Planeación Estratégica
• La PE es una herramienta
administrativa de dirección
para sustentar las decisiones a
largo plazo de las empresas e
insti...
Michel E. Porter
• Nacido en 1947 en los Estados
Unidos, Michael E. Porter tal
vez sea el más académico de
los grandes pen...
Michel E. Porter

• La primera gran contribución de Porter fue su
artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan
forma a la ...
Michel E. Porter
• Publicó su primer libro, Estrategia Competitiva,
donde expuso la matriz de estrategias genéricas,
una h...
Michel E. Porter
Las Cinco fuerzas
1. Competidores
directos.
Otras empresas dedicadas
al mismo ramo.
2. Cadena de proveedores.
3. Comprador...
Planeación Estratégica

• La PE también se le conoce como el
procedimiento
de
conducir
a
una
organización desde donde está...
Planeación Estratégica

• Examinada una empresa
bajo el enfoque sistémico,
identificamos
los
dos
sistemas fundamentales: e...
• En la primera para formalizar la visión ,
misión y estrategias; y en la segunda,
para emprender y cristalizar las accion...
¿Dónde estamos y
qué somos?
¿A dónde debemos
estar y qué
debemos ser?
Esencia de la Planeación Estratégica
• Es una práctica y
actitud mental para
escudriñar un futuro
incierto, complejo y
cam...
Objetivos de la PE
• Conquistar
posiciones
competitivas
a
partir
de
centrarse en el
cliente.
Objetivos de la PE
• Identificar la
competencia
actual actual y
directa, así como
la potencial y
futura.
Objetivos de la PE
• Crear
escenarios
futuros
probables
y
posibles sobre
lo que será en
contexto
socioeconómico
de la empr...
Objetivos de la PE

• Analizar los fenómenos y las
tendencias
del
entorno
para
derivar
riesgos,
amenazas
y
oportunidades.
Objetivos de la PE

• Definir lo que se
debe ser y hacer
la organización
en el futuro.
Objetivos de la PE
• Fijar los objetivos
estratégicos a largo
plazo; de ahí se derivan
programas y objetivos
funcionales
y...
Objetivos de la PE
• Determinar las acciones de cambio
que debe emprender desde el
presente.
¿Dónde estamos, qué somos y qué
h a c e mo s ?
¿A
dónde
vamos?
¿A dónde
deberemos ir, y
hacer?
Planeacion Estrategica
Generalidades
La planeación
• Es la definición de Objetivos y Metas
de la organización, estableciendo
estrategias generales para lograrl...
¿Por qué debemos planear?
• Se
define
una
dirección, se reduce
el
impacto
del
cambio, se minimiza
el desperdicio y lo
supe...
¿Por qué debemos planear?
• Se establece un esfuerzo
coordinado, da dirección
a todos los directivos y
empleados. Todas la...
¿Por qué debemos planear?
• Al planear se obliga a los directivos
a mirar hacia el futuro, a anticipar
el cambio, a consid...
Niveles de metas y planes
Propósito de las metas y de
los planes
• Estrategia:
– Es una idea rectora que
orienta a la acción y
decisiones cotidianas...
Propósito de las metas y
de los planes
• En el ambiente actual se le conoce
como estrategia competitiva al
conjunto de ide...
Mensajes externos e
internos
• Legitimidad.- La misión describe lo que
una empresa busca y la razón de su
existencia.
• Fu...
Mensajes externos e
internos
• Guías de acción.- Ofrecen un sentido
de orientación.
• Justificación de las decisiones.- Lo...
Mensajes externos e
internos
• Norma del desempeño.- Definen los
resultados deseados y, por lo tanto,
sirven de criterios ...
Metas de las
organizaciones
• Misión:
– Es lo que hace la empresa
para satisfacer una
necesidad de los usuarios y
clientes...
Metas de las
organizaciones
• Visión:
– Es la manera de pensar de todos los
miembros de la empresa, sobre todo de la
alta ...
Metas de las
organizaciones
• Los valores:
– El éxito de la empresa
radica en que todo el
personal tenga y comparta
valore...
Competitividad

• La visión y la misión son un
marco de referencia para
evaluar la competitividad de
las
empresas
u
organi...
Competitividad
• Grado de efectividad y la capacidad
de la empresa para enfrentarse a sus
competidores
gracias
a
su
„compe...
• Investiga
concepto de:
–Competencia
laboral.

el
• La esencia de la estrategia radica en
crear
ventajas
competitivas
del
mañana, con mayor rapidez que la de
los competidor...
Enfoques de
Planeación
Estratégica
La estrategia de negocios exitosa consiste en diseñar en
forma creativa las actividades de su negocio, no en
desarrollar s...
Metas y planes
• Las
metas
estratégicas
son
declaraciones
generales que indica
dónde una compañía
quiere estar en el
futur...
Metas y planes

• Los planes estratégicos definen los
pasos a través de los cuales se
busca
alcanzar
las
metas
estratégica...
Metas y planes
• Se definen como metas tácticas los
resultados que las grandes divisiones
y departamentos se proponen
obte...
Metas y planes

