Durante el seminario se presentaron los beneficios de la implementación de la metodología de mejora "Lean Six Sigma". Lean Six Sigma es esencialmente una metodología estructurada y focalizada, que combina herramientas estadísticas con un enfoque disciplinado de resolución de problemas. + info: http://goo.gl/AOghMD

1. PROGRAMA MEJORA CONTINUA IN COMPANY
Medrano 951 2º Piso (1179) CABA
Tel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711
Web:calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
E-mail:calidad@sceu.frba.utn.edu.ar

2. INDICE
0. Presentación
1. Objetivos de la reunión
2. En qué consiste la Metodología Mejora Continua
3. En qué consiste el Programa Mejora Continua
4. A quién está dirigido
5. Certificados otorgados
6. Fechas de Inicio, Precios y Formas de pago

3. Mariela Marsuratti
Gerente de Consultoría, Capacitación y Coaching en Mejora de Servicios
- Lic. Relaciones Internacionales (USAL)
- Post grados en Programa Desarrollo Gerencial (IAE Business School)
- Post Grado Programa Gerencial de Negocios (Universidad de San Andrés)
- Certificado en COPC – PSIC (Proveedores de Servicios Integrales al Cliente)
- Certificado en COPC - Six Sigma
- Certificada en COPC – VMO (Vendor Management Organization)
+ de 14 años de experiencia en diseño e implementación de sistemas de gestión
de calidad (ISO; COPC;PNC; Customer Experience), procesos, mejora continua con
metodología Six Sigma, gestión de clientes internos y externos, y en las áreas de
operaciones y negocios.
Estas funciones las ha desempeñado en empresas líderes
como COPC, Atento y DirecTV.
+ Info en LinkedIn Mariela Marsuratti
Presentación

4. Silvina Fediuk
Consultora Especialista en Mejora de Procesos
- Contadora Pública (Universidad de Buenos Aires)
- Licenciada en Administración de Empresas (Universidad de Buenos Aires)
- Realizó un postgrado en Planeamiento y Administración Estratégica
(Universidad de Buenos Aires)
- Black Belt metodología de mejora de procesos Lean Six Sigma
- Docente de curso de extensión universitaria Experto Universitario en
Lean Six Sigma Green / Black Belt en UTN Regional Buenos Aires
- Capacitadora en Lean Six Sigma
- Publica artículos de mejora de procesos bajo metodología Lean Six Sigma
+ de 25 años de experiencia en proyectos de Mejora de Procesos en las
siguientes compañías:
Telecom Personal, Telefónica Argentina, Movistar, Directv, Tyco Fire & Security, Canale,
Cordial Compañía Financiera (Grupo Supervielle), Sidom, Backstory contenidos,
Cerramientos TSJ, Grupo Capsa, Oxicorte,
+ Info en LinkedIn Silvina Fediuk
Presentación

5. Presentar la metodología como una herramienta poderosa
de gestión de mejora con foco en:
Satisfacer las necesidades del cliente
Mejorar los procesos tanto desde la causa raíz como en su variación
Obtener beneficios económicos a partir de las mejoras
Cambiar la cultura organizacional hacia un modelo de gestión basado en
datos concretos para la toma de decisiones y el diseño de las acciones
Presentarles el Programa que diseñamos para transferirles
el conocimiento a sus empresas y las alternativas de
implementación según las necesidades de cada una
1. OBJETIVOS DE LA REUNIÓN

6. EN QUÉ CONSISTE LA
METODOLOGÍA MEJORA CONTINUA2.
1. Qué buscamos con Six Sigma?
2. Cómo nace la Metodología?
3. Por qué elegimos Six Sigma?
4. En qué consiste la metodología Six Sigma?
5. Lean y Six Sigma
6. Calidad Tradicional versus Six Sigma
7. Estructura de los Proyectos
8. Beneficios y Conclusiones del Aprendizaje

7. 2.1 ¿Qué buscamos con Six Sigma?
Supongamos que somos los dueños de una cadena de cines y nos vamos un
mes de vacaciones y les solicitamos a nuestros reportes directos que nos
envíen todos los lunes un reporte de gestión.
¿Qué variables considerarían es este reporte?

8. 2.1 ¿Qué buscamos con Six Sigma?
Supongamos que somos clientes y concurrimos frecuentemente a cadenas de
cine, si todas las cadenas quedan a la misma distancia y cobran el mismo valor
de entrada, qué variables consideraríamos para elegir una cadena de cines?

9. 2.1 ¿Qué buscamos con Six Sigma?
Reporte del dueño Necesidades de los Clientes

10. 2.2 ¿Cómo nace Six Sigma?
El concepto de Six Sigma fue desarrollado por Motorola a mediados de los '80 después de que sus
ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo y amenazada por sus rivales japoneses
cuyos productos tenían un nivel de defectos mucho menor. El nombre Six Sigma proviene de la medida
de variabilidad estadística, conocida como “desvío estándar", que es la base del sistema.
Se eligió esta expresión por su significado estadístico: utilizando la distribución de Gauss,
prácticamente todos los sucesos están cubiertos en el rango de +/- seis veces la desviación estándar ( ).
Es decir,
ENTRE 1.000.000 DE SUCESOS,
O PUEDEN PRODUCIRSE
3,4 DEFECTOS
REALMENTE UN BUEN
OBJETIVO DE CALIDAD
PARA CUALQUIER PROCESO!
La implementación de este sistema en Motorola a lo largo de esta última década ha supuesto para la
multinacional un dramático incremento en sus resultados. Según sus propias estimaciones, las cifras
son relevantes:
Incremento de productividad media anual del 12,3%
Reducción de costes por no calidad superior al 84%
Eliminación de defectos en procesos del 99,7%
Ahorro de más de 11.000 M$ en costes de fabricación
Tasa de crecimiento compuesta (ganancias, valor de las acciones e ingresos) del 17%
Desde entonces y en vista del éxito del sistema, otras multinacionales y grandes empresas han adoptado este sistema,
entre otras: IBM, General Electric, Sony, Siemens, Toshiba, Ford, Mercedes, Volvo, Polaroid,Du Pont, American Express,
Texas Instruments, Coca Cola, Sherwin Williams, Praxair, Allied Signal, Embraer, Nokia, Telefónica, etc.

11. 2.3
Elección de la
metodología Six Sigma
Muchos indicadores y objetivos se definen
en función de tiempos medios, pero:
Suponiendo una distribución normal, se observa
que la MITAD DE LOS CLIENTES sufre un tratamiento
PEOR o MUCHO PEOR que la MEDIA de la
que estamos tan orgullosos
La pregunta que debemos plantearnos,
y que se plantea Six Sigma, es:
¿Qué hacemos diferente en los casos
que están muy alejados de la media?
Six Sigma permite responder a esa pregunta aportando:
Un mayor nivel de información sobre lo que ocurre.
Un potente análisis de datos usando herramientas estadísticas.
Unas propuestas eficaces (basadas en los datos) para reducir esa variabilidad en el proceso.

12. Six Sigma requiere que las empresas se orienten en
forma extrema al cliente, basando sus actividades en
las necesidades del cliente y midiendo su éxito según
la satisfacción del cliente.
Los negocios, además, deben volverse mucho más
colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere
una modificación fundamental en la cultura.
Six Sigma se erige como un método práctico de
Gestión por Calidad Total de empresa cuya
principal ventaja consiste en que todas las
mejoras que emanan del mismo son medibles y
pueden ser traducidas a resultados financieros.
2.4 El concepto Six Sigma

13. 2.4 Necesidades de los Clientes

14. 2.4 Foco en el cliente
“Los CTQs (Critical to Quality o factores críticos para la
calidad) son los atributos de un producto o servicio que
influyen en la decisión de compra por parte del cliente”

15. 2.4
Maximizando el
valor para el cliente
¿Cómo maximizamos el valor para el cliente?
Cerrando la brecha entre su Necesidad y lo que Hacemos
¿Qué tenemos que hacer para identificar ese espacio?
Escuchar la voz del cliente
Para maximizar el valor para el cliente, debemos cerrar
la brecha entre su necesidad y lo que hacemos para
satisfacer esa necesidad

16. 2.4
Mejora de procesos/
Reducción de variabilidad

17. 2.4 Reducción de variabilidad
Six Sigma utiliza el análisis estadístico para mejorar las
características de los procesos y reducir la variabilidad

18. 2.4 Reducción de variabilidad

19. 2.4
Enfoque para la solución
de problemas
Las Salidas (Y) son determinadas por las entradas (X’s)
Teóricamente, si se conociera suficientemente el comportamiento
del proceso, al ajustar las X’s se podría determinar la Y con precisión
Y = f (X1, X2, X3, … , Xn)
Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de la Y,
eliminando o reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo
Ejemplo:
Tiempo de entrega = f
(Recursos, exactitud de la orden,
volumen de compras, tamaño de
la orden, requerimientos especiales,
confiabilidad del equipo)

20. 2.4
Enfoque para la
solución de problemas
¿Si podemos controlar las Xs,
por qué siempre inspeccionamos la Y?
VARIABLES Y VARIABLES X
Salidas (Output)
Dependientes
Efectos
Síntomas
Son monitoreadas
Entradas (Inputs X1, X2, X3,…,Xn)
Independientes
Causas
Causas de los problemas
Son controladas
Y = f (X1, X2, X3, … , Xn)

21. 2.4 Los 5 pasos
1. Definir el problema D Define
2. Medir la situación actual M Measure
3. Analizar el problema A Analyze
4. Mejorar la situación I Improve
5. Controlar la situación C Control

22. 2.4 ¿Qué es Six Sigma?
¿QUÉ ES
SIX SIGMA?
PASOS DE LA
METODOLOGÍA
PORQUÉ APLICAR
SIX SIGMA
A MIS PROCESOS?
Six Sigma es una metodología basada en el análisis estadístico
para mejorar los procesos con problemas desconocidos.
Esta metodología probada se ha implementado dentro de una gran
variedad de industrias para lograr ahorro de dinero y al mismo tiempo
aumentar la satisfacción del cliente.
El principal objetivo que se persigue consiste en garantizar que la
empresa tenga procesos que no generen los siguientes desperdicios:
Sobre producción
Tiempo de espera
Transporte
Procesamiento inapropiado o Sobre procesamiento
Inventarios innecesarios
Movimientos innecesarios
Defectos
Creatividad no utilizada

23. 2.4 ¿Qué es Six Sigma?
FASE I FASE II FASE III FASE IV FASE V
Procesos
a mejorar
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
1 mes 3 meses 1 mes
Organización Administración del proyecto
Gestión de cambio
TAREAS
Formular Plan de Proyecto
Relevar puestos de Dirección y Operativos
Desarrollar mapas detallados del proceso
Medir el desempeño actual del proceso:
Tiempos, cuellos de botella, capacidad
utilizada, productividad por empleado.
Definir variables y métricas del proceso
Presentar Diagnóstico
Analizar los procesos y las mediciones
buscando desperdicio y operaciones
sin valor agregado.
Generar o diseñar los nuevos procesos
Generar organigrama y descripciones de puesto
Diseñar el tablero de control gerencial
Estandarizar e integrar las mejoras
Acompañar los cambios
implementados.
Desarrollar monitoreo y planes de
control para los nuevos procesos.
Cierre de proyecto
FASE I Y II – DEFINIR Y MEDIR FASE III Y IV– ANALIZAR Y MEJORAR FASE V- CONTROLAR

24. 2.4
El DMAIC
es un proceso de filtrado
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Control
Pasos 6s PROBLEMA
Proceso Optimizado
Todas las X’s a través de su
impacto, todavía desconocido,
en el proceso (defectos)
Primer “Listado” (Todas las Xs)
Listado revisado (Vital few)
Variables clave (KPIV)
Variables críticas de control
(Critical KPIVs)

25. 2.4
Indicadores Sigma
del proceso
La metodología 6 Sigma usa la métrica sigma para
cuantificar el desempeño del proceso
“Medida del rendimiento (proporción de unidades no defectuosas) del proceso,
calculada en base al número de defectos por cada millón de oportunidades”
3.4 Defectos por millón de oportunidades, ó
99.99966% Rendimiento (Yield)

26. 2.4 Beneficios económicos

27. 2.4 Ciclo de vida del proyecto
Controller
Involucrado
El BB/GB ingresa al
proyecto, se estiman los
beneficios Projected
Cuando se llega al estado estable
de desempeño, se estiman los
ahorros como Committed
Al final de cada mes el BB/GB ingresa los
ahorros Implemented en función de los
resultados operacionales
Al final de cada trimestre Finanzas aprueba
los ahorros obtenidos y permite continuar
Projected – Ahorros netos estimados en un período de 12 meses
Committed – Ahorros netos calculados hasta completar el período de reporte
de 12 meses, con base al nivel de desempeño después de implementadas las mejoras
y se ha traspasado la propiedad al dueño del proceso y su equipo
Implemented – Ahorros netos obtenidos y validados como resultado de las mejoras

28. 2.4 Cambio Cultural

29. 2.4 Cambio Cultural
• Lograr el compromiso de la Alta Dirección.
• Asegurar el alineamiento de Six Sigma con la estrategia
y prioridades de la empresa.
• Pensar en función de las necesidades del cliente.
• Mantener el mensaje simple y claro.
• Focalizar los esfuerzos en resultados de corto plazo
atendiendo a los objetivos de largo plazo.
• Comunicar los resultados y reconocer los errores.

30. 2.4 Cambiando el discurso...
Pienso, me parece…
Mejoramos
considerablemente…
¿Cómo podemos mejorar
nuestros productos?
Los datos muestran…
Los costos se
redujeron en x%
¿Cuáles son las Xs (inputs)
críticas que conforman el Y
(producto/Servicios)?

31. 2.4
En procesos de manufactura o de servicio los proyectos
Six Sigma fallan cuando la administración del cambio falla
La gente resiste el cambio por muchas razones, la mayoría
de ellas por miedo
La resistencia no puede eliminarse, pero puede administrarse
El compromiso al cambio puede desarrollarse con ayuda de la
gente adecuada
La comunicación es la mejor manera para derrotar la
resistencia al cambio
Gestión del cambio

32. ¿Por qué 6 Sigma + LEAN?2.5
6 SIGMA LEAN
Reducción de variación
Eliminación de defectos
Optimización de procesos
Control de procesos
Eliminación desperdicio
Trabajo estándar
Flujo
Producción a demanda (Pull)
ESTABILIDAD Y PRECISIÓN VELOCIDAD Y EFICIENCIA
6 Sigma + LEAN
=
EL MATRIMONIO PERFECTO

33. 2.6
Diferencias entre
Calidad Tradicional Vs. Six Sigma
Es fácil pensar que no se diferencian en mucho puesto que se usan las
mismas herramientas y métodos que para la Calidad Total, por ejemplo.
Se diferenciaran en la forma de utilizarlas.
Estructura rígida y enfoque reactivo.
No hay una aplicación estructurada
de las herramientas.
Se toman decisiones sobre
presentimientos y datos vagos.
Se enfoca en la inspección para la
detección de los defectos (variables
claves de salida del proceso).
Estructura descentralizada para la
detección y solución de problemas.
Uso estructurado de las herramientas.
La toma de decisiones se basa en datos
precisos y objetivos.
Se enfoca hacia el control de las variables
clave de entrada al proceso, las cuales
generan la salida o producto final.
CALIDAD TRADICIONAL SIX SIGMA

34. 2.6 Diferencias entre ISO Vs. Six Sigma
Six Sigma como estrategia de negocio, beneficia a toda
la empresa que ha obtenido la certificación en ISO
9001, contribuyendo a reforzar el cumplimiento de la
mejora continua de los procesos de la
organización incrementando la eficacia y eficiencia
del Sistema de Gestión de la Calidad con el firme
objetivo de obtener la satisfacción del cliente
cubriendo la demanda.
Es indispensable para el mejor funcionamiento de
las empresas, que el nivel de Dirección comprenda
que Six Sigma promueve la mejora continua del
sistema y logra el entendimiento del enfoque de
procesos con la finalidad de mejorar las métricas
establecidas de acorde a los objetivos de calidad
del sistema.

35. 2.7
Organización - Responsabilidades
de los Participantes
- Comprender el uso de herramientas y técnicas a utilizar
- Ofrecer capacidad de Gestión, liderazgo y apoyo a los BB
- Monitorear el avance de los Proyectos
- Implementar “in situ” el Proyecto
- Formar, desarrollar y dirigir los equipos interfuncionales
de mejora según la metodología (DMAMC)
- Asesorar y aconsejar a la Dirección sobre prioridades,
planificación y lanzamiento de Proyectos “6s”
- Utilizar, enseñar y difundir las herramientas y métodos “6s”
a los GB y al resto del equipo
- Dirigir Proyectos de mejora a nivel sector o área
- Participar en los equipos de mejora
- Reemplazar a los BB en la fase de control para realizar el
seguimiento del Proyecto y/o cuando el BB inicia otro Proyecto
Alta
Dirección
y Gerentes
Mandos Medios
o Facilitadores
Equipos de Proyecto
Champions
Black Belt
Green Belt

36. 2.7
Estructura del equipo
del proyecto

37. 2.8 Beneficios
• Genera resultados que se mantienen en el tiempo.
• Genera Valor Agregado para los clientes:
enseña “Qué” valor y planifica “Cómo“,
para entregarlo en forma rentable.
• Establece una Cultura de la Organización.
• Define metas de performance para todos los
integrantes de la Organización, sin importar el puesto,
en pos de un mismo objetivo común.
• Promueve el entrenamiento dentro de la Organización,
acelera el desarrollo y puesta en común de nuevas ideas.

38. 2.8 Conclusiones del aprendizaje
• Pensar las soluciones a nuestros problemas
con visión cliente / procesos.
• Analizar en detalle antes de actuar; trabajar sobre causas raíces
y no sobre síntomas.
• Utilizar datos cuantificables en el análisis de los problemas.
• No condicionar las soluciones al entorno.
• Trabajar en equipo con integrantes de otras áreas
de la compañía.
• Pensar, discutir y consensuar la solución con todos los sectores
involucrados en el proceso y no sólo con el responsable del
problema.
• Realizar un análisis de riesgos en detalle antes de la implantación
de las mejoras propuestas.
• Definir un plan de control para el seguimiento de mejoras y
beneficios económicos.

39. 3. En qué consiste el Programa?
MÓDULO 1
Champion
8hs
MÓDULO 2
Green Belt
80hs
MÓDULO 3
Black Belt
120hs
Acompañamiento del proyecto

40. 4. A quien está dirigido?
El programa “Mejora Continua In company” está dirigido a:
Champion
Gerentes y directores, emprendedores y empresarios pymes, estudiantes
universitarios y profesionales de la gestión de la calidad que deseen
aumentar su capacitación para liderar proyectos de mejora.
Todas aquellas personas interesadas en conocer la técnica Lean Six Sigma
aplicada a la mejora continua.
Black Belt
Personas con título universitario ó en su defecto, título secundario con
conocimiento de estadística y 4 años de actividad laboral, de los cuales
deberán ser en actividades relacionadas con áreas de: producción, calidad,
ventas, planificación, control de la producción, mantenimiento y operaciones.
Green Belt
Gerentes, empresarios de las PyMES y profesionales de la gestión de la calidad
que deseen aumentar su capacitación para liderar proyectos de mejora.
Todas aquellas personas interesadas en conocer la técnica Six Sigma aplicada
a la mejora continua.

41. 5. CERTIFICADOS
Completar los módulos de cada etapa de la Metodología.
Aprobar el examen.
Completar un proyecto aplicando los pasos de la metodología.
Habilidad como mentor de GB’s.
Completar los módulos de cada etapa de la Metodología.
Aprobando la evaluación del Módulo adicional los alumnos que
obtuvieron la certificación como Experto Universitario Six Sigma Green Belt
pueden obtener la certificación de Experto Universitario Six Sigma Black Belt.
Aprobar el examen.
Completar un proyecto aplicando los pasos de la metodología.
Demostrar la correcta aplicación de las herramientas Lean Six Sigma.
Completar los módulos de cada etapa de la Metodología.
Demostrar conocimientos de conceptos básicos de LEAN SIX SIGMA,
sus prácticas, herramientas y factores clave para su implementación.

42. 6.
Modalidad
presencial
Inicio: 7 de junio
Días de cursada: Martes y Viernes de 19 a 22 hs.
Modalidad
E Learning
Modalidad In
Company
A pedido
Inicio: 6 de junio
Fechas de inicio de cursada

43. MUCHAS GRACIAS !!!
Medrano 951 2º Piso (1179) CABA
Tel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711
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