proyecto empresarial

Ing. Luis Vilca Ugaz
KAISEN TOTAL TOOLSCURSO
PROYECTO EMPRESARIAL

QUÉ ES UN PROYECTO?
Una solución a
un problema
Vivir en el extranjero
Estudiar una carrera
Comprarse un auto
Vender un producto
Cambiar el modelo educativo

En este mundo tan fluctuante, solo las organizaciones que se adapten a
las nuevas condiciones del entorno lograrán asegurar su supervivencia, y
son los proyectos los que les permiten lograr esta adaptabilidad, la clave
esta en su correcta gestión.
Si bien existen muchos tipos de
proyectos, aquellos en los que se busca
desarrollar o implementar nuevas
tecnologías resultan ser especialmente
complicados, y por lo tanto su gestión
verdaderamente critica para la
supervivencia de la organización.
INTRODUCCIÓN

¿Qué es la gestión de proyectos?
• Disciplina de gestión
empresarial para la
aplicación de
conocimientos, métodos
y herramientas en la
realización de
actividades para obtener
un producto o servicio.

Curso de Gestión de Proyectos
Un poco de historia.
 ¿qué hace nacer la gestión de
proyectos?
 La complejidad de los emprendimientos
nuevos.
 La dinámica de los cambios.
 Los nuevos estilos de dirección.

Dupont de Nemour
 Construcción de muevas plantas de
productos petroquímicos.
 La aplicación de teorías de redes
permite desarrollar técnicas de
programación de proyectos por el
método del Camino critico.
 No todas las actividades del proyecto
tiene la misma prioridad.

Repaso Histórico
• Taylor sienta las bases de los sistemas organizativos.
• Gantt desarrolla su sistema de planificación para el
aprovisionamiento de municiones durante la I Guerra Mundial.
• En los años 30 se aplican técnicas para coordinar proyectos
civiles y militares en EEUU.
• En los años 50 se ponen en práctica mediante la metodología
PERT y CPM en Oficinas de Proyectos de Fuerza Aérea y de
Marina de EEUU.
• En los años 60 surgen los conceptos de: Ciclo de Vida del
Proyecto, Estructura Desagregada del Proyecto y Estructura
Desagregada del Trabajo. Las empresas muestran interés en
organizar sus actividades en proyectos.
• En los años 80, el auge de los TI hace que se desarrollen nuevas
técnicas de gestión de proyectos y metodologías como la
Ingeniería Concurrente, Calidad Total, Gestión del Conocimiento,
etc.
• Hoy en día se buscan mejoras de competencias, de procesos y de
sistemas de soporte a procesos.

“Es una tarea innovadora que involucra un conjunto
ordenado de antecedentes, estudios y actividades
planificadas y relacionadas entre sí que requiere la
decisión sobre el uso de recursos, que apuntan a
alcanzar objetivos definidos efectuada en un cierto
período, en una zona geográfica delimitada y para
un grupo de beneficiarios, solucionando problemas,
mejorando una situación o satisfaciendo una
necesidad y de esta manera contribuir a los
objetivos de desarrollo de un país.”
¿Qué es un Proyecto?
Proyecto = Propuesta de Inversión

• Es un proceso único, formado por actividades con
fechas de inicios y finalización, para lograr un
objetivo, conforme a requisitos específicos como
son las limitaciones de tiempo, coste y recursos
(ISO 10006).
• Actividades coordinadas y controladas; con
carácter temporal y secuencia lógica.
• El resultado será un Producto o un Servicio:
aeronave, hotel, aplicación informática, tesis
doctoral, sistema de gestión de la calidad,…
¿Qué es un proyecto?

1. Proyectos Productivos:
 Proyectos Agrícolas
 Proyectos Artesanales
 Proyectos Pecuarios
 Proyectos Agropecuarios
 Proyectos Agroindustriales
 Proyectos Industriales
 Proyectos de Turismo
Clases de Proyectos

2. Proyectos Sociales
Clases de Proyectos

3. Proyectos Ambientales
Clases de Proyectos

4. Proyectos de Infraestructura
Clases de Proyectos

Clases de Proyectos
Pueden haber diferentes tipos de proyectos, inversiones
de diversos montos, tecnologías y metodologías con varios
enfoques, pero todas ellas destinadas a resolver la
necesidad del ser humano en todas sus facetas, por
ejemplo:
Alimentación, salud, ambiente, educación y otros.
Un proyecto independientemente de su definición es la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de
un problema, la utilización de recursos ociosos disponibles
y resolver entre muchas una necesidad humana.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Un proyecto tiene etapas…
Tiene un ciclo de gestación
Desde que se detecta una necesidad
Nace una idea
Se perfila un proyecto
Se evalúa
Se ejecuta
Se abandona
LA FASE DE EVALUACIÓN NOS VA A
PERMITIR EMITIR UN JUICIO FUNDADO
SOBRE LA BONDAD DE UN PROYECTO.

Un ciclo de vida para un
proyecto se compone de
fases sucesivas compuestas
por tareas planificables
Estas fases son los esfuerzos
específicos que le tomará al
evaluador para tomar la
decisión correcta

Fases.
Una fase es un conjunto de
actividades relacionadas con
un objetivo en el desarrollo
del proyecto.
Se construye agrupando
tareas (actividades
elementales) que pueden
compartir un tramo
determinado del tiempo de
vida de un proyecto.

CICLO DE VIDA LINEAL
Consiste en descomponer la
actividad global del proyecto
en fases que se suceden de
manera lineal, es decir,
cada una se realiza una sola
vez,
cada una se realiza tras la
anterior y antes que la
siguiente.
Con un ciclo lineal es fácil dividir
las tareas entre equipos
sucesivos, y prever los tiempos
(sumando los de cada fase).

CICLO DE VIDA CON PROTOTIPADO
Si no se conoce exactamente cómo
desarrollar un determinado producto o
cuáles son las especificaciones de forma
precisa,
suele recurrirse a definir especificaciones
iniciales para hacer un prototipo, o sea,
un producto parcial (no hace falta que
contenga funciones que se consideren
triviales o suficientemente probadas) y
provisional (no se va a fabricar
realmente para clientes, por lo que tiene
menos restricciones de coste y/o
prestaciones).

CICLO DE VIDA EN ESPIRAL
El propio producto a lo largo de su
desarrollo puede considerarse como
una sucesión de prototipos
que progresan hasta llegar a alcanzar
el estado deseado.
En cada ciclo (espirales) las
especificaciones del producto se van
resolviendo paulatinamente.

PROYECTOS DE I+D
En el caso de la investigación básica el
resultado esperado son conocimientos
científicos.
No existe ninguna fase de construcción y sí
fases que recojan las tareas de
experimentación.
En la investigación aplicada el resultado
esperado suele ser alguna tecnología aplicable
para procesos o para productos.
Dependiendo del grado de cercanía a la
aplicación que llegue a alcanzarse el modelo
puede ser básicamente como el anterior o
incluir una fase de aplicación piloto.

CICLO DE VIDA EN INTERNET
Con Internet de por medio,
todo se transforma en algo
más rápido. Internet ha
conseguido en 5 o 6 años lo
que televisión o teléfono han
tardado décadas.

nosotros vamos a utilizar este modelo de ciclo de un proyecto
PREINVERSIÓN
INVERSIÓN
OPERACIÓN
Se prepara y evalúa el proyecto de manera
de obtener de él el máximo excedente
económico a lo largo de su vida útil,
realizando para esto estudios de mercado,
técnicos, económicos, financieros y otros.
Se diseña y se materializa físicamente la
inversión requerida por el proyecto de
acuerdo a lo especificado en la etapa anterior
Se pone en marcha el proyecto y se
concretan los beneficios netos que fueron
estimados previamente

ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE PROYECTO
IDEA DEL PROYECTO
ESTUDIO DE PERFIL
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Preparar un diagnóstico para generar la
idea, determinar bien las necesidades a
cubrir, etc.
Identifica principalmente los beneficios y
los costos, necesita un estudio preliminar
de los aspectos técnicos, de mercado y de
evaluación.
Se examinan con mayor detalle las
alternativas viables desde el punto de
vista técnico y económico que se hicieron
en la etapa anterior
Toman importancia el estudio financiero y
de obras, se debe coordinar con la
organización, puesta en marcha y
operación del proyecto.

NIVELES DE EVALUACIÓN
 Estratégico:
el resultado de la evaluación está relacionado con el objetivo
principal de la organización.
 Táctico:
su nivel de importancia es medio y generalmente forma
parte de una estrategia mayor que el proyecto en sí.
 Operativo:
está relacionado con el mejoramiento del funcionamiento de
una actividad particular a la que pertenece el proyecto.

Un Proyecto es
 Un emprendimiento temporario para
lograr un resultado único.
 Temporario: Su extensión se prevé
limitada en el tiempo.
 Producto único: no se ha realizado antes
nada igual,

Ejemplos de proyectos.
 Lanzamiento de un nuevo producto.
 Construcción de una nueva Planta
 Realización de un viaje.
 Desarrollo de un programa de
entrenamiento.
 Instalación de un nuevo software.

Elementos que definen una
Propuesta de Inversión = Proyecto
Necesidad/ Problema
Actividad Creadora
Experiencia
Juicios de Valor
Diseñar el Proyecto
Uso de
recursos:
Humanos
Financieros,
materiales,
información
Requiere de
una
organización.
Logro de objetivos
determinados

• Contexto y entorno tecnológico: normas, leyes,
tendencias que influyan en el proyecto.
• Organización: estructura de la empresa/s que
ejecuta el proyecto (una parte, toda o varias)
• Cliente: interno o externo a la organización.
• Entidades participantes: personas, empresas u
organizaciones afectadas por la marcha del
proyecto (sociedad, socios, entidades financieras,
trabajadores).
Elementos de un proyecto

Elementos de un proyecto
• Limitaciones y restricciones: reglamentos y
recomendaciones que regularán los
procedimientos y los procesos de la gestión de
proyectos.
• Marco legal: bases jurídicas para la redacción de
contratos, acuerdos y toma de decisiones.
• Medio ambiente: impacto de algunos proyectos
en el entorno.

• Hay que definir una estructura de organización que
se adapte al tipo y a la complejidad del proyecto.
Para ello se aprovecha las experiencias anteriores.
La estructura debe servir para impulsar una efectiva
comunicación y cooperación entre participantes.
• La organización del proyecto se tiene que
especificar a todos los niveles y fases que lo
componen.
• La organización puede cambiar a lo largo del
proyecto (revisión periódica).
• Se deben identificar los roles y responsabilidades de
cada participante.
¿Cómo se organiza un proyecto?

• Tiene que existir un equipo liderado por el jefe de
proyectos para gestionar el proyecto: Oficina de
Gestión de Proyecto.
• Hay un proceso de selección del personal en base a
conocimientos y experiencia y a los trabajos a
realizar.
• La descripción de las tareas del proyecto deben ser
claras y aceptadas por los responsables
designados.
• Son importantes las reuniones de trabajo de todo el
equipo al inicio.
¿Cómo se organiza un proyecto?