• Las metas operacionales son
los resultados concretos que
se
esperan
de
los
departamentos, de los grupos
...
Características de las metas
• Específicas
y
mensurables.
• Abarcar
las
principales áreas de
resultados.
• Ser
difíciles
y...
Tipos de planes
• Los planes para una sola vez son
aquellos que se diseñan para hacer frente
a las necesidades de una situ...
Tipos de planes
• Los
planes
de
contingencia, definen la
respuesta
de
la
compañía
ante
determinadas
situaciones
como
emerg...
Planteamiento de objetivos
Los Objetivos son el fundamento de la
Planeación; sin objetivos no puede
haber Planeación. Pero...
¿Qué son los objetivos?
• Son los resultados deseados
por
individuos,
grupos
u
organizaciones. Dan dirección a
las decisio...
Herramientas de la planeación
• Se pueden distinguir herramientas
para la Planeación Estratégica y
para la Planeación Oper...
Planeación estratégica
• Análisis del entorno
• Pronósticos
• Creación de
escenarios.
• Benchmarking
• Presupuestos.
Planeación operativa
• Gráficas de Gantt
• Redes PERT
• Análisis de Punto de
Equilibrio.
• Programación Lineal.
• Teoría d...
Formulación de la Planeación
Estratégica
Tipos de planes
• Los planes pueden
clasificarse por su
amplitud, su marco
temporal,
su
especificidad y su
frecuencia de u...
Metas estratégicas
• Declaraciones generales
de donde se quiere estar
la empresa en el futuro;
se relacionan con ella en
g...
• Los
planes
estratégicos
establecen
los
objetivos
generales de la empresa y
buscan posicionar a la misma
en términos de s...
• Los planes estratégicos se distinguen de
los operativos en que los primeros se
definen comprendiendo a toda la
organizac...
Planes tácticos
• Planes que ayudan a ejecutar los planes
estratégicos y a realizar una parte
específica de la estrategia ...
Metas tácticas
• Metas que definen los
resultados
que
las
principales divisiones y
departamentos
deben
obtener para que la...
Metas operacionales
• Resultados
concretos
y
mensurables que se
esperan
de
los
departamentos, de
los grupos de trabajo
y d...
Planes operacionales
• Definen para uno o dos
departamentos,
en
plazo
relativamente
corto de tiempo y
atendiendo
preferent...
Planes de contingencia
• Planes que definen la respuesta de la compañía
ante
determinadas
situaciones
como
emergencias,
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Planes de contingencia
• Por supuesto que en la Planeación siempre podrá
haber algunos aspectos que se escapen a la
misma;...
Planes de contingencia
• Estas
medidas
constituyen el Plan “B”, o
sea un alternativo al plan
principal que debe de
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Planes de contingencia
• Cualquier persona que
tenga
responsabilidad
directiva
en
una
organización, deberá de
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Características de las metas
• Específicas y mensurables.
• Abarcar las principales áreas de
resultados.
• Ser difíciles y...
Sinergia
• Condición que se da cuando las partes de
la organización interactúan para producir
un efecto conjunto mayor que...
Planteamiento de objetivos

Los
Objetivos
son
el
fundamento de la Planeación;
sin objetivos no puede haber
Planeación. Per...
¿Qué son los objetivos?
• Son
los
resultados
deseados por individuos,
grupos u organizaciones.
Dan
dirección
a
las
decisio...
Herramientas de planeación
• Se pueden distinguir
herramientas para la
Planeación
Estratégica y para la
Planeación
Operaci...
Planeación estratégica
•
•
•
•
•

Análisis del entorno
Pronósticos
Creación de escenarios.
Benchmarking
Presupuestos.
Planeación operativa
•
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•
•
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•

Gráficas de Gantt
Redes PERT
Análisis de Punto de Equilibrio.
Programación Lineal.
Teo...
Fases de la Planeación
Estratégica
1.
2.

3.

4.

Análisis de la situación
actual.
Definición de los objetivos
estratégico...
Análisis SWOT (FODA)
• Strenght, Weakness, Oportunities & Threads
(SWOT), que traducido al Español significa
Fuerzas,
Debi...
Fuerzas
Aquellos factores o situaciones internas sobre los
que la empresa si puede influir, y que representan
característi...
Debilidades
Aquellos factores o situaciones internas sobre las que la
empresa si puede influir y representan característic...
.
Demográfico
Proveedores

Cultural

Económico

Clientes

Empresa

Político

Competidores

Tecnológico

Públicos

Natural
Oportunidades
Aquellos factores externos sobre los que la empresa no
puede influir, pero puede sacar provecho de ellos par...
Amenazas
Aquellas variables externas sobre las que la empresa no
puede influir, pero representan factores que afectan
nega...
Tendencias culturales
•
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•
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•
•

A la productividad y eficiencia
A la vida fácil
A la vida cómoda
A la vida segura...
ANÁLISIS DE LA CARTERA
Unidades Estratégicas de Negocio
Análisis de la cartera
La cartera de negocios es el conjunto total de
Unidades Estratégicas de Negocio que posee una
organ...
Análisis de la cartera
El BCG propone posicionar a cada SBU para
determinar sus necesidades o áreas de
oportunidad.
Para p...
Tasa de crecimiento del mercado
En la primer variable se considera como
atractivo un crecimiento igual a por lo menos
2 ve...
Participación del mercado
Participación de mercado es el cociente entre
la participación individual de la empresa, y la
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Clasificación del BCG
En función de estas dos variables, el BCG
define cuatro tipos de SBU´s :
•
•
•
•

