U1 lambin marketing-estrategico

CAPITULO 1
El marketing en la empresa
Y en la economía
El mar keting es un sis tema de pen samient o y un sis tema de acc ión. El
objetivo de este prime r capítu lo consis te en descri bir el siste ma de pensa-miento,
precisar los fundamentos ideológicos de la óptica del marketing y analizar
las principale s implicacio nes en el funcionamiento y en la organización de la
empr esa. En tant o que como sist ema de acci ón, el mark eting realiza un cierto
número de tareas necesarias para el funcionamiento de una economía de
mercado basada en el intercam bio voluntario y competitivo. Un segundo
objetivo del capítulo es describir estas tareas, cuya importancia y complejidad
han evolucionado con los cambios del entorno tecnológico, económico,
competitivo e internacional. Desde esta perspectiva se examinarán las
implicaciones de estas modificaciones del entorno en la gestión de la empresa y,
particularmente, en la gestión del marketing.
1.1. LOS FUNDAMENTOS IDEOLOGICOS DEL
MARKETING
La introducción en el lenguaje cotidiano del término marketing no supone que
su sign ific ado sea unif orme , más bien es una pala bra deterio rada y a
menudo mal entendida, no sólo por sus detra ctores, sino también por algunos
de sus adep tos. Tres acep ciones popu lares se encu entran usualmente.
 El marketing es la publicidad, la promoción y la venta a presión , es decir,
un conjunto de medios de venta particularmente agresivos, utilizados para
conquistar los mercados existentes. En esta primera acepción, muy
mercantili sta, el marketing se aplicaría principalmente en los mercados de
consumo masivo y mucho menos en los sectores más nobl es de producto s
de alta tecn olog ía, de la admi nist raci ón pública, de los servicios sociales y
culturales.
 El marketing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de
pre vi sión y de estudio s de mer cado , uti liza dos con el fin de desa rro lla r
un enf oqu e pro spe cti vo de las nec esi dad es y de la dem and a. Esto s
méto dos, a menu do comp lejo s, rese rvad os a las grandes empr e sas,
son inac cesi bles para las pequ eñas y mediana s empr esas . C onsi ste,
frecu ent ement e en un dis curso hec ho de pal abr as ameri canas , cuyo
UNTREF VIRTUAL | 1

Texto. "Marketing estrategico" - Cap.1-2-3
coste es elevado y su valor práctico poco evidente.
Autor. Lambin. J.J.
 El mar keting es el gran corruptor, el arqu itecto de la socieda d de
consu mo, es decir, de un siste ma de merca do en el cual los individ uos
son obj eto de exp lotac ión com ercia l po r el ven ded or. Par a pod er
ven der cad a vez más , ser ía nece sario fab ricar cont inua mente nue vas
nece sida des. A la alie naci ón de los indi vidu os, en cali dad de trab aja-dore
s, por part e del empl eado r se suma ría la alien ació n de los indi vi-duos,
en calidad de consumidores, por parte del vendedor.
Tras esta s visio nes esqu emát icas se encu entran tres dime nsiones caracte-rísticas
del conc epto de mark etin g. Una dimensión «acc ión» (la conq uista de
los merc ados ), una dimensión «análisis» (la comp rensión de los merc ados ) y
una dimen sión «ideo logía » (una actit ud). La tende ncia más frecu ente es la de
re du ci r el ma rk eting a la di mens ión acci ón , es de ci r, a un conj un to de
mét odo s de ven ta (el mar ket ing ope rat ivo ), y de sub est ima r la dim ens ión
análisis (el marketing estratégico).
Implícita en esta visión del papel del marketing se encuentra la idea de la
omni pote ncia del mark etin g y de la publ icid ad que serí an capa ces de hace r
acepta r todo por el mercado , gracias a las poderosas acci ones de
com uni cación que se resu men en el «hac er sabe r» y en el «hac er vale r», y
que serían conc ebid as inde pend ient emen te de todo dese o de sati sfac ción de
las nece sidad es rea les de los com pra dor es. Est e mit o de la omn ipo ten cia
del mar keting es un rum or pers iste nte, a pesa r de que las prue bas en cont ra
abun dan, com o por eje mpl o, las ele vad as tas as de fra cas os de mar cas y
pro duc tos nuevos (más del 50 por 100) que test imon ian la capa cidad de
resi sten cia del mercado a los intentos de seducción de los productores.
El principio de la soberanía del comprador
En rea lid ad, el mal ent end ido es Pro fun do y la «te orí a» o la ide olo gía que
sust enta la gest ión del marketin g es muy dife rente . El siste ma de pensamie n-to
que sus ten ta el market ing —lo que se den omi na el con cepto o la ópt ica
de marke tin g— se apo ya en rea lid ad sobre una teo ría de las ele ccion es
individua les la cual se funda menta en el princ ipio de la sober anía del compr a-dor.
Visto desd e esta perspec tiva , el mark eting no es más que la exp resión
soc ial y la tra du cción en reg las ope rat iva s de ges tió n de los princip ios
enun ciad os por los econ omis tas clás icos a fina les del sigl o XVII I y que son la
base de la economía de mercado . Estos pri ncipios enunciados por Adam
Smith (1776), pueden resumirse como sigue:
«...e l bie nes tar soc ial no dep end e en def ini tiva de las intenc ion es
alt rui sta s sin o que más bie n res ult a de la con jun ció n, por el int er-cam
bio volunt ari o y com pet itivo, de los móv ile s int ere sad os ent re
UNTREF VIRTUAL | 2

productores y consumidores.»
Autor. Lambin. J.J.
Pa rtiendo de l princip io que la bú squed a del in teré s pe rso nal es una
tende ncia indef ectib le en la mayoría de los seres human os —lo cual se puede
la me nt ar en el pl an o mo ra l, pe ro qu e es un a real id ad —, Ad am Sm it h
sugiere dejar a las persona s ser lo que son, pero desa rrollar un sist ema que
pro cur e que los ind ivi duo s ego cén tri cos con tri buy an, sin que rer , al bie n
comú n. Este sistema es el del intercamb io competitivo y voluntar io dirigido
por la mano invi sibl e, la de la búsq ueda egoí sta de inte rese s pers onal es que
sirven a fin de cuentas al interés general.
En las eco nom ías moder nas , est e princip io básic o ha tenid o al gun as
enmi enda s, de cons ider acio nes soci ales (sol idar idad ), y soci etarias (efe ctos
externos, bienes colect ivos, Estado -árbitro ...), pero qued a, sin embargo, el
prin cipi o dire ctor que orie nta la acti vida d econ ómic a de una empr esa rent a -
ble que ope ra en un merca do de lib re com pet enc ia. Ade más , ha que dad o
más cla ro que nun ca, que los paíse s que han neg ado las ideas de Ada m
Sm it h de sc ub re n ah or a a su s ex pe ns as qu e ha n re tr oc ed id o en el pl an
económico.
En la ba se de la ec on om ía de me rc ad o se en cu en tr an cu at ro id ea s
cen tra les , ino cen tes en apa rie nci a, per o car gad as de imp lic aci one s en el
terreno de la filosofía del enfoque sobre los mercados.
— Lo que los indi viduos persiguen, son exp erienc ias grat ifi cant es para
el lo s; es la bú sq ue da de un in te ré s pe rs on al lo qu e in ci ta a lo s
ind ivi du os a pro du cir y a traba jar . Est a bús que da es el motor del
cre cim ien to, del desarroll o ind ivi dua l y, en def ini tiva , det erm ina el
bienestar general.
— Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cuales
varía n según los gusto s, las cultu ras, los siste mas de valor es, etc. Bajo el
resp eto a las regl as étic as, mora les y sociale s que una soci edad se fij a,
nin gún juicio deb e hac ers e sob re el val or o la fri volida d de las
elec cion es, o sobr e lo que podría ser cons ider ado como verd ader as o
falsa s necesidades. El sistema es plura lista y respetuoso con la diver si -
dad de gustos y preferencias (Friedman, 1980).
— Por el intercambio voluntario y competit ivo los indi viduo s y sus orga-niza
cion es alca nzar án el mejo r de sus obje tivo s. Si el inte rcam bio es
volunt ario , únicamente tend rá luga r si los términos del inte rcam bio son
generadores de utilida d para las dos partes; si el inte rcam bio es
comp etitivo, los riesgos de abus o de pode r de merc ado de los produc-tores
estarán limitados. en el reco noci mien to del hech o de que los
indi vidu os son resp onsable s de sus act os y cap ace s de dec idi r lo que
es bue no y lo que es Malo para ellos.
UNTREF VIRTUAL | 3

Autor. Lambin. J.J.
— Los mecanismos de. la economía de mercado se apoyan en el principio de
la libe rtad indi vidu al y más part icul armente en el prin cipi o de la soberanía
del comprador. El fundamento moral del sistema reside en el reco noci mien to
del hech o de que los indi vidu os son resp onsa ble s de sus act os y
cap ace s de dec idir lo que es bue no y lo que es Malo para ellos.
Tal es la ideología que suste nta la gestión del marke ting. Se sabe que la
diferenci a puede ser grand e entre lo que el marke ting prete nde ser en teoría y
lo-que en realidad lleva a la práctica. Las imperfecciones se presentan en la
int erp ret aci ón de cad a uno . Lo cua l no qui ere dec ir que el con cep to de
mar ket ing no sea el ide al a seguir por la emp res a ren table. Pue de ser un
mito , pero se trata de un mito dire ctor que debe orientar perm anenteme nte
las acciones de la empresa.
Los campos de acción del marketing
La gest ión del marketing encu entra sus fund amentos en esto s cuat ro prin ci-pios
que desembo can en una filosof ía de acción válida para toda organiza ción
al servicio de los clientes. Los campos de acción del marketing pueden ser
reagrupados en tres grandes ámbitos:
— El marketing de los bienes y servicios de consumo que se encarga de los
inte rcam bios entr e una empr esa y los indi vidu os o cuid ados del
consumidor.
— El mar ket ing org ani zativo , o mar ket ing de neg oci os, en el que los
colaboradores en el proceso de intercambio son las organizaciones.
— El marketi ng social que corresponde a las organizaciones sin ánimo de
lucro, como museos, universidades, etc.
En cada uno de estos ámbi tos, la gestión implic a que la satisfacción de las
nec esi dad es de los cli ent es deb e ser el obj eti vo pri nci pal de tod a la
acti vidad de la organ ización, no por altruismo, sino por interés bien ente n-dido,
porque es el mejor medio de lograr sus propio s objetivos de crecim iento y
de rentabilidad.
Las dos caras del marketing
La pues ta en prác tica de esta filo sofí a de acci ón supo ne una dobl e gest ión
por parte de la empresa:
— Un análisis sistemático y permanen te de las necesidades del mercado y el
desarr ollo de concep tos de productos rentab les destin ados a unos grupo s
UNTREF VIRTUAL | 4

Autor. Lambin. J.J.
de compr adore s espec íficos y que prese ntan cualidades disti ntivas que
les diferencien de los compe tidor es inmed iatos, asegu rando así al
prod ucto r una vent aja comp etit iva dura dera y defendi ble; son los
objetivos asignados al marketing estratégico.
— La org ani zac ión de est rat egi as de ven ta y de com uni cac ión cuy o
objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las
cual idad es dist inti vas reiv indi cada s por los prod ucto s ofre cido s, reducen
los coste s de prosp ecció n de los compr adore s; esto es el pape l del
marketing operativo.
Esta s dos mane ras de gest ión son muy comp lementar ias y se conc retan en
la empr esa a trav és de la elab orac ión de polí tica s de marc as que apar ecen
como el instrumento de aplica ción operati vo del concepto de marketing. La
definición de la gestión de marketing que proponemos es la siguiente:
«El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de
las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la
creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y
servi cios generadores de utilidades.»
Los tres conc epto s clav e de esta definici ón son: nece sidad, prod ucto e
int erc amb io. La noc ión de nec esi dad pon e en jue go las mot iva cio nes y
comp orta mien tos del compra dor, indi vidu o cons umid or o clie nte organiza-cional;
el concepto de producto remite a los modos de acción , de producción y
de org ani zac ión de los pro duc tor es; el int erc ambio pon e en jue go el
mercado y los mecanismos de equilibrio entre la oferta y la demanda.
UNTREF VIRTUAL | 5