1. Organización funcional
La empresa se organiza por grupos de funciones
similares, llevándose varios proyectos en paralelo
2. Organización por proyecto
La empresa organiza un equipo con dedicación
exclusiva al proyecto
3.Organización matricial
La empresa se organiza por grupos de funciones
similares, pero cada proyecto utiliza a personal en
exclusiva de las áreas funcionales
Tipos de organizaciones

DIRECTOR
GENERAL
Área Funcional 1
(INGENIERIA)
Área Funcional 2
(CONSTRUCCION)
Área Funcional 3
(MATERIALES)
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL

DIRECTOR
PROYECTO
JEFE
ADMINISTRACION
JEFE
INGENIERIA
JEFE
MATERIALES
ORGANIZACIÓN
POR PROYECTO
DIRECTOR
GENERAL
ASESORES

DIRECTOR
GENERAL
Área Funcional 1
(INGENIERIA)
Área Funcional 2
(CONSTRUCCION)
Área Funcional 3
(MATERIALES)
ORGANIZACIÓN
MATRICIAL
DIRECTOR
PROYECTO 1
(Obra Civil)
DIRECTOR
PROYECTO 2
(Ingeniería)

TIPO DE
ORGANIZACION
VENTAJAS DESVENTAJAS ¿DONDE APLICARLO?
FUNCIONAL Flexibilidad RRHH
Especialistas en varios proyectos
Continuidad técnica si hay fugas de
especialistas
Promoción normal del personal en
área
Cliente y Proyecto pierden fuerza
Ambigüedad en responsabilidad:
mal control y bajo tiempo de
respuesta
Motivación baja
Proyectos-empresa
Proyectos grandes
Proyectos de alta
tecnología
Proyectos de gran
inversión de la empresa
POR PROYECTO Toda responsabilidad en Dirección
del Proyecto
Rápida comunicación: mayor
control y rápido tiempo de respuesta
Aumenta eficiencia de especialistas
Motivación alta
Necesidad de más recursos si hay
varios proyectos
Costes altos para evitar fugas de
especialistas
División entre el equipo y el resto de
la empresa
Incertidumbre tras el proyecto
Proyectos complejos
Proyectos repetitivos
(construcción)
MATRICIAL Toda responsabilidad en Dirección
del Proyecto
Continuidad técnica si hay fugas de
especialistas
No hay incertidumbre tras el
proyecto
Buena comunicación: buen control
y rápido tiempo de respuesta
División entre Dirección del Proyecto
y Jefes Funcionales
Dificultad al compartir
responsabilidades
Confusión y desorden en el mando
del proyecto
Proyectos menores
Proyectos autónomos

¿Cómo se estructuran las
actividades de un proyecto?
• El jefe del proyecto debe definir qué modelo utilizará para
representar las actividades o procesos relacionados con el
producto/servicio y los relacionados con la gestión del proyecto.
• Hay distintas representaciones del ciclo de vida de los proyectos;
por ejemplo en relación con los recursos necesarios:
• Toda fase tiene la aportación de unos tangibles y como resultado
unos entregables a revisar.
Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Fase IVRecursos
Necesarios
Tiempo
Proyecto 1
Proyecto 2

• Los proyectos se pueden representar de forma estructurada a
través de un modelo de fases.
• Cada proyecto es un proceso formado por varios subprocesos
agrupados en fases interdependientes.
• En cada fase se definen los hitos o momentos de relevancia del
proyecto.
Fase de Inicio
(I)
Fase de Definición
(II)
Fase de Ejecución
(III)
Fase de Entrega
(IV)
Fase de Soporte y
Mantenimiento (V)
Fase de Cierre
(VI)
¿Cómo se estructuran las
actividades de un proyecto?

I. Fase de Inicio, Conceptual
o de Viabilidad:
• Se transforman los requerimientos, necesidades y expectativas de
los clientes y otros participantes en los objetivos de alto nivel que
regularán el proyecto.
Fase de Inicio
(I)
CAPTURA Y
ANALISIS DE
REQUERIMIENTOS
Y ESPECTATIVAS
ANALISIS Y
VIABILIDAD
TECNICA
SELECCION DE LA
SOLUCION
TECNICA
ANALISIS Y
VIABILIDAD
ECONOMICA
H0
H1 H2 H3
H4
Inicio del
Proyecto
Objetivos del
Proyecto
Definición
Soluciones
Técnicas
SoluciónTécnica
Seleccionada
Autorización
para
Proseguir/
OfertarRequerimientos,
Necesidades y
Expectativas de los
Clientes
Requerimientos,
Necesidades y
Expectativas de los
Participantes
Objetivos de Alto Nivel
Propuesta Comercial
Especificaciones Técnicas
Plan de Negocio
Plan de Proyecto
Cronograma Maestro
EDO, EDT, EDC
Presupuesto/Plan de Inversión
Plan de Contingencias
Plan de Recursos
Plan de Gestión Documental
Plan de Calidad
Plan de Gestión de la Configuración
Plan de Involucración de Clientes
Plan de Involucración de Participantes
Viabilidad
Impacto Medioambiental

II. Fase de Definición:
• Consiste en la planificación de los trabajos a realizar en siguientes
fases considerando las variables en juego (costes, plazos,
alcances, riesgos, personal, calidad, recursos, aprovisionamiento).
Fase de Definición
(II)
DEFINICION
DETALLADA DE
LAS ACTIVIDADES
PROGRAMACION
DE ACTIVIDADES
DEFINICION DEL
PLAN DE
EJECUCION Y
PLANES
ASOCIADOS
H4
H5 H6
H7
Autorización
para
EjecutarSolución
Técnica
Definida
Programación
del Proyecto
Definida
Autorización
para
Proseguir/
Ofertar
Plan de Negocio
EDO, EDT, EDC
Cronograma Maestro
Partición de Trabajo
Plan de Ejecución
Programas Industriales
Plan de Calidad
Especificaciones de Mantenibilidad
y Soporte
Plan de Formación
Plan de Gestión de la Información
Objetivos de Alto Nivel
Propuesta Comercial
Especificaciones Técnicas
Plan de Negocio
Plan de Proyecto
Cronograma Maestro
EDO, EDT, EDC
Plan de Contingencias
Plan de Recursos
Plan de Gestión Documental
Plan de Calidad
Plan de Involucración de Clientes
Plan de Involucración de Participantes
Viabilidad
Impacto Medioambiental

III. Fase de Ejecución:
• Consiste en la realización del producto o servicio según lo
establecido en fases anteriores. Esta fase depende del tipo de
proyecto y de la naturaleza del producto o servicio.
Fase de Ejecución
(III)
DESARROLLO
APROVISIONAMIENTO,
PRODUCCION E
INTEGRACION
ENSAYOS Y
PRUEBAS
FUNCIONALES
H7
H8 H9
H10
Autorización
para
Ejecutar
Desarrollo
Completado
Producto y
Servicio
Integrado
Autorización
para la
Entrega
Plan de Negocio
EDO, EDT, EDC
Cronograma Maestro
Partición de Trabajo
Plan de Ejecución
Programas Industriales
Plan de Calidad
Especificaciones de Mantenibilidad
y Soporte
Plan de Formación
Plan de Gestión de la Información
Producto o Servicio preparado para
entrada en servicio
Productos y/o Servicios de Soporte
Documentación Técnica asociada
Plan de Revisión, Verificación y
Aceptación
Lecciones aprendidas

IV. Fase de Entrega:
• Describe el proceso de entrega del producto o servicio al cliente.
Esta fase en algunos proyectos puede ser un evento y en otros
una labor larga que debe ser programada.
Fase de Entrega
(IV)
ENTREGA DEL
PRODUCTO O
SERVICIO
H10 H11
Entrada en
servicio/
operación
Autorización
para la
Entrega
Acta de Entrega
Resultado de Pruebas Funcionales
Resultado de Demostración Operativa
Producto o Servicio
Documentación Técnica Asociada
Plan de Soporte Productos/Servicios
Programa de Mantenimiento
Formación
Producto o Servicio preparado para
entrada en servicio
Plan de Revisión, Verificación y
Aceptación

V. Fase de Soporte y
Mantenimiento:
• No es común para todos los proyectos. Se aplican en aquéllos en
donde los productos o servicios entregados requieran un servicio
de soporte y mantenimiento posterior.
Fase de Soporte y Mantenimiento
(V)
DESARROLLOS DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE
SOPORTE
H11 H12
Entrada en
servicio
Entrada en
servicio/
operación
Acta de Entrega
Resultado de Pruebas Funcionales
Resultado de Demostración Operativa
Producto o Servicio
Documentación Técnica Asociada
Plan de Soporte Productos/Servicios
Programa de Mantenimiento
Formación
Producto o Servicio
Lecciones aprendidasSOPORTE Y TOMA
DE DATOS EN
SERVICIO

VI. Fase de Cierre:
• Describe el proceso de cierre del proyecto. Se tiene que formalizar
toda la experiencia adquirida para una mejora continua de los
procesos de gestión.
Fase de Cierre
(VI)
CIERRE DEL
PROYECTO
H12 H13
Cierre del
proyecto
Entrada en
servicio
Producto o Servicio
Evaluación de Objetivos,
Requerimientos y Resultados
Medida Satisfacción de Clientes
Captación y almacenamiento de la
experiencia adquirida
Personal y recursos desmovilizados

• Las actividades que forman un proyecto se agrupan en
procesos según los objetivos funcionales:
1. Procesos Estratégicos: definidos por la dirección
del proyecto.
2. Procesos de Soporte: facilitan la realización de las
actividades.
3. Procesos Operacionales: facilitan la consecución
de los objetivos del proyecto.
¿Qué actividades forman parte
de la gestión de un proyecto?

¿Qué actividades forman parte
de la gestión de un proyecto?
• Cada uno de los procesos se desarrollan a lo largo del
modelo de fases, facilitando su interpretación y garantizando
consistencia.
EXTERIOR
CLIENTES
EXTERIOR
CLIENTES
Inicio Definición Ejecución Entrega Mantenim. Cierre
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS DE SOPORTE

1. Procesos Estratégicos:
• Procesos relacionados con los participantes.
• Procesos relacionados con clientes.
• Procesos relacionados con la
interdependencia de los procesos.
• Procesos relacionados con la mejora
continua.

2. Procesos de Soporte:
• Procesos relacionados con el Establecimiento y
la Integración del proyecto.
• Procesos relacionados con la Gestión Interactiva
del Proyecto.
• Procesos relacionados con la Gestión de cambios
en el proyecto: Gestión de Cambios.
• Procesos relacionados con el Cierre del Proyecto.

3. Procesos Operacionales:
• Procesos relacionados con el Alcance: Gestión del Alcance.
• Procesos relacionados con el Tiempo: Gestión del Tiempo.
• Procesos relacionados con el Coste: Gestión de Costes.
• Procesos relacionados con los Recursos: Gestión de los Recursos.
• Procesos relacionados con el Personal: Gestión de Personal.
• Procesos relacionados con la Documentación: Gestión de la
Documentación.
• Procesos relacionados con la Comunicación: Gestión de la
Comunicación.

3. Procesos Operacionales:
• Procesos relacionados con el Riesgo: Gestión de Riesgos.
• Procesos relacionados con las Compras: Gestión de Suministros.
• Procesos relacionados con la Calidad: Gestión de Calidad.
• Procesos relacionados con la actividad comercial: Gestión Comercial.
• Procesos relacionados con la Configuración: Gestión de la
Configuración.
• Procesos relacionados con los Riesgos Laborales: Gestión de Riesgos
Laborales.

Consiste en realizar una comparación, de
acuerdo a uno o varios patrones o normas
previamente establecidas entre los recursos que
se estima pueden ser utilizados por el proyecto
y los resultados esperados del mismo, con el
propósito de determinar si se adecúa o no a los
fines u objetivos perseguidos y permita la mejor
asignación de los recursos disponibles.
Evaluación de un Proyecto

Los proyectos requieren en varias de sus fases o etapas ser
evaluados; estas evaluaciones tienen por su naturaleza objetivos
diferentes y necesitan de metodologías distintas:
a. En la formulación del proyecto, cuando se comparan varias
opciones.
b. En el agente financiador, sea público o privado.
c. En la ejecución del proyecto, para verificar o corregir actividades.
d. En la etapa de funcionamiento u operación del proyecto para
comprobar si se están cumpliendo o no las previsiones realizadas
durante las etapas anteriores.
Etapas de Evaluación

 Evaluación “Ex-ante”
 Se realiza en las fases de la pre inversión de cualquier
proyecto. Es decir, antes que el proyecto comience tomar en
cuenta factores anticipados en el proceso de decisión. Todos
los proyectos requieren determinar y avalar la factibilidad,
viabilidad y utilidad del mismo.
 Desde la perspectiva:
- Financiera (VAN, TIR, R-C/B)
- Económico- social (VANE, TIRE, R-C/B y R-C/E)
- Ambiental: El indicador más referencial es la
valoración global de los impactos que el
proyecto genera sobre el medio ambiente.
Tipos de Evaluación

Evaluación “Durante” (Sobre la marcha)
Se lleva a cabo en la etapa de inversión o de
ejecución y tiene como propósito fundamental el
cumplimiento de los objetivos, y productos
principales del proyecto su importancia radica
en que los resultados de la misma son
inmediatos porque se reflejan en modificaciones
en el curso de las actividades que se ejecutan y
afectan la organización y sus operaciones.

