Presentación Innovaciones Operacionales FQ IE
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Presentación Innovaciones Operacionales FQ IE
- 1. Felipe Quintana •Repensar la manera de trabajar. •Creación e implementación de nuevas formas de trabajar. Innovación Operacional ≠ Mejoramiento OperacionalInnovación Operacional ≠ Mejoramiento Operacional DO Sesión 1: IO
- 2. InstalaciónInstalación SoporteSoporte MatenimientoMatenimiento satisfacciónsatisfacción 8 9 10 I+D+II+D+I Garantía deGarantía de calidadcalidad Ingeniería deIngeniería de los procesoslos procesos 1 2 3 ComprasCompras Logística deLogística de entradaentrada OperacionesOperaciones 4 5 6 Logística deLogística de salidasalida 7 a) De diseño y especificación b) De adición de valor c) De servicio Secuencia de actividad según la Dirección de Operaciones Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 3. Ejemplos de innovaciones operacionales NombreNombre empresaempresa Nombre InnovaciónNombre Innovación InnovaciónInnovación Efectos InnovaciónEfectos Innovación Progresive Insurance Inmediate Response Rediseño sist. Procesamiento de reclamaciones Precios Servicio(Satisfacción) Retención clientes Wall Mart Cross Docking Carga directa de los productos en la central de distribución a las tiendas (sin almacenar) Stocks Costes operación Precios Taco Bell Ensambling Cooking Visión manufacturera en lugar de comida rápida (ensamblaje) Stocks Satisf.cliente Harvard Pilgrim H.C. Bypass Quick response Responder rápidamente a los médicos que remiten pacientes Pacientes rentables Shell Sistema cumplimiento de pedidos Personal 75% t.ciclo del pedido 45% Gastos Op. 105% Satisf.cliente Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 4. Ejemplos de innovaciones operacionales NombreNombre empresaempresa Nombre InnovaciónNombre Innovación InnovaciónInnovación Efectos InnovaciónEfectos Innovación Eastern Electric E.S.A.R. Reducción del tiempo de activación del suministro eléctrico 90% tiempo 66% Costo Progresive Insurance BenchMarking Comparar tarifas con 3 competidores Atracción clientes Progresive Insurance Apropiate Risk Profiles Perfeccionar la evaluación de los perfiles de riesgo para calcular la tarifa correcta Servicio(Satisfacción) Utilidades IBM New Development process Nuevo proceso de desarrollo de productos 75% tiempos 45% Gastos desarr. American Standard Demand Flow Manufacturing Cambio de producción de sistema push a pull (demanda real) Stock Rotación inventarios Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 5. Caracaterísticas de la I.O. • Producen resultados extraordinarios (salto cualitativo) • Son raras (barreras culturales y organizacionales) • Dimensiones del desempeño impactada por las operaciones: – Tiempo – Costo – Satisfacción del cliente • Áreas innovaciones operacionales: – Aprovisionamiento – Cumplimiento de pedidos – Desarrollo de productos – Servicio Postventa – Elaboración de presupuesto Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 6. Hacer que funcione 1. Seleccionar un área para la innovación 2. Fijar metas de desempeño exigentes (inalcanzables con los medios operacionales existentes) 3. Buscar modelos de éxito fuera del sector 4. Identificar y desafiar las premisas limitantes 5. Convertir un caso especial en una regla general 6. Repensar las dimensiones críticas del trabajo Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 7. I.O. Boeing: Moving Line Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 8. I.O. Boeing: Moving Line •Reducción del tiempo de ensamblado del avión de 26 a 17 días (35%) •Aplicación de principios de producción y de técnicas Lean Operations •Aplicación de técnicas de producción de otro sector (fabricación en línea de automóviles) a un sector en el que habitualmente se empleaba sistema de producción tipo taller •Avance de la línea: 4,6 cm/minuto •Un avión vacío pesa más de 16 toneladas y lleva más de 3 millones de componentes Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 9. Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 10. Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 11. I.O. Iberia: Usando I-Pad para coordinar las actividades en tierra Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 12. I.O. Iberia: Usando I-Pad para coordinar las actividades en tierra •Gestión de la operativa diaria en el aeropuerto de Madrid: •Información en tiempo real para los clientes: •Aticipación de los problemas y gestión de las soluciones. I.O. en el sector aéreo: (Auge de las líneas de bajo coste) •Check-in on line •Tarjeta de embarque en tu móvil •Asientos no numerados •No ofrecer servicio de comidas a bordo •Cobro por maleta facturada •Reducción del tiempo en tierra de los aviones •Sector muy regulado (limitaciones para las innovaciones) Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 13. I.O. Nespresso Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 14. Multi-IO en Nespresso Felipe Quintana InstalaciónInstalación SoporteSoporte MatenimientoMatenimiento satisfacciónsatisfacción 8 9 10 I+D+II+D+I Garantía deGarantía de calidadcalidad Ingeniería deIngeniería de los procesoslos procesos 1 2 3 ComprasCompras Logística deLogística de entradaentrada OperacionesOperaciones 4 5 6 Logística deLogística de salidasalida 7 a) De diseño y especificación b) De adición de valor c) De servicio IO IO IO IO IO IO ¿Es Imitable? Barreras entrada/Innovación constante. Siempre por delante.