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C

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C

Estrellas

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Perros

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Estrella
Esta SBU casi siempre arroja beneficios, pero no
siempre produce tanto dinero como el que necesita.
Sin embargo, ...
Vacas de efectivo
Estas SBU´s generan grandes cantidades de efectivo,
que sobrepasan las reinversiones necesarias para
man...
Perros
Puede que arrojen beneficios contables,
pero dichos beneficios hay que
reinvertirlos para mantener la cuota de
merc...
Interrogantes
Casi siempre consumen mas dinero del que pueden
generar. Si no se les suministra efectivo, se rezagan
y se m...
Cartera equilibrada
Es evidente que hace falta tener una cartera de
productos que esté equilibrada. Toda empresa
necesita ...
Cartera equilibrada
• Estrellas, cuya gran cuota de mercado y gran
tasa de crecimiento aseguran el futuro.
• Vacas de efec...
Flujo óptimo de efectivo
Flujo
Moderado

Flujo Negativo

+o-

Flujo Grande
Positivo

Flujo
Moderado
+o-
Secuencia de éxito
Flujo
Moderado

Flujo Negativo

+o-

Flujo Grande
Positivo

Flujo
Moderado
+o-
Secuencia del desastre
Flujo
Moderado

Flujo Negativo

+o-

Flujo Grande
Positivo

Flujo
Moderado
+o-
Objetivos Estratégicos
Planeación Estratégica
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• MISIÓN
• VISIÓN
• VALORES
La Misión de la empresa

Según Drucker,
¿cuál es nuestra misión?
equivale a
¿cuál es nuestro negocio?
La Misión de la empresa
La declaración de la misión, una
declaración duradera sobre el
propósito que distingue a una
empre...
La Misión de la empresa
La misión es el fundamento de
prioridades, estrategias, planes y
tareas, es el punto de partida pa...
Características de una
declaración de la Misión
• Una declaración de actitud.
• Una orientación hacia el cliente.
• Una de...
Componentes de una declaración
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Interés en el crecimi...
La Visión de la empresa
Si

la declaración de la misión
corresponde a saber cuál es nuestro
negocio, la visión corresponde...
La Visión de la empresa
La visión de la empresa constituye
una fotografía de la misma en el
futuro.
La visión constituye l...
La visión de la empresa
Aunque puede expresarse en forma
general, es conveniente que se
especifique en forma adicional con...
Indicadores de la visión
•
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Participación de mercado
% de incremento de las utilidades
% de incremento en ve...
Importancia de
la misión y la visión.
Rarick y Vitton descubrieron que
empresas con una declaración
formal de la misión y ...
Importancia de
la misión y la visión
BusinessWeek encontró que las
empresas
que
tienen
una
declaración de la misión y de l...
Importancia de
la misión y la visión
Bart y Baertz encontraron una
relación
positiva
entre
las
declaraciones de misión y v...
Importancia de
la misión y la visión
El grado de participación de los
gerentes y empleados en la
elaboración de las declar...
Ventajas de la declaración de la
misión y la visión
• Garantizan la unanimidad del propósito
dentro de la empresa.
• Propo...
Los Valores
Los valores son los principios a los que la
empresa y su personal se adhieren, y
están
detrás
de
todos
sus
com...
Los Valores
Los
valores
forman
parte
conjuntamente, con los hábitos,
comportamientos y rituales, de la
cultura empresarial
Una empresa que tenga como valor a la
Satisfacción del Cliente, tendrá empleados
dispuestos a conocer y dar respuesta
perm...
Los Valores
Para que los valores sean un poderoso
instrumento de trabajo:
– Tienen que ser conocidos por todos los niveles...
Los Objetivos Generales
Son los logros que se pretenden
alcanzar considerando a toda la
organización.
Deben ser cuantifica...
Ejemplos:
• Un crecimiento anual del 8%.
• Un beneficio del 20% sobre el capital en
los próximos 4 años.
• Lanzar 3 nuevos...
“Administración sin objetivos”
•
•
•
•

Administración por Extrapolación.
Administración por Crisis.
Administración por Su...
Administración por Extrapolación
“Si no está roto, no es necesario
arreglarlo.”
La idea es mantenerse haciendo lo
mismo y ...
Administración por Crisis
Puesto que existen una gran cantidad
de problemas y crisis por resolver,
los gerentes deben dedi...
Administración por Subjetividad.
Se basa en la idea de que no hay un
plan general para decidir el camino
a seguir y lo que...
Administración por Esperanza
Se basa en el hecho de que el futuro
está lleno de incertidumbre y de que
si tratamos y no te...
Objetivos funcionales
La Misión y
la Visión

Objetivos generales
a largo plazo

Mercadotecnia:

Operaciones:

Finanzas:

R...
Bibliohemerografía
• Picazo Manríquez, Luis Rubén (1991).
Ingeniería de Servicios. Primera edición.
México: McGraw-Hill In...
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Curso de Planeacion Estratégica