Fase de Inversión
Y La Evaluación Durante
Control
Físico
Control
Financiero
Control de
Calidad
Evaluación
Durante
•Obras de
Ingeniería.
•Obras de
arquitectura.
•Equipamiento
Inversión
Proyectos listos
para operar o
funcionar.

”Evaluación “Ex-post
Es importante que todo proyecto durante la fase de operación o
funcionamiento sea evaluado. Esta evaluación se aplica en tres
ocasiones fundamentales:
1. Durante el proceso de desarrollo del proyecto.
2. Cuando alcanza su nivel de maduración.
3. Cuando está al final de su vida útil.
En términos generales se examina la eficiencia, la
eficacia, los resultados, los efectos y todo impacto
alcanzado por el proyecto en las condiciones de vida
de los beneficiarios directos del proyecto.

IDEA DE
PROYECTO
COMUNIDAD
de PROYECTO
DIAGNOSTICO
(PARTICIPATIVO)
Tomar en cuenta
la visión de la
comunidad
involucrada
Redefinir
Idea
DISEÑO DEL
PROYECTO
Relevar
información en
terreno
¿Verifica?
IDEA
PARTICIPATIVA
DE PROYECTO
NO
SI

PASOS EN EL DISEÑO DEL PROYECTO
1. Definir el "Objetivo General" o "Propósito“
2. Definir los "Objetivos Específicos“, si corresponde
3. Definir las “Actividades Meta” que garanticen el logro de objetivos
4. Definir las "Actividades“ preparatorias que conducen a cada “Actividad
Meta” y su interrelación
5. Definir la modalidad de evaluación y los indicadores a emplear para
evaluar el logro de objetivos y de actividades meta.
6. Elaborar el cronograma volcando todas las actividades, incluida la
actividad de monitoreo, cada una con su duración.
7. Definir las personas que intervendrán, sus responsabilidades y
funciones (Gerencia del Proyecto)
8. Definir los tiempos de trabajo de las personas en cada actividad y los
recursos materiales necesarios
9. Elaborar el presupuesto del proyecto

EL OBJETIVO GENERAL O PROPÓSITO
Es la descripción acotada de la situación que se logrará al finalizar el
proyecto, o de los satisfactores con que se contará luego del mismo.
• El Objetivo General (Propósito) debe ser coherente con las Estrategias
identificadas en la fase de Planificación Estratégica, y debe contribuir al
cumplimiento de la Misión de la organización.
• Debe estar formulado de tal modo que sea una "fotografía" de la situación
buscada (situación objetivo)
• Responde a la pregunta: ¿Qué es lo que queremos lograr?
• Su formulación debe ser tal que sea precisa e inequívoca, que indique
preferentemente el plazo en que se logrará y la zona en que se realizará.
Quien lo lea, tendrá una idea exacta de lo que se logrará con el proyecto
• Se deben evitar ambiguedades como los infinitivos "lograr", "impulsar",
"estimular","fortalecer","acrecentar", "desarrollar", etc.
Mas bien, en el Objetivo General, debe quedar claro
qué significa ese logro, impulso, etc.

A veces conviene abrir el Objetivo General en un sistema de entre 2 y 5 Objetivos
Específicos.
Los objetivos específicos son, en cierta forma, el “desglose” del general.
Detallan lo que ya está expresado en el éste.
Debe, por lo tanto, cumplirse una condición de coherencia entre Objetivo General y
Objetivos Específicos:
"Ninguno de los objetivos específicos debe caer fuera del campo del objetivo general,
a la vez que ningún aspecto del objetivo general debe faltar en el sistema de objetivos
específicos"
Esta condición de coherencia puede expresarse como:
n
OG = (h) OE
i =1 i
LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
“Sumatoria holística”, pues los objetivos específicos son un sistema y en él hay sinergia.

ACTIVIDADES META
Son aquellas actividades finales, resultantes de un conjunto de
actividades previas, de las que se espera el logro de los objetivos
especificos.
AM 1
AM 2
AM 3
OE 1
OE 2
OE 3
Conjunto de
actividades
previas o
preparatorias
No existe una
relación
biunívoca entre
Actividades
Meta y
Objetivos.
A veces un
objetivo puede
requerir mas de
una actividad
meta.
Inversamente,
una misma
actividad meta
puede contribuir
a mas de un
objetivo
específico.

Relación entre Actividades Meta y Objetivos
(Un ejemplo tomado de un proyecto orientado a la salud infantil)
OBJETIVOS ACTIVIDADES META
Madres capacitadas 1) Curso de capacitación para madres
2) Campaña entrega cartillas médicas
3) Difusión en Medios
Alimentación adecuada 1) Huerta orgánica comunitaria
2) Suplementos nutricionales entregados
por municipio
Medicina preventiva 1) Consultorio funcionante
2) Campaña incentivo a vacunacion

Obj E 3
AM 1
AM 2
AM 3
Diseño
Ejecución
Obj E 2
Obj E 1
Obj Gen
A 2
A 1 Personas y
recursos
materiales
EL MARCO LOGICO EN EL DISEÑO DEL PROYECTO
El diseño va genrando un "árbol" que se diversifica cada vez más partiendo
del Objetivo General, y llegando a los insumos.
El diseño va de lo general a lo particular, y de lo abstracto a lo concreto,
al revés que la ejecución. Su desafío consiste en invertir nuestra secuencia
mental habitual, que sigue el orden de ejecución y tiende a partir de lo visible.

Personas
y recursos
materiales
Suficientes para
Actividades
preparatorias
Actividades
meta
Objetivos
Específicos
Objetivo
General
Suficientes para
Suficientes para
Coherentes con
LOS SUPUESTOS DEL MARCO LÓGICO
Entre un nivel y otro del diseño, hay supuestos. Los mismos se basan en criterios. Sin
embargo, no dejan de ser supuestos. El logro de un nivel no asegura el siguiente.

MONITOREO Y EVALUACION
 HAY 3 TIPOS POR MOMENTO DE REALIZACION
a) “Ex-ante”: Permite ver, antes de la ejecución, si el diseño responde al marco
lógico y es viable
b) Durante la ejecución, llamada monitoreo y debe ser incorporada en las actividades
c) “Ex-post”, final o de impacto, al finalizar la ejecución
 POR MODALIDAD Y ENFASIS, PUEDE SER:
-Realizada por técnicos y expertos, o por toda la comunidad de proyecto,
participativamente
-Dirigirse al logro de objetivos o priorizar el proceso y el aprendizaje
-Cuantitativa o cualitativa
Expertos
Objetivos
Cuantitativa
Participativa
Proceso
Cualitativa
¡!
En general, aunque no
siempre, estos aspectos
suelen agruparse como
se muestra:
A veces el
proyecto debe
satisfacer ambos
requerimientos
(que suelen ser
los del
financiador y
los del propio
grupo)
La evaluación
participativa parte de la
pregunta ¿qué es lo que
queremos aprender?

La lógica horizontal: INDICADORES
Son parámetros, cuantitativos o cualitativos, que permiten saber, en el
proceso de evaluación, si se ha logrado un objetivo (indicadores de
objetivos) y en el monitoreo si se ha cumplido con una actividad meta
(indicadores de actividades meta) o con cualquier otra etapa del proyecto.
Objetivo Indicador de Obj
Actividad Meta Indicador de A. M.
• Deben definirse en la etapa de diseño.
• Deben ser independientes, es decir que un indicador de objetivos debe mostrar si se
ha logrado, independientemente de que se hayan cumplido las actividades meta, y un
indicador de A. M. debe mostrar si se ha realizado adecuadamente,
independientemente de la realización de las actividades preparatorias.
• Deben mostrar si el objetivo (o actividad meta) se cumplió o no, cuanto se cumplió,
cuan bien se cumplió, cuando se cumplió.

Ejecución, 1ra
etapa
Actividad de
Monitoreo
Ejecución, siguiente
etapa
Continuación por
camino alternativo
¿Se va de acuerdo
con lo previsto?
SI NO
PREVISION DE ALTERNATIVAS DE DISEÑO

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad Meta
Monitoreo

Cuerpo
Directivo
Consultivo
Director /a
del Proyecto
Cuerpo
Asesor
Equipo o
responsable
de area 1
Equipo o
responsable
de area 2
Equipo o
responsable
de area 3
Personas, equipos de trabajo
Comunidad de proyecto
Todas las
funciones y
responsabilidades
deben estar
claramente
definidas.
Un organigrama
puede ser útil.
La clave de los
proyectos
transformadores y
participativos, es
que posean un
espacio consultivo
comunitario.

Concepto Mes1 Mes2 Mes3 Mes 4 … Total x rubro Org.a cargo
TOTAL
TOTAL
Sueldos y honor.
Equipo
Insumos
Administracion
Totales por mes
•Con la ayuda del cronograma o Gantt, pueden analizarse los costos en
retribución de trabajo y pago de recursos materiales. Los mismos se pueden
obtener así con su distribución en el tiempo.
•El trabajo voluntario o las donaciones en especies o servicios, deben valorizarse.

MOVILIZACIÓN DE RECURSOS
Recursos económicos:
Pueden ser internos de la organización ejecutora, o bien externos.
Para movilizar recursos económicos externos para el proyecto, hay procedimientos específicos para buscar y motivar
eventuales donantes o financiadores (desarrollo de fondos).
Debe tomarse en cuenta, que un donante externo o contraparte, tiene determinadas expectativas sobre el proyecto.
Si esto no es bien manejado, la organización puede perder su independencia y alejarse de su misión.
Movilización de personas:
Las personas que trabjarán en las distintas funciones del proyecto, también pueden ser internas o externas a la
organización ejecutora, y además pueden ser remunerados o voluntarios.
Para la captación del trabajo voluntario es fundamental la motivación, y para esta última, es esencial involucrar a las
personas, sean de laorganización o externas a la misma, participativamente desde el propio proceso de diseño del
proyecto. También es clave la capacitación.
Permisos:
Algunos proyectos requieren de autorización por parte del gobierno para su realización o para disponer de
determinados recursos.
• Las actividades de captación de recursos son previas a la ejecución del
proyecto y no deben incluirse en el cronograma. El cronograma parte de la
disponibilidad total de los recursos
• Para la movilización de recursos (dinero, especies, permisos, trabajo
voluntario) es esencial contar con el Documento del Proyecto

1.Carátula
-Título o Nombre del proyecto (representativo del objetivo)
-Comunidad y ámbito de aplicación
2. Hoja de datos
-Organización que lo presenta
-Personas de contacto, referencias , fecha
-Eventualmente: presupuesto total
3. Contenidos (indice).
4. Resumen ejecutivo
-El Objetivo General o Propósito y Objetivos
Específicos
-Principales estrategias en las que se basa
-Beneficios esperados
5. Antecedentes y Justificación
-El problema detectado y la oportunidad que se presenta para solucionarlo
-Los datos confirmatorios recolectados en la etapa de diagnóstico (participativo)
-Algo de la metodología a emplear
6. Descripción General del Proyecto y sus Actividades
Objetivos. Actividades Meta. Otras Actividades Importantes y Metodología.
Cuadro de Marco Lógico
Cronograma de Actividades
7. Monitoreo
Descripción del Proceso Previsto e Indicadores
8. Gerencia del Proyecto
9. Presupuesto
10. Elementos estratégicos promovidos y conclusión
Participación, equidad de género, sostenibilidad, capacidades instaladas

Bibliografía
 Fundamentos de Preparación y Evaluación de
Proyectos, Carlos Sapag, U.de Chile.
 Evaluación Social de Proyectos, Ernesto
Fontaine, Pontificia Universidad Católica de
Chile.