1.2 . LAS FUN CIO NES DEL MAR KET ING EN
LA EMPRESA -
Autor. Lambin. J.J.
El término «marketing» —lite ralm ente , el proceso de pue sta en el merca-do—
exp res a mal la dua lid ad de la ges tió n de mar ket ing y pri vil egi a la
dime nsión «acción» en detr imento de la dimensió n «aná lisis» . En cambio, los
términ os «merca deo» y «mercática» , recordados por la Academ ia francesa,
pon en en evi den cia est as dos car as del mar ket ing . En la prá cti ca, es
necesario reconocer que estos términos son poco utilizados y, en adelante,
con ser vare mos , pues, el térm ino «marketing», manten iend o la distin ción
entre el marketing operativo y el marketing estratégico.
1.2.1. El marketing operativo
El marke tin g ope rat ivo es una ges tió n vol unt ari sta de con qui sta de los
merc ados existent es, cuyo horizont e de acción se sitúa en el cort o y medi o
pla zo. Es la clá sic a ges tió n com erc ial , cen tra da en la rea lizaci ón de un
objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios táctic os basado s en
la política de prod ucto, de distri buc ión, de precio y de comu nicación. La
acció n del marke ting opera tivo se concr eta en objet ivos de cuota s de mercado
a alc anz ar y en pre sup ues tos de mar ket ing aut ori zad os par a rea liz ar dichos
objetivos.
El pap el eje rci do por el mar ket ing en el fun cio nam ien to eco nóm ico de la
empre sa se de scribe en la Fig ura 1.2 , don de est án rep resen tad os los
pri ncipales flu jos financiero s que alim enta n, en def init iva, el balance de
la empresa.
La función esen cial del Mark etin g oper ativ o es «cre ar» el volumen de
nego cios, es decir, «vender» y util izar para este efec to los medios de vent a
más eficace s, minimiza ndo los costes de venta. El objetivo de cifra de ventas
UNTREF VIRTUAL | 6

Autor. Lambin. J.J.
a rea li zar , se tradu ce por la fu nci ón «p rod ucció n» en un pro gra ma de
fabri cación y en un programa de almac enaje y de distribuc ión físic a por los
servicios comerciales . El marketing operativo es, pues, un elemen to determ i-nante
que incide directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empresa.
El vigo r del mark etin g operati vo es un fact or deci sivo del rend imie nto de la
empr esa, muy part icula rmente en los merca dos donde la compe tenc ia es
int ens iva . Tod o pro duc to, aun cua ndo de cal ida d muy sup eri or, deb e tener
un precio aceptable por el mercado, estar disponible en los circuitos de
dist ribu ción adap tados a los hábi tos de comp ra de la clie ntel a obje tivo, es
sos ten ido po r las accio nes pu blici ta ria s des tinad as a da r a con oce r su
exist encia y a enfat izar sus cuali dades disti ntiva s. Raras son las situa cione s
de merc ado, donde la dema nda es supe rior a la oferta, la empresa perfecta-mente
conocida por los usuarios potenciales y la competencia inexistente.
Los ejemplos de «buenos prod ucto s» que no han sabido imponerse a su
mercado, porque comercialmente no penetran lo suficiente, son numerosos,
particularmente en las empresas high tech, dominadas por la mentalidad de
«ingeniero» que piensa que un producto de calidad puede imponerse por sí
mism o y que a menu do le falt a humi ldad para adap tars e a las nece sida des
de la clientela.
Es necesario recon ocer que la cultu ra latin a no facilita las cosas en este
terre no: Mercu rio era a la vez el dios de los comer ciantes y de los
lad ron es, Cri sto exp uls ó a los merca der es del tem plo y, en
conse cuenc ia, venta y publ icidad todav ía a veces se perci ben como una
enfermedad vergonzosa (Pirot, 1987, pág. 87).
El marketing operativo es el aspecto más espectacula r y el más visible de la
ges tió n de marke tin g, deb ido esp eci alm ent e a que la pub lic ida d y la
pr om oc ió n oc up an un lu ga r im po rtan te . Ci er to nú me ro de em pr es as —
como los banco s, por ejemp lo (Kotler, 1991, págs. 26-27) —, de hecho se
UNTREF VIRTUAL | 7

Autor. Lambin. J.J.
han acercado al marke ting a través de la publ icid ad. Por el cont rario , otra s
—com o muc has emp res as de bie nes ind ust ria les — han ten ido ten den cia
durante muc ho tiem po a cons iderar que el mar keti ng no se aplicaba a sus
actividades, asimilando implícitamente marketing a publicidad.
El marketing operat ivo es, pues, el brazo comercial de la empres a, sin el cua l
el mej or pla n est rat égi co no pue de des emb oca r en uno s res ult ado s
notables. Es evidente, sin embargo, que a veces no se sabrá llevar a cabo un
marketing ope rati vo rentab le al fin, sin una opción est raté gica sólida. Un
din ami smo sin ref lex ión no es más que un rie sgo inú til . Un marke tin g
ope rat ivo por muy fue rte que sea , no pue de cre ar una dem and a don de la
nece sida d no exis ta, ya que no pued e mant ener vivas acti vida des cond ena -
das a la desa parición. Para ser renta ble, el marketin g opera tivo debe , pues ,
apoyar se en una reflexión estrat égica basada en las necesidades del
mercado y en su evolución.
1.2.2. El marketing estratégico
El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesida des
de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing,
lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio, o la
soluci ón a un proble ma, que el producto es suscep tible de ofrece rle; este
servicio puede ser obtenido por diferentes tecnolo gías, las cuales están, a su
vez, en un continuo cambio. La función del marketing estratégico es seguir la
evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados
y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar.
Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económica
cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado
se mide en térm inos cuantitativos por la noción de mercado potencial
y en términos dinámicos por la duración de su vida económica, representada por
su ciclo de vida. Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un
producto-mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para
atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta
competitividad existirá en la medida en que la empresa detente una ventaja
competitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien
de sus rivales, ya sea por una productividad superior que le da una ventaja en
costes.
La Figura 1.2 describe las etapas de la gestión del marketing estratégico en sus
relaciones con las demás funciones de la empresa. Ya sea el concepto de
producto empujado por el laboratorio o aspirado por el mercado, él está obligad o a
pasar por el marketing estratégico que debe aprecia r su viabili dad económica y
comercial. La relación entre el departamento de investigación y desarrollo, la
función producción y el marketing estratégico es decisivo a este respecto. La
elección del producto-mercado que resultará de esta confrontación tiene una
incidencia capital en la calibración de la capacidad de producción y en la decisión
de invertir, y consecuentemente sobre el equilibrio de la estructura financiera de
UNTREF VIRTUAL | 8

Autor. Lambin. J.J.
la empresa.
La función del marketing estratégico es, pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial de
crecimiento y de rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúa
en el medio-largo plazo; su función es precisar la misión de la empresa, definir
sus obje tivo s, elab orar una estr ategia de desa rrol lo y vela r por mantener una
estructura equilibrada de la cartera de productos.
1.2.3. El programa de marketing
Esta función de reflexión y de planificación estratégica es muy diferente de la del
marketing operativo e implica otros tipos de habilidades en losindividuos que
ejercen estas funciones. Las dos funciones son, sin embargo, totalmente
complementarias, en el sentido de que la elaboración de un plan estratégico debe
hacerse en estrecha relación con el marketing operativo.
Los medios de acción del marketing operativo son principalmente las variables
precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de dist ribu ción, de
esta manera el marketin g estratégico desemboca en la elección de productos-mercados
en los que la empresa detenta una ventaja competitiva y sobre una
previsión de la demanda global, en cada uno de los productos-mercados
considerados. El marketing operativo se propone un objetivo de cuota de
mercado a alcanzar en cada producto-mercad o, así como los presupuestos de
marketing necesarios para la realización de estos objetivos.
Figura 1.3. El proceso de planificación del marketing.
La comparació n para cada producto-mercado del objetivo de la cuota de
mercado y de la previsión de la demanda global permite en primer lugar despejar
UNTREF VIRTUAL | 9

Autor. Lambin. J.J.
un objetivo de venta en volumen, y seguidamente en unidades monetarias,
teniendo en cuenta la política de precios adoptada (Figura 1.3). El beneficio bruto
esperado se obtiene después de la deducción de los costes directos de producción,
de las cargas de estructura propias eventuales y de los gastos de marketing
destinados a la fuerza de venta, a la publicidad y a la promoción, según se
expresa en el presupuesto de marketing. Este beneficio brut o es la cont ribu ción
apor tada por el prod ucto -merc ado a la empr e sa; desti nada a asegu rar la
cobertura de los gasto s generales de explo tació n y tamb ién el bene fici o neto .
El conj unto de este análisi s se conc reta en el programa de marketing.
1.2.4. El nuevo papel del marketing estratégico
Algunas empresas han tenido tend encia a aisl ar la refl exión estratég ica en los
staffs establecidos como apoyo a la dirección general, muy alejados de la
rea lida d. Ahora bien, para ser eficaz, una estrate gia debe apo yarse en un
conocimien to profund o del mercado y su pue sta en acc ión supone plan es
cohe rent es de pene trac ión al merc ado, así como polí tica s de dist ribu ción ,
prec io y prom oció n sin las cual es el mejor plan tien e poca posi bili dad de
éxi to. La org ani zac ión de mar ket ing ado pta da deb erá ins pir a rse en est a
necesidad y velar para que las preo cupa ciones del marketing estraté gico
sean asumi das por los diferente s nivel es de la organ ización. En las grand es
empresas, las estructuras de organización por producto-mercado (product
management) han demostra do su gran eficac ia a este respec to; en las peque-ñas
y medi anas empresas , los mismos resultados pueden ser obte nidos por
estructuras temporales y periódicas, como un comité de reflexión estratégica
compuesto por los principales responsables de la empresa.
Esta función de reflexi ón estrat égica existe, de una forma o de otra; en la
mayor parte de las emp resa s rent ables. Se conc ibe que esta función toma
una impor tancia nueva frent e a los cambi os tecno lógic os, econó micos, com-petitivos
y socioculturales que caracterizan el entorno de los años noventa,
par tic ula rme nte en la per spe cti va de la Uni ón Eur ope a, que fue rza a las
empresas a replantearse su posicionamiento estratégico.
Estos cambios reclaman, en particular, una consolidación del marketing
estr atégico en la empresa con el obje to de a) fundame ntar su acti vida d en
opciones estratégicas sólida s y claramente definidas, b) desarrollar sistem as
de vig ila nci a del ent orn o y de aná lis is de la com pet enc ia, c) ref orz ar la
capacidad de adapta ción a los cambio s del entorno , y d) prever regula rmente
la renovación de la cartera de productos-mercados.
La efi cac ia del market ing est rat égi co ha sid o pue sta en eviden cia en
nume rosos estu dios empírico s real izados tant o en Europa como en Esta dos
Unid os. Coope r (1979 ) prin cipalmente ha anal izado las causa s del éxito de
más de doscie ntos nuevos productos indust riales . Su anális is ha eviden ciado
que dos de los tre s fac tor es cla ve del éxito dep end en dir ect ame nte de la
cal idad del mar keting est raté gico: a) la sup eriori dad del producto para el
UNTREF VIRTUAL | 10