- 15. IO en la enseñanza y en el IE: La enseñanza blendedIO en la enseñanza y en el IE: La enseñanza blended Felipe Quintana DO Sesión 1: IO
- 16. Ventajas y oportunidades de la formación blendedVentajas y oportunidades de la formación blended Flexibilidad: tiempo lugar y horario Menor coste Ahorros en tiempo y comodidad Formación de Calidad. Sello Ie Compatible con trabajo Compatible con familia Desde cualquier parte Enriquecimiento internacional Aplicación inmediata de los conocimientos adquiridos Accesibilidad ilimitada de la información Profesor On line. Mayor interactividad profesor/alumno Permite a la institución crecer y expandirse sin depender de las instalaciones
- 17. Ventajas y oportunidades de la formación blendedVentajas y oportunidades de la formación blended Campus On line Fuerte interrelación entre todas las personas del aula virtual Las discusiones en clase no están dominadas por nadie, todos participan por igual Formación empresarial a la medida: JIT El alumno es el verdadero agente de su formación Mayor uso y aprovechamiento de la tecnología: Mail, chat, foros, videos, videoconferencias, etc. Actualización de la formación e información Aprovechamiento de NT On line Mayor uniformidad de los conocimientos adquiridos Entorno sencillo Mayor impacto, más efectivo y fácil de retener Permite un grado mayor de individualización y personalización. Para el profesor permite un mayor seguimiento personalizado
Notas del editor
- Innovación Operacional: Repensar la manera de trabajar. Creación e implementación de nuevas formas de trabajar.
- Las operaciones abarca de la idea al cliente satisfecho. Veamos la secuencia de actividades de negocio: Concreción de una idea en un P/S incluyendo los aspectos funcionales, orgánicos, estéticos y ergonómicos Actividades orientadas a conseguir garantizar la calidad, mantenibilidad, reparabilidad y fiabilidad Desarrollo del proceso de operaciones Aprovisionamiento de recursos Diseño y operación del sistema que asegura que los recursos necesarios estén disponibles en el lugar adecuado en el tiempo, calidad y cantidad adecuados Proceso de transformación de los imputs en procesos terminados Idem a 5 pero referido a situar los outputs P/S en el lugar exigido por el cliente para el uso del mismo. Puesta en servicio a satisfacción del cliente del P/S adquirido, incluyendo la formación del usuario, implementación física, asesoramiento en el uso, etc. Actividades de postventa que garantizan el cumplimiento de la función del P/S tal y como haya sido definido en el acto de la venta durante la vida estimada Conjunto de actividades no incluidas antes que hacen que el cliente considere su compra como un éxito (incluye actividades de puesta al día, actualizaciones, adaptación a nuevos usos, y aspectos que completan y complementan el P/S.
- 1. Operó mejor que sus competidores. Precios + bajos, mejor servicio (más satisfacción y retención de clientes). Arrebató clientes a sus competidores.
