciones para incluir
Los miembros de alta dirección en ambos lados.
Este contacto es bien recibida por los consejeros
delegados y diputados en nuestra encuesta en
línea, el 68% de los cuales dicen que las
conversaciones regulares son "muy importantes".
Estas conversaciones serán más fructíferas cuando
haya un amplio acuerdo sobre el orden del día.
Cuando se le preguntó que piensan sobre que les
gustaría hablarlo a los CEOs del cliente, los MPs
identificaron respuestas en el servicio al cliente y
oportunidades de desarrollo empresarial (citada
por el 49% y el 47% como una de las tres
prioridades), ver Anexo 6. Sin embargo, estos
puntos de discusión son sólo séptimos y sextos en
la lista de prioridades de los CEOs,
respectivamente.
En cambio CEOs desean obtener conocimientos
sobre el sector, cuestiones, acontecimientos,
riesgos y regulaciones, sino que están dispuestos a
discutir con los asesores de temas de como el
potencial de ruptura de la zona euro tendrá un
impacto en la planificación de negocios. Para
Charles Kovacs, presidente de Radio Hid Zrt,
regulares reuniones con el socio principal en sus
empresas de asesoramiento son muy valiosas:
"Tenemos reuniones periódicas y desde mi punto
de vista son una forma de mantener una oreja al
suelo cuando hay algo está pasando.
Nuestros asesores nos traen a menudo útiles pistas
en términos de adquisiciones potenciales o nuevos
negocios”.
Anexo 6. Una "brecha de agenda" surge entre clientes CEOs y Socios gerentes. (¿Cuales tres temas cree usted que da prioridad para
la agenda de las conversaciones con la gestión en las empresas de asesoramiento?)
* Traducción libre extraída de la edición de Financial Times Corporate Effective client – Adviser Relationships 2012
50%
44%
38%
32%
26%
21%
6% 6%
40% 39%
21%
44%
9%
47% 49%
21% 19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Clientes CEO Socios gerentes