  1. 1. Planeación Estratégica
  2. 2. • La PE es una herramienta administrativa de dirección para sustentar las decisiones a largo plazo de las empresas e instituciones que les permite gobernar su futuro y adaptación y continua a las circunstancias cambiantes del entorno.
  3. 3. Michel E. Porter • Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo.
  4. 4. Michel E. Porter • La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review.
  5. 5. Michel E. Porter • Publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. • Porter, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management. • En 1985, aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.
  6. 6. Michel E. Porter
  7. 7. Las Cinco fuerzas 1. Competidores directos. Otras empresas dedicadas al mismo ramo. 2. Cadena de proveedores. 3. Compradores (clientes y usuarios). 4. Sustitutos. Los productos que se consumen en lugar de otros. 5. Nuevos competidores e inversionistas emergentes.
  8. 8. Planeación Estratégica • La PE también se le conoce como el procedimiento de conducir a una organización desde donde está y es el presente, hasta donde deberá estar y ser en el futuro.
  9. 9. Planeación Estratégica • Examinada una empresa bajo el enfoque sistémico, identificamos los dos sistemas fundamentales: el estratégico y el operativo.
  10. 10. • En la primera para formalizar la visión , misión y estrategias; y en la segunda, para emprender y cristalizar las acciones correspondientes que finalmente lleguen a cultivar clientes satisfechos mediante la creación de valor y el ofrecimiento de calidad superior en los servicios.
  11. 11. ¿Dónde estamos y qué somos?
  12. 12. ¿A dónde debemos estar y qué debemos ser?
  13. 13. Esencia de la Planeación Estratégica • Es una práctica y actitud mental para escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante, y con todo ellos, derivar las acciones apropiadas que una organización debe emprender.
  14. 14. Objetivos de la PE • Conquistar posiciones competitivas a partir de centrarse en el cliente.
  15. 15. Objetivos de la PE • Identificar la competencia actual actual y directa, así como la potencial y futura.
  16. 16. Objetivos de la PE • Crear escenarios futuros probables y posibles sobre lo que será en contexto socioeconómico de la empresa.
  17. 17. Objetivos de la PE • Analizar los fenómenos y las tendencias del entorno para derivar riesgos, amenazas y oportunidades.
  18. 18. Objetivos de la PE • Definir lo que se debe ser y hacer la organización en el futuro.
  19. 19. Objetivos de la PE • Fijar los objetivos estratégicos a largo plazo; de ahí se derivan programas y objetivos funcionales y operativos a menor tiempo.
  20. 20. Objetivos de la PE • Determinar las acciones de cambio que debe emprender desde el presente.
  21. 21. ¿Dónde estamos, qué somos y qué h a c e mo s ?
  22. 22. ¿A dónde vamos?
  23. 23. ¿A dónde deberemos ir, y hacer?
  24. 24. Planeacion Estrategica Generalidades
  25. 25. La planeación • Es la definición de Objetivos y Metas de la organización, estableciendo estrategias generales para lograrlas, desarrollando una jerarquía de los planes para integrar y coordinar actividades
  26. 26. ¿Por qué debemos planear? • Se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios para controlar.
  27. 27. ¿Por qué debemos planear? • Se establece un esfuerzo coordinado, da dirección a todos los directivos y empleados. Todas las personas pueden coordinar sus actividades, pueden cooperar entre ellos y formar equipos efectivos de trabajo.
  28. 28. ¿Por qué debemos planear? • Al planear se obliga a los directivos a mirar hacia el futuro, a anticipar el cambio, a considerar el impacto del mismo y a desarrollar respuestas apropiadas; la Planeación ayuda a reducir la incertidumbre.
  29. 29. Niveles de metas y planes
  30. 30. Propósito de las metas y de los planes • Estrategia: – Es una idea rectora que orienta a la acción y decisiones cotidianas de los niveles directivos y administrativos a través del tiempo. – Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, stratos=ejército, agein=guía.
  31. 31. Propósito de las metas y de los planes • En el ambiente actual se le conoce como estrategia competitiva al conjunto de ideas rectoras con que la empresa compite, sobrevive y gana en un mercado limitado y pretendido por otras empresas.
  32. 32. Mensajes externos e internos • Legitimidad.- La misión describe lo que una empresa busca y la razón de su existencia. • Fuente de motivación y de compromiso.- Las metas y los planes facilitan la identificación de los colaboradores con la empresa y los motiva a reducir incertidumbre y aclarar lo que deben conseguir.
  33. 33. Mensajes externos e internos • Guías de acción.- Ofrecen un sentido de orientación. • Justificación de las decisiones.- Los ejecutivos y colaboradores se enteran de lo que la organización trata de lograr.
  34. 34. Mensajes externos e internos • Norma del desempeño.- Definen los resultados deseados y, por lo tanto, sirven de criterios para medir el desempeño. Ofrecen una norma de evaluación.
  35. 35. Metas de las organizaciones • Misión: – Es lo que hace la empresa para satisfacer una necesidad de los usuarios y clientes. – – – – – – ¿En qué negocio se está? ¿quiénes son los clientes? ¿qué valor agregado reciben los clientes? ¿qué contribución hace la empresa a la sociedad? ¿en qué es especialmente buena la empresa? ¿cómo se distingue y es única?