Bibliografía
 Evaluación de Decisiones Estratégicas, Patricio
del Sol.
 Ingeniería Económica, Sullivan, W., Wicks, E.,
Juxhoj, J., Editorial Pearson.

Diagnóstico Socio-
económico, Potencialidades
Productivas y Propuestas de
Inversión

a. Búsqueda de una solución inteligente a un
problema
b. Combinación de recursos
c. Resolver un problema o fortalecer una debilidad
d. Tiene un tiempo de inicio y un fin. ( Vida Útil)
e. Los objetivos a lograr son concretos
f. Recursos financieros determinados
g. Concordancia con políticas institucionales o con la
misión y visión de la empresa
Racionalidad = Éxito en el proyecto
Algunos elementos a considerar
(Características del Proyecto)

 Objetivo de Desarrollo
El objetivo general o de desarrollo es
mejorar las condiciones socioeconómicas
de las familias, de los productores mediante
el incremento de sus ingresos por un
aumento en la producción y la
productividad de sus actividades.
Como Redactar Objetivos de un
Proyecto

 Objetivo de Operación (General)
Podría ser producir y comercializar por ejemplo,
hortalizas de alta calidad libres de plagas y
enfermedades otro podría ser abastecer
un mercado o reducir el ciclo productivo de
la producción en alguna región
Proyecto

 Objetivo de Ejecución (Específico)
Construir para la producción de “x” producto
que sea de alta calidad en un plazo
determinado: Podría ser un invernadero, una
bodega, una oficina, una cerca viva.
Proyecto

Justificar el proyecto implica describir el
estado de los productores y sus familias
una vez que hayan incorporado en sus
cultivos la nueva tecnología que ofrece
el proyecto. Algunos elementos que
justifican el proyecto son:
 Una mayor seguridad de éxito,
 Disminución de costos y
 Disminución de pérdidas.
¿Cómo Justificar un Proyecto?

Existen:
 Proyectos productivos (Iniciativa Privada)
 Proyectos de infraestructura (Iniciativa
Pública)
- Variable Política
- Riesgos
- Género
Entonces ¿Qué pasa con la inversión para
resolver la pobreza en nuestro País?
Retos de un Proyecto

Cada sistema dinámico tiene siempre un
ciclo de vida. Cualquiera que sea su
naturaleza, durante su vida cumple
determinadas fases en que cada una tiene
una finalidad distinta pero complementaria,
el proyecto por ser un sistema dinámico
también tiene un ciclo de vida. Se debe
distinguir entre el ciclo de vida del producto y
el ciclo de vida del proyecto.
Fases o Etapas de un Proyecto

PREINVERSIÓN
PROMOCIÓN,
NEGOCIACIÓN Y
FINANCIAMIENTO
DISEÑO FINAL
INVERSIÓN/
EJECUCIÓN
OPERACIÓN O
FUNCIONAMIENTO
PROBLEMAS/NECESIDADES

FASE DE PREINVERSIÓN
Insumos Procesos Productos
• Estrategias de desarrollo
• Problemas o necesidades
de las comunidades.
• Acuerdos y convenios a
nivel municipal,
departamental, regional o
nacional.
• Recursos Humanos
• Recursos Financieros
Documentos de
proyectos en distintos
niveles:
• Identificación
• Perfil
• Prefactibilidad
• factibilidad
I IVIIIII

FASE DE PROMOCIÓN, NEGOCIACIÓN
Y FINANCIAMIENTO
• Documentos de
proyectos con distintos
niveles
• Fuentes de
financiamiento
• Técnicas de
negociación
• Recursos humanos
capacitados
• Documentos de
proyectos aprobados
• Viabilidad política
• Financiamiento
I IVIIIII

INTERFASE DE DISEÑO FINAL
• Documentos de proyectos
con viabilidad.
• Términos de referencia
para los desembolsos
• Empresas consultoras
• Documentos de
proyectos con:
Diseño Final listo
para su ejecución
I IIIII
Los costos del diseño son parte de la
inversión por lo general se subcontrata

FASE DE
DISEÑO FINAL
PROCESOS
Contratación de firmas consultoras
Proceso de Evaluación y Gerencial
Desarrollo del diseño del proyecto
Ajustes finales al diseño

OPERACIÓN
FUNCIONAMIENTO
PREINVERSIÓN
DISEÑO FINAL
INVERSIÓN
EJECUCIÓN
PROBLEMAS/NECESIDADES
EX-ANTE
EX-POST
DURANTE
PROCESO DE EVALUACIÓN
Financiera
Económica/Social
Ambiental, EIA
Físico
Financiero
Calidad
Producto/Servicio
Efectos
Impactos
PROMOCIÓN
NEGOCIACIÓN Y
FINANCIAMIENTO

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¿cómo nace un proyecto?
A partir de un problema, oportunidad, necesidad se genera
una IDEA
•Debemos Transformar esa idea en un OBJETIVO
•Luego alcanzar ese objetivo obteniendo un PRODUCTO
•Ese producto debe dar solución al problema u oportunidad original.
•Esto lo haremos través de la realización de un proyecto dentro el marco de las
ORGANIZACIONES involucradas.

Diferenciar
 La duración del proyecto,
de el ciclo de vida del producto del proyecto.
 La Definición del proyecto,
de la gestión de la ejecución del proyecto.
 Los responsables pueden diferir.

DEFINICIÓN DEL
OBJETIVO (QUÉ) DEL
PROYECTO.
EVALUACIÓN Y DECISIÓN
GESTIÓN DE
LA REALIZACIÓN
DEL PROYECTOS

Qué se logra:
$
TIEMPO

PERT
 Desarrollado en la US Navy.
 Programas desarrollo y construcción de
armas muy complejas, con intervención de
muchas disciplinas, especialidades,
contratistas, y agencias.
 PROBLEMA : ¿cómo asegurar llegar en
tiempo?
 Incluye la modelización probabilística de la
red.

Así aparecen alrededor de
la gestión de tiempos y costos:
 DEFINICIÓN DEL PROYECTO.
 GESTIÓN DEL ALCANCE.
 GESTIÓN DE TIEMPOS
 GESTIÓN DE COSTOS.
 GESTIÓN DE RIESGOS.
 GESTIÓN DE CAMBIOS.

Gestión de áreas de apoyo
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
 GESTION DE LA CALIDAD.
 GESTIÓN DE COMPRAS Y
CONTRATOS.

Los procesos de un proyecto
Inicio Planeamiento
Control Ejecución
Cierre

Cada área pasa por esos Procesos
Proceso/Gestión Inici
o
Planificación Ejecución Control Cierre
Alcance
Tiempos
Costos
Riesgos
Logística
RRHH
Comunicaciones
Calidad
Integración
Produccion Ingenieria
Control de Calidad
Nacionales
Importadas
Compras
Plan y Control
de Produccion
Almacenes
Transportes
Materiales
Planes y
Pronosticos
Control
Catalogacion
Planeam. y control
de Inv.
Distrib. Fisica
Logistica
Gerencia de Operaciones Ventas
Finanzas
Relaciones Publicas
Administracion
Relaciones Industriales
Gerencia Administrativa
Gerencia General

¿para qué?
 La Gestión de proyectos es el conjunto
de conceptos técnicas y habilidades que
permiten incrementar la probabilidad de
éxito de un proyecto.
 ¿qué es un proyecto exitoso?
 ¿porqué hay tantos fracasos?

LAS 3 PROMESAS.
 DESEMPEÑO: el producto del proyecto
cumple con lo esperado.
 TIEMPO: Se completa en el tiempo
requerido.
 COSTO: Se completa dentro del
presupuesto asignado.
 Interdependientes: se plantean múltiples
trade-off entre las 3 dimensiones de
éxito.

Volvamos al primer problema :
 Transformar la IDEA en un
OBJETIVO del proyecto.
 dentro del Entorno Estratégico de la Empresa.
 requiere un
 ENFOQUE METODOLÓGICO PRÁCTICO

el QUÉ del proyecto.
OBJETIVO
Expresión concreta del resultado
a obtener en términos de :
Alcance, desempeño, tiempo y costo.
idea

para qué ….
OBJETIVO
entorno estratégico
alternativas alternativas
Primera evaluación: Ver la definición
a la luz del entorno estratégico de la empresa

Definición de ÉXITO del
proyecto.
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.

esto implica ..
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
ACTORES

Qué resultados debo lograr
concretamente durante la ejecución
del proyecto para alcanzar el
OBJETIVO GLOBAL
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
Objetivo(s) específico(s)
Entregable(s)
ACTORES

Objetivos específicos
 Se debe definir específicamente
que debo lograr (en tiempos y/o
costos y/o técnicamente) con la
ejecución del proyecto para
alcanzar el objetivo general.
 Cada objetivo específico que defina
consumirá recursos para
alcanzarse.

Características:
 Deben ser:
 concretos, no generales
 verificable objetivamente que se
alcanzó el objetivo
 realistas y alcanzables
 Consistentes con los recursos
disponibles o previstos
 Consistentes con los planes, políticas
y procedimientos de la empresa
 No excesivamente complejos.

Entregables
 ¿Cómo alcanzo los objetivos específicos?
 ¿Qué debo tener al final del proyecto para
decir que cada objetivo específico se
alcanzó?
 Entregables: Resultados tangibles y
verificables que marcan que uno o varios
objetivos se alcanzaron.

Entregables
 Están relacionados con el “cómo” voy a
realizar el proyecto. ¿ Qué productos voy a
entregar para alcanzar el objetivo?
 Ej.: para poder obtener la información de un
cliente en menos de 10 segundos puedo
tener distintos entregables según como lo
implemente:
• Una bibliorato con un sistema fácil de
índice
• Un software con una base de datos .......

Lógica básica.
 SI son ciertos los supuestos
explicitados y se logran todos los
objetivos específicos, medidos a través
de los entregables definidos,
 ENTONCES se logra el objetivo general
del proyecto dentro de las restricciones
establecidas.

Ahora sí:
 La definición de los entregables dispara
toda la metodología analítica conocida y
en uso.
 A lo largo de la ejecución del proyecto
toda la gestión de los cambios, la
delegación y la gestión de riesgos se ve a
la luz de la línea estratégica de la
empresa.

Dos realidades
 Las empresas que realizan proyectos en
su seno: el producto del proyecto se
integra a la empresa.
 Las empresas que ejecutan proyectos
para terceros: viven de ejecutar
proyectos para otros.

El para qué de ambas
organizaciones
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
Objetivo(s) específico(s)
Entregable(s)
ACTORES
Criterios
De aceptación

Definición de alcance
Subdivisión de proyecto en entregables
mas pequeños y manejables tal que:
• Permita asegurar costo, tiempo y
recursos estimados.
• Definir una línea de base para medir y
controlar performance.
• Facilitar una clara asignación de
responsabilidades.

Entradas
 Documento de Alcance.
 Supuestos
 Restricciones
 otras salidas de la etapa de
planeamiento.

– Work breakdown structure
• Salidas
• Técnicas
– Descomposición
Definición de alcance
• Identificar Actividades de mayor nivel del proyecto
• Conciliar Costos y Duración con nivel de detalle
• Identificar componentes de los entregables
• Verificar la correcta descomposición
• Contractual WBS
• WBS Organizacional
• WBS de recursos
• Bill of Material

Work Breakdown Structure: WBS
Es un entregable orientado al
agrupamiento de los elementos de
proyecto que organizan y definen el
alcance total del mismo.
No trabajar en el WBS es estar
fuera del proyecto, lo que no está
no se hace.

Organización Fase
Estudio Factibilidad
Impacto Comercial
Análisis Económico
Análisis Financiero
Impacto Logistico
Impacto Ambiental
Planeamiento
Organización Fase
Armado grupo Proyecto
Selección Proveedores
Solicitud de permisos
municipales
......................
Requerimientos ............... ................
Nuevo Centro de
Distribución
Ejemplo...