- Mercadona es una compañía de supermercados de capital español y familiar, la cual en el 2010 ha continuado incrementando facturación y cuota de mercado a pesar de la crisis de la economía española. Este crecimiento se debe especialmente a su política de reducción de costes, basada en un sólido modelo de gestión de calidad total implantado en 1993; orientado a complacer por igual a los 5 componentes de la compañía: clientes satisfechos (“el jefe” en la denominación de Mercadona), trabajadores motivados, proveedores con procesos eficientes para ofrecer la máxima calidad al mínimo precio, sociedad satisfecha y generación de valor para el accionista. Su ventaja competitiva se basa en ofrecer productos con mejor calidad/precio y para ello controla todas las operaciones hasta llegar al cliente. El modelo Mercadona comienza con el desarrollo de proveedores; con muchos de ellos mantiene una relación de compromisos a largo plazo para ofrecer productos de marca propia. Con estos, se establece un flujo de información constante en ambos sentidos; Mercadona proporciona su know-how sobre el cliente, los precios-umbral, volumen de venta y controla la calidad en fábrica, los interproveedores aportan su conocimiento del producto, mejora continua, y la excelencia en las operaciones. Aplican el concepto de lean operations para eliminar todo lo que no aporta valor al cliente, al proceso o al producto, se evitan ineficiencias y se asegura una calidad constante. Las mejoras afectan a la producción, empaquetado, diseño, etiquetado, envasado, transporte y al desarrollo conjunto de productos. La red logística de Mercadona, es el siguiente eslabón de esta cadena, sus bloques logísticos son tecnológicamente muy avanzados y totalmente automatizados para efectuar una gestión eficiente de stocks; y al efecto de reducir costes, se promueve que los interproveedores instalen sus fábricas cerca de dichos bloques. La política de reducción de costes también tienen su reflejo en las tiendas, con la racionalización del surtido para optimizar los espacios, eliminando las 1,000 referencias con menos rotación; la renovación a tiendas ecoeficientes para el ahorro de energía, y la facilidad de que el cliente haga la compra en el menor tiempo, ofreciendo una distribución lógica de los productos dentro de ella y parkings en casi todos sus centros. Los empleados son parte fundamental de Mercadona, y se entiende la inversión en empleados como parte del proceso y de mejora del producto, la compañía invierte 470 euros de media en formación por trabajador al año para dotarles de un perfil flexible cara al cliente; además tiene implantadas medidas de conciliación de vida familiar y laboral, la remuneración está por encima de la media y casi el 100% de la plantilla es indefinida, esto a la compañía le reporta un aumento de la implicación (satisfacción+motivación) del personal y de la productividad del mismo. El “jefe” se ubica en la cúspide de la pirámide organizativa, la filosofía es incrementar siempre el valor para el cliente, no solo referido a precio sino también en las especificaciones conocidas y en las expectativas futuras; por ello mantiene un diálogo constante mediante reuniones, cursos, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, buzón de sugerencias y servicio gratuito de atención telefónica. La idea es conocer de forma directa los gustos, los productos que precisa y demandas futuras, para adelantarse a las mismas mediante los programas de mejora, innovación y desarrollo de productos. La compañía tiene además un Programa de Responsabilidad Social, con iniciativas de mejora social en educación, investigación, medioambiente o programas de ayuda a colectivos con problemas de salud. También realiza acciones medioambientales referidas a sus actividades como reducción del packaging y minimización de residuos, optimización del transporte de mercancías, descarga nocturna silenciosa, supermercados y almacenes ecoeficientes; obteniendo el reconocimiento por ello de la sociedad y la implicación de los empleados. Finalmente, todas estas acciones le proporcionan al accionista ventajas como la rentabilidad, estabilidad, seguridad y disminución del riesgo de la inversión. El Modelo Mercadona es un ejemplo de alineamiento de las operaciones con la estrategia de la empresa para lograr una ventaja competitiva sólida.