Autor. Lambin. J.J.
comp rador y la pres enci a de cualidade s dist inti vas; b) el conocimiento del
mercado y el saber hacer en marketing. Hay que destacar que Booz, Allen y
Hamilt on (1982) han llegado a la misma conclus ión en un estudio efectu ado a
más de 13.00 0 nuevos produ ctos. Recie nteme nte, Narve r y Slate r (1990 ),
Jaworski y Kohli (1990, 1993) han demostrado experimentalmente la existenc ia
de una estrecha relación entre orientac ión al mercado y rent abil idad
económica.
1.2.5. La orientación-mercado como filosofía de gestión
El conc epto marketing, tal como se pres enta aqu í, puede parecer una evi-den
cia al obs erv ado r ext eri or, y de hec ho, nin gun a emp res a cue sti ona la
vali dez de este prin cipi o. Muy al cont rari o, sería prob able ment e difi cil de
conte star la idea de que la única mane ra razon able de gesti onar efica zmente
un negoci o consis te en encontrar las necesi dades de los usuari os. A pesar de
este acuerdo aparente, muchas empresas de hoy día se limitan a practicar el
marketing ope rativo (la venta) y tie nen la tend enc ia a poster gar el marketin g
est raté gico en el con junt o de las buen as intenc ione s. Comprender el
concepto marketing es una cosa, ponerlo en práctica es otra.
Una emp res a que ado pta est a fil osofía de gestió n deb e pon ers e en el luga r
de una orga niza ción con orie ntac ión-merc ado en la que el comp ortamient o y
las accio nes sean coher entes con el conce pto de marketing. Crear , con
prove cho, un produ cto o servi cio que repre senta , para el compr ador, un valor
superio r a las ofe rtas de la compete ncia es la resp onsabilidad de la ges tió n
del marke tin g. Se tra ta del obj eti vo de tod a org ani zac ión y no sol ame nte
de la fun ció n de mar ket ing. En otr as palabr as, el men saj e del mark etin g
estr atégico , es dema siad o impo rtan te como para ser deja do únicamente a los
comerciales.
UNTREF VIRTUAL | 11

Como demue stran Narve r y Slate r (1990 ) e ilust ra la Figur a 1.4, reali zar una
gest ión cuyo resu ltado sea supe rior a la medi a del mercado, implica la
existenc ia de una venta ja competitiva defe ndible que resulta de la creación
de un valor superior para el comprador. Los factores claves que caracterizan
una ori ent aci ón-mer cad o son pue s: ori ent aci ón -cli ent e, ori ent aci ón
competencia y coordinación interfuncional.
— La orient ación -client e final implic a la voluntad, a todos los niveles de una
organización , de crear los produ ctos o servicios gene radores de
utilidades para los usuarios, lo que supone una buena capacidad de
comprensión y de anticipación de sus necesidades.
— La orientación-cliente intermediario implica la voluntad de tratar a los
distr ibuidores como client es, y no simplemente como colab oradores e
intentar identificar sus necesidades específicas.
— La orientación-competidores implica el conocimiento de los puntos fuer tes y
débi les de los comp etid ores , la capa cida d de anti cipa r sus acciones y
de reaccionar rápidamente a sus ataques.
— Una coordinadora interf uncion al implic a la difusión de inform aciones
sob re el mer cad o a tod os los niv ele s de la emp res a, el exa men en
comú n de las grandes opciones estr atégicas y la part icipación acti va de
las otras funciones en el anális is de las necesidades y proble mas de los
consumidores y usuarios.
Un quinto factor import ante es la orientación al mercado: la vigilancia o una
vigi lia del ento rno tecn oló gico , soc ial, polí tic o, de cara a dete ctar en tiempo
útil las oportunidades y amenazas para la empresa.
El marketing estr atégi co cubr e pues un ámbi to que supera ampl iamente la
gestión del marke ting tal y como es habit ualme nte enten dida (las 4 P), ya
que su puesta en marcha demanda una cul tura y un ambiente de empresa
que perm ita la adopción de los comportamien tos y acti tude s que acaban de
ser desc ritos. Propo nemos de esta mane ra la siguiente definición de mark e-ting
estratégico:
«El proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-merca
do y cuyo objet ivo consi ste en un rendimien to econó mico más
elev ado que el del merc ado, a trav és de una polí tica cont inua de
creac ión de productos y servicios que aport an a los usuarios un valor
superior al de las ofertas de la competencia.»
Los conce ptos -claves aquí son: valor para el usua rio, supe rioridad com-petitiva
y rendimiento económico.
Autor. Lambin. J.J.
UNTREF VIRTUAL | 12

Autor. Lambin. J.J.
1. 3. LA FUN CIO N DEL MAR KE TIN G EN LA ECONOMIA
La fu nci ón del marke tin g en una eco nom ía de mer cad o es org ani zar el
inte rcamb io volun tario y comp etitivo de mane ra que aseg ure un encu entro
efici ente entre la ofert a y la deman da de produ ctos y servi cios. Este encue n-tro
no es espon táneo , pero exige la organ izaci ón de acti vidad es de unión de
dos tipos:
— La organización material del intercambio, es decir, de los flujos físicos
de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
— La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de información
que deben preceder, acom paña r y segu ir al inte rcamb io, con el fin de
asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
La funció n del marketing en la economía es, pues, organizar el intercam bio y
la comunica ción entre productores y compradores. La definició n pro puesta
aquí se centra en las tareas y funciones del marketing, cualquiera que sea el
objeto del proceso de interca mbio. Como tal, esta definición se aplica tan to a
las act ividad es com erciales com o a las act ividad es sin áni mo de luc ro, de
una maner a gen eral a tod a sit uac ión don de hay int ercam bio vol unt ari o
ent re una org ani zac ión y un púb lic o usu ari o de los ser vic ios ofrecidos por
esta organización.
1.3.1. La organización del intercambio
La organi zación del interc ambio de bienes y servic ios es respon sabili dad de
la dist ribu ción , que tiene como función hace r pasa r los bien es de la situ a-ción
dist ribu tiva de prod ucció n a la situ ació n dist ribu tiva de cons umo. El
paso a la sit uación dis trib uti va de consumo implica la producción por la
distribución de tres tipos de utilid ades, las cuales constituyen el valor añadido
de la distribución.
 Las utilidades de estado, es decir, el conjunto de transformaciones
materiales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo;
estas son las operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento, surtido,
etc.
 Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como el
transporte, la distribución geográfica, etc., que contribuyen a situar los
bienes a disposición de los usuarios en los lugares de utilización, de
transformación o de consumo.
 Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el
almacenaje, que permite la disponibilidad de los bienes en el momen¬to
UNTREF VIRTUAL | 13

deseado por el comprador.
Autor. Lambin. J.J.
Son estas diferentes func iones las que hace n que los biene s fabr icados
estén «disponibles» y «acc esib les» a la clientela objetivo y perm iten así el
encuentro material entre la oferta y la demanda.
Histó ricam ente, estas tarea s de la distr ibuci ón han sido ejerc idas princ i-palmente
por interme diarios autó nomo s, como los agentes de ventas, los
mayo ristas, los deta llist as y los dist ribu idore s industria les, es deci r, por lo
que se denomina el sector de la distribución. En las economías industriales
avanzadas, cierta s funcio nes de la distribución , han sido asumidas por parte
de la producción (el marketing directo), bien por parte del consumo (las
cooperativas de consumo), o bien por parte de la distribución (cadenas de
supermercados, etc.).
Además , los sist emas vert icales de marketing se están desa rrollan do,
agrup ando a empre sas independientes que intervienen en diferente s nivel es
del sis tem a de pro duc ció n y/o de dis tri buc ión , ten ie ndo com o obj eti vo
coord inar sus accio nes comer ciale s, reali zar econo mías de escal a y reforzar
así su impac to en el merca do. Se trata principalmente de las caden as volun -
tarias, de cooperativas de deta llistas y de organ izacione s de fran quicia. En
numerosos sectores, los sistem as verticales de marketing tienden a suplan tar
los circu itos de distr ibuci ón tradi cionales muy fragm entad os. Ellos const itu -
yen uno de los desarrollo s más significativo s del sect or tercia rio, que ha
cont ribuido a inten sific ar la lucha competitiva entr e modo s de dist ribu ción y
a mejorar sensiblemente la productividad de la distribución.
El valor añadido de la distribución se mide por el margen de distribución, es
decir, por la diferencia entre el precio pagado al productor por el primer
com pra dor y el pre cio pag ado por el usu ari o o el con sum ido r final del
prod ucto . El marg en de dist ribu ción puede, pues , incluir, los márg enes de
uno o vario s dist ribuidor es; por ejemplo, del mayorista y del mino rista. El
mar gen de dis tri buc ión rem une ra, pue s, las fun cio nes eje rci das por los
diferente s intermediarios . En el secto r de biene s de consu mo, se estim a que
el coste del intercambio, que cubre el conjunto de funciones ejercidas por la
dist ribu ción , está alreded or del 40 por 100 de las ventas al por me nor. En
todos los sect ores de activid ad, el coste de la distribución representa una
parte significativa del precio pagado por el comprador.
1.3.2. La organización de la comunicación
La reun ión de las condici ones mate rial es del inte rcam bio no es sufi ciente
para asegurar un ajuste eficaz entr e la oferta y la demanda. Para que pueda
ejerce rse, el interc ambio de bienes , supone que los compradores potenciales
sean consci entes y estén alerta dos de la existencia de los bienes, es decir,
UNTREF VIRTUAL | 14

Autor. Lambin. J.J.
de las combinaciones alt ernativas de atri butos suscept ible s de satisfa cer
sus neces idade s. Las actividades de comun icación tiene n como objet ivo
«prod ucir» el cono cimient o para los prod ucto res, los dist ribu idor es y los
comp radore s. Se pued en dist inguir diferentes fluj os de comun icac ión en un
mercado, como se refleja en la Figura 1.5.
1. Antes de la producción, una recogida de información a iniciativa del
productor, con el fin de identificar las necesidades y funciones de los
comp radores, que const ituyen una oportunid ad atractiva p ara él. Es la
función de los estudios de mercado y del marketing estratégico.
2. A iniciativa del comprador potencial, el estudio de las posibilidades
ofre cida s por los prov eedo res y la orga niza ción de los anun cios de
estímulos de ofertas.
Fig ura 1.5 . El pap el del mar ket ing en una eco nom ía de mer cad o.
Fuente: Adaptado de Lambin, J. J., y Peeters, R. (1977).
3. Despué s de la prod ucción, las acciones de comunicac ión del fab ricante
orientadas hacia la distribución y cuyo objetivo es obtener la info rmac ión
del prod ucto y la coopera ción de los dist ribu idor es en materia de
espacio de venta, promoción y precio.
4. A inici ativa del fabri cante , las actividades de promo ción a travé s de la
publicidad o la fuerza de ventas destinadas a dar a conocer a los
compradores la existencia de los bienes y sus cualidades distintivas
reivindicadas por el productor.
5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y de
com uni cac ión orient ada s hac ia el com pra dor y des tin ada s a dar a
con oce r el sur tid o ofr eci do y las co ndi cio nes de ven ta y a cre ar
fidelidad en la clientela.
6. Después de la utilización o consumo de los bienes, las medidas de
UNTREF VIRTUAL | 15

Autor. Lambin. J.J.
satisf acción o insati sfacci ón recogidas por el productor para permitir
ajustar su oferta a las reacciones de los compradores.
7. Después de la utilización o consumo de los bienes, las evaluaciones y/o las
reivindicaci ones transm itidas espont áneame nte por los comprado res,
tratadas aisladamente o en grupos organizados (consumerismo).
En los mercados de pequeña dimensión, estas comunicacio nes se llevan a
cabo espon tánea mente entre los agent es del proce so de intercambi o. En los
merca dos de gran tamañ o, el alejamient o físico y psico lógic o es importante
entre las partes y estas activid ades de comu nicación deben estar
expresamente organizadas.
1.3.3. El marketing estratégico, factor de democracia económica
El mar keti ng, y en particu lar el marketing estratégico, tiene una fun ción
económica importante en una economía de mercado, no solamente por elhec ho
de que asegura el eficiente encuentro entre ofe rta y demanda, sino tamb ién
porq ue cone cta un circu lo virtu oso de desarrollo econ ómico (Figura 1.6). Las
etapas de este desarrollo son las siguientes:
— El marketing estratégico identifica las necesidades insatisfechas o mal
identificadas y desarrolla nuevos productos adaptados a aquéllas.
— El marketing operativo organiza un plan de acción de marketing que
crea y desarrolla la demanda para aquellos productos nuevos.
— Esta demanda creciente genera disminución en los costes que permiten
dis min uci on es de pre cio gracia s a las cua les nue vos grupos de
compradores entran en el mercado.
UNTREF VIRTUAL | 16