  36. 36. Metas de las organizaciones • Visión: – Es la manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre todo de la alta dirección. – Es un proceso mental.
  37. 37. Metas de las organizaciones • Los valores: – El éxito de la empresa radica en que todo el personal tenga y comparta valores: «creencias altamente arraigadas de todos los que participan en la organización para alcanzar la estrategia».
  38. 38. Competitividad • La visión y la misión son un marco de referencia para evaluar la competitividad de las empresas u organizaciones.
  39. 39. Competitividad • Grado de efectividad y la capacidad de la empresa para enfrentarse a sus competidores gracias a su „competencia‟ interna, para procesar la información y producir el servicio o el bien en los niveles requeridos por el mercado.
  40. 40. • Investiga concepto de: –Competencia laboral. el
  41. 41. • La esencia de la estrategia radica en crear ventajas competitivas del mañana, con mayor rapidez que la de los competidores que imitan a la empresa. – Gary Hamel y C.K. Parlad.
  42. 42. Enfoques de Planeación Estratégica
  43. 43. La estrategia de negocios exitosa consiste en diseñar en forma creativa las actividades de su negocio, no en desarrollar simplemente aquella en que se encuentra. Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff
  44. 44. Metas y planes • Las metas estratégicas son declaraciones generales que indica dónde una compañía quiere estar en el futuro.
  45. 45. Metas y planes • Los planes estratégicos definen los pasos a través de los cuales se busca alcanzar las metas estratégicas.
  46. 46. Metas y planes • Se definen como metas tácticas los resultados que las grandes divisiones y departamentos se proponen obtener.
  47. 47. Metas y planes • Las metas operacionales son los resultados concretos que se esperan de los departamentos, de los grupos de trabajo y de los individuos.
  48. 48. Características de las metas • Específicas y mensurables. • Abarcar las principales áreas de resultados. • Ser difíciles y realistas, a la vez. • Definir un período. • Estar vinculadas a los premios.
  49. 49. Tipos de planes • Los planes para una sola vez son aquellos que se diseñan para hacer frente a las necesidades de una situación muy particular, mientras que los planes permanentes son aquellos que tienen un carácter continuo.
  50. 50. Tipos de planes • Los planes de contingencia, definen la respuesta de la compañía ante determinadas situaciones como emergencias, fracasos o condiciones imprevistas.
  51. 51. Planteamiento de objetivos Los Objetivos son el fundamento de la Planeación; sin objetivos no puede haber Planeación. Pero, ¿Qué son los objetivos?
  52. 52. ¿Qué son los objetivos? • Son los resultados deseados por individuos, grupos u organizaciones. Dan dirección a las decisiones que deban de tomarse, y forman el criterio contra el cuál los logros reales pueden ser medidos.
  53. 53. Herramientas de la planeación • Se pueden distinguir herramientas para la Planeación Estratégica y para la Planeación Operacional.
  54. 54. Planeación estratégica • Análisis del entorno • Pronósticos • Creación de escenarios. • Benchmarking • Presupuestos.
  55. 55. Planeación operativa • Gráficas de Gantt • Redes PERT • Análisis de Punto de Equilibrio. • Programación Lineal. • Teoría de Líneas de Espera. • Simulación • Teoría de la Probabilidad.
  56. 56. Formulación de la Planeación Estratégica
  57. 57. Tipos de planes • Los planes pueden clasificarse por su amplitud, su marco temporal, su especificidad y su frecuencia de uso.
  58. 58. Metas estratégicas • Declaraciones generales de donde se quiere estar la empresa en el futuro; se relacionan con ella en general y no con una división o departamento específico.
  59. 59. • Los planes estratégicos establecen los objetivos generales de la empresa y buscan posicionar a la misma en términos de su entorno. • Los planes que especifican como se lograrán los objetivos generales se denominan planes operacionales.
  60. 60. • Los planes estratégicos se distinguen de los operativos en que los primeros se definen comprendiendo a toda la organización, teniendo un largo plazo, y considerando mas los aspectos externos a la empresa.
  61. 61. Planes tácticos • Planes que ayudan a ejecutar los planes estratégicos y a realizar una parte específica de la estrategia general.
  62. 62. Metas tácticas • Metas que definen los resultados que las principales divisiones y departamentos deben obtener para que la empresa logre sus metas globales.
  63. 63. Metas operacionales • Resultados concretos y mensurables que se esperan de los departamentos, de los grupos de trabajo y de los individuos de la empresa.
  64. 64. Planes operacionales • Definen para uno o dos departamentos, en plazo relativamente corto de tiempo y atendiendo preferentemente a los aspectos internos de la organización.
  65. 65. Planes de contingencia • Planes que definen la respuesta de la compañía ante determinadas situaciones como emergencias, fracasos o condiciones imprevistas. • V.gr. El Plan COB (Continuty of business) de Citigroup, ante cualquier falla de sistemas o factores que afecten la operación, existen planes de contingencia manuales.