- UN 82% DE PROVEEDORES DE MERCADONA HA INNOVADO SUS PROCESOS DE FABRICACIÓN (1) El objetivo del presente informe es mostrar cómo las operaciones son la base del exitoso modelo de negocio de Mercadona. Sobre todo se va a analizar la importancia que para Mercadona tiene la innovación operacional y la relación con los proveedores. El modelo de gestión de Mercadona se basa en la Calidad Total enfocado a sus 5 principales componentes de la compañía: Cliente (“el jefe”), los proveedores (llamados “interproveedores”), el personal, la sociedad y los accionistas o capital. En cada una de sus acciones, Mercadona busca mejorar la satisfacción de cada uno de sus stakeholders aumentando el valor aportado a cada uno de ellos. Para ello, mejora los procesos continuamente (es su “obsesión”), eliminando de su cadena de valor cualquier “desperdicio” (valor añadido que no aporta valor real para cada uno de sus 5 stakeholders). Con esta filosofía de Calidad Total (TQM), Mercadona se compromete a: Clientes: Seguir bajando precios continuamente pero ofreciendo una cesta de la compra de calidad. Asesorarles en llenar su cesta de una forma económica y de calidad. Mercadona es muy reconocido por sus marcas propias. Personal: Trabajo fijo, formación (20 veces más formación que cadenas de distribución americanas) y desarrollo profesional. La formación hace que sean más productivos que los competidores. Además, estas medidas consiguen personal más satisfecho que redunda en mejor trato al cliente. Proveedores: Relación estrecha a largo plazo, consejo de mejora procesos e innovación operacional, información para mejor conocimiento del cliente. Son más que socios. Existe interdependencia. Sociedad: Acciones de responsabilidad social (RSC) como invertir en medio ambiente. Capital: Mejorar relaciones con los anteriores agentes redunda en mayores beneficios para los accionistas. Su principal ventaja competitiva como comenta la noticia, es su relación con los proveedores y la innovación operacional, llegando al límite de que el 82% de sus proveedores ha innovado sus procesos en 2010!! Por ello centrémonos en este aspecto. Existe una competencia muy fuerte en precio en este mercado de la distribución. El modelo de negocio de Mercadona es en sí mismo innovador ya que a diferencia de otras cadenas de distribución, Mercadona posee una red de proveedores en exclusividad con la que trabaja conjuntamente en mejorar constantemente sus procesos (reducción desperdicios->Procesos Lean). Mercadona ha sabido adaptarse al entorno ofreciendo alta calidad y a la vez bajos precios con su innovadora forma de competir: La interdependencia existente entre proveedores y Mercadona es la clave, involucrando al proveedor en la cadena de valor (anexo). La interdependencia existente con los “interproveedores” beneficia a ambas partes y fomenta la innovación. El conocimiento mutuo Proveedor-Mercadona hace que las acciones de mejora e innovación estén muy bien enfocadas a la obtención de resultados claros: Reducir costes y mejorar satisfacción cliente final. Mercadona por una parte ofrece una relación a largo plazo pero por otra parte exige transparencia total de los procesos y poder de decisión incluso sobre márgenes a ganar por los proveedores e inversiones que éstos necesitan. Todo ello con el objetivo de reducir cada céntimo que no aporte valor al cliente final (“jefe”). Una de las innovaciones operacionales más polémicas de Mercadona fue reducir 800 productos de su surtido de productos en el 2009: “Menos es más” (ofreciendo un 43% menor cantidad de productos que un supermercado americano). Este cambio estratégico, tuvo muchas críticas ya que afectó directamente a los proveedores haciéndoles perder bastantes ventas, pero en cambio, le permitió a la compañía centrarse en aquellos productos de mayor demanda para ser más competitivos. Esta reducción de surtido de productos y marcas les permitió mejorar con eficacia su gestión stocks, gestión de estantes, logística y procesos (suyos y de proveedores), reduciendo radicalmente los costes y a la vez minimizando el impacto en el cliente final. Ejemplos ilustrativos de algunas de las innovaciones operacionales adoptadas por los proveedores de Mercadona en 2010 se encuentran en el anexo. Los resultados obtenidos le dan la razón a las medidas adoptadas de TQM, Procesos Lean e interdependecia con Provedores (fomentando la innovación operacional). Este modelo está posibilitando que Mercadona, aún en una crisis financiera sin precedentes, consiga resultados superiores a sus competidores: En 2010 respecto 2009 consiguió reducir costes un 30%, aumentar el Bº en 47% y crecer 7% en ventas.