Autor. Lambin. J.J.
— Esta ampliación del mercado suscita nuevas inversiones que generan
econ omías de escala y que perm iten el desa rrollo de prod uctos
mejorados o nuevos.
El marke ting estra tégico es un facto r de democ racia econó mica esenc ial mente
porque organ iza un sistema que, a) da la pala bra a los comp rado res, b)
orien ta las inver sione s y la produ cción en función de neces idade s detec tadas,
c) resp eta la diversida d de las nece sidades a través de la segmenta ción de
mercados, d) estimula la innovación y las actividades emprendedoras.
Como ya se ha indi cado anteriorme nte , la realida d y la teoría no siem pre
coinci den y la puesta en funcionamiento de la orient ación -mercad o en la
gestión sólo se hace progresivamente.
UNTREF VIRTUAL | 17

Autor. Lambin. J.J.
1. 4. LA EV OL UC IO N DE LA FU NC IO N PR IO RI TA RI A
D E L M A R K E T I N G
Consi derad o desde el punto de vista de la organizac ión de la comun icaci ón y
del intercambio en la economía, está claro que, a pesar de su actualidad, el
marke ting no es una actividad nueva , puest o que cubre tarea s que de hecho
han existido siempre y que han sido siempre asumid as, de una forma u otra,
en cua lquier sistem a bas ado en el int erc amb io volunt ari o. Inc lus o en un
sistema autá rquico, basado en la forma más rudimen tar ia de intercamb io —
el truequ e—, los flujos de interc ambio y de comuni cación existe n, aunque su
manifestación sea espont ánea y no exija la asigna ción de recursos específicos,
ni de las formas de organización para asegurar su funcionamiento.
La compl ejida d del entor no tecno lógic o, econó mico y compe titivo es lo que ha
condu cido progresivament e a la empre sa a crear en prime r lugar, y a reforzar
segu idam ente, la función marketing. Es inte resante contar la hist oria de esta
evolució n, con el fin de comprender mejor la función actual del mark etin g. Se
pued en dist ingu ir tres fase s, cara cter izad as cada una por un obj eti vo de
mar ket ing pri ori tar io: el mar ket ing pas ivo , el mar ket ing de organización y el
marketing activo.
1.4.1. El marketing pasivo
Una orga nización de «mar keting pasi vo» es una form a de organización que
prev alec e en un ento rno econ ómic o caracte riza do por la existen cia de un
mercado potencial importante, pero donde hay escasez de oferta, siendo
insuf icientes las capaci dades de producción disponibles para las necesidades
del mercado . La dema nda es, pue s, superio r a la ofe rta. La existencia de
necesidades conocidas y establecidas, así como un débil ritmo de innovación
tecnológica son los factores que incitan igualme nte a la adopción de este
estil o de gestión marke ting, Este tipo de situa ción econó mica ha sido obser-vad
a, esp eci alm ent e, a pri nci pio s de sig lo y a lo lar go de la rev olu ció n
industria l, y más tarde tras la posgu erra; este entor no exist e actua lmente en
vario s paíse s en vías de indus trial izaci ón, y muy parti cularmente en Europ a
del Este.
Está clar o que en un ento rno cara cter izad o por la esca sez de oferta, el
mar ket ing tie ne un pap el lim ita do y pas ivo : el mar ket ing est rat égi co se
eje rce natu ralm ent e, ya que las necesidades son cono cida s; el marke ting
oper ativo se redu ce a la orga nización de la salid a de los prod ucto s fabr ica-dos,
sien do supe rflu as las acc ione s prom oci onales, ya que la empresa no
puede alime ntar el mercado como ella desea ría. Los conta ctos con el merca-do
se limi tan muy a menudo al primer escalón, es deci r, al primer comprador
del prod ucto , el cual es frec uent emen te un inte rmed iari o, mayo rist a o
dis trib uidor indu strial. Hay, por cons iguient e, poco s cont actos con la de-manda
final y los estudios de mercado no son fre cuen tes. Este es tado de
UNTREF VIRTUAL | 18

Autor. Lambin. J.J.
cosas apa rece en la organización de la emp resa que está dominada por la
fun ció n de pro duc ció n, sie ndo la pre ocu pac ión pri ori tar ia des arr oll ar la
capacidad de dicha producción y mejo rar la product ivid ad de la maquinaria.
El marketing es para vender lo que seha producido.
La est ruc tura de la organ iza ció n de una empre sa con la «óp tica de
producción» tiene en general las características descritas a continuación.
— Un desequilibrio de las funciones: el marketing no está representado al mismo
nivel jerárquico que las funciones de producción, financiera, administración y
recursos humanos.
— El primer nivel del marketing es un departamento comercial, encargado de
las relaciones con la clientela y de la administración de las ventas.
— La elecció n de produc tos depende de la fun ción de produc ción; los
preci os de venta y las previ sione s están bajo la respo nsabilidad de la
función financiera. Generalmente, hay dispers ión de responsabilidades
para todo lo que concierne a los recursos de marketing (las 4 P).
Est a forma de org ani zac ión fav ore ce el des arr oll o de una ópt ica de
producción, que se apoya en la hipóte sis implíc ita de que la empresa sabe lo
que es bue no par a el com pra dor , el cua l com par te est a con vic ció n. Los
dirigentes de estas empresas están además convencidos de que ellos
fabric an un product o supe rio r y tienen tend encia a cons iderar por
experie ncia que los com pra dor es con tin uar án dem and and o sus
pro duc tos . Est a act itu d, típicamente buro crát ica, conduce a privi legiar las
preo cupaciones internas de funcion ami ento y no a la sati sfac ción de los
comp rado res. La óptica de prod ucción está , pues, en completa opos ición
con la ópti ca del comprado r, que ve un producto como una solución y no como
una entidad técnica.
Este plant eamie nto es conce bible en un entor no en el que la deman da es
superior a la ofert a, los compr adore s están dispu estos a comprar no impor ta
qué modelo del producto, si pueden encont rarl o. En realida d, estas cond i-cione
s de merca do son excep ciona les y cuand o preva lecen , son tempo rales .
El pel igr o que con sti tuye la ópt ica de pro duc ció n es vol ver a la emp resa
miope , y no favorecer un cambi o de menta lidad a tiemp o, es decir , antes de
que el entorno se modifique.
El marketin g pasivo es una form a de organ ización de marketin g que no
con vie ne en el ent orn o al cua l se enf ren tan hoy la mayor par te de las
empr esas de los países indu striali zado s. La ópti ca de prod ucción pers iste ,
sin emba rgo, en algu nas empr esas , prin cipa lmen te de prod ucto s indu stria-les,
y es el origen de la desapari ción de much as de ella s que no han sabido
adaptarse a las nuevas condiciones de funcionamiento de los mercados.
UNTREF VIRTUAL | 19

Autor. Lambin. J.J.
En los país es en vías de desa rrol lo, la ópti ca de «pro ducc ión» es domi-nant
e. Pero allí tamb ién el mark etin g pued e juga r un pape l acti vo y cont ri-buir
al desarrollo económico, en la medida en que sus métodos se adapten
inteligentemente a las condiciones muy diferentes de las de los países indus-triali
zados. Ver a est e res pec to el exc ele nte art ículo de R. de Marico urt
(1987, págs. 5-17).
1.4.2. El marketing de organización
El mar ket ing de org ani zación pon e el ace nto en la ópt ica de venta. Est a
ori entación de la gest ión ha sido pro gres ivamente adoptada en las econ o-mías
occidentales a lo largo de los años cincuenta por las empresas de bie nes
de con sum o, cua ndo la dem and a estaba en fue rte expans ión y las
capa cida des de prod ucci ón disp onib les. En camb io, en esto s merc ados , en
plen o crec imie nto, la orga niza ción mate rial del inte rcam bio era a menu do
deficiente y poco productiva.
Los cam bios ob serva do s en el ent orno , respo nsa bles de est a nue va
orientación de la gestión de marketing, son los siguientes:
— La apa rición de nue vas for mas de dis tribuc ión , pri nci pal men te el
autoservicio, ha contribuido a modificar la estructura de las redes de
dist ribu ción trad icio nale s poco adap tada s a las exig enci as de la dis-tribución
en masa.
— La extens ión geo grá fic a de los mer cados y el ale jam ien to fís ico y
psi cológico que se da ent re prod ucto res y con sum idores, ha hecho
nec esa rio el uso creciente de los med ios de comunicac ión, com o la
fuer za de ventas, y sobr e todo, la publ icida d en los medios de comu-nicación.
— El desarrollo generalizado de la política de marca exigida por la venta en
auto servicio y util izad a por la empresa como medio de control de su
propia demanda.
El objetivo prio rita rio del market ing en esta fase es crear una organiza ción
come rcia l efic az. El pape l del mark etin g se vuel ve meno s pasi vo. Se trata
ahora de buscar y de organizar las salidas para los productos fabrica dos. En
esta fase, la mayor part e de las empresas se concentran en las nece sida-des
del núc leo cen tral del merca do con pro duc tos que res ponde n a las
nece sida des de la mayo ría de los comp rado res. Los merc ados está n, pues ,
escasamente segmentados y las decisiones estraté gicas referentes a la
política de producto quedan bajo la responsabilidad de la función de producción.
El marketing tiene por misión organi zar la comercializa ción de los productos y
UNTREF VIRTUAL | 20

Autor. Lambin. J.J.
gestionar el conju nto de tarea s que se inscriben en el proce so de comer ciali-zación.
En el organigrama, esta s modifica ciones de las-preo cupacione s prioritarias
se traducen en la creación de una dirección de ventas o de una dirección
comercial y se observa un cierto reequilibrio de las funciones. Estas direccio-nes
come rciales están enca rgada s de la pues ta en func ionam iento de la red
de venta s, de la organ izaci ón de la distr ibución físic a, de la publicida d y de la
promoc ión. Gestionan también los estudio s de mercado cuya importancia
comie nza a manif estarse, espec ialme nte por el análisis de los hábit os de
compra, de la eficacia de la publicidad, del impacto de las marcas y de los
condicionamientos, etc.
La óptica de venta
La ópt ica de ven ta es una car acter íst ica a menud o muy prese nte en el
mark etin g oper ativo. Las hipó tesis implí cita s en la ópti ca de vent a son las
siguientes:
— Los cons umid ores tienen, por natu rale za, tendenc ia a resi stir se a la
compra de productos que no son esenciales.
— Los consumidores puede n ser motivados a compr ar más si se utili zan
diferentes medios de estímulo de ventas.
— La empr esa debe crea r un depa rtam ento de vent as pote nte y util izar
medi os promocionale s impo rtant es para atraer y mant ener a la clie ntela
(Kotler, 1991, pág. 15).
Alg una s ind ust ria s fab ric ant es de pro duc tos que no son bus cad os de
forma natural por los compradores, como los seguros de fallecimiento y las
encicl opedias, han desarrollado técnic as de venta bajo presión (hard sellin g)
qu e ha n si do po pu la ri zada s po r nu me ro sa s ob ra s so br e «e l ar te de la
vent a». Adem ás, cuan do hay exce so de capa cida d en un sect or, no es raro
obse rvar el uso de esta s técn icas de venta por empresas que suelen liquidar
sus stoc ks util izan do agre sivament e las prom ocio nes, la publ icid ad, el mai-ling
o buzone o, etc. No es extrañ o enton ces el constatar que el gran públic o,
así como por otra part e algu nas empr esas, tien den a equi parar el mark etin g
a la venta bajo presión, incluso a la venta forzada.
En las empr esas de orie ntac ión al merc ado, la conce pción del papel del
vende dor ha evolu ciona do mucho a lo largo de estos últim os años (véase al
res pec to Mil ler y Hei man , 198 7). El con cep to de mar ket ing en la ven ta
ree mplaza e invie rt e la lógic a de la óp tic a de ven ta . Como fo rmu ló la
General Electric poco después de la segunda guerra mundial.
UNTREF VIRTUAL | 21

