El documento habla sobre la gerencia de proyectos. Explica que la gerencia de proyectos se basa en estudiar a profundidad los requerimientos, tiempo y actividades de un proyecto. También menciona que la gerencia de proyectos es importante para que las organizaciones logren calidad en sus procesos. Finalmente, describe brevemente la historia de la gerencia de proyectos y cómo se ha ido desarrollando con el tiempo.

2. GERENCIA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO MONAGAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
CONTROL DE PROYECTOS (071-5933)
Profesor:
Chaparro, Jesús
Bachilleres:
Brazón, Luis
Maurera, Yaneth
Natera, Gustavo
Maturín, Abril de 2013

3. Gerencia de proyectos
Desde el principio de los tiempos, se
ha visto la necesidad de invertir, es por ello
que Urbina Baca dice, que cada vez que se
sale a la calle y en cualquier sitio donde nos
encontremos siempre hay a la mano un
producto o un servicio proporcionados por
el hombre mismo. Siempre con la necesidad
y el objetivo final de satisfacer una
necesidad humana y a partir de ahí
producirlo en masa por lo cual tuvo que
realizar una inversión económica.

4. Gerencia de proyectos
. Es claro que las inversiones no solo se
hacen por que se quiera producir un artículo sino
que este genere un ingreso. Una inversión
inteligente requiere una base que lo justifique y
esta base no es mas que un proyecto
estructurado.
La gerencia de proyectos se basa en un
estudio centralizado a los proyectos e
inversión, donde se estudia a profundidad los
requerimientos de dicho proyecto, el tiempo de
trabajo sobre mismo además de las distintas
herramientas, habilidades, técnicas y actividades
que genere.

5. Gerencia de proyectos
Según la pagina web
degerencia.com dice que “La
Gerencia de proyectos es la
disciplina de organizar y administrar
los recursos, de forma tal que un
proyecto dado sea terminado
completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y
coste planteados a su inicio.”
La Gestión de proyectos en una
empresa, es lo más necesario para
que se logre la calidad en los
procesos de toda organización.
Importancia

6. Gerencia de proyectos
Actualmente las
empresas, organizaciones
públicas, gremios, y las naciones
en sí, ya sean países desarrollados
o en vía de desarrollo, para
mantenerse competitivos están
utilizando cada día más la
Gerencia de Proyectos como su
aliado número uno, debido a que
esta reúne todas las áreas del
conocimiento aplicados en la
administración moderna.
.

7. Gerencia de proyecto
Breve historia
En la primera mitad del siglo XX, los
proyectos eran administrados
con métodos y tecnicas informales,
basados en los gráficos Gantt. En los
años 50, se desarrollaron en Estados
Unidos dos modelos
matemáticos: PERT (Program
Evaluation and Review Technique.En
1969, se formó el PMI (Project
Management Institute, Instituto de
Gerencia de Proyectos). En los últimos
años se ha venido desarrollando todo
un instrumental para asegurar esta
coherencia y sobre todo para procurar
la obtención de los objetivos en
cantidad y calidad pertinentes y de
hacerlo en el tiempo
y presupuesto adecuados.

8. Gerencia de proyectos (PMBOK)
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” PMBOK® 4ª Edición, 2008.
Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término
de sus características distintivas: Temporalidad y unicidad.
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo
preciso y una terminación definitiva. Único quiere decir que el
producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva
de todos los proyectos, operaciones o servicios similares.

9. Gerencia de proyectos
 Implementar un proceso de control
de cambios
 Gestionar el alcance
 No exceder presupuesto
 Satisfacer los requerimientos
 Hacer felices a los clientes
 Mantener un equipo alegre y
motivado
Objetivos

10. Gerencia de proyectos
Ventajas Desventajas
• Permite aumentar la
eficiencia.
• Optimizar y crear mayor
eficiencia en las
actividades.
• Los términos se ven
reflejados en la
disminución de los costos.
• Existe la posibilidad de
planificar, analizar
identificar cualitativa y
cuantitativamente el
riesgo.
• Hay una tendencia de
seleccionar a los gerentes de
proyectos solamente por sus
habilidades y técnicas.
• Las organizaciones confunden
gerencia con liderazgo.
• Existe una tendencia a poner
énfasis en habilidades duras y
no blandas.
• Existe una tendencia a no
reconocer.

11. Efectividad gerencial
Desarrollar un modelo de
efectividad gerencial, que se
materialice en una experiencia de
aprendizaje, resulta una tarea
compleja, según sea la madurez de
dichos sistemas. Se hace necesario
un balance apropiado de
capacidades
individuales, organizacionales e
institucionales. Para ello, se debe
institucionalizar una cultura de
trabajo que propicie la sostenibilidad
de los procesos y la construcción de
aprendizajes colaborativos.

12. Efectividad gerencial
El ciclo completo de la
planificación, incluyendo la gestión de la
operación hasta su monitoreo y evaluación
conlleva a la efectividad gerencial. En este
sentido, la efectividad gerencial, por estar
vinculada directamente con el
conocimiento y las habilidades de los
individuos, amerita un desarrollo
continuo, pues esto se traduce en
capacidades organizacionales.