- Beneficios. Desde el punto de vista estratégico, se busca incrementar la retención de clientes y aumento de la participación de mercado a través de mejoras operativas que permitan incrementar la vinculación entre la empresa y los clientes, tanto nuevos como actuales. Para ello, se concentrarán los esfuerzos operativos en: Gestión de la operativa diaria en el aeropuerto de Madrid: El despliegue de personal de supervisión de calidad y control, equipados con ipad se realiza en distintos puntos de la terminal T4 del aeropuerto de Madrid. Este despliegue permite dirigir el flujo de personas de forma efectiva teniendo en cuenta los recursos disponibles en cada momento. Facilita la identificación de pasajeros con necesidades especiales, permitiendo al empleado de iberia asistirlo adecuadamente. Reduce los tiempos de facturación y embarque porque las personas no tienen necesidad de llegar al mostrador o mirar las pantallas para informarse, ya que puede preguntar a un supervisor que dispondrá de la misma información. Elimina las impresiones en papel. Información en tiempo real para los clientes: La información acualizada es clave para reducir tensiones y permite al pasajero gestionar mejor su tiempo. Disponiendo de información precisa, se puede equilibrar el uso de los recursos en las áreas críticas como facturación y embarque, facilitando más asistencia de personal donde haya más problemas. Los múltiples cambios en vuelos, puertas de embarque y retrasos, entre otros problemas comunes, hacen que la comunicación con el pasajero sea una necesidad permanente, desde que este llega a la terminal. Anticipación de los problemas y gestión de las soluciones. Una vez superadas las barreras de movilidad e información, el empleado puede además de informas y asistir, tomar decisiones con base a su instrucción. Esto aumenta la buena disposición del empleado a producir un servicio lean, pues cuenta con las herramientas adecuadas para decidir en el momento. Barreras Organizacionales: Iberia es una empresa con una percepción de servicio negativa en algunos aspectos, concretamente en lo que se refiere a la amabilidad y la resolución de problemas en casos muy frecuentes de perdida de equipaje, cancelaciones de vuelos, entre otros. La desinformación (interna) impide a los empleados brindar soluciones oportunas aún cuando esta sea su intención, generando insatisfacción en el cliente y mal clima laboral debido a la frustración por el mal manejo de los conflictos. Mediante el binomio tecnología-calidad se puede revertir esta situación. Iberia se lanza a la construcción de la calidad durante el proceso de servicio, abordando al pasajero cuando este lo requiera. Esto favorece el intercambio de información y pone de manifiesto rápidamente, las no conformidades mas frecuentes para que luego de identificadas sean corregidas dentro de un circulo virtuoso de mejora continua. Implementación: Requiere formación y destreza en el uso de una herramienta como el Ipad al tiempo que requiere de una nueva orientación del personal hacia el acompañamiento del pasajero. El servicio tradicional permite al empleado situarse detrás de un mostrador pero en el nuevo, no existe esta limitante ya que el empleado se desplaza, observa, toma decisiones y soluciona problemas teniendo siempre a la mano la información mas actual. Es necesario también comunicar los avances del proyecto para incentivar a la mejora continua e implementar kpi´s dirigidos a medir la satisfacción del cliente para comprobar la efectividad. Sostenibilidad: El proyecto es escalable 100% a la operación de Iberia en el resto de aeropuertos donde opera, convirtiéndose en ventaja competitiva y mejorando la percepción del servicio. Dado que dicha ventaja está sustentada en la elaboración de los contenidos propios, la obsolescencia de las herramientas no pone en riesgo la sostenibilidad del proyecto porque no afecta el core de la innovación (Hub control centre). Por otro lado, la masificación de las terminales hace posible que el desarrollo de aplicaciones para interconectar a los pasajeros y la compañía de forma virtual, reduciendo aún mas los tiempos de espera innecesarios previos al encuentro pasajero-supervisor. En la medida en que se sistematice en intercambio de información se pueden reducir también los errores, lo cual es clave para obtener un servicio más lean.