Autor. Lambin. J.J.
«Fa bri cad lo que podáis vend er, ant es que inte ntar vend er lo que
podáis fabricar.» (General Electric.)
En esta óptica , el papel del vended or es menos el de «procu rar vender » y
má s el de «a yuda r a co mp ra r» . La gest ió n de la vent a ar ra nc a de la s
nece sidades del comprador. Este tipo de gest ión comercial no es, evidente-men
te, pra cti cab le más que en una org ani zac ión don de la ori ent aci ón al
marketing es dominante.
«Se pue de adm iti r que una cie rta for ma de ven ta ser á nec esa ria
siemp re. Pero el objet ivo del marke ting es conve rtir en super flua la
venta. El fin del mar ket ing es con oce r y com pre nde r tan bie n al
clie nte, que el producto o el servicio esté natu ralmente adaptado a sus
necesidades y se venda por sí mismo. Idealmente, la gestión del marke ting
debe condu cir a un clien te que esté dispu esto a compr ar. Tod o lo que
hay que hac er es que el pro duc to est é dis pon ibl e.» (Drucker, 1973,
pág. 86.)
Pro bab lem ent e est a sit uac ión ide al rarame nte ser á alc anzada , pero es
impo rtan te reco rdar que es el obje tivo que reco mien da la teoría del mark e-ting
mencionada anteriormente.
El riesgo del marketing de manipulación o del marketing salvaje
El marketing de organi zación ha favorecido el desa rrollo de la ópt ica de
venta que implica una ciert a agresivid ad comer cial, con la hipót esis implícita
de que el merca do es cap az de abs orb erl o tod o; si se le somete a la
pres ión sufi cient e. Esta polít ica de venta se ha revelado eficaz a juzga r por
las tas as ele vadas de cre cim ien to del con sum o pri vado y por los niv ele s
alcanzados en el equipamiento de los hogares a lo largo de este período.
 La oferta de productos defectuosos o peligrosos en su uso.
 La exageraci ón del con ten ido apa ren te del pro duc to por un diseño
adu lad or del acondicionamiento.
 El recurso a prácticas fraudulentas en materias de precios y de política de
descuentos.
 El recurso abusivo a los medios promocionales que explotan la impulsividad
de los comportamientos de compra.
 La exageración por la public idad de los atributos de un producto y de la
promesa que representa.
 La explotación por la publicidad de los sufrimientos y ansiedades de
los individuos.
 La incitación al sob re-con sumo por el recu rso a la ven ta for zada o la
venta bajo presión.
Al final , el marketing salvaje es autodestructor para el producto o
UNTREF VIRTUAL | 22

Autor. Lambin. J.J.
para la marca y va por consiguiente en contra del interés bien entendido
de la empresa.
Figura 1.7. Algunos ejemplos de prácticas del «marketing salvaje».
La efi cacia de la óptica de vent a se debe valorar, pero sin olvidar las
caract erí sticas del ent orn o del mom ent o: un mer cad o princi pal men te en
expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experi-ment
ados como compradores. El riesgo de la óptica de venta es el conside -
rar este enfoque comercial como válido en toda s las circ unst anci as y con -
fundirlo con la óptica de mark etin g. Levitt ha cont rast ado como sigu e las
dos ópticas:
«La ven ta est á ori ent a da hac ia las nec esi dad es del ven ded or, el
mark etin g haci a las del comp rado r. La vent a está preo cupa da por la
nece sida d de conv erti r su prod ucto en dine ro líqu ido; el mark e tin g est á
pre ocu pad o por la sat isf acc ión de las nec esi dad es del client e a
tra vés del pro duc to y de tod o lo que est é aso cia do a su creación, su
entrega y, finalmente, su consumo.» (Levitt, 1960.)
El recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puede
dese mboc ar de alguna mane ra en un mark etin g de mani pula ción o un
marketi ng salvaje, cuyo objetivo es someter la demanda a las exige ncia s de
la oferta, en vez de adaptar la oferta a las expectativas de la demanda. Algunos
ejemp los de práct icas comer ciale s que provi enen del marke ting salva je son
descritas en la Figura 1.7. Los excesos del marketing salvaje han suscitado el
nac imi ent o de un pod er com pen sad or, a ini cia tiv a de los con sum ido res
(bajo la forma de asociaciones de consumidores ), a iniciativa de los podere s
público s (bajo la forma de legislaciones que van progresivamente reforzando la
prote cción de los derechos de los consu midores) e inclu so a iniciativa de las
prop ias empr esas (a través de la adopción de reglas de auto disc iplin a).
Sob re los pro ble mas de la éti ca en el mar ket ing , véa se Smi th y Que lch
(1993), Lacziak y Murphy (1993).
1.4.3. El marketing activo
La fase del marketing acti vo se caracteriza por el desa rrollo y/o el reforza-mient
o del papel del marke ting estra tégic o en la empre sa. Tres factores son
los que originan esta evolución:
— La aceleración de la difusión y de la penetración del progreso tecnológico.
— La madurez de los mercados y la saturación progresiva de las necesidades
correspondientes al núcleo central del mercado.
— La internacionalización creciente de los mercados debida a la desaparición
UNTREF VIRTUAL | 23

progresiva de los obstáculos para el comercio internacional.
Autor. Lambin. J.J.
Se exam inarán sucesivament e esto s tres fact ores de camb io y sus
impl icaciones en la función de marketing en la empresa.
El progreso tecnológico
Una de las caracterís tic as signif icat ivas del per íodo transcu rrido ent re el
plan Marsha ll (1947) y la constitució n de la OPEP (1973) ha sido la
extrao rdina ria difus ión del progreso tecno lógic o, que en unos años, ha
penet rado e inf lui do la may or par te de los sec tor es ind ust ria les . En
con sec uen cia , se obse rva, a lo largo de esto s veinticin co años de
crec imie nto cont inuo, una verdad era exp los ión cua nti tat iva y cua lit ati va de
nue vos pro duc tos y de nue vas industrias. Un gran núme ro de produc tos que
uti liza mos hoy cotidian amen te no existían hace poco. En las empr esas
rent able s, es frec uente obse rvar que del 40 al 60 por 100 de la cifr a de
nego cios está n real izadas por productos que no existían hace cinco años.
Hewle tt-Pack ard, por ejem plo, más del 50 por 100 del volumen de
negoci os se realiza a través de productos introducidos en los mercados
en los últi mos tres años y más de 500 proy ecto s de desa rrol lo de
prod ucto s nuevos se encu entr an en fase de estu dio perm anen te (House
y Price, 1991).
En mate ria de prog reso tecno lógico, este período ha sido sobre todo un
período de inno vaciones más que un perío do de inven ciones. La dist inció n
entre innovación e invención es importante. La invención es el acto creador al
inicio de una innovación; la innova ción es la aplica ción original y lograd a de un
con cep to, de un des cub rim ien to, de una .in ven ció n por tad ora de pro gres o.
Así, la inno vación es el resu ltad o de una volunta d explíci ta de camb io y no
la simp le cons ecue ncia de una feli z casu alid ad. Si la pene tración de la
tecnología se aceleró muc ho durante los veinti cinco año s de la posgue rra, la
mism a tecn olog ía ha seguido unas vías que habían sido trazadas
ante rior ment e. Las nuev as tecn olog ías de los años cinc uenta a sete nta
estab an en su mayoría basad as en una cienc ia y en unos conoc imien tos que
habí an sido prod ucid os desd e la prim era guer ra mund ial, salvo dos exce p-ciones:
el ordenador y los antibiótico s. A lo largo de este período, cuando se
habl a de prog reso tecn ológ ico, se trat a esen cial ment e de exte nsió n, de
explot ación y de modif icaci ón tecno lógic a, y no de cambi o tecno lógico
estructural, como es el caso en el período actual.
Esta difusió n del progreso tecnoló gico es el resultado de una aceleración, de
una generalización y de una sistematización de la investigación científica.
UNTREF VIRTUAL | 24

Autor. Lambin. J.J.
— La difusión del progreso tecnológico se acelera, en el sentido en que se
observa un crecim iento del ritmo de innovaciones y una reducción en el
tie mpo requer ido , para pas ar del des arrollo a la explot aci ón co mercial
a gran escala.
Esta evolució n entraña una reduc ción en la duración de la vida tecnoló gica
de los produ ctos y, por cons iguiente, del tiempo disponible para rent a bili zar
los esfu erzo s de inve stig ació n y desa rrol lo (I + D). Los dato s de la Figura
1.8 ilustran este fenómeno en el sector de la informática.
— La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los
secto res, las empre sas y los paíse s. Pocos secto res han queda do fuera
del alca nce de las inno vaci ones tecn oló gica s, de las cual es, algu nas
son «de str uct iva s», en el sen tid o de Sch ump ete r (19 49) , es dec ir,
amenazando o haciendo desaparecer las industrias existentes.
Sectore s básicos como el acero, cuero, textil, papel... se encuent ran frente a
productos sustitutivos provenientes de industrias a menudo muy alejadas
tecnológicamente . Esta evolución exige, por consiguien te, una vigilan cia
esforzada del entorno tecnológico y competitivo.
La difusi ón del progres o tecnológico se sistem atiza, en el sentid o que la
acti vidad de investigació n científica, en otro tiempo fenó meno de indiv iduos
más o menos aisla dos, se insti tucio naliz a en las empre sas, las universi dade s
y en los orga nism os espe ciali zado s, tant o priva dos com o púb licos. Los
est ado s jue gan un pap el nad a des pre ciable en este campo, concediendo
recursos importantes, como ayuda para la investigación científica e industrial.
La innovación tecnológica ya no depende del azar de las invenc iones. Es la
resul tante de un esfue rzo conce rtado y plani ficad o, que a su vez depen de de
representaciones teóricas. Existe continuidad entre la elaboración de las
herram ientas teóric as, tema que depende de la «inves tigación fundam ental» , y
la puest a a punto de métod os direc tamen te utilizado s en la produ cción de
bienes y ser vici os. La misma investigación está organizada con arre glo a
uno s mét odo s exp eri menta dos y en fun ció n de los obj eti vos fijad os de
antemano.
Esta evoluc ión de la tecnología tiene una incide ncia direct a en la política de
UNTREF VIRTUAL | 25

Autor. Lambin. J.J.
pro duc to y est o con duc e a la emp res a a rep lan tea r la estruc tur a de su
car tera de product os a un ritm o mucho más rápido que ante s. Esta depen-dencia
crecie nte respec to al entorno tecnológico exige, pues, un reforzamiento
de las funciones de análisis y de vigilancia de los mercados.
La saturación del núcleo básico del mercado
La exp ans ión ráp ida de la eco nom ía a lo lar go de los año s cin cue nta ha
cond ucid o a una saturaci ón de la dema nda de prod ucto s corr espo ndie nte a
las necesidades básicas del mercado y esta evolución es un segundo cambio
signif icativo, que ha contri buido a modifi car de nuevo el papel de la funci ón del
mar keting en la emp resa . Este cambio se ha man ifesta do por la apa ri ción de
una dema nda potencial para prod ucto s más espe cífi camen te adaptados a las
nece sidades de los grupo s dist intos de consumidores y de compradores. Esta
evolu ción, que se ha manif estado en diferente s momen tos según los secto res,
provoca una fragm entac ión de los mercados y unas estra tegia s de
segmen tación . A modo de ilustr ación, examinemos el caso ficticio presentado a
continuación.
Una empr esa cons ider a la come rcia liza ción de un nuevo aperiti vo en el
mercado y se preg unta sobre las preferen cias de los consumidores
poten ciales , en cuanto al grado de amargu ra de este aperit ivo. Se
organizan varios tests ciegos que detectan que la mayoría de los
consumidores prefieren un grado de amargura media.
Los tes ts pon en igu alm ent e en evi den cia que alg uno s con sum ido res ,
menos num ero sos , tie nen una s prefere nci as po r un gra do de amargur a
ele vado y otros por un escaso grad o de ama rgura. Una situ ación de prefe-rencias
difusas es típica de un mercado latente y la empresa debe decidir cómo
posi cionar su prod ucto en relación a esta cara cterística dete rmina nte (Kuehn
y Day, 1962).
La ten den cia nat ural con sistir á en seg uir la «le y de la may orí a» y de
desarrollar un producto medio con esta característica, correspondiente a las
pref eren cias del núcleo central del merc ado como muestra la Figura 1.9, y
susceptible del hecho de minimizar la insatisfacción total y de convenir a las
expect ativas de la mayoría. Es aquí, en efecto , donde la empres a innova dora
dispo ne del merca do poten cial más impor tante y se beneficia igual mente de
las econo mías de escala en produ cción y distr ibución. En esta situa ción, las
emp res as pra cti car án un mar ket ing ope rat ivo int ens ivo con el obj eto de
ocupar el mercado tan rápidamente como les sea posible.
UNTREF VIRTUAL | 26