Un ejemplo simple
Colocar el WEB de la empresa en Internet
Diseñar Definir Contenido Definir Sitio Publicar
Definir fonts,
colores, templates,
Etc.
Definir el mapa
del sitio
Seleccionar el ISP
Registrar la
compañía
y su dirección
Redactar el
resumen
de la empresa
Convertir el
reporte anual a
html
Escribir la página de
los productos
Convertir información
impresa a html
Compaginar la
versión final y
ponerla on-line
Registrarla
en
buscadores

Gestión del Alcance -
Verificación de alcance
Es el proceso de aceptación formal de alcance del
proyecto, entregable o fase por parte de los
interesados del proyecto (sponsor, cliente, usuario)

Gestión del Alcance -
Control de cambio del alcance
Es el proceso que permite evaluar si los
cambios a introducir son beneficiosos,
determinar los cambios que implican en las
definiciones del alcance y sus consecuencias,
y manejar los cambios actuales si finalmente
deciden hacerse.

Dos tipos de problemas
1.Incorrecta definición inicial del alcance y
la especificación del mismo.
2. Modificaciones al alcance durante el
desarrollo del proyecto
Por ej.
– Un proyecto tiene un presupuesto de 1000
– Si se hubiera planificado desde el inicio, con el
nuevo alcance costaría 2000.
– Pero al introducir la modificación durante la
ejecución del proyecto lleva los costos a 5.000 en
lugar de 2000.

Situación
Inicial
Situación
Objetivo
¿Problema?
¿Solución?

Organización de un conjunto de acciones tendientes a modificar una situación inicial y
lograr una situación objetivo, caracterizada por satisfactores que permitan mejorar las
condiciones de una población y su contexto
Es la unidad operativa del proceso de planificación, que mediante un conjunto de
operaciones y acciones organizadas en función de sus objetivos, orienta la generación
de satisfactores de los que se espera la solución de los problemas detectados
Es un espacio privilegiado que moviliza recursos concentrados para lograr objetivos
específicos dentro de un tiempo determinado
Es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un propósito (objetivo)
definido. Este propósito se alcanzará en un tiempo acotado y bajo un costo determinado
Es un proceso desencadenado para lograr un cambio cualitativo o cuantitativo de una
situación. Supone una inversión de recursos, efectuada para alcanzar un objetivo
concreto, en tiempo determinado, mediante actividades coordinadas y bajo una
unidad de gerencia
Desde el “Desarrollo a Escala Humana” un proyecto es el proceso de generación
participativa de satisfactores sinérgicos
Es un ámbito de aprendizaje de todos los actores
Algunas definiciones de “proyecto”

De estas definiciones se desprende
que un proyecto:
 Es la unidad nuclear de la Planificación Operativa
 Debe ser consistente con la Planificación Estratégica
 Organiza recursos (concentrados) y actividades
 Lo hace en función de sus objetivos
 Tienen un plazo acotado
 Tienen un costo determinado (presupuesto)
 Se realizan bajo una unidad de gerencia
Y también
 Que el proceso (participativo) es importante
 Es un espacio de aprendizaje de todos los actores

PRONÓSTICO
“ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA
O CUALITATIVA DE UNO O VARIOS
FACTORES (VARIABLES) QUE
CONFORMAN UN EVENTO FUTURO,
CON BASE EN INFORMACIÓN
ACTUAL O DEL PASADO”

¿PORQUÉ?
• La empresa se mueve en un contexto
altamente incierto
• Política, tecnología y medio ambiente
repercuten sobre variables relevantes
para la empresa: costos de producción,
inventarios, volumen de ventas
• La empresa debe tomar decisiones
sobre Factores Controlables tomando
en cuenta Factores Incontrolables.

FACTORES CONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA
DECIDE SU ESTRUCTURA, NIVELES, POLÍTICA Y
MODO DE OPERAR:
 NIVELES DE PRODUCCIÓN
 NIVELES DE INVENTARIO
 CAPACIDAD

142
FACTORES INCONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA NO
PUEDE DECIDIR NI MODIFICAR: DEPENDEN DE
FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA:
 1.DEMANDA DEL PRODUCTO
2.COMPETENCIA
3.ECONOMÍA
4.COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR

QUÉ PRONOSTICAR?
LA EMPRESA REQUIERE PREDECIR
FACTORES
INCONTROLABLES:MERCADO,
ENTORNO, ECONOMÍA, QUE SON
INCIERTOS, PARA DECIDIR
(PLANEAR) SOBRE FACTORES
CONTROLABLES: NIVELES DE
INVENTARIO, DE PRODUCCIÓN,
CAPACIDAD.

144
OBJETIVO
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO, MEDIANTE
LA ANTICIPACIÓN DE EVENTOS CUYA PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA SEA RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A
OTROS EVENTOS POSIBLES.

CLASIFICACIÓN DE
PRONÓSTICOS

CLASIFICACIÓN DE
PRONÓSTICOS
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
 LARGO PLAZO: inversión en capital, localización
de planta, nuevos productos, expansión,
crecimiento del mercado, tecnología
 MEDIANO PLAZO: tamaño de la fuerza de trabajo,
ciclicidad de la demanda, requerimientos de
capacitación
 CORTO PLAZO: frecuencia de pedidos , demanda,
niveles de inventario requeridos

CLASIFICACIÓN DE
PRONÓSTICOS
POR ÁREAS DE LA EMPRESA
 MERCADOTECNIA: crecimiento del
mercado, pronósticos económicos y
poblacionales
 PRODUCCIÓN: programas de expansión,
pronóstico de la demanda a mediano y largo
plazo
 FINANZAS: presupuesto de gastos, ventas
del próximo año

CLASIFICACIÓN DE TÉCNICAS
DE PRONÓSTICOS
POR TIPO DE DATOS
 A. CUALITATIVAS: técnicas subjetivas.
Utilizan información cualitativa (experiencia
de expertos).
 B. CUANTITATIVAS: se basan en datos
numéricos y utilizan herramienta matemática
y estadística para su elaboración.

150
TÉCNICAS CUALITATIVAS
LA MISMA TÉCNICA USADA POR DOS
EXPERTOS DISTINTOS PUEDE PRODUCIR
RESULTADOS DIFERENTES
 1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
 2. ANALOGÍAS HISTÓRICAS
 3. MÉTODO DELPHI
 4. CONSENSO GENERAL
 5. IMPACTO CRUZADO
 6. ANÁLISIS DE ESCENARIOS

151
OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL
COMPORTAMIENTO REAL DEL MERCADO,
MEDIANTE ENCUESTAS DIRIGIDAS AL PÚBLICO
CONSUMIDOR O A PARTIR DE LA EXPERIENCIA
DE VENDEDORES, PARA CONCLUIR SOBRE EL
COMPORTAMIENTO FUTURO.
1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

152
2. ANALOGÍAS HISTÓRICAS
SE FUNDAMENTA EN UN ANÁLISIS
COMPARATIVO DE CASOS SIMILARES AL
QUE SE ESTUDIA. TRATA DE RECONOCER
PATRONES DE SIMILITUD PARA SACAR
CONCLUSIONES Y OBTENER UN
PRONÓSTICO: productos similares, producto en
otros mercados, etc.

3. MÉTODO DELPHI
PRETENDE LLEGAR A UN CONSENSO A TRAVÉS
DE LA OPINIÓN DE EXPERTOS, EVITANDO LA
CONFRONTACIÓN DE LOS MISMOS, YA QUE NO
EXISTE UNA INTERACCIÓN DIRECTA ENTRE
LOS PARTICIPANTES. ESTOS EXPRESAN
LIBREMENTE SUS OPINIONES.

3. MÉTODO DELPHI
 Los expertos responden un
cuestionario.
 Se obtiene la media y desviación
de cada pregunta.
 Se pide justificar respuesta a
aquellos que se encuentran fuera
del rango de dos o mas
desviaciones, sobre la media de
cada pregunta.
 Se pasa esta opinión a todos los
participantes y se vuelve a aplicar
el cuestionario.

3. MÉTODO DELPHI
 El proceso se repite hasta lograr un consenso en las
diferentes preguntas o hasta identificar subgrupos de
opiniones
 Con la información obtenida se procede a la toma de
decisiones.

4. CONSENSO GENERAL
 SE REÚNE A UN GRUPO DE EXPERTOS.
 A PARTIR DE UNA LLUVIA DE IDEAS SE
ESTABLECEN DISCUSIONES HASTA LLEGAR A
UN ACUERDO QUE REFLEJE EL SENTIR DE LA
MAYORÍA.

5. IMPACTO CRUZADO
DESARROLLAR UNA MATRIZ PARA ESTUDIAR
LOS EFECTOS DE DIVERSOS FACTORES SOBRE
LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE UN
EVENTO, ASÍ COMO EL IMPACTO QUE ESTA
PUEDA TENER EN OTRA SERIE DE EVENTOS.

5. IMPACTO CRUZADO
 Determinar los eventos a incluirse en el
estudio
 Estimar la probabilidad inicial de cada evento
y la probabilidad condicional de cada par de
eventos
 Seleccionar eventos en forma aleatoria y
calcular su repercusión sobre los demás
eventos como resultado de la ocurrencia o no
del evento elegido.

159
6. ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Describir diferentes escenarios futuros posibles (mas
probable, probable, poco probable) considerando
factores que los determinen (cambios en la
población, inflación, variación de la demanda) para
reconocer las implicaciones a largo plazo de los
cambios posibles.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS
 INFORMACIÓN: REQUIEREN DE DATOS
HISTÓRICOS DE LAS VARIABLES
INVOLUCRADAS
 SUPUESTO: EL PATRÓN HISTÓRICO DE LAS
VARIABLES SEGUIRÁ SIENDO VÁLIDO EN EL
FUTURO ANALIZADO

TÉCNICAS CUANTITATIVAS
 EXTRAPOLATIVAS: ajustes de curvas y métodos
de suavizamiento. Los patrones observados en el
pasado se proyectan al futuro.
 ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: métodos de
descomposición y modelos ARIMA (autorregresivos,
integrados y promedios móviles).
 MODELOS CAUSALES: modelos econométricos
(regresión).

ETAPAS DE UN PRONÓSTICO
 DEFINIR EL PROPÓSITO
 RECOLECTAR DATOS: fuentes primarias o
secundarias.
 PREPARAR LOS DATOS: ordenar y clasificar.
 SELECCIONAR LA TÉCNICA ADECUADA:
cualitativa o cuantitativa.
 EJECUTAR EL PRONÓSTICO: estimar errores.
 DAR SEGUIMIENTO: confrontar con información
actual.

ETAPAS DE UN PRONÓSTICO
 Facilite la toma de decisiones en el momento
adecuado
 Que sea entendida por el que toma las
decisiones
 Pase un análisis costo-beneficio
 Cumpla con las restricciones del sistema: tiempo
disponible, datos, disponibilidad de cómputo.
 Cumpla con los criterios de: precisión,
estabilidad, objetividad
SELECCIÓN DE LA TÉCNICA ADECUADA:
LA MEJOR TÉCNICA ES AQUELLA QUE

165
TIPOS DE DATOS
 OBSERVADOS EN UN MOMENTO
PRECISO DEL TIEMPO: un día, una hora,
una semana, etc.. Ejemplo: observar una
característica en una muestra de productos
para controlar calidad, ingreso de la
población, grado de escolaridad de
empleados, etc...
Objetivo: extrapolar a toda la población las
características de la muestra.

TIPO DE DATOS
 SERIES DE TIEMPO: una sucesión
cronológica de observaciones de una
variable a intervalos iguales de tiempo.
Ejemplo: ventas trimestrales de los últimos 5
años, desempleo en los últimos años, precio
de un producto en el tiempo, etc..
Objetivo: analizar patrones del pasado que
puedan extrapolarse al futuro

PATRONES O COMPONENTES DE
UNA SERIE DE TIEMPO

PATRONES O COMPONENTES DE
UNA SERIE DE TIEMPO
 1. TENDENCIA: componente de muy largo plazo.
 2. ESTACIONALIDAD: componente de corto plazo.
 3. CICLICIDAD: componente de largo plazo.
 4. FACTOR ALEATORIO: componente de muy corto
plazo.