- Nespresso: Liderazgo continuo mediante la pasión por la calidad: Éxito construido a base de inspirar a los consumidores a compartir nuestra búsqueda del café perfecto Lausanne, Suiza, 18 de marzo 2011 – Nespresso en 2010 ha vuelto a incrementar su liderazgo encantando a aquellos que tienen una verdadera pasión por el mejor café. En 2010, Nespresso ha logrado unas ventas de más de 3000 millones de CHF y un crecimiento orgánico superior al 20%. El sector del café en cápsulas continuó creciendo, representando aún únicamente el 8% del total del mercado del café en volumen. Frente a un entorno competitivo creciente, Nespresso ha mantenido su crecimiento a niveles de dos cifras. “Nuestra pasión por crear calidad nos ha permitido inspirar a una generación de amantes del café de cara unirse a nosotros en la búsqueda del café perfecto. El 2010, la marca Nespresso mostró su liderazgo dinámico, tal y como refleja nuestro crecimiento de dos cifras” comentó Richard Girardot, CEO de Nestlé Nespresso SA. Adicionalmente, Nespresso continúa creciendo en el segmento de máquinas de café entorno a un 20%. El número de Miembros del Club Nespresso creció por encima de un 35% hasta alcanzar los 10 millones. Para mantener sus servicios exclusivos y personalizados se ha incrementado la plantilla en un 30% hasta alcanzar los 5.500, de los cuales un 70% están en contacto directo con el cliente. En 2010 Nespresso abrí 36 nuevas tiendas (desde Munich a Milan y desde Shanghai a Sydney, creando una red con un total de 215 boutiques en todo el mundo. En 2010, el número de tazas de Nespresso consumidas cada minuto alrededor del mundo paso de las 10.000 de 2009 a 12.300. Bajo el telón de fondo de un consumo incrementado de café verde, el Share of coffe del programa AAA Sustainable Quality™ de Nespresso continuó creciendo hasta un 60% en 2010 (desde el 50% de 2009). El comienzo de la extensión del centro de producción y distribución de Nespresso en Avenches (Suiza), trajo un total de 400 millones de CHF de inversión en sus capacidades. “En 2011 y en adelante, esperamos mantener el liderazgo y crecimiento de dos cifras que traemos hasta ahora”. Continuaremos dando a la gente más y más razones para unirse a nuestra marca” comenta el Sr. Girardot. “Nuestro negocio B2B es un nuevo pilar estratégico. La fortaleza de la marca con los consumidores nos proporcionará un fuerte impulso para nuestra oferta B2B”. La estrategia Nespresso se centrará en la innovación en calidad, servicio excelente y expansión selectiva. Su pipeline de innivación incluye nuevas máquinas B2C y B2B u nuevas ediciones limitadas de cafés. En 2011, la cadena de tiendas de Nespresso crecerá alo largo de todo el mundo. Más información en: http://www.nespresso.com/mediacenter/index.php?page=international-press-detail&id=5
- Las operaciones abarca de la idea al cliente satisfecho. Veamos la secuencia de actividades de negocio: Concreción de una idea en un P/S incluyendo los aspectos funcionales, orgánicos, estéticos y ergonómicos Actividades orientadas a conseguir garantizar la calidad, mantenibilidad, reparabilidad y fiabilidad Desarrollo del proceso de operaciones Aprovisionamiento de recursos Diseño y operación del sistema que asegura que los recursos necesarios estén disponibles en el lugar adecuado en el tiempo, calidad y cantidad adecuados Proceso de transformación de los imputs en procesos terminados Idem a 5 pero referido a situar los outputs P/S en el lugar exigido por el cliente para el uso del mismo. Puesta en servicio a satisfacción del cliente del P/S adquirido, incluyendo la formación del usuario, implementación física, asesoramiento en el uso, etc. Actividades de postventa que garantizan el cumplimiento de la función del P/S tal y como haya sido definido en el acto de la venta durante la vida estimada Conjunto de actividades no incluidas antes que hacen que el cliente considere su compra como un éxito (incluye actividades de puesta al día, actualizaciones, adaptación a nuevos usos, y aspectos que completan y complementan el P/S.