Autor. Lambin. J.J.
Las elecciones del mercado van a cristalizarse en un producto medio; las
preferencia s perifé ricas no serán satisfechas y estos grupos de consumidore s
deb erá n con ten tar se con un com pro mis o. En cas o de éxi to, la emp res a
inno vadora será rápidamente segu ida por nume rosos imitadore s que
contri buirá n a la expan sión del mercado aunqu e su reagrupaci ón será en
base a la calidad.
La fase del mark eting acti vo apar ece cuan do hay una satur ació n de las
nece sida des corr espo ndie ntes al núcl eo cent ral del merc ado, debido, espe -
cialmente, al número elevado de competidores haciendo ofertas similares. Es
interesante redescubrir las diferencias en las preferencias y el interesa rse por
los segm ento s peri féri cos, desa rrol land o unos prod ucto s conc ebid os espe -
cialmente para satisfacer sus necesidades.
En el ejemplo pres entado, la empr esa que llega tardíamente a este
mercado y que analiza las preferencias de los consumidores, hace
exactamente las mismas observaciones que la primera empresa. No
obstante, proponiendo un aperitivo amargo y simultáneamente un aper itivo
muy dulc e, la empr esa pued e espe rar alcanza r una cuot a de merca do
tot al mu y sup erior a la que ella pue da alc anzar si de sa rro lla un
producto simi lar (un me ro o) a los pr od ucto s ya existentes.
Esto s segm ento s son más pequ eños, cier tame nte, pero cons tituyen , sin
embar go, un pot enc ial sin exp lot ar, ya que est os con sum ido res no han
enco ntra do nunc a en el merc ado un prod ucto que corr espo nda a sus pref e-ren
cias. La empresa va, pue s, a practi car una est rate gia de seg mentac ión
(aquí basad a en el gusto ) y el mercado va a subdi vidir se en segme ntos a los
cua les cor res pon den pro duc tos dif ere nciado s. Est a fas e, lla mad a fas e de
frag ment ación, exige por part e de la empresa un conocimiento más exac to
del mercado y de las ventaj as buscadas por los diferentes grupos de
compradores potenciales.
En este estado de madure z del mer cado , la pol ítica de produc to debe
basa rse prin cipalment e en el anál isis de las nece sidades y de las func iones
UNTREF VIRTUAL | 27

Autor. Lambin. J.J.
esperadas de los produ ctos. En las econo mías indus trializadas, las
neces idades bási cas se hall an fáci lmente en la mayoría de los mercados .
Enco ntra r unos segmentos porta dores de crecimient o no es tarea fácil , sino
que conlleva un conocimien to prof undo de los mercado s, de las
necesidades, de los usu ari os y de los mod os de uso de
los pro ductos . Est e con oci mie nto no puede obtenerse más que por un
refo rzamiento de la dimensió n anál isis de la gestión del marketing, es decir, por
el marketing estratégico.
La internacionalización de los mercados
El per íod o, al que aho ra se lla ma golden six tie s, ha cor res pon did o con el
ini cio de la fase de internaciona liza ción de los mer cado s, que cont inua rá
hasta los años noven ta. A nivel europ eo, en prime r lugar, esta
inter nacio naliz aci ón se ha man ife sta do por la cre aci ón del Mer cad o Com ún;
a niv el mund ial, por los acue rdos del GATT y la libe rali zaci ón prog resi va de
los intercambios como consecuencia lógica, por el final de la guerra fría y por el
desa rrollo de los intercamb ios Este-Oeste. Todo s esto s fact ores han
cont ribu id o a la am pl ia ción de lo s me rcad os y de un a ma ne ra gene ra l a
la intensificación de la competencia y a cuestionar las posiciones competitivas
detentadas.
La orientación al mercado
Los tres grup os de camb ios que se han exam inad o impl ican todo un
refo rzami ento en la empr esa del marketing estr atégico. En el plan o de la
organizació n de una empre sa de orien tació n «mark eting activ o», el cambio
importante se manif estará al nivel de las decis iones sobre «prod uctos » que,
en lo sucesivo, esta rán situadas bajo la responsa bilidad de la func ión
marketin g, en estrecha relación con el departamento de I+ D y la función de
producción. Concretamente, esto significa que el mark eting estr atég ico
orie nta la política de prod ucto y deci de la viabilidad económic a de los
producto s. El origen de la ide a de nue vos pro duc tos pue de ser cua lqu iera:
pro duc ció n, I +D, o cualq uier otra fuente, pero hay un paso obligado y
prioritar io por el test del marke ting estra tégic o, antes de la adopc ión y puesta
en produ cción , como se muestra en la Figura 1.10.
UNTREF VIRTUAL | 28

Autor. Lambin. J.J.
En las empr esas que hayan adoptado la ópti ca de marketing, existe una
dir ección de mar keting, que tiene bajo su responsab ilid ad el con junt o de
tarea s que cubre el marke ting opera tivo y el marke ting estra tégic o, inclu ida la
elección de los productos-mercados.
1.4.4. La óptica marketing y sus límites
La hipóte sis implícita que conlle va la óptica marketing es, por consiguiente,
que la satisfac ción de las necesidades del comprador es el objetivo primordial
de la em pr es a, no po r al trui sm o, sino po rque es el me jo r me di o pa ra
alcanzar sus propios objetivos de rentabilidad y/o de crecimiento.
Al igual que la ópt ica de prod ucción y la ópt ica de vent a, se debe ser
conscie nte de que la óptica de marketing tie ne sus lími tes. El riesgo que
puede represe ntar una adopción demasiado entu sia sta de la óptica
marketing es el incitar a la empresa a poner un acento exagerado en los
productos demandado s por el mercado en detrimento de los productos,
desconoc idos por el mism o, pero impulsa dos por la tecn olog ía. Una
estr ategia de mark eting excl usivamen te guiada por las voce s del merc ado
tien de fata lmen te a favo recer inno vaciones menores y menos
revolucionar ias que aque llas propuestas en laboratorio. Estas innovaciones,
que responden a las necesidades experime ntadas y expresad as por el
mercado, son de hecho menos arriesgadas y, por tanto, perc ibid as como
atrayentes para la empresa. En cambio, una estrategia basada en el avance
tecnológico tiene más probabilidades de desemb ocar en una innovación de
ruptura y de asegur ar así a la empresa una venta ja competitiv a a plazo más
difíc ilmen te alcan zable por la compe tencia (Be nne tt y Coo per , 198 1).
Se con sta ta, en efe cto , que la may orí a de las innovaciones de ruptura
surgen del laboratorio y no del mercado. Es, pues , import ante el guarda r un
equilibrio entre estas dos estrat egias de desarrollo: el desarrollo por el mercado
o por la tecnología.
No obs tan te, sea cua l fue re el ori gen del nue vo pro duc to, el tes t del
marketin g estratégico es indispensable y debe realizars e cuanto ante s en el
pro ces o de desarroll o de la inn ovació n. Las ele vadas tas as de fra cas o de
pro duc tos high tech son con vin cen tes a est e res pec to (Ur ban , Hau ser y
Dholakia, 1987, pág. 41).
La apli caci ón prác tica de la ópti ca mark etin g conl leva a vece s algu nas
dif icu lta des . Cua ndo uno s pro duc tos son muy inn ovador es, los usu ari os
pot enc ial es son a men udo mal os jue ces de la via bil ida d eco nóm ica de la
inno vación. En un estu dio de merc ado clásico, por ejem plo, es muy difi cil
esta blec er clar amen te la dist inci ón entr e una reac ción que refl eja una
UNTREF VIRTUAL | 29

Autor. Lambin. J.J.
descon fian za fre nte a alg o dem asi ado nue vo y una rea cci ón que tra duc e
la ausencia real de necesidad e interés por el producto.
El pres ident e de la sociedad Pola roid, E. Land , tení a la costumbr e de
deci r que, teni endo en cuen ta el cará cter muy inno vado r de los
pro ductos Polaroid, los métodos clá sico s de estu dios de mer cado eran
ineficaces.
El marketin g estratégico no supone nece saria mente la aprob ación inmediata
de los usuario s. Es el conocim iento y la comprensión de las necesidades y de
los usos del compr ador potencia l lo que debe guiar la decis ión; exist en
divers as man eras de consegu ir esta comp rensión, y no únicame nte la que
consiste en interrogar a los usuarios potenciales.
Este aspe cto es part icula rmente importante en el campo de la
come rcialización de los productos de alta tecnología. Si en el estado
fundamental, la investigació n puede ser conducida fuera de toda
preo cupación mark eting y de ren dim ien to inm edi ato , en el est ado de la
inv est iga ció n apl ica da en cambio, y con pref erencia inic ial en el proceso
de desar roll o, el pun to de vis ta de la dem and a de los usu ari os deb e
nec esa ria men te ser ten ido en cuenta.
Se pue de est abl ecer el mis mo tip o de dis tin ció n en el cam po del
mar ket ing cul tur al. Es evi den te que el ver dad ero art ist a no est á
inte resado por la problemá tica del marketing; crea sin preocuparse de
sab er si su obr a gus tar á o no y est a es su fun ció n soc ial . En
cam bio , el dir ect or art íst ico de una org ani zac ión cul tur al tie ne como
misión detectar y presentar las creaciones que satisfacen las expectat ivas
del público objetivo que ha elegido para alcanzar, sea cual fuere este
público (Searles, 1980).
Cont rariamen te a ciert as inte rpretaciones , apli car el concepto de marketing
no significa neces ariam ente estar condu cido sólo por la deman da expresad a
del mer cad o y de los com pra dor es, la cual a men udo est á orie nta da hacia
unas necesidades inmediatas y muy reconocidas. Admitir esta visión de las
cosa s cond uciría a evit ar toda inno vaci ón de rupt ura en la empresa , cua ndo
son precisa mente estas inno vacione s las más portadoras de cre cimiento y
de rentabilidad.
En la prác tica , la óptica mark etin g se apli ca de dive rsas form as en las
empre sas , aun cua ndo la ma yor par te pre ten den inspi rarse en ella. En
realid ad, como se ha señalado anteriorment e, la óptica marketing es un ideal
a alcanz ar, rara mente logr ado por comp leto , pero que debe, no obst ante,
guiar toda la actividad de la empresa.
UNTREF VIRTUAL | 30

Autor. Lambin. J.J.
CU ES TIONES Y PROB LEMAS
1. «El mar ket ing es el sis tem a de pen sam ien to y de acc ión válido par a
tod a organización al ser vici o de un púb lico de usu ari os». Esco ja una
acti vidad no come rcial (uni versidad , hospital , museo) y desa rrolle esta
propuesta en relación a las Figuras 1.2 y 1.5.
2. ¿Es aplicable el mark eting en los paí ses en vías de des arro llo? ¿Cuál
ser ía la fun ció n pri orit ari a del mar ket ing est ra tég ico en est e tip o de
entor no? ¿Cuál sería la impor tancia relat iva de los diferente s
instr umen tos (las 4 P) del marketing operativo?
3. Contraste la orien tación merca do, la orien tació n venta y la orien tació n
producto, destacan do las impli caci ones de cada ori enta ción en la
organización y las responsabilidades de la función marketing en la empresa.
4. Basá ndos e en su prop ia expe rien cia de cons umid or, indi que tres
ejem plos de práctica del market ing salvaje o del marketing de
manipulación. ¿Qué solución/es aplicaría para estimular a las empresas que
evitaran la utilización de estas prácticas?
5. Ust ed est á enc arg ado de for mul ar un dia gnó sti co sob re el est ado de
la función mark etin g en una empr esa de bien es indu stri ales . Desc riba ,
en forma de guí a-int erv iú, las dif ere nte s pre gun tas a exa min ar con -
jun tam ent e con los dir ige nte s de la em pre sa a fin de estable cer su
diagnóstico.
6. ¿Cómo organ izaría el marke ting estra tégic o en una peque ña o media na
empresa que dispone de pocos recursos humanos y financieros?
UNTREF VIRTUAL | 31