  66. 66. Planes de contingencia • Por supuesto que en la Planeación siempre podrá haber algunos aspectos que se escapen a la misma; esos aspectos son los factores de contingencia. • Esto significa que los planes podrían “fallar” por alguna razón que no está a nuestro alcance, de acuerdo a la información que poseemos. Por lo tanto se deben establecer medidas de contingencia para cuando estos factores ocurran.
  67. 67. Planes de contingencia • Estas medidas constituyen el Plan “B”, o sea un alternativo al plan principal que debe de funcionar en caso de que las condiciones no se diesen para poder lograr el plan principal, o sea el plan “A”.
  68. 68. Planes de contingencia • Cualquier persona que tenga responsabilidad directiva en una organización, deberá de establecer planes de contingencia, el conocido “What if…” (¿Qué pasaría si…?).
  69. 69. Características de las metas • Específicas y mensurables. • Abarcar las principales áreas de resultados. • Ser difíciles y realistas, a la vez. • Definir un período. • Estar vinculadas a los premios.
  70. 70. Sinergia • Condición que se da cuando las partes de la organización interactúan para producir un efecto conjunto mayor que la suma de sus partes cuando actúan solos.
  71. 71. Planteamiento de objetivos Los Objetivos son el fundamento de la Planeación; sin objetivos no puede haber Planeación. Pero, ¿Qué son los objetivos?
  72. 72. ¿Qué son los objetivos? • Son los resultados deseados por individuos, grupos u organizaciones. Dan dirección a las decisiones que deban de tomarse, y forman el criterio contra el cuál los logros reales pueden ser medidos.
  73. 73. Herramientas de planeación • Se pueden distinguir herramientas para la Planeación Estratégica y para la Planeación Operacional.
  74. 74. Planeación estratégica • • • • • Análisis del entorno Pronósticos Creación de escenarios. Benchmarking Presupuestos.
  75. 75. Planeación operativa • • • • • • • Gráficas de Gantt Redes PERT Análisis de Punto de Equilibrio. Programación Lineal. Teoría de Líneas de Espera Simulación Teoría de la Probabilidad.
  76. 76. Fases de la Planeación Estratégica 1. 2. 3. 4. Análisis de la situación actual. Definición de los objetivos estratégicos y formulación de las estrategias. Implementación de las estrategias. Control de las estrategias.
  77. 77. Análisis SWOT (FODA) • Strenght, Weakness, Oportunities & Threads (SWOT), que traducido al Español significa Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) es un análisis que se divide en dos partes: los aspectos internos que son las Fuerzas y Debilidades de la organización y los aspectos externos que son las Oportunidades y Amenazas que puede haber en el entorno.
  78. 78. Fuerzas Aquellos factores o situaciones internas sobre los que la empresa si puede influir, y que representan características positivas de la misma. • Experiencia en el negocio. • Buen equipo de trabajo. • Calidad. • Costos bajos. • Mano de obra calificada. • Maquinaria con tecnología avanzada, etc.
  79. 79. Debilidades Aquellos factores o situaciones internas sobre las que la empresa si puede influir y representan características negativas. • Ineficiencia. • Conflictos personales. • Mala organización. • Falta de objetivos bien definidos. • Endeudamiento peligroso. • Falta de mano de obra calificada. • Exceso de desperdicio en proceso. • Poco capital propio y dificultad de obtenerlo, etc.
  80. 80. . Demográfico Proveedores Cultural Económico Clientes Empresa Político Competidores Tecnológico Públicos Natural
  81. 81. Oportunidades Aquellos factores externos sobre los que la empresa no puede influir, pero puede sacar provecho de ellos para sí misma. • Una baja de precios de insumos. • La existencia de mano de obra abundante. • El cierre de un competidor. • El crecimiento del mercado. • Un nuevo tipo de financiamiento adecuado a la empresa. • Estímulos fiscales. • Disminución de un arancel, de una materia prima importada, etc.
  82. 82. Amenazas Aquellas variables externas sobre las que la empresa no puede influir, pero representan factores que afectan negativamente a su actuación. • Escasez de crédito y alto costo del mismo. • Disminución de la demanda. • Nuevos competidores. • Escasez de materia prima. • Tecnologías muy cambiantes. • Sindicatos radicales en la rama o en la localidad. • Incremento de precios en energéticos, etc.
  83. 83. Tendencias culturales • • • • • • • • • A la productividad y eficiencia A la vida fácil A la vida cómoda A la vida segura A la vida social A la democracia A la vida placentera A la participación femenina A la superación personal
  84. 84. ANÁLISIS DE LA CARTERA Unidades Estratégicas de Negocio
  85. 85. Análisis de la cartera La cartera de negocios es el conjunto total de Unidades Estratégicas de Negocio que posee una organización. Según el Boston Consoulting Group: Unidad Estratégica de Negocios (SBU) es una entidad independiente donde se puede tener una utilidad, mayor o menor, de acuerdo a su desempeño.
  86. 86. Análisis de la cartera El BCG propone posicionar a cada SBU para determinar sus necesidades o áreas de oportunidad. Para poder posicionar a una SBU, el BCG maneja dos variables: • El crecimiento del mercado en que se está peleando, y • La participación de mercado que se posea.