1. TENDENCIA
 Crecimiento de la población.
 Inflación
 Ventas de un producto en su
etapa de crecimiento en el
ciclo de vida.
COMPONENTE DE MUY LARGO PLAZO QUE REPRESENTA EL
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE LOS DATOS EN UN
PERÍODO EXTENDIDO DE TIEMPO.
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN TENDENCIA:

TENDENCIA: ventas de SEARS
(1955-1985)
0
10000
20000
30000
40000
50000
55 60 65 70 75 80 85
SEARS

2. ESTACIONALIDAD
 PERÍODOS ESCOLARES
 PERÍODOS VACACIONALES
 PRODUCTOS DE ESTACIÓN
 ESTACIONES DEL AÑO
PATRÓN DE CAMBIO QUE SE REPITE AÑO CON AÑO
EN EL MISMO NÚMERO DE PERÍODOS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONALIDAD:

2. ESTACIONALIDAD
60
80
100
120
140
160
180
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
MURPHY

3. CICLICIDAD
 PERÍODOS DE EXPANSIÓN Y DE RECESIÓN DE LA ECONOMÍA.
 CICLOS ECONÓMICOS.
FLUCTUACIÓN ALREDEDOR DE LA TENDENCIA
QUE SE REPITE PERO A INTERVALOS DISTINTOS Y
CON AMPLITUDES DISTINTAS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN CICLICIDAD:

3. CICLICIDAD
100
150
200
250
300
350
400
60 65 70 75 80 85 90
VENTAS TENDENCIA

4. FACTOR ALEATORIO
 CAMBIOS CLIMÁTICOS
 DESASTRES NATURALES
 HUELGAS
 HECHOS FORTUITOS
MIDE LA VARIABILIDAD DE UNA SERIE CUANDO
LOS DEMÁS COMPONENTES SE HAN ELIMINADO
O NO EXISTEN
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ALEATORIEDAD

SERIE ALEATORIA:generada por
números aleatorios
0
200
400
600
800
1000
5 10 15 20 25 30
ALEA

BIBLIOGRAFÍA:
1.- Hanke, John E. & Reitsch, Arthur G. (1996). Pronósticos en los Negocios. Quinta
Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: México.
2.-Wilson, J. Holton & Keating, Barry. (1996). Previsiones en los Negocios. Segunda
Edición. Irwin México.
3.- Newbold P. & Bos T. (1995). Introductory Business and Economic Forecasting.
Second Edition. South Western: USA.
4.- Makridakis, S. & Wheelwrigth, S.C. (1987). Forecasting:Methods and Applications,
2d ed., John Wiley & Sons, Inc.: New York, USA.
5.- Montgomery, D., Johnson, l.& Gardiner, J. (1990). Forecasting & Time Series
Analysis.
2d ed., McGraw-Hill International Editions.
6.- Gujarati, Damodar N. (1997). Econometría, 3ra ed., McGraw-Hill: México.
7 - Johnston, J. (1984). Econometric Methods, McGraw-Hill International Editions.
8.- Montgomery, D.&, Peck, E. (1992). Introduction to Linear Regression Analysis", 2d
ed. Wiley Inter-Science.
9.- Pindyck, Robert & Rubinfeld, D. (1981). Econometric Models and Economic
Forecasting, McGraw-Hill, Inc, Singapore.
10.- Makridakis, S. (1991). Pronósticos. Estrategia y Planificación para el siglo XXI.
Ediciones Diaz de Santos, S. A.
11.- Miklos T. y Tello M. E. (1991). Planeación Prospectiva”. Editorial Limusa: México.
12.-Econometric Views. Micro TSP for Windows and the Macintosh.

5 Localización del Proyecto
Definición
PROYECTOS
 El estudio de la localización consiste en
identificar y analizar las variables
denominadas fuerzas locacionales con el fin
de buscar la solución en que la resultante de
estas fuerzas produzca la máxima ganancia o
el mínimo costo unitario.

Importancia de la Definición de la
Localización
PROYECTOS
DEFINIDA LA LOCALIZACIÓN
Estimar la Demanda Real
del Proyecto
Identificar y Cuantificar
los Ingresos y los Costos
del Proyecto

Etapas del Estudio de la Localización
PROYECTOS r AC Editores - Germán Arboleda Vélez
 Primera: MACROLOCALIZACION
 Segunda: MICROLOCALIZACION
 Si en la macrolocalización se cometen errores,
estos no serán corregidos por el análisis de la
microlocalización.

Fuerzas Locacionales
PROYECTOS
 Son los factores que influyen en la decisión de la
localización de un proyecto. Se pueden reunir en
tres grupos:
 1. Suma de los costos de transporte de insumos
y productos
 2. La disponibilidad y costos relativos de la
mano de obra y de los insumos
 3. Los factores ambientales de Dervitsiotis

Factores que se Deben Estudiar para
Definir la Macrolocalización
PROYECTOS
• Facilidades y costos del transporte
• Disponibilidad y costo de la mano de obra e insumos
• Localización del mercado
• Disponibilidad, características topográficas y costo de los
terrenos
• Facilidades de distribución
• Comunicaciones
• Condiciones de vida
• Leyes y reglamentos

Definir la Macrolocalización
PROYECTOS
• Clima
• Acciones para evitar la contaminación del medio
ambiente
• Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo
• Actitud de la comunidad
• Zonas francas
• Condiciones sociales y culturales

Definir la Microlocalización
PROYECTOS
• Localización urbana o suburbana o rural
• Transporte de personal
• Policía y bomberos
• Costo de los terrenos
• Cercanía a carreteras
• Cercanía al aeropuerto
• Disponibilidad de vías férreas
• Cercanía al centro de la ciudad
• Disponibilidad servicios (agua, energía, gas y teléfono)

Definir la Microlocalización
PROYECTOS
• Tipo de drenajes
• Condiciones de las vías urbanas y de las carreteras
• Disponibilidad de restaurantes
• Recolección de basuras y residuos
• Restricciones locales
• Impuestos
• Tamaño del sitio
• Forma del sitio
• Características topográficas
• Condiciones del suelo

1. Transporte 1 de 4
PROYECTOS
 1 a. Transporte Marítimo
• Instalaciones portuarias
• Profundidad de la dársena
• Capacidad de las grúas
• Tamaño de los buques que pueden utilizar el puerto
• Instalaciones portuarias de almacenamiento y sus
correspondientes tarifas

PROYECTOS
 1 b. Transporte por Carretera a Grandes Distancias
• Ancho de vías y puentes
• Altura de paso (gálibo)
• Carga admisible de los puentes
• Obligaciones en cuanto a mantenimiento
• Tipo de carreteras
• Costo del transporte

PROYECTOS
 1 c. Transporte por Ferrocarril a Grandes Distancias
• Capacidad del material rodante
• Capacidad de las instalaciones de cargue y descargue
• Capacidad de los galpones y almacenes
• Capacidad de todos los puntos de estrangulamiento
estacional
• Costo del transporte por ferrocarril

PROYECTOS
 1 d. Transporte Fluvial
• Anchura y profundidad de los ríos y canales
• Capacidad de las barcazas
• Capacidad de otras embarcaciones
• Costo probable de transporte

2. Mano de Obra 1 de 4
PROYECTOS
 El análisis de la fuerza locacional de la mano de obra, si se
suponen constantes los demás factores, puede hacerse como
sigue:
• Estimar la incidencia de los diversos tipos de mano de obra
requeridos en el costo total de la operación de la empresa de que
se trata.
• Investigar la disponibilidad de los diversos tipos de mano
de obra en las distintas localizaciones. La cantidad disponible
debe ser tres o cuatro veces lo requerido por el proyecto.

PROYECTOS
• Investigar cuales son las tasas de sueldos y salarios
en las localizaciones en que hay disponibilidad, y
las actividades y productividad de la mano de obra
en cada una de ellas y estimar finalmente la
incidencia de la mano de obra en el costo total de la
operación en distintas localizaciones y determinar
si las diferencias son importantes o no.

PROYECTOS
 Para cada una de las alternativas de localización se debe conocer:
• Disponibilidad de personal calificado y semicalificado y el tipo de
calificaciones.
• Necesidades de mano de obra y salarios correspondientes a las
diversas categorías.
• Condiciones generales de vida: vivienda, bienestar social y
servicios e instalaciones de recreación.
• Evolución del mercado de mano de obra, junto con todas las
disposiciones legislativas especiales y las condiciones y actitudes
respecto de este factor.

PROYECTOS
• Competencia de otras empresas
• Educación
• Restricciones en horas de trabajo
• Asociaciones sindicales y actitudes con respecto a las mismas
• Confiabilidad en el personal potencial de la empresa o negocio
• Estadísticas relacionadas con la mano de obra en el área: tasa
• de ausentismo, tasa de movilidad en el empleo, etc.

3. Materias Primas 1 de 2
PROYECTOS
• Materias primas que se incorporan al producto sin
pérdidas significativas de peso (agua en gaseosas)
• Materias primas que pierden peso (hierro, maderas)
• Materias primas generales (productos de ferretería)

3. Materias Primas y Transporte 2 de 2
PROYECTOS
• Materias primas puras: en la fuente de materia prima o
en la zona del mercado o en un punto intermedio.
• Materia prima pierde peso: cerca fuente de materia
prima.
• Por todas partes hay materia prima general: cerca del
mercado.
• Combinación de las anteriores: adelantar estudio de
localización.

4. Energía Eléctrica
PROYECTOS
• La cantidad de energía disponible
• El tipo de tensión (alta o baja tensión)
• La estabilidad del suministro (necesidad de plantas de
emergencia)
• El punto de conexión para una zona determinada y
distancia al emplazamiento
• El precio a niveles de consumo diferentes
• Empresas existentes en el área que comparten la
electricidad disponible

5. Combustibles
PROYECTOS
 Las distintas fuentes de los combustibles podrán
influir en la localización de la empresa en función
de:
• Sus costos en la fuente de origen
• Sus características técnicas
• Sus condiciones de transporte
• Sus disponibilidades

6. Agua
• Cantidades que se pueden obtener de empresas públicas
• Servicios independientes que debe suministrar el proyecto
• Evaluación de la calidad de agua
• La estabilidad del suministro
• La existencia de obras de drenaje y alcantarillado

7. Mercado
PROYECTOS
 Las razones principales para ubicar una empresa en la zona geográfica donde
se concentra el mercado son:
• Bajos costos de transporte
• Rapidez de distribución
• Mejor comunicación con los clientes por la cercanía a ellos
• El producto es deteriorable (panadería, lechería, etc.)
• El producto es frágil y solo soporta un embarque y un
descargue (productos avícolas, artesanías)

8. Terrenos
PROYECTOS
• Disponibilidad y costo de terrenos.
• Características de la zona y sus vecindades (plano
topográfico).
• En la sierra peruana tener en cuenta la erosión.
El costo de los terrenos representa un porcentaje muy bajo
en la cuantía total de las inversiones en el proyecto y en
los posteriores costos de operación del mismo.

9. Facilidades de Distribución
PROYECTOS
• Análisis de canales de distribución disponibles
teniendo en cuenta:
- Tipo y naturaleza del producto
- Características de los clientes: número,
localización, frecuencia de compra,
cantidad promedio que compra, composición
de clases sociales
- Características de la empresa: capacidad
financiera

10. Comunicaciones
PROYECTOS
 Un factor importante lo constituyen las comunicaciones.
 Pueden afectar las necesidades de inversión, la magnitud de los
inventarios y, en general, las dimensiones de cada una de las
distintas partes del proyecto.
 La operación se puede simplificar significativamente si se
poseen adecuados canales de información oral o equivalentes,
tales como el teléfono, telefax y el internet.

11.Condiciones de Vida 1 de 2
PROYECTOS
• Tipo y calidad de la vivienda
• Calidad de las escuelas, colegios y universidades
• Disponibilidad de educación para adultos
• Policía y bomberos
• Actividades culturales
• Entidades financieras
• Facilidades recreacionales
• Iglesias
• Facilidades médicas

11.Condiciones de Vida 2 de 2
PROYECTOS
• Civismo
• Transporte público adecuado
• Transporte de materiales y productos
• Facilidades de manejo de residuos
• Energía y agua en cantidades suficientes
• Sistemas de comunicación (teléfono, fax, internet)
• Disponibilidad de sitios

12 Leyes y Reglamentos 1 de 2
PROYECTOS
• Examinar reglamentos y procedimientos fiscales y judiciales
• Lista de entidades locales o nacionales relacionadas con:
 -Suministro de energía
- Abastecimiento de agua
- Reglamentaciones de construcción
- Cuestiones fiscales
- Necesidades de seguridad
• Averiguar:
 -Impuestos (a empresas y a particulares)
- Contribuciones indirectas
- Impuestos comerciales y demás locales y nacionales
- Incentivos y concesiones

12 Leyes y Reglamentos 2 de 2
PROYECTOS
 Es importante conocer políticas de descentralización.
 Pueden ser:
• Promover la instalación de empresas o negocios en
determinadas zonas, mediante la concesión de
incentivos tributarios o de otro orden.
• Promover facilidades de crédito: créditos bancarios
de inversión a plazo adecuado y bajas tasas de
interés, supeditados a la instalación en determinadas
zonas.

13 Clima
PROYECTOS
 Se debe reunir información sobre:
• Temperatura
• Régimen de lluvias
• Inundaciones
• Polvo
• Vapores
• Frecuencia de terremotos

14 Acciones para Evitar la
Contaminación del Medio Ambiente
PROYECTOS
 Las descargas pueden ser:
• Gaseosas (humos, vapores, etc.)
• Físicas (ruido, calor, vibraciones, etc.)
• Líquidas o sólidas
 Tener presente:
• Código Nacional de los Recursos Naturales Renovables
y Protección al Medio Ambiente (Ley 23 de 1973)
• Código Sanitario Nacional (Ley 09 de 1979)
• Ley 99 de 1993 (Ley del Medio Ambiente)

15 Disponibilidad y Confiabilidad de
los Sistemas de Apoyo
PROYECTOS
 Se debe conocer, con cierto nivel de confianza, hasta
que punto se dispone y se cuenta con sistemas de apoyo
tales como:
• Agua
• Luz
• Teléfonos
• Vías de comunicación
• Policía
• Bomberos
• Centros educativos

16 Actitud de la Comunidad
PROYECTOS
• ¿Desea la comunidad esta empresa o negocio?
• ¿La comunidad desea crecer y progresar?
• ¿Es una comunidad tranquila que quiere permanecer en
el nivel donde se encuentra?

 Se debe ser cauteloso cuando es mucho lo que las comunidades
ofrecen en materia de garantías, regalos y reducciones.
 ¿Por qué lo hacen?

17 Zonas Francas
PROYECTOS
• En el caso de empresas orientadas a actividades de
exportación es factible el empleo de una zona franca
con grandes ventajas.
• Propósito general de las zonas francas: generar empleo
• Zonas francas de Perú, Chile, Brasil, Colombia:
Palmaseca, Buenaventura, Cúcuta, Barranquilla, Santa
Marta y Cartagena.


18 Condiciones Sociales y Culturales
PROYECTOS
 Se refiere esencialmente a tener información
sobre:
• Características demográficas de la
comunidad
• Su nivel de escolaridad
• Sus tradiciones
• Sus costumbres


1 a. Localización Urbana
PROYECTOS
 La ubicación en un área urbana permite contar con:
• Mejores sistemas de transporte, tanto de materiales y productos
como de empleados y operarios
• Mejor mercado laboral
• Proximidad a empresas o negocios afines
• Mayor mercado local
• Mayores facilidades de mantenimiento
• Servicios municipales establecidos
• Empresas de servicios de toda índole

1 b. Localización Suburbana
PROYECTOS
 Las áreas suburbanas:
• Ofrecen sitios de mayor extensión que los ofrecidos por
las áreas urbanas, con impuestos más bajos y menores
restricciones.
• Muchas veces poseen sistemas adecuados de transporte.
• Cuentan con los mercados laborales de las ciudades.
• Cuentan con mercados locales para los productos o
servicios.

1 c. Localización Rural
PROYECTOS
 Ofrece las siguientes ventajas:
• Paz y quietud
• Mayor disponibilidad de agua
• Tierra abundante y barata
• Menores restricciones de toda clase


2 Transporte del Personal
PROYECTOS
• Identificar plenamente las facilidades existentes
para el transporte del personal.
• Si no existen facilidades, deben considerarse
dentro del estudio del proyecto.


3 Policía y Bomberos
PROYECTOS
 Es conveniente que en las cercanías del emplazamiento
de la empresa exista:
• Una estación de policía
• Una estación de bomberos


4 Costo de los Terrenos
PROYECTOS
 Es importante cuando es mucha el área de terreno
que necesita la empresa.

5 Cercanía a Carreteras
PROYECTOS
• Importante para empresas que requieren rapidez en sus entregas
de materiales y/o productos.
• Evita cruzar áreas urbanas con cargas pesadas.
• Facilita la llegada de clientes, visitantes y empleados.
• A lado y lado se pueden ubicar avisos de los productos.
• La empresa se debe localizar de tal forma que su presencia se
convierta en propaganda y vitrina para el negocio.

6 Cercanía al Aeropuerto
PROYECTOS
• Aplica a las empresas que demandan mucho este servicio.
• También es conveniente cuando son bastantes los viajes del
personal de la empresa o de los asesores de la misma (política:
mínima pérdida de tiempo)
• Estos sitios tienen el problema del ruido


7 Disponibilidad de Vías Férreas
PROYECTOS
 Factor trascendental para empresas que planean
recibir o despachar por vía férrea.


8 Cercanía al Centro de la Ciudad
PROYECTOS
• No es un factor de mucha importancia.
• Solo es relevante cuando los viajes de los altos
ejecutivos a las distintas instituciones que operan en el
centro representan altos costos para la empresa.


9 Disponibilidad de Servicios
PROYECTOS r AC Editores - Germán Arboleda Vélez
 La zona que mejor los ofrezca garantiza un
proceso productivo sin limitaciones.

10 Tipo de Drenajes
PROYECTOS
• Drenaje de aguas lluvias
• Drenaje de aguas negras

 Las aguas de los procesos industriales se deben
tratar antes de entregarlas al sistema de corrientes
de agua de la ciudad.

11 Condiciones de las Vías Urbanas y
de las Carreteras
PROYECTOS
 Los costos de operación de los vehículos son
función directa de las condiciones de las vías
urbanas y de las carreteras.

12 Disponibilidad de Restaurantes
PROYECTOS
 Si no existen y se requiere trabajar en jornada
continua, el proyecto debe contemplar la
inversión en la construcción de una cafetería y sus
posteriores costos de operación.

13 Recolección de Basuras y de
Residuos
PROYECTOS
• Si la empresa genera basura, de alguna manera
debe deshacerse de ella
• Algunas veces:
 - Adecuación de lagunas de oxidación
 - Adecuación de depósitos subterráneos
 - Adecuación de sitios para la conformación
de rellenos sanitarios
 Si estas facilidades no están cerca, habrá
incremento en los costos de transporte

14 Restricciones Locales
PROYECTOS
 Algunas localidades tienen restricciones en cuanto a:
• Tamaño de las construcciones
• Tipo de empresas que permiten se establezcan
• Niveles tolerables de contaminación del aire, de
aguas superficiales, de ruido, etc.


15 Impuestos
 Es importante revisar la estructura de impuestos
de cada una de las posibles zonas donde se pueda
ubicar la empresa.

16 Tamaño del Sitio 1 de 2
PROYECTOS
 Para estimar sus dimensiones se debe tener en
consideración:
• Tamaño actual y proyectado de la empresa, a 10 ó 15 años, por
ejemplo, y tiempo que se tenga planeado estar en el sitio. Esto
requiere un adecuado pronóstico de las ventas
• Necesidades de zonas de acceso, parqueo, etc.
• Vías de circulación interna y de emergencia
• Disposición y localización de la vía férrea interna
• Patios de almacenamiento, por fuera de las edificaciones de la
empresa
• Zonas verdes y jardines

16 Tamaño del Sitio 2 de 2
PROYECTOS
• Disposición y localización de edificios auxiliares
(bodegas, cafeterías, etc.)
• Separación entre los límites del lote y el
paramento de las edificaciones
• Leyes nacionales y locales relacionadas con
restricciones sobre usos del suelo (código urbano
y rural)

17 Forma del Sitio 2 de 2
PROYECTOS
• Si el proceso es largo y estrecho: terreno alargado
y de poca anchura
• Si se piensa en una futura expansión en dos o tres
direcciones: lo ideal es un terreno cuadrado
• Tener en cuenta la magnitud del frente del lote
(impuestos)

18 Características Topográficas del
Sitio
PROYECTOS
 Los usos más importantes de los planos topográficos son:
• Cuantificar el movimiento de tierra para adecuar el emplazamiento,
según las necesidades planteadas por los edificios y las vías de
acceso
• Identificar la ubicación de los puntos más bajos y con ello el sector
de drenaje de las aguas, la cantidad aproximada de aguas por
evacuar y la magnitud de las obras civiles
Ayudan a definir la adecuada localización de los edificios, de las zonas
de expansión futuras y, lo más importante de todo, si el lote sirve o no.

19 Condiciones del Suelo en el Sitio
PROYECTOS
• Tipo de suelo: arcilloso, arenoso, limoso, limo-arcilloso, roca, etc.,
existencia o no de materia orgánica, espesor de la capa vegetal, si
existe; y presencia de rellenos con escombros
• Nivel freático: Es decir a que profundidad, a partir del nivel de
iniciación de la perforación se encuentra el agua subterránea
• Profundidad a la cual se encuentra suelo rocoso
• Peso específico del suelo en el sitio
• Capacidad de soporte del suelo: es decir, la presión unitaria que el
suelo puede resistir en el sitio en estudio
Estudio de suelos
El trabajo de campo y los ensayos de laboratorio permiten
conocer:

Cuadro 6.1
Esquema de Fuerzas Locacionales
PROYECTOS
 Alternativas de Localización
 1 2 3 … n
1. COSTO DEL TRANSPORTE
• Llegada
• Salida
• Total
2. COSTO UNITARIO DE LOS INSUMOS
• Materia prima Energía
• Mano de obra Otros
4. MERCADO
• Volumen estimado
• Tasa de crecimiento
5. TAMAÑO RECOMENDADO
• Capacidad normal viable
• Inversión fija por unidad de capacidad instalada

Métodos para la Evaluación de
Alternativas de Localización
PROYECTOS
• Método de evaluación mediante factores no
cuantificables
• Método del análisis dimensional
• Método de la suma de costos
• Método de la medida de preferencia de
localización
• Método de calificación de metas u objetivos
• Método francés Electra

Ing. Luis Vilca Ugaz
KAISEN TOTAL TOOLSIDENTIFICACION
DE PROYECTOS

243
¿Cómo funciona un proyecto?

244

245

246
What the customer really neededWhat marketing advertised

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
Problema = situación negativa, inconveniencia,
insatisfacción que sufren las personas
 Un problema no es la falta o ausencia de algo (bueno), es
más bien la existencia de algo (malo).
 Por lo tanto, nuestra metodología recomienda que nunca
utilice “falta de” o “carencia de” al momento de
identificar o definir un problema.
 Si conocemos bien el problema, entonces estamos en
condiciones de encontrar y plantear alternativas de
solución exitosas.
 Utilizaremos técnicas gráficas como la técnica de los
árboles para analizar el problema.

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA

Algunos ejemplos
1. Alta tasa de deserción escolar en niñas menores de 10
años.
2. Limitado suministro de energía eléctrica durante el día.
3. Alto grado de incidencia de enfermedades diarreicas
agudas y parasitosis en niños menores de 5 años.
4. Difícil traslado de los excedentes de producción hacia
los principales mercados.
5. Baja calidad de la fibra de alpaca en las provincias altas.
6. Deficiente sistema de riego de parques y jardines en la
ciudad.