Autor. Lambin. J.J.
BIBLIOGRAFIA
Ames B.C. and Hlavece k J.D. (1989), Market Driven Management,
Homewo od, III.: Dow Jones-Irwin.
Ben net t R.C . and Coo per R.G . (19 81) , The Mis use of Mar ket ing : An
Ame ric an Tragedy, Business Horizons, November-December, págs. 51-60.
Booz, Alle n and Hamil ton (1982), New Product Management for the 1980's.,
New York, Booz Allen and Hamilton.
Cooper R.G . (197 9), The Dime nsions of Indu str ial Product Success and
Fai lure , Journal of Marketing, Vol. 43, Summer, págs. 93-103.
Drucker P. (1973 ), Management, Task, Responsabilit ies and Practices, New
York, Ha rp er Ro w.
Friedman R. et M. (1980), Free to Choose, New York, Avon Brooks Science
Institute.
Hou se C.H . and Pri ce R.L . (19 91) , The Ret urn Map ; Tra cki ng Pro duc t
Tea ms, Harvard Business Review, Vol: 69, January-February, págs. 92-100.
Jawo rski B.J. and Kohli A.K. (199 3), Mark et Orie ntation ; Anteced ents and
Cons equences, Journal of Marketing, Vol. 57, July, págs. 53-70.
Kohli A.K. and Jaworski B.J. (1990), Market Orientation: The Construct, Research
Propo sitio ns and Managerial Implicatio ns, Journal of Marketing, Vol. 54, April ,
págs. 1-18.
Kotl er P. (1991), Marketing Management, New Jers ey, Engle wood Cliff s,
Pren ticeHall Inc., 7th Edition.
Kueh n A.A. and Day R.L. (1962), Strategy of Product Quali ty, Harvard
Business Review, Vol. 40, November-December, págs. 100-110.
Laczn iak G.R. and Murph y P.E. (1993 ), Ethical Marketing Decisons, Bosto n,
Allyn and Bacon.
Lambin J.J. et Peeters R. (1977), La gestion marketing des entreprises, Paris,
Press Universitaires de France.
Levitt TH. (1960), Marketing Myopia , Harvard Busines s Review, Vol. 38,
Jul yAugust, págs. 24-47.
Maricourt de R. (1987), «Les principes et les techniques du marketing sont-ils
applicables aux pays en voie de développement», Revue FranÇaise du Marketing,
UNTREF VIRTUAL | 32

Autor. Lambin. J.J.
mars-avril, págs. 5-17.
Mille r R.B. and Heima n S.E. (1987 ), Conceptual Selling, Berke ley, Calif ornia,
Heiman-Miller Inc.
Nave r J.C. and Slat er S.F. (199 0), The Effe cts of Market Orie ntat ion on
Busi ness profitability, Journal of Marketing, Vol. 54, October, págs. 20-35.
Pirot R. (1987), «Plaute , ancetre du marketing», Revue Française du
Marketing, núm. 114, págs. 83-88.
Schumpeter J.A. (1949): The Theory of Economic Development, Camb ridge,
Mass Harvard University Press.
Sear les P.D. (1980 ), Marketin g Prin cipie s and the Arts , in: Marketing the
Arts , ed. Mokwa M.P. and others, New York, Praeger.
UNTREF VIRTUAL | 33

CAPITULO 2
Autor. Lambin. J.J.
El marketing en período de crisis y de turbulencia
Desd e la prim era cris is del petr óleo de octu bre de 1973 , las empr esas oper an en un
ent orn o perentor io altame nte compet iti vo, en turbul encia económica y so ci al ,
de nt ro de l cual el ca mb io ha deja do de se r un ac ci dente de l trayecto,
volviéndose discontinuo y en gran parte imprevisible. Lo que, desde 1974, se
denomina «la crisis» y lo que Drucker ll ama el «cambio dis con tinuo» (Dr ucker,
198 0), revela ser cada vez más , en Europa por lo meno s, una transformació n
estruct ural del entorno económi co, competi tivo y sociocu ltu ral . Est as
mod ifi cac iones pro fun das fuerz an a la emp res a a revisa r sus opciones
est ratégic as y a red efinir sus prioridad es. El market ing, que se ha desarrollado a lo
largo del período de crecimiento continuo de los vein ticinco últimos años, no esca pa a
este replant eamiento. Se desc rib irán breve mente en este capít ulo, los
principales cambios del entorno y sus implicaciones en la gestión del marketing de
los años noventa.
2.1. EL NUEVO ENTORNO MACROMARKETING
Las principales causas de los nuevos desafíos de los años noventa en Europa
occid ental son debid as a cambi os tecno lógicos, económicos y compe titivos lo
cual provoca una revi sión de las prio rida des soci ales y cult urales. Hoy día,
en los años noventa, los cambio s sobrevi enen a un ritmo tal que permite
pensa r que la turbu lencia se mante ndrá en las años sigui entes . Los
acont ecimie nto s de cad a día confir man est e sen tim iento. Las suc esi vas
crisis del petr óleo, la reun ifica ción de las dos Alemanias, la revol ució n de la
Europa central, la segund a revolución rusa, la creaci ón del Mercad o Unico
Europeo segu ido de su crisis de crec imiento en Maa stric ht, constitu yen otros
tant os ejemplo s de mod ific acione s profund as del entorno macroma rketing de
la empresa. En esta secc ión, desc ribiremo s brevemente el alca nce de los
cambios tecnológicos, económicos y competitivos.
2.1.1. Las nuevas tecnologías
Las empres as deben cada vez más hacer frente a la compet encia tecnol ógica
que se basa en el progreso tecnológico utilizado principalmente como arma
com pet itiva que le per mit a la con quista de los mer cad os. Est e efe cto de
«des truc ción crea dora », segú n la expresi ón de Schu mpet er (194 9) es bien
co nocido hoy día. Lo que es re alme nte nuevo, es la ac eler ac ión de la
verificación de este principio y de su generalización a nivel geográfico.
La tas a de cre cim ien to de una eco nom ía est á est rec ham ent e liga da al
UNTREF VIRTUAL | 34

Autor. Lambin. J.J.
núme ro de nuev as tecn olog ías y al núme ro de indu stri as que esta s
tecn ología s nue vas permite n crear. Des grac iada mente, las nuevas
tecnología s no aparecen a inte rval os regu lare s. En ause ncia de
inno vaci ones impo rtan tes, una economía puede estan carse. Es el caso actual
de las econo mías occid entales y particularmente en Europa. Las industrias
destinadas a satisfacer las nec esi dad es bás ica s ope ran en mer cad os
sat ura dos . Est as ind ust ria s no están neces ariam ente en decli ve, pero sus
tasas de creci mient o se han ralentizado considerable mente. Apare cen nuevas
indu stria s orie ntadas al consumido r, ofre ciéndole producto s de lujo , de ocio,
viaje s, espa rcim iento y placer . Por otr a par te, los sec tor es de alt a tec nol ogí a
han hec ho tam bié n su aparic ión y constituyen los caminos reales de la
expans ión económ ica de los años venide ros. Es en estos mercad os, donde se
juegan los desafíos compet itivos del año 2000.
Las oleadas de invenciones y de innovaciones
Hemos visto en el capítu lo preced ente, que el crecim iento de los veinticinco
último s años era, de hecho, imputa ble al desarr ollo de las innovaciones cuya
base había sido des arro llad a ante rior mente, a lo larg o de los años que han
pre ced ido a la primer a gue rra mun dia l. El aná lisis his tór ico del ritmo de
aparic ión de invenciones y de innova cione s muestra que éstas tienen
tendencia a apar ecer por olea das, de una conf iguració n y frec uenc ia
prec isas , las oleadas de innov acio nes que suceden a las oleadas de
invencio nes con una distancia en el tiempo.
March etti (1982 ) ha analizado las difere ntes innovaciones sobre venid as en la
ind ust ria mundi al a lo lar go de los dosciento s últ imo s año s. Los resu ltad os
de sus trab ajos está n repr esen tado s de form a gráf ica en la Figu ra 2.1 . Las
abs cis as rep res ent an el núm ero acu mul ado de inv enc ion es e innovaciones
en func ión del tiem po. Las orde nadas (loga rítmicas ) han sido elegidas de tal
manera que la curva logística función del tiempo pueda estar represen tada por
una recta, lo que facilita la comparac ión visual. March etti ha ident ifica do tres
olas suces ivas: la oleada 1802, de 1775 a 1828, que se apoy a en 21
inve ncio nes e inno vaci ones ; la olea da 1857 (183 3-1880 ) que cub re 40
obs ervaci one s y la ole ada 192 0 (19 05 -193 7) que se bas a en 51 datos.
UNTREF VIRTUAL | 35

Autor. Lambin. J.J.
La comparación y el análisis de estas tres oleadas evidencian los hechos
siguientes:
— Los dos conjuntos de invenciones e innovaciones son similares, es decir,
ordenados; en cada oleada, las invenciones se hacen innovacio nes,
según la regla «primero llegado, primero atendido».
— La separación entre oleadas, medida por la distancia tiempo entre los
punto s centrales de cada olead a, es constante y del orden de 55 años
par a las inn ovacion es y de 63 año s para las inven cio nes , lo que
corresponde a la periodicidad de los ciclos largos observados por el
economista ruso Kondratieff (1935).
— La diferencia de tiempo entre los puntos centrales de invenciones y de
innovac iones en cada oleada tiende a reducirse: es respectivamente de
52 años, 47 años y de 33 años, lo que revel a una acele ració n entre el
paso del laboratorio a la industrialización.
— Las fase s de inven cion es y de inno vaciones tienden también a
acel erarse y a desarrollarse en un perío do más corto. Para las
inven cione s, la duración en cada oleada ha evoluc ionado tal como
sigue: 120, 85 y 55 años; para las innovaciones: 47, 33 y 23 años.
UNTREF VIRTUAL | 36

Autor. Lambin. J.J.
Extr apoland o las regu laridad es obse rvad as, Marc hett i sitú a la próxima
oleada en el período 1968-1992, estando el punto medio en 1980. El plazo del
tiempo para las invenciones será de 38 años y de 16 años para las innovaciones.
Estaríamos, pues, según Marche tti, en el umbral de una nueva era indust rial.
Tal como lo demu estr a la curva prev ista de la olea da 1980 , la mayo ría de
las invenc iones que partic iparán en el próximo impulso ya han tenido lugar.
La anal ogía con la hist oria económica tiene evidente mente sus límites,
pero es mejor que leer en un poso de café o que extrapolar el pasado reciente.
Retorno al ciclo largo de Kondratieff
Estas obser vaciones sobre la evolu ción tecno lógic a son tanto más
interesantes en cua nto que cor rob ora n la exis ten cia de mov imi ent os
eco nóm ico s largos puestos en evidencia por varios economistas, y
principalmente por el economista Kondratieff (1935) que está considerado como
el pionero en la identificación de los ciclos largos.
La teo ría de los cicl os larg os está lejo s de crear unanim idad ent re los
econ omistas y algunos de ello s, Samue lson por ejem plo, consi dera n que se
asem eja a la ciencia ficción. Algunos econ omistas, como Forre ster (1961 ),
Marc hett i (198 2), y también otro s, esti man que se trat a de un inst rumento
de ref lex ión a med io y lar go pla zo, pon ien do el ace nto en el int eré s de
situa rse en una perspectiva histó rica y en el peligro de extra polar un pasad o
reciente . Dive rsos trab ajos han sido real izad os, en el curs o de los últi mos
años, que aport an un soporte empír ico matizado de las ideas de Kondratieff
(ver, entre otros, Bossier y Hugé, 1981).
Ind epe ndient eme nte de las cro nol ogías obs erv ada s por Kon dra tie ff y
Mar che tti , la mayor par te de los int ent os de int erp ret aci ón de la cri sis
económ ica actual asocia n a las modifi cacion es del ritmo y de las formas del
cam bio tec nol ógi co, la mayor ía de las dif icu lta des enc ont rad as por las
economías occidentales desde el último decenio (Schmeder, 1984).
Vivimos en los años oche nta el fina l de un ciclo de crec imie nto a
causa de la llegada a la madurez de las innovaciones más impor tantes
que hab ían provocado su nacimiento ; tras la era de la side rur gia, de
la máquina a vapor y de los fer rocarriles , tra s la era de la elect ricid ad,
de la química y de los motores a explo sión, he aquí la era del silici o, de
las mat erias sin tét ica s, de la pro dúc tica, de la informática, de la
astr onáutica , de la biotecno logía , etc. Este paso de un ciclo a ot ro es
di scontin uo y se traduce po r un perío do transitor io de crisi s,
pudie ndo ser fatal a todas las empre sas que no hayan sabido adaptarse
(Maisseu, 1984, pág. 45).
UNTREF VIRTUAL | 37