  87. 87. Tasa de crecimiento del mercado En la primer variable se considera como atractivo un crecimiento igual a por lo menos 2 veces el crecimiento del PIB mas la inflación, ambos medidos en el país en cuestión. Si el crecimiento del mercado es mayor a esta cantidad, se considerará como ALTO, en caso de ser menos se marcará como BAJO.
  88. 88. Participación del mercado Participación de mercado es el cociente entre la participación individual de la empresa, y la suma de las participaciones de todos los integrantes del mercado. El punto de división para saber si la participación es ALTA o BAJA es la mediana de las participaciones de los competidores mencionados.
  89. 89. Clasificación del BCG En función de estas dos variables, el BCG define cuatro tipos de SBU´s : • • • • Estrellas, Vacas de Efectivo, Interrogantes y Perros
  90. 90. C Clasificación de SBU’s R E C Estrellas Interrogantes Vacas de efectivo Perros I M I E N T O PARTICIPACIÓN
  91. 91. Estrella Esta SBU casi siempre arroja beneficios, pero no siempre produce tanto dinero como el que necesita. Sin embargo, si sigue siendo el líder en el mercado, acabará produciendo mucho dinero cuando el crecimiento del mercado se haga mas lento y disminuyan sus necesidades de reinversión. La estrella acaba convirtiéndose en vaca de efectivo proporcionando un gran volumen de ingresos, márgenes grandes, gran estabilidad, seguridad y dinero para invertirlo en otras cosas.
  92. 92. Vacas de efectivo Estas SBU´s generan grandes cantidades de efectivo, que sobrepasan las reinversiones necesarias para mantener la cuota de mercado. Esto significa que tienen mas efectivo que el necesario para mantenerse con un buen nivel de ventas, es decir, tiene un exceso de efectivo. Este exceso no debe reinvertirse en dichas unidades sino en otras que necesiten efectivo para alcanzar mayor participación de mercado; por ejemplo, el exceso se puede invertir en una Interrogante, para que se convierta en una Estrella.
  93. 93. Perros Puede que arrojen beneficios contables, pero dichos beneficios hay que reinvertirlos para mantener la cuota de mercado, así que no queda nada en limpio. De hecho, no son atractivos para mantenerlos.
  94. 94. Interrogantes Casi siempre consumen mas dinero del que pueden generar. Si no se les suministra efectivo, se rezagan y se mueren. Y aunque se les suministre efectivo, si lo único que hacen es sostenerse en su cuota de mercado, pasan a ser perros cuando se detiene el crecimiento. Las interrogantes exigen grandes inversiones de dinero para comprar cuota de mercado. Necesita grandes aportes de dinero que no puede generar por sí solo.
  95. 95. Cartera equilibrada Es evidente que hace falta tener una cartera de productos que esté equilibrada. Toda empresa necesita productos en que invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y todo producto debería acabar siendo generador de efectivo. Solamente una empresa diversificada que tenga una cartera equilibrada puede hacer uso de sus puntos fuertes para aprovechar verdaderamente sus oportunidades de crecimiento.
  96. 96. Cartera equilibrada • Estrellas, cuya gran cuota de mercado y gran tasa de crecimiento aseguran el futuro. • Vacas de efectivo, que suministran fondos para ese crecimiento futuro. • Interrogantes, que habrán de convertirse en estrellas con los fondos adicionales. • Los perros no hacen falta. Son prueba de que, o bien no se ha conseguido alcanzar una posición de primacía durante la fase de crecimiento o bien no se ha podido evitar las pérdidas.
  97. 97. Flujo óptimo de efectivo Flujo Moderado Flujo Negativo +o- Flujo Grande Positivo Flujo Moderado +o-
  98. 98. Secuencia de éxito Flujo Moderado Flujo Negativo +o- Flujo Grande Positivo Flujo Moderado +o-
  99. 99. Secuencia del desastre Flujo Moderado Flujo Negativo +o- Flujo Grande Positivo Flujo Moderado +o-
  100. 100. Objetivos Estratégicos Planeación Estratégica
  101. 101. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • MISIÓN • VISIÓN • VALORES
  102. 102. La Misión de la empresa Según Drucker, ¿cuál es nuestra misión? equivale a ¿cuál es nuestro negocio?
  103. 103. La Misión de la empresa La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser de una empresa.
  104. 104. La Misión de la empresa La misión es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas, es el punto de partida para el diseño de trabajos de dirección
  105. 105. Características de una declaración de la Misión • Una declaración de actitud. • Una orientación hacia el cliente. • Una declaración de la política social. No me ofrezca cosas, ofrézcame emociones, ideas, ambientes, emociones, sentimientos y beneficios.
  106. 106. Componentes de una declaración • • • • • • • • • Clientes Productos o servicios Mercados Tecnología Interés en el crecimiento y rentabilidad. Filosofía Concepto propio. Imagen pública Interés en los empleados.
  107. 107. La Visión de la empresa Si la declaración de la misión corresponde a saber cuál es nuestro negocio, la visión corresponde a ¿Qué queremos llegar a ser?
  108. 108. La Visión de la empresa La visión de la empresa constituye una fotografía de la misma en el futuro. La visión constituye la empresa ideal que queremos ser en cierta fecha específica. Es decir, mientras que la misión puede ser atemporal, la visión sí tiene una fecha definida de alcance.
  109. 109. La visión de la empresa Aunque puede expresarse en forma general, es conveniente que se especifique en forma adicional con cifras concretas sobre indicadores de operación de la empresa.
  110. 110. Indicadores de la visión • • • • • • • • Participación de mercado % de incremento de las utilidades % de incremento en ventas % de desperdicio de materias primas Tiempo de respuesta a clientes % máximo de clientes quejosos Crecimiento en instalaciones Posición salarial de los empleados, etc.
  111. 111. Importancia de la misión y la visión. Rarick y Vitton descubrieron que empresas con una declaración formal de la misión y de la visión poseían el doble de rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas, de las empresas que no la tenían.
  112. 112. Importancia de la misión y la visión BusinessWeek encontró que las empresas que tienen una declaración de la misión y de la visión muestran un rendimiento 30% mas alto en algunos indicadores financieros, que las que no la tienen.
  113. 113. Importancia de la misión y la visión Bart y Baertz encontraron una relación positiva entre las declaraciones de misión y visión y el rendimiento de las empresas.
  114. 114. Importancia de la misión y la visión El grado de participación de los gerentes y empleados en la elaboración de las declaraciones de la misión y de la visión marca la diferencia en el éxito de la empresa.
  115. 115. Ventajas de la declaración de la misión y la visión • Garantizan la unanimidad del propósito dentro de la empresa. • Proporcionan una base o norma para la distribución de los recursos. • Sirven para que los empleados se identifiquen con la empresa. • Ayudan a traducir los objetivos generales en parámetros de tiempo, costo y rendimiento que puedan ser evaluados.
  116. 116. Los Valores Los valores son los principios a los que la empresa y su personal se adhieren, y están detrás de todos sus comportamientos y actuaciones. También se les llama Filosofía Empresa, Credo Corporativo Directrices Generales. de o
  117. 117. Los Valores Los valores forman parte conjuntamente, con los hábitos, comportamientos y rituales, de la cultura empresarial
  118. 118. Una empresa que tenga como valor a la Satisfacción del Cliente, tendrá empleados dispuestos a conocer y dar respuesta permanentemente a las demandas de los clientes (comportamientos), y la empresa podrá premiar a los empleados que tengan mas clientes satisfechos (rituales).
  119. 119. Los Valores Para que los valores sean un poderoso instrumento de trabajo: – Tienen que ser conocidos por todos los niveles (Difusión). – Tienen que ser asumidos por todas las personas (Aceptación) – Y sobre todo, tienen que ser puestos en práctica por todos (Aplicación)
  120. 120. Los Objetivos Generales Son los logros que se pretenden alcanzar considerando a toda la organización. Deben ser cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes y congruentes con las áreas de la empresa. Deben tener un límite de tiempo.
  121. 121. Ejemplos: • Un crecimiento anual del 8%. • Un beneficio del 20% sobre el capital en los próximos 4 años. • Lanzar 3 nuevos productos cada año • Certificarse en ISO en 2 años. • Tener una participación de mercado del 25% para los próximos 3 años. • Reducir los pasivos en 30% para los próximos 5 años.
  122. 122. “Administración sin objetivos” • • • • Administración por Extrapolación. Administración por Crisis. Administración por Subjetividad. Administración por Esperanza.
  123. 123. Administración por Extrapolación “Si no está roto, no es necesario arreglarlo.” La idea es mantenerse haciendo lo mismo y de la misma manera, porque así las cosas funcionan bien.
  124. 124. Administración por Crisis Puesto que existen una gran cantidad de problemas y crisis por resolver, los gerentes deben dedicar su tiempo y energía creativa a resolver los problemas mas urgentes. Es una forma de reaccionar mas que de actuar, permitiendo que sean los acontecimientos los que dicten las decisiones, no los gerentes.
  125. 125. Administración por Subjetividad. Se basa en la idea de que no hay un plan general para decidir el camino a seguir y lo que se debe de hacer. “Haz lo que quieras como mejor sepas hacerlo”. Generalmente, los subordinados tienen que adivinar lo que sucede y por qué.
  126. 126. Administración por Esperanza Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbre y de que si tratamos y no tenemos éxito, entonces ESPERAMOS que al segundo o tercer intento sí lo tengamos. Se decide con la esperanza de que los buenos tiempos están a la vuelta de la esquina, ¡sobre todo, si la buena fortuna está de nuestro lado!
  127. 127. Objetivos funcionales La Misión y la Visión Objetivos generales a largo plazo Mercadotecnia: Operaciones: Finanzas: Rec. Humanos: Objetivos funcionales Objetivos funcionales Objetivos funcionales Objetivos funcionales
  128. 128. Bibliohemerografía • Picazo Manríquez, Luis Rubén (1991). Ingeniería de Servicios. Primera edición. México: McGraw-Hill Interamericana. • Hernández y Rodríguez, Sergio (2006). Introducción a la administración. Teoría general administrativa: Origen, evolución y vanguardia. Cuarta edición. México: McGraw-Hill Interamericana. • Daft, Richard L. (2004). Administración. Sexta edición. México: Thomson.

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