Técnicas de árboles
La Técnica de árboles tiene
variantes de uso, según el punto
de partida sea:
 Un problema definido o focalizado
 Un problema no definido
 Un objetivo a cumplir o una idea a
realizar.

¿CÓMO INICIAMOS EL PROCESO DE
IDENTIFICACIÓN?
 Obteniendo la mayor cantidad de información relacionada
con el área que se desea intervenir.
 La recolección de información tiene por objetivo responder,
principalmente, a dos preguntas:
Qué problema/objetivo
se pretende atender
1
¿QUÉ?
2
¿QUIÉNES?
A quiénes se dirigirá
la solución
INVOLUCRADOS

Ningún proyecto
puede llegar a ser
exitoso, si desde
un comienzo no es
participativo.
El proyecto debe mencionar cuál es el grado de conocimiento y
participación de la población dentro del mismo. (Fomalizar los
compromisos asumidos)
La importancia de la participación de las
entidades involucradas y de la población,
desde la concepción del proyecto, radica
en que TODOS conozcan y den su punto
de vista sobre cual sería el problema y
brindar posibles soluciones, de manera tal
que todos los involucrados conozcan
cuáles son sus beneficios y/o los efectos
indirectos, así como los costos asociados
en la etapa de operación y
mantenimiento.
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Héctor Sanín Angel
Determinar las Causas del Problema
Definición de los Objetivos
del Proyecto (medios y fines)
Proponer alternativas de solución
1
2
3
4
5
Participación
de los
Involucrados
Definición del Problema Central
IDENTIFICACIÓN: METODOLOGIA EN 5 PASOS
Establecer los Efectos del Problema

IDENTIFICACIÓN
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
INTEGRAL DE RESIDUOS

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
“LOS PROBLEMAS LOS SUFREN PERSONAS DE CARNE Y
HUESO”
Existe la tendencia de empezar con el diagnóstico de la
infraestructura, equipamiento, personal y otros (estado en que se
encuentran), la idea es hacer primero el análisis de cómo el
problema se manifiesta en la población. Este es el denominado
diagnóstico por el lado de la demanda.
¿Cuáles son las
principales
patologías que
presenta la
población?
Ejemplo:
¿Tiene la
población acceso
al servicio de
salud?
DIAGNÓSTICO POR EL LADO DE LA DEMANDA

Al momento de hacer el diagnóstico del servicio o diagnóstico por el
lado de la oferta brindado a la población, recuerde el concepto de
función de producción:
Insumo
s
Procesos
Productos
(Bien o
Servicio)
Por lo tanto, concentre su atención
en:
Equipamiento Recursos
Humanos
Procedimientos GestiónInfraestructura
Cultura
Pero también en:
Género
DIAGNÓSTICO POR EL LADO DE LA OFERTA
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

PASO 1:
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
CENTRAL

PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL
Pregunta clave: ¿Cuál es la situación negativa,
inconveniencia, insatisfacción que afecta a la
población ubicada en una zona determinada?
Tome en cuenta que el problema (que será) identificado debe:
 Justificar que el problema debe ser afrontado por el Estado y
no por el sector privado, principalmente porque se trata de
proyectos que corresponden al Estado y porque el sector
privado no tiene incentivos para invertir en él.
 Ser lo suficientemente amplio como para permitir el
planteamiento de diversas alternativas de solución, y
 Ser lo suficientemente específico para poder ser atendido
por UN SOLO proyecto de inversión pública.
Problema
Principal
Deficiente gestión integral de residuos sólidos
municipales

Se sugiere que los problemas se escriban de la
siguiente forma:
 Escribir en forma clara, legible y precisa.
 Detectar un solo problema central.
 El problema debe estar redactado en estado
negativo.
 Identificar sólo aquellos problemas existentes, no
los ficticios, posibles o estructurales.
 No indicar la solución del problema en su
formulación.
 El problema debe significar lo mismo para distintos
lectores.
PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

PASO 2:
DETERMINACIÓN DE CAUSAS

Insuficiente unidades
de recolección
Insuficiente recolección
de Residuos Sólidos
Pregunta clave: ¿A qué se debe la existencia de este problema?
o ¿qué cosa explica la existencia de este problema?
PASO 2: DETERMINACIÓN DE CAUSAS
“Realizar una lluvia de ideas para determinar cuáles son
las causas de la posible deficiente gestión”
DEFICIENTE GESTIÓN INTEGRAL DE
RESIDUOS SÓLIDOS MUNICIPALES
Problema
Principal
Causa
Directa
Causa
Indirecta
tiene como efecto
tiene como efecto
Incide indirectamente
en el problema
principal
Incide directamente
en el problema
principal
Se debe a:
Se debe a:

• Insuficiente recolección de Residuos Sólidos :
Cobertura es 75% de generación.
• Inadecuada disposición final de Residuos Sólidos :
El botadero está colmatado y no existe relleno sanitario.
• Inadecuada gestión :
No existe un área especializada.
• Inadecuadas prácticas de la población :
Muchas veces la población deposita sus residuos en las
calles.
CAUSAS DIRECTAS

263
• Insuficientes unidades de recolección :
Existe un camión baranda de 5 años de antigüedad que
recoge
2,57 TM/día.
• Inexistencia de almacenamiento de Residuos Sólidos :
Los residuos domiciliarios se dejan en la vía hasta que el
camión baranda llegue.
• Ausencia de relleno sanitario.
• Inexistencia de un área responsable del servicio.
• Desconocimiento de la población del inadecuado manejo
de Residuos Sólidos.
• Inadecuados hábitos de higiene de la población.
CAUSAS INDIRECTAS

ARBOL DE CAUSAS
Deficiente gestión integral de
residuos sólidos municipalesPROBLEMA
CENTRAL
Inadecuada
disposición final de
RR.SS.
Inadecuadas
prácticas de la
población
Insuficiente
recolección de
RR.SS.
Ausencia
de
relleno
sanitario Inadecuados hábitos
de higiene de la
población
Desconocimient
o de la
población
Inexistencia de
almacenamient
o de RR.SS.
Insuficiente
s unidades
de
recolección
Inadecuad
a gestión
Inexistencia de
área
responsable del
servicio

PASO 3:
ESTABLECER LOS EFECTOS

Pregunta clave: ¿qué ocurre si el problema no
se soluciona? o ¿qué consecuencias trae?
PASO 3: ESTABLECER LOS EFECTOS
DEFICIENTE GESTIÓN INTEGRAL DE
RESIDUOS SÓLIDOS MUNICIPALES
Quema de Residuos
Sólidos
Efecto
Directo
Generación de gases
tóxicos
Efecto
Indirecto
Problema
Principal
ocasiona
ocasiona
“Los efectos del problema nos permite determinar cuán trascendente”

267
DIRECTOS
• Acumulación de Residuos Sólidos en la ciudad :
Actualmente, 0,86 TM / día.
• Quema de Residuos Sólidos
INDIRECTOS
• Proliferación de vectores en los focos infecciosos.
• Generación de gases tóxicos : Hay restos de hollín en
árboles y plantas cercanos al botadero donde se
efectúan las quemas.
FINAL
• Incremento de morbilidad : 13,9% de la población ha
ido al Puesto de Salud por enfermedades diarreicas y
6,7% por bronquiales.
EFECTOS

ARBOL DE EFECTOS
Incremento de
morbilidad
Quema de RR.SS.
tóxicos
Proliferación de vectores en los focos
infecciosos
Acumulación de RR.SS en la
ciudad
Deficiente gestión integral
de residuos sólidos
municipales
PROBLEMA
CENTRAL

269
Incremento de
morbilidad
Quema de RR.SS.
tóxicos
Proliferación de vectores en los focos
infecciosos
Acumulación de RR.SS en la
ciudad
EFECTOSDeficiente gestión integral de
residuos sólidos municipalesPROBLEMA CENTRAL
Inadecuada
disposición final de
RR.SS.
Inadecuadas
prácticas de la
población
Insuficiente
recolección de
RR.SS.
Ausencia
de
relleno
sanitario Inadecuados hábitos
de higiene de la
población
Desconocimient
o de la
población
Inexistencia de
almacenamient
o de RR.SS.
Insuficiente
s unidades
de
recolección
CAUSAS
Inadecuad
a gestión
Inexistencia de
área
responsable del
servicio
ÁRBOL DE PROBLEMAS (Causas y Efectos)
“Se obtiene de la unión del árbol de causas y el árbol de
efectos”

PASO 4:
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Mejora de la gestión integral de RR.SS. municipal
El objetivo del proyecto (o también propósito; es decir,
para qué se va a hacer el proyecto) se obtiene de la redacción
Contraria dada a la redacción del problema central
PASO 4: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
“Describa la situación que se espera alcanzar con la solución del
problema”
Objetivo
situación
esperada
propósito
Solución
del
problema

272
El objetivo central o propósito del
proyecto es la solución del
problema central.
PROBLEMA CENTRAL
Deficiente gestión
integral de residuos
sólidos municipales
OBJETIVO CENTRAL
Mejora de la gestión
integral de residuos
sólidos municipales
OBJETIVO CENTRAL

273
MEDIOS DE 1er NIVEL
• Suficiente recolección de RR.SS.
• Adecuada disposición final de RR.SS.
• Adecuada gestión.
• Adecuadas prácticas de la población.
MEDIOS FUNDAMENTALES
• Suficientes unidades de recolección.
• Existencia de almacenamiento de RR.SS.
• Presencia de relleno sanitario.
• Existencia de área responsable del servicio.
• Conocimiento de la población.
• Adecuados hábitos de la población.
MEDIOS

274
FINES
• DIRECTOS
• Eliminación de RR.SS. en la ciudad.
• No quema de RR.SS.
• INDIRECTOS
• Desaparición de vectores y focos infecciosos.
• No generación de gases tóxicos.
• ÚLTIMO
• Reducción de morbilidad.

ÁRBOL DE OBJETIVOS
Reducción de morbilidad
No quema de RR.SS.
No generación de gases tóxicosDesaparición de vectores y focos infecciosos
Eliminación de RR.SS en la ciudad
MEDIOS
Mejora de la gestión integral de
residuos sólidos municipalesOBJETIVO CENTRAL
Adecuada disposición
final de RR.SS.
Adecuadas prácticas
de la población
Suficiente recolección
de RR.SS.
Presencia
de relleno
sanitario
Adecuados hábitos de
higiene de la población
Conocimiento
de la población
Existencia de
almacenamiento
de RR.SS.
Suficientes
unidades de
recolección
FINES
Adecuada
gestión
Existencia de
área responsable
del servicio
“fines que se lograrían con el
eficiente manejo de residuos
sólidos”
“medios que posibilitan el eficiente manejo de residuos sólidos”

PASO 5:
PROPONER ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN

La idea es buscar de manera creativa acciones que
concreticen en la práctica los medios fundamentales.
PASO 5: PROPONER ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
“Concéntrese sólo en los medios fundamentales del Árbol de
Medios-Fines”
Medio fundamental
Suficientes unidades de
recolección
Compra de
camiones
recolectores
Alquiler de
camiones
recolectores
Acción
1
Acción
2
Medio fundamental
Existencia de
almacenamiento de
RR.SS.
Compra de
contenedores
Acción
3

La idea es armar grupos que constituirán alternativas de
Solución (o proyectos alternativos) sobre la base del grado de
interdependencia que exista entre las acciones propuestas
AGRUPACIÓN DE ACCIONES
“Combine las acciones propuestas a fin de armar grupos”
Acciones
Mutuamente
Excluyentes
(Disyuntivas)
Acciones
Complementarias
(Concurrentes)
Acciones
Independientes
No se pueden ejecutar de
manera simultánea. O una
o la otra, nunca ambas. Por
lo general, siempre
encabezan los grupos.
Pueden ejecutarse de
manera conjunta a fin
de generar sinergias.
Pueden ejecutarse de
manera conjunta con
acciones mutuamente
excluyentes y/o
complementarias.

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