13. Dinámica gerencial
Para que los miembros de una
organización puedan crear conocimiento
dinámico y continuo se debe contar con un
modelo de gestión del conocimiento con el que
se pueda trasladar de un conocimiento tácito
individual a un conocimiento explícito colectivo.
Es decir, pasar del conocimiento interno y
propiedad de cada persona en particular a un
conocimiento explícito que se puede expresar o
representar mediante símbolos físicamente
almacenables y transmisibles.

14. Dinámica gerencial
El gerente o directivo de cualquier tipo de organización, se ve
constantemente involucrado en un número plural de decisiones y
acciones que implican desde su capacidad para planificar y
visualizar el futuro imaginado, hasta la capacidad para
materializar y evaluar los resultados de los cuales es responsable.

15. Dinámica gerencial

16. Proyectos de inversiones
Es una unidad de inversión constituida por un conjunto
determinado de recursos materiales y humanos que, dentro de un
programa, produce bienes y servicios, con independencia de la
realización o no de otros proyectos del programa, y contribuye a la
consecución del objetivo del mismo. La idea esencial es que se trata
de una unidad de inversión que tiene una magnitud y autonomía tales
que por si misma puede ser objeto de análisis financiero
y, eventualmente, de otros tipos de análisis.
Concepto

17. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Es el proceso de transformación de una idea, desde su
formulación, su aplicación y seguimiento, derivado de la detección de
alguna necesidad, problemática u oportunidad, con el fin de contar
con las provisiones de bienes o servicios que las pudieran resolver de la
mejor manera.
Además de tener como objetivo elevar las probabilidades de éxito,
dado que la investigación y análisis realizados, hacen posible detectar
las posibles soluciones y definir el proceso de la Inversión.

18. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Generación y análisis de la
idea del proyecto
Estudio del nivel de perfil
Estudio de pre factibilidad
Surge como consecuencia de
las necesidades insatisfechas,
de políticas, de un la
existencia de otros proyectos
en estudios o en ejecución, se
requiere complementación
mediante acciones en
campos distintos, de políticas
de acción institucional,
de inventario de recursos
naturales.
Pre- inversión
Cantidad Calidad Profundidad
Estudio de factibilidad

19. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Generación y análisis de la
idea del proyecto
Estudio del nivel de perfil
Estudio de pre factibilidad
Permite, en primer
lugar, analizar su viabilidad
técnica de las alternativas
propuestas, descartando las
que no son factibles
técnicamente, estudiar todos
los antecedentes que
permitan formar juicio
respecto a la conveniencia y
factibilidad técnico –
económico de llevar a cabo
la idea del proyecto.
Pre- inversión
Cantidad Calidad Profundidad
Estudio de factibilidad

20. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Generación y análisis de la
idea del proyecto
Estudio del nivel de perfil
Estudio de pre factibilidad
se examinan en
detalles las alternativas
consideradas más
convenientes, las que fueron
determinadas en general en
la fase anterior. Para la
elaboración del informe de
pre factibilidad del proyecto
deben analizarse en detalle
los aspectos identificados en
la fase de perfil.
Pre- inversión
Cantidad Calidad Profundidad
Estudio de factibilidad

21. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Generación y análisis de la
idea del proyecto
Estudio del nivel de perfil
Estudio de pre factibilidad
Finaliza el proceso de
aproximaciones sucesivas en
la formulación y preparación
de proyectos, proceso en el
cual tiene importancia
significativa la secuencia de
afinamiento y análisis de la
información.
Pre- inversión
Cantidad Calidad Profundidad
Estudio de factibilidad

22. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Financiamiento
Ejecución y montaje
Estudio definitivo
Conjunto de actividades
y acciones destinadas a la
obtención de fondos para
financiar la inversión, en
proporción definida en el
estudio de pre inversión
correspondiente
Inversión
Puesta en marcha

23. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Financiamiento
Ejecución y montaje
Estudio definitivo
Conjunto de estudios
detallados de la puesta en
marcha, generalmente se
refiere a estudios de diseño
de ingeniería que son
requeridos para otorgar
licencia de construcción.
Inversión
Puesta en marcha

24. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Financiamiento
Ejecución y montaje
Estudio definitivo
Conjunto de actividades
para la implementación de
las nuevas unidades de
producción. Esta etapa
consiste en llevar a ejecución
o a la realidad el proyecto
Inversión
Puesta en marcha

25. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Financiamiento
Ejecución y montaje
Estudio definitivo
Denominada etapa de
prueba. Consiste en las
actividades que permiten
determinar las deficiencias
de efectos e imperfecciones
de la instalación de la
infraestructura de
producción, con la finalidad
de realizar correcciones para
poner a punto la empresa.
Inversión
Puesta en marcha

26. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Es la etapa en la que el
proyecto entra en
producción, iniciándose la corriente de
ingresos generados por la venta del
bien o servicios de las operaciones, lo
que deben cubrir satisfactoriamente a
los costos y gastos que sean necesarios
incurrir. Esta etapa comienza cuando la
empresa inicia a producir hasta el
momento que termina la vida útil del
proyecto.
Operación

27. Ciclo de vida de un proyecto
de inversión
Evaluación de resultados
El proyecto es la acción o
respuesta a un problema, es necesario
verificar después de un tiempo razonable
de sus operación , que efectivamente el
problema ha sido solucionado por la
intervención del proyecto. De no ser así se
deberá introducir medidas correctivas
pertinentes.