 En 1926, un economist a soviético llamado Kondratieff, publicaba un artículo
cuya traducc ión inglesa apar ecer ía nueve años más tarde en la Review of
Economics asid Statistics (Nov. 1935) acompañada de un prólogo elogioso.
 En este artículo, Kondratieff ponía en evidencia la existencia de movimientos
largos, en base a series estadís ticas, remontándo se a vece s hasta finales
del siglo XVIII en Gran Bretaña, Franc ia, Alema nia y Estados Unidos, sobre
los preci os, los salarios, los tipos de inter és, el comer cio exter ior, la
producción, el consumo de carbón, la producción de minerales de hierro y
de plomo.
 Extrapolando la cronología para el cuarto, los ciclos puestos en evidencia por
Kondratieff son los siguientes:
Subid a Bajada Duración
Primer ciclo 1785 -1815 1815-1845 60 años
Segundo ciclo 1845-1870 1870-1895 50 años
Tercer ciclo 1895 -1915 1915-(1945) (60 años)
Cuarto ciclo (1945-1975) (1975-200 5) (60 años)
 En su análisis, Kondratieff (1936, pág. 111) subraya los hechos siguientes:
a. Los años de pros peridad son más numeroso s en la fase alcista del ciclo,
mien tras que los años de depresión dominan en la fase descendente.
b. En la fase baj ist a, un núme ro ele vad o de des cub rim ien tos y de
inn ova cio nes import ant es tienen lug ar, los cua les no son aplic ados a
gr an escala hasta el principio de la fase alcista siguiente.
c. Al principio de la fa se alcist a, la prod uc ción de oro aume nta
ge nera lmente , mient ras qu e el mer cado mun dial se ext ien de deb ido a la
ent rada de nue vos países.
d. Es dur ant e la fase ascend ent e del cic lo, cua ndo hay alt as ten sio nes ,
cua ndo se producen las guerras o las revoluciones.
 En conjunto, la evolución económica de la posguerra presenta concordancias
suficientes para que se tom e en consideración la hipótesis, según la cual
nos encontram os actualmente en la fase descendente de un cuarto ciclo
Kondratieff.
Figura 2.2. Los ciclos largos de Kondratieff.
Autor. Lambin. J.J.
UNTREF VIRTUAL | 38

Autor. Lambin. J.J.
La sit uac ión eco nómica que viv imo s corres pon de a un fen óme no profun do
pro voca do, esencialme nte, por el agotamiento de los efec tos de las
tecn olog ías trad icion ales . Para la mayoría de los anal istas de la econ omía ,
las conc lusio nes conc erni ente s a la salid a de la crisis es que la solu ción se
encuent ra en la generación de una nueva ola de innov acion es susce ptible de
constituir el motor a largo plazo de una nueva expansión (Schmeder, 1984).
2.1.2. La nueva economía europea
Los efect os de la crisi s en el mundo indus trial apare cen clara mente a la luz
de los hech os sigu ient es, refe rido s a los países de la Comu nida d Euro pea
(OCDE, 1988).
— Un crec imie nto rale ntizado , apen as supe rior a un 2 por 100 por año
desd e 1973 a 1991 , junto a más de un 4,5 por 100 de media ante s de
1973; crecimiento reducido a menos del 1 por 100 en 1992 y en 1993.
— La tas a de par o, que hab ía tra spa sad o la bar rera del 3 por 100 de la
pobl ación acti va en 1973 , alcanzó, en 1983, la del 10 por 100 en los
siete países industriales más grandes. En 1992 y 1993, ha sido siempre
superior al 10 por 100 en Europa occidental.
— La infl ación de dos cifras, supe rior al 10 por 100 se inst ala de 1974 a
1982 en la Unió n Europea y vuel ve a caer por deba jo del 6 por 100 en
1992.
— Los déficits presupuestarios alcanzan una amplitud que parece prohibir
cualquier nuevo crecim iento de los gastos públic os, especialment e en
Estados Unidos, en Italia, en Reino Unido y en Bélgica.
— El resplandor comercial de los países de la Comunidad Europea se ha
debi lita do, ya que la tasa de crec imie nto de las expo rtac ione s, su pe-rior
al 10 por 100 antes de 1973, cae a menos del 4 por 100 despu és,
mi entra s que la ba lanza de pagos de la CE conoce imp orta ntes
déficits fren te al rest o del mund o, con un nive l réco rd alca nzad o en
1980 (OCDE, 1988, págs. 170-191).
— De ello se deduce que la cuota de mercado de la Europa del oeste en el
mund o está en decl ive; en 1986 , excl uyendo los inte rcam bios intra -
zona s, no repr esen tó más que el 20,4 por 100 del come rcio mund ial
frente al 23,1 por 100 en 1960.
Las prev isio nes de la OCDE para 1994 no son más opti mist as como lo
muestran los datos expresados en la Figura 2.3.
UNTREF VIRTUAL | 39

Tasa de crecimiento del
PNB Tasa de paro en %
País
1992 1993 1994 1992 1993 1994
Estados
Unidos 2,1 2,6 (2,0) 3,1 (3,1) 7,4 7,0 6,5
Japón 1,13 1,0 (2,3) 3,3 (3,1) 2,2 2,5 2,6
Alemania 2,0 - 1,9
(1,2) 1,4 (2,9) 7,7 10,1 11,3
OCDE
Europa 1,0
-0,3
(1,9) 1,8 (2,5) 9,9 11,4 11,9
Autor. Lambin. J.J.
Total OCDE 1,5 1,2 (1,9) 2,7 (2,9) 7,9 8,5 8,6
Fi gu ra 2. 3. Pr ev is io ne s ec on óm ic as de la OC DE .
Fuente: OCDE, 1993.
Es en este entor no econó mico tan dificil en el que la empre sa debe en lo
suce sivo oper ar. Esta s muta tion es prof unda s en la econ omía tien en como
consecuencia una sanción más rápida y más severa de los errore s de
gestió n, com o lo dem ues tra el inc rem ent o esp ect acu lar del núm ero de
emp res as desaparecidas.
El Mercado Unico Europeo
A est as fue rte s ten den cia s de la eco nom ía mun dia l se aña de, en Eur opa
occidental, un hecho político de importancia mayor, el acuerdo de los doce
país es de la Unió n Euro pea para la crea ción del merc ado únic o y sobre la
crea ción de una mone da únic a euro pea. El Acta Unic a Euro pea, adop tada
por los Jef es de Estado en dic iem bre de 198 5 y el tra tad o de Maa str ich t
rati fica do por los Parl amen tos naciona les, fundame nta la crea ción de un
verdadero mercado único interior de las dimensiones de la Unión Europea.
La creac ión de este gran merca do inter ior deber á permi tir no solam ente
elimin ar, toda una seria de tensio nes que hoy día afect an a los resultados de
las empre sas; sino que tambi én dará un latigazo al inten sific ar la compe ten-cia
. Seg ún las estima ciones de un grupo de expe rtos de la Comu nidad, la
eli min aci ón de bar rer as y el aum ent o de la com pet enc ia que le seg uir á,
deb erí a engen dra r cua tro con sec uen cia s imp ort ant es (Ce cch ini y otr os,
1988, pág. 168):
UNTREF VIRTUAL | 40

Autor. Lambin. J.J.
Fi gu ra 2. 4. Lo s ef ectos mi cro econ óm ico s de l Me rca do Unico Eu rope o.
Fuente: Catinat y Jacguemin (1990), pág. 231.
 Una reducción significativa de los costes debido a la supresión de las
barr eras no arancelar ias y a una mejo r explo taci ón de las econ omías
de escala.
 Una eficacia creciente en el seno de las empresas y los precios que, bajo
los efectos de la competencia, evolucionarán a la baja.
 Los ajustes entre industrias, las ventajas comparativas de unas respecto a
las otras actuando plenamente en un mercado integrado.
Un flujo de innovaciones, de nuevos procesos y productos, generados por la
dinámica del mercado interior.
La Figura 2.4 desc ribe el meca nismo de func ionamien to en el Mercado
Unico Europeo y los efectos espera dos que deben manifestars e
esencialmen te por el lado de la oferta de las empresas y de su competitividad.
El análisis de percepción por las empre sas europ eas de las persp ectiv as
ofe rta das por la cul min aci ón del mer cado int erior, est án basa dos en una
amplia encuesta organizada por la Comunidad en 1988, es decir, varios años
ant es de la puesta en mar cha del mercado unif icad o, se mostraba que las
empresas:
— Creía n en la reali dad de la disminución de los coste s por el hecho de la
supresión de las barreras.
— Espe raba n un crec imie nto de sus vent as en otro s países de
UNTREF VIRTUAL | 41

la Comunidad.
Autor. Lambin. J.J.
— Con sid era ban rec urr ir a una ser ie de med ida s par a mej ora r su
pro ductividad.
— Se proponían incrementar el número de acuerdos de cooperación
internaci onal con empre sas local izadas en otros paíse s de la Comun i-dad.
(Economía Europea, núm. 35, marzo 1988, págs. 139-143).
La antic ipaci ón de las empre sas frent e al desaf io del mercado único era,
pues, positi va en cuanto a las implic aciones de la realización de un mercado
global europeo. ¿Cuál es la situación hoy día, en 1994, dos años después de la
pue sta en marcha del mer cad o único, y cuá l es el primer balanc e que se
puede esperar a finales de 1993? Diversos hechos aparecen desde ahora.
— Tanto en el plano económico como en el político, el Mercado Unico Europ eo
está en tranc e de llega r a ser una reali dad, hecho que parece ser cada
vez más irreversib le, salvo disolución pura y simple de la Unión
Europea.
— Las empresas han respondido a las iniciativas poniendo como testigo a) la
reorientación significativa de las exportaciones hacia el comercio
int racom unita rio así como b) el crecimient o espectacu lar del número de
acuerdos, alianzas, fusiones y reagrupaciones de empresas.
— El fort alecimiento de la comp etencia se produce como consecue ncia de
la desregulación introd ucida progre sivamente en los sectores clave como
los transportes aéreos y las telecomunicaciones.
— Las ganancias de productividad derivadas de las reestructuraciones y
reducc iones de precios debidas a la intensificación de la competencia se
observan ya en numerosos sectores.
Hay que seña lar, sin emba rgo, que un buen núme ro de dire ctri ces con -
cern ientes a la creación del Gran Merca do, no han sido toda vía inte gradas
en el dere cho naci onal de todo s los Esta dos miem bros . Este retr aso pued e
explic arse por el hec ho de que est a import ant e ree struct ura ció n eur ope a
coinc idió con un perío do de profu nda recesión econó mica cuyas implicacio -
nes sociales se sumaron a aquellas suscitadas por la creación del mercado
úni co. Com o lo ind ica la Fig ura 2.5 , la cuo ta de pop ula rid ad del Gra n
Mercado ha bajado sensiblemente a lo largo de los últimos dos años.
Ante s de 1991 , el Merc ado únic o euro peo fue acog ido con much a
esp era nza por la may orí a de eur ope os (66 por 100 ). Más tar de,
UNTREF VIRTUAL | 42

U1 lambin marketing-estrategico

U1 lambin marketing-estrategico

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a U1 lambin marketing-estrategico

Similar a U1 lambin marketing-estrategico (20)

Último

Último (20)

U1 lambin marketing-estrategico