28. Procesos de la gerencia de
proyectos
Los procesos en términos de integración, las interacciones
dentro de los proyectos y sus propósitos se dividen en cinco grupos:

29. Procesos en la gerencia de
proyecto
Proceso de iniciación:
Se analiza la factibilidad del proyecto, realizando estudios económicos, de
riesgos, de oportunidades y estratégicos. Estos resultados sirven como
elementos importantes para decidir si proseguir o no con el proyecto.
Una decisión positiva en el proceso de selección, implica comprometer
recursos humanos y materiales para el planeamiento del proyecto.

30. Procesos en la gerencia de
proyecto
Proceso de planificación:
Se avanza la consolidación de los requerimientos, los cuales se van
afinando
para servir como base de los requerimientos técnicos que finalmente
se
materializan en lo que se denomina una estructura de trabajo
detallada (WBS),
donde se desagrega el trabajo hasta llegar a elementos que se
puedan asignar
a organizaciones o individuos.

31. Procesos en la gerencia de
proyecto
Proceso de ejecución:
En esta etapa se comienza con el “kickoff” o primera reunión conjunta
del
equipo que ejecutará el proyecto, para definir los roles y responsables de
sus
miembros con el nivel de información necesario para la ejecución del
proyecto.
Se comienza a realizar el plan de recursos humanos. El aseguramiento de
calidad es realizado por un comité. Las decisiones de cambio deben ser
sometidas al comité de control de cambios para su evaluación y
aprobación o
rechazo.

32. Procesos en la gerencia de
proyecto
Proceso de seguimiento y control:
Se realiza el gerenciamiento de los cambios, documentando las
solicitudes,
análisis y decisiones. Dependiendo del proyecto y su dimensión puede
existir el
rol de gerente de configuración, quien actúa como el guardián del
alcance del
proyecto permitiendo solo incorporar al mismo los cambios aprobados.
El gerenciamiento de riesgos es llevado a cabo, implementando las
estrategias
preestablecidas para hacer frente a los riesgos que se materializan,
identificando nuevos riesgos y revaluando continuamente los riesgos
vigentes.

33. Procesos en la gerencia de
proyecto
Proceso de cierre:
En esta etapa existen dos áreas:
1. Atender la aceptación del producto o servicio por parte del cliente, y que
posibilita la facturación del trabajo y el cierre administrativo del proyecto.
2. Atender a la organización ejecutora del proyecto en lo que hace
referencias a la evaluación del proyecto realizado.
Finalmente es de gran importancia realizar la documentación del producto
o
servicio y entregarla al cliente.

34. Interrelación y responsabilidad en
el manejo de proyectos
Función de Ingeniería
La ingeniería del proyecto busca
identificar una función de
producción que optimice la
utilización de los recursos de todo
orden puestos a disposición del
proyecto. Se trata de entregar
mediante la aplicación de
métodos y procedimientos
apropiados y con la utilización de
recursos humanos y
materiales, una nueva capacidad
lista para operar.

35. Interrelación y responsabilidad en
el manejo de proyectos
Función Procura
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios necesarios
para administrar contratos u órdenes de
compra emitidas por miembros autorizados del
equipo del proyecto, también incluye la
administración de cualquier contrato emitido
por una organización externa (el comprador)
que esté adquiriendo el proyecto a la
organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones
contractuales que corresponden al equipo del
proyecto en virtud del contrato.

36. Incluye los siguientes procesos:
Interrelación y responsabilidad en el
manejo de proyectos
 Planificación de las
adquisiciones.
 Planificación de la
búsqueda de los
proveedores.
 Búsqueda de los
proveedores
 Selección de
proveedores.
 Administración del
contrato.
 Cierre del contrato.

37. Interrelación y responsabilidad en
el manejo de proyectos
Función Construcción
Es la parte de
arquitectura, diseño y
determinación de los
tamaños óptimos de la
planta.

38. Se compone:
Estructura
organizacional
Sistema de
información
El sistema de administración del proyecto
proporciona los medios para la
planificación integradora y el control del
proyecto, y también para formar un
cumulo de información relacionada con el
desempeño, los costos expresados en
unidad monetaria o el uso de los
recursos, los efectos de interrelación de los
cambios realizados en el programa, así
como los costos y tiempos proyectados
para la realización del proyecto.

39. Comunicar el diseño,
jerarquizarlo, documentar los
acuerdos.
Criterios gerenciales de
diseño
Descripción escrita y
esquema de las bases.
Suministrar datos del